Курсовая: Эффективность управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Эффективность управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 241 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 Профессиональный институт юрис пруденции Факультет: государственного и муниципального управления Специальность: ГМУ Курс: III Курсовая работа по дисциплине Теория управления на тему Эффективность управления Студент: Шарыпов И.А. Группа: ___________ Преподаватель: _________________ Москва 2007 Содержание Введение 3 Система эффективного управления персоналом: сущность, понятия и подходы 4 Структура и задачи системы упра вления персоналом 8 Цели и задачи системы эффективн ого управления персоналом 10 Определение эффективности упр авляемого объекта. 11 Заключение 22 Список литературы 23 Введение Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприя тии (фирме). Правильные принципы организации про изводства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех з ависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дис циплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обуч ению. В то же время трудовые отношения - е два ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда колл ектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отно шения о хватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового про цесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти мальной системы зараб отной платы, созданием отношений социаль ного партнерство на предприят ии. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо пра вильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя де ятельность работников, используя различные методы управления персонал ом. Очень важную роль играет фактор мотивации сотрудников, именно этим и обусловлена актуальность выбранной темы. Утверждение рыночных отно шений сопровождалось отход ом от принципов иерархического управ ления, жесткой системы админист р ативного воздействия, созданием новой организационной культуры, возни кновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика все гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори т етов. В связи с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения. [1] Система эффе ктивного управления персоналом: сущность, понятия и подходы Предприятие (орг анизация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной систе мой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующ их) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, администрат ивную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управлени е деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складыв ается из планирования деятельности, постановки производственных задач , создания системы измерения производимой работы, контроля выполнения з аданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между в семи членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информи рование, мотивацию работников и другие важные составные части работы ру ководителя. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяй ственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, чт о практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная ч асть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью д еятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается обес печение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее п одготовка, создание условий для рационального использования. Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие н аходятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технол огия, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее сп ециальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы из меняется под действием как объективных, так и субъективных факторов (нап ример, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадр ов, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняют ся мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимо сть в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников, то есть в мотивации. Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, м атериальными, технологическими). А это значит, что, сообразуясь со страте гией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (п ри необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное исполь зование оставшейся части (интенсивный путь). [2] Ориентация на управление человеческими ресурсами меня ет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на пред приятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве стан овится развитие персонала, а не просто приведение его численного состав а в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприя тия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к при нятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления чел овеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентир уется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообесп еченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "упр авление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работ а с кадрами . В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближаетс я понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправлен ное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью пол учения большего результата от его деятельности, большей гуманизации ос уществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как у словия лучшего использования техники, ориентации организации производ ства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менед жмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и г уманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполне ние плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из п рименяемой техники, технологического и операционного разделения труда , заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации тру да и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом у правления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание та ких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить с тепень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других ра ботников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а гл авное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не тол ько от соответствия численности и профессионально-квалификационного с остава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мот ивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержате льности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремле ний человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т. д. При таком подход е "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решен ия выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на пол ожениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления техн ократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотиваци онных ресурсов, социально-психологических факторов роста производител ьности труда и эффективности производства, большего учета интересов ра ботника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории науч ного управления, такие как использование научного анализа для определе ния способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для вы полнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, си стематическое и правильное использование материального стимулирован ия и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", ста новление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми прово зглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организаци и с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и б олее поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое вопло щение в поведенческой концепции управления, ориентированной на исполь зование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение тр уда, участие работников в управлении. Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы ра ботника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, тр ебуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентиров анной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а так же жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие: · создание условий для расш ирения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствов ания; · использование "пакетов" мотивационн ых программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйстве нных решений; · формирование новых моральных ценнос тей, разделяемых всем персоналом фирмы; · гибкое и адаптивное использование "ч еловеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активно сти персонала, формирование гуманизированной организационной культур ы. Таким образом, но вая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации раб отника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлен ий, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содерж ания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: - признание в труде; - достижения в труде; - содержание труда; - ответственность и самостоятельность; - возможность профессионального продв ижения; - возможность развития личности работн ика. Большое значени е имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межл ичностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиальн о новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с ко нцепцией качества трудовой жизни. Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуман изации труда, производственной демократии и др. Концепция получила расп ространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливо е вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредс твенная возможность для работника использовать и развивать свои спосо бности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; во зможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие вза имоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенно сть работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; о бщественная полезность работы. Работник оценивает имеющиеся у него воз можности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способно стей. При положительном результате такой оценки формируется мотивацио нный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на пре дприятии. Н овые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на реше ние текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и н а формирование мотивации работников, основанной на долговременных про изводственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения каче ства трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности с воего развития. [ 1] Структура и задачи системы упр авления персоналом Ясно, что управл ение производством осуществляется через человека: через людей вносятс я определенные коррективы в техническую, технологическую и организаци онную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объек том управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабоче й силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования , мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И ч тобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой дея тельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управлени я. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупност ь, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может вк лючать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который рас пространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (б ригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управ ления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников бла годаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалис тов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадров ой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управл ения по отношению к своим подчиненным. Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организован ное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономическ их и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспред еления рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для испол ьзования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения э ффективного функционирования предприятия и всестороннего развития за нятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем о тличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые сви детельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Наприм ер, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человечес ких ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потен циала управления, когда сам персонал управления рассматривается как не кий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управлени я (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли мож но согласиться. Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным пе речнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы эффективного управления персона лом составляет: 1 определение по требности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема прои зводства продукции, услуг; 2 формирование численного и качественного состава кадров (система компл ектования, расстановка); 3 кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, выс вобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4 система общей и профессиональной подготовки кадров; 5 адаптация рабо тников на предприятии; 6 оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинте ресованности; 7 система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкос ти в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квали фикационного роста через планиров ание рабочей (трудов ой) карьеры . [2] Цели и задачи системы эффектив ного управления персоналом Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являют ся: 1. Повышение конкурентоспо собности предприятия в рыночных условиях. 2. Повышение эффективности производств а и труда, в частности достижение максимальной прибыли. 3. Обеспечение высокой социальной эффек тивности функционирования коллектива. Успешное выполн ение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребност и предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалифик ации; - полное и эффективное использование по тенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизв одительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированн ости, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии , формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потре бностей и интересов работников.; - согласование производственной и соци альных задач; - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении изд ержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом во много м зависит от выбора вариантов построения самой системы управления перс оналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора на иболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Определение эффективности управляе мого объекта. Определение степени развития в соответствии с осн ов ным экономическим законом социализма в общегосударст венном масшта бе - задача сложная и трудоемкая, свя занная с определен ием темпов роста жизненного уровня, качества и структуры личног о и общественного потребле ния, образовательного и культурного уровня л юдей различных возрастных и социальных групп населени я. Ма териальным выражением этого является сумма потреби тельных стоим остей, созданных за данный период в про изводстве (включая внешнюю торго влю) и реально использованных. Весьма сложной проблемой является количественное выражение роста уров ня жизни населения в плане всесто роннего развития личности. Публикуемы е статистические данные о развитии образовательного и культурного уров ня, здравоохранения и т. п. отражают важ ные стороны гармоничного развития личности в нашем обществе, но , естественно, они не охватывают всех аспектов этого про цесса. Общественное производство достигнет максимальной эффективности лишь тогда, когда будет произве дено такое количество продуктов необходимой структуры, которое полностью удовлетворит рациональные потребно сти о бщества и каждого его члена при минимальных затратах живого и о б ществленного труда. Качество и адекватность способов определения эфф ек тивности рыночного хозяйства и его отдельных отраслей непосредстве нно связаны с измерением эффективности труда соответствующей системы управления. [3] Показатели эффективнос ти систем управления. Выбор показателей целевой эффективности системы управления определяется ее назначением, в связи, с чем имеет место больш ое разнообразие показателей этой группы. С помощью этих показателей оце нивается эффект (целевой результат), получаемый за счет решения тех или и ных задач с помощью системы управления. Для количественной оценки этого эффекта могут применяться самые различные показатели целевой эффектив ности, который сильно зависит от класса решаемых задач. В системах специ ального назначения, для оценки эффективности используемых систем упра вления в качестве вычислительно – управляющего органа используются т очностные, надежностные и временные показатели. При использовании системы управления в управлении народным хозяйством на различных его уровнях используются временные показатели, обуславли вающие повышение оперативность управления. При решении задач планирования могут быть 2 групп ы показателей: 1.Показатели эффективности применения системы управления для составле ния краткосрочных текущих планов. Эффект определяется тем, что разработ ка планов с помощью средств управления осуществляется быстрее, точнее и полнее, с учетом большого количества факторов. 2. Показатели эффективности применения системы управления для составле ния перспективных долгосрочных планов. В этом случае эффект определяет ся не только тем, что полученный план будет разработан быстрее и точнее, н о и то, что он вообще стал возможным. При использовании системы управления в технологической цепочке по про изводству некоторой продукции показатели эффективности оцениваются п о качеству произведенной продукции. При производстве продукции с приме нением систем управления, где роль системы управления заключается в улу чшении характеристик производственно – хозяйственной деятельности п редприятия, эффективность системы управления оценивается: 1.повышением производительности труда; 2.увеличением объема выпускаемой продукции; 3.снижением себестоимости продукции. [4] Показатели технической эффективности управлен ия. С помощью эт их показателей оценивается эффективность системы управления как техни ческого средства при работе ее в различных режимах. 1. Интегр альная пропускная способность системы управления на отрезке времени 2.Динамичес кая пропускаемая способность определяется: Она представляет собой отношение число запросов, обслуженных системой на интервале к моменту времени к числу запросов, поступивших в систему. Показатели эффективности функционирования системы управления в режиме разделени я времени, оцениваются функции времени реакции на запрос абонента и макс имально возможным их числом. Показател и экономической эффективности управления В качестве основных показателей этой группы испо льзуют следующие: 1) годовой экономический эффект; 2) эффект экономической эффективности капитальных вложений; 3) срок окупаемости капитальных вложений. Величина годового экономического эффекта опред еляется как разность приведенных затрат, связанных с созданием и эксплу атацией некоторой вычислительной системы для базового и исследуемого варианта. Ведущие компании не связывают свой долгосрочный п рогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механиз мом, поведенче ской нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согл асованной работой всех компонентов. Методы управления являются средствами, своего рода кирпичами, из которы х каждая организация должна по строить свое здание системы управления п ерсоналом. Для того, что бы это здание было комфортабельным и прочным нео бходимо соблюдение ряда условий: • ориентированности на цели организации; • соответствие состоянию внешней среды; • совместимости с организационной культурой: • внутренней целостности; • участия руководства организации; • наличия мотивированных и квалифицированных специалистов. Эффективность функционирования любой системы управления организацие й определяется ее вкладом в достижение организацион ных целей. Это тем б олее справедливо в отношении управления чело веческими ресурсами, прон изывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффектив ность других систем управле ния - если система продаж работает недостат очно результативно - это отражение неэффективного управления персонал ом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотив ирова ны. профессионально подготовлены и т.д. Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно со трудники организации используют свой потенциал для реа лизации стоящи х перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утвержде ние этого положения в качестве незыбле мого постулата (одной из базисны х ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению , для многих организа ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив ность управления перс о налом с помощью специально созданных для этого показат елей: удовлетворенности сотрудников, текучести кад ров, часах потраченн ых на профессиональное обучение. Взятые в от рыве от целей организации э ти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы челове ческих ресурсов от организа ции, превращению ее в организацию в организ ации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно яв ляясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся да леко о т основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влия ния. [5] Однако альтернативы увязывания систем управлени я персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффек тивное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орг а низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспе чить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы: • проводить периодические ревизии существующих систем управления пер соналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения т ребуемого организации производ ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово дить и в случае изменения стратегии развития компании; • привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических кратко срочных планов организ ации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях орган изации и прогрессе в их реализации; обеспечить постоянное участие высшего руководства органи зации в разр аботке и пересмотре систем управления персона лом: оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от дела человеч еских ресурсов по результатам работы организа ции (степени достижения о рганизационных целей). Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном д вижении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяют ся сами люди - настоящие и потенциальные ра ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче тавшиеся с внешней средой пять лет н азад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Орга низация должна по стоянно контролировать степень этого несоответстви я и вносить кор рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предве стниками грядущих перемен могут служить значительные тех нологически е нововведения (такие как модемная связь, и нтернет, мобильные телефоны), социальные и политические изме нения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи ч еских выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходи мости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персо налом состоянию внешней среды) - увеличение те кучести и абсентизма, сниж ение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с админ истрацией, и организации с государ ственными органами. В случае реорганизации систем управления персоналом, не соот ветствующ их больше состоянию внешней среды, руководство органи зации может столк нуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов орган изационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болез ненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие си стем управления персоналом организационной культуре также является не обходимым условием эффективного функционирования последних. На практи ке организации могут уменьшить риск конфликта между методами управлен ия и организационной культурой за счет: • учета организационной культуры на этапе создания методов управлени я персоналом и использования элементов су ществующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов; • разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельз я"); • объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при несут каждо му сотруднику и организации в целом; • пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организац ии с целью их отработки и оценки влияния на сотруд ников организации; • целенаправленной кампании по изменению культуры организа ции, включ ающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управл ения персоналом руковод ство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационн ой культуры на практике означает построение систем управления персона лом та ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с то чки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрал изовывали черты, мешающие реализации организационных целей. Задачей управления человеческими ресурсами является форми рование пр оизводственного поведения ее сотрудников, обеспечи вающего достижени е организационных целей. Как мы видели желаемое производственное повед ение определяется двумя основ ными факторами - желанием (мотивацией) и сп особностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человечес кой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять нео бходи мые производственные функции оказывают влияние все методы управ ления персоналом. То же самое справедливо в отношении спо собности сотр удника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой ор ганизацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратн ой связи и вознаграждения получае мого сотрудником от организации. Поэт ому целост ность системы управления персоналом является важнейшим усл овием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если си стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на дост ижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши рокий круго зор, умение усваивать и использовать новые знания., а си стемы обратной св язи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, ак куратность в выполнении индивидуаль ных планов, сотрудники организаци и получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается ор ганизацией, что от рицательно сказывается на их производительности. Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет: • четкого определения собственных целей организации и их коммуникаци и всем своим сотрудникам; • детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации; • координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов; • постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом. Эффективное выправление персоналом невозможно без ак тивного и постоя нного участия высшего руководства организации в определении задач упр авления персоналом, вытекающих из целей ор ганизации, моделировании про изводственного поведения, создании и внедрении систем управления перс оналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важны м организационным ресур сом руководитель организации должен уделять о сновную часть свое го времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низш их этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно сни жает эф фективность управления персоналом в организации в целом, поскольку рук оводители являются важнейшим инструментом претво рения в жизнь методо в управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим во просам трансформируется в низкое качество управления персоналом. Организация может добиться более высокой степени участия ру ководител ей в управлении персоналом за счет: • эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ ходимости и п реимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно х о рошо разбираются в специфике организации и не могут объ ясниться на пр ивычном для руководителей языке; • привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них форма х работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это по зволит им при обрести опыт непосредственного участия в разработке и при менении методов управления персоналом и предоставит возможность сост авить более объективное представление об управлении персоналом вообще ; • специал ьного обучения управлению персоналом, позволяю щего сформировать пред ставление об этой функции управле ния организацией, соответствующее се годняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом. [6] Рекомендации орга низации Структурные р екомендации Названия должностей должны давать повод для гордости р аботникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложн ые иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатл ение на поставщиков, клиентов и сотрудников. Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для созд ания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом н е должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уеха ть, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лу чше всего внезапно. В органицазии должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательн о надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчин ение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, в ыполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том чис ле и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаива ть свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение п о собственному желанию). В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех раб отников организации: сокращении специального дорого канцелярского обо рудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых с игналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов ил и проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянног о привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях д еятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеят ельности фирмы через информацию от сотрудников. Формальные рекомендации Все решения должны приниматься на возможно низшем уров не, исходя из необходимости быстро и без особых за трат исправлять приня тое решение. О необходимости делегировать полномочия много сказа но в различных тру дах по управлению, и в настоящей рабо те. Следует добавить, что в маленько й фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности п ерсона ла для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повыш ает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать со трудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегир овали полно мочия, надо прежде всего добиться не только продуманной арг ументации по поводу решения проблемы, но и обяза тельных ответов на неко торые насущные вопросы. Психологические рекомендации Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не бы ло провалов. Высокомерие и са момнение в бизнесе — верный путь к разорен ию. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют ное большинство р уководителей, является "спасибо". Необ ходимо об этом помнить. Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить с ебе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Есл и руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы п олнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно бу дут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно счита ть, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по дан ным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны. Необходимо следить за физическим состоянием работни ков. Согласно посл едним медицинским исследованиям, раз вивающееся ожирение — верный при знак неудовлетворен ности работой. Если устранить причину, то вес верне тся к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон фликт. Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного п редела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особ енно скрытый. Вспомогательн ые рекомендации Представленные в разделе рекомендации имеют нестан дартный характер и применяются нер егулярно, в зависимо сти от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении. Одно из признанных достоинств умелого руководителя - способность польз оваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и совет ов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его , так как за конечный результат ответственность несет только руководите ль. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барь еры на путях коммуникаций и обесп ечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только ква лифи цированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллект иве. Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть р ассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" - конечные цели; "мы обязаны" - обя зательства и требования; "мы можем" - возможности и способности; "мы намере ны" - программа. Конечные цели определяются без всяких оговорок, по макс имуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с п редставлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагае мыми исполнителями. Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает изли шние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситу ации и оцениваются возможности и способности в количествен ных результ атах. Уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществле ния задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min . Здесь учитывается все, что нео бходимо для выполнения программы дей ствий, при условии, что уровень все гда стремится к max . Хорошая программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возм ожностей. [2] Заключение В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой послед него десятилетия XX в. В ходе эти х экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации и звестных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к кон кретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состо ит в том, что каждая последующая структура становится более простой и ги бкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом называются следующие десять требований и характеристик форми рования эффективных структур управления: 1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифи цированным персоналом. 2) Уменьшение числа уровней управления. 3) Групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы п отребителей. 5) Создание условий для гибкой комплектации продукции. 6) Минимизация запасов. 7) Быстрая реакция на изменения. 8)Гибко переналаживаемое оборудование. 9) Высокая производительность и низкие затраты. 10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потреб ителем. Выводом также может служить положение о том, что перс онал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, е е внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер од ин». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ни ми, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Список литературы 1. Маслов Е.В. Управ ление персоналом предприятия. - М., 1999. 2. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ . - М.: Прогресс, 2003. 3. Медницки й В.Г. Об оценке эффективности функционирования крупномасштабных хозяй ственных объектов // Экономика и мат. методы. 1996. Т.32. Вып.2. 4 . Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - .М., 2000. 5. Управление персоналом. Учебное п особие. Под ред. В.Ю. Сербинского, - М 2003 6. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управлени е персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.,2001
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Какой-то ты нервный стал... Ты у психотерапевта давно был?
- Вчера!
- Ну и как?
- Прибил таки гада!..
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru