Диплом: Бенчмаркинг в сфере услуг - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Бенчмаркинг в сфере услуг

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 895 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Теоретическое обоснование бенчмаркинга как маркетингового инструме нта обеспечения конкурентоспособности предприятия 2. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингово го взаимодействия 3. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчм аркинга 4. Организационно-экономические формы проявления бенчмаркинга как инст румент повышения качества услуги 5. Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентны х позиций предприятий сферы услуг Выводы и рекомендации Библиографический список ВВЕДЕНИЕ Данная работа посвящена изучен ию бенчмаркинга как маркетингового инструментария, позволяющего повыш ать качество услуг предприятий как продукта. Бенчмаркинг это подход к планир ованию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оцен ки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оце нивающий все лучшее в других организациях с целью использования получе нных знаний в работе своей организации. Бенчмаркинг способствует откр ытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации с игналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень орган изации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых по дходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения. Использование бенчмаркинга им еет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических с истемах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспор тировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и у правленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценк и стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы г арантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространен ной формой является товарный бенчмаркинг. Благодаря конкурентному бенчм аркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров, виды услуг и инновационные идеи, поэтому изучение теоретических и практических асп ектов банчмаркинга является целесообразным. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ Б ЕНЧМАРКИНГА КАК МАРКЕТИНГОВОГО ИНСТРУМЕНТА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСП ОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Важнейшим фактором, определяющ им развитие мировой экономики в наши дни, является глобализация мировог о хозяйства. Ее основу составляет рост взаимозависимости национальных экономик и все более тесная их интеграция. Процесс глобализации затраги вает не только уровень межгосударственных отношений, но и все уровни эко номики. Значительное влияние он оказывает и на развитие компаний различ ных стран. Одним из явлений, тесно связанных с глобализацией, является тр анснационализация. При анализе транснациональной экономики нельзя, од нако, не учитывать два ее аспекта: во-первых, идет активная конкурентная б орьба между ведущими компаниями, во-вторых, формируется целая система вз аимосвязей между ними. Развитие предприятий, их взаимо действие и конкуренция в рыночной экономике объективно ведут к необход имости объединения отдельных предприятий. В то же время нередко компани и не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодейств ия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при этом сотрудн ичать с другими предприятиями. В связи с этим возникает принципиально но вый вид компаний - точнее говоря, речь идет уже не об отдельных предприяти ях, а об объединениях юридических лиц. До сих пор не существует общеприня того термина для обозначения подобных объединений - в литературе исполь зуются понятия: "интегрированная корпоративная структура" [2], "связанно-ди версифицированная система" [3], "интергломерат" [4], "интегрированная бизнес-г руппа" [5], а также "метакорпорация" [12, с. 22-34]. Все это происходит на международно м уровне. Что же касается национальной экономики, то отечественным предп риятиям в условиях глобализации необходимо уделять внимание повышению эффективности производства и бизнес-процессов, чтобы составить достой ную конкуренцию зарубежным предприятиям. Чтобы достичь желаемых резул ьтатов развития, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и дея тельности конкурентов на национальном уровне. Это позволит отечествен ным предприятиям выявить проблемы внутренних бизнес-процессов, причин ы отставания в развитии от организаций-конкурентов. На основе проведенн ых исследований руководителям отечественных предприятий необходимо р ассмотреть вопрос интеграции производственных процессов на региональ ном и национальном уровнях с целью повышения конкурентоспособности ро ссийских отраслей в условиях глобализации. Исходя из этого, встает задача р аскрыть содержание и уточнить формулировки таких понятий, как "конкурен ция" и "конкурентоспособность", чтобы объективно оперировать ими в дальн ейших исследованиях. Конкуренция (от лат. concurrere - сталкив аться) дословно определяется как борьба независимых экономических суб ъектов за ограниченные экономические ресурсы. Однако смысл понятия кон куренции настолько многозначен, что формулировка ее определения требу ет детальных обширных исследований и обобщения работ многих авторов. "Конкуренция - основной механизм управления в рыночной экономике - способствует единству частных и общес твенных интересов" [1, с. 81] - мысль, высказанная авторами "Экономикс" К.Р. Макко нел и С.Л. Брю, подтверждается развитием мировой экономики на протяжении последнего столетия. Динамика развития мирового хозяйства свидетельст вует о фундаментальной роли конкуренции для экономики любой страны. Классиком в исследовании пробл ем конкуренции является М. Портер. Существующие работы по этой теме в рос сийской науке, принадлежащие Г.Л. Азоеву, О.В. Михайлову являются обобщени ем международного опыта и могут служить базой для соответствующих прик ладных исследований. В литературе, посвященной данной проблеме, присутс твует три подхода к определению конкуренции (рис. 1). Рис. 1. Подходы к определению конк уренции (источник: составлено автором) Первый подход определяет конку ренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отече ственной литературы и вытекает из определения, данного в законе "О конку ренции" РФ. В соответствии с определением конкуренции, приведенным в Зак оне РФ от 22 марта 1991 г. № 948-1 "О конкуренции и ограничении монополистической де ятельности на товарных рынках" (с изменениями от 24 июня 1992 г., 25 мая 1995 г., 6 мая 1998 г ., 2 января 2000 г.): это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их сам остоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Согласно толковому словарю живого вел икорусского языка В. Даля, конкуренция означает "соперничество или состя занье в торговле и промыслах, соискательство, соревнованье" [4]. Однако так ое определение конкуренции на сегодняшнем уровне развития экономическ ой науки представляется весьма узким, так как оно не оставляет место для полного исследования и истолкования понятия конкурентоспособности. Второй подход рассматривает ко нкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравнове сить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической эконо мической теории. Существует более удачная тракт овка конкуренции и конкурентных отношений и принадлежит профессору А.Ш. Хасановой. По ее определению, "конкуренция как экономическая категория в ыражает отношения между участниками общественного производства по пов оду соперничества в достижении наилучших результатов с оптимальными з атратами" [6, с. 46]. Такой подход в экономическом аспекте достаточно широко р аскрывает сущность конкуренции, открывает дальнейшие возможности для исследования конкурентоспособности как экономической категории конк уренции, подчеркивая при этом ее относительность "между участниками" и п ревосходства "наилучших результатов" понятия "конкурентоспособность". Третий подход определяет конку ренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Это т подход основывается на современной теории морфологии рынка. Таким образом, данное толковани е термина конкуренции позволяет подвести черту в рассмотрении конкуре нтных отношений и открывает новое направление исследования экономичес кого аспекта взаимосвязи этих категорий с конкурентоспособностью и ко нкурентными преимуществами. Свободные конкурентные отноше ния ведут к отбору субъектов, наиболее эффективно ведущих хозяйственну ю деятельность, их укреплению и росту при одновременном разорении тех, к то отстает от требований рынка. Конкуренция требует от субъектов хозяйс твования умения оптимально сочетать имеющиеся экономические, технолог ические и правовые предпосылки в условиях окружающей среды. Также с общетеоретических пози ций конкурентные отношения подробно исследовал М. Портер [10, с. 10]. Он считае т, что состояние конкурентной борьбы и уровень прибыльности в любой отра сли определяются взаимодействием пяти факторов конкуренции, которые н азываются силами конкуренции: – появление новых конкурентов; – угроза замены данного продук та новыми продуктами; – сила позиции поставщиков; – сила позиции покупателей; – конкуренция в самой отрасли ( рис. 2). 2 Рис. 2. Концепция конкуренции по М. Портеру (и сточник: составлено автором по материалам [21]) Влияние этих сил на конкурентну ю борьбу, по мнению М. Портера, определяется конкурентной ситуацией. Одна или несколько из этих сил могут быть доминирующими и оказывать решающее влияние на величину получаемой прибыли. В этих условиях необходимо опре делить и занять такое положение в отрасли, при котором компания лучшим о бразом защищена от воздействия сил, характерных для конкурентной борьб ы, или она может повлиять на эти силы, обращая их в свою пользу. Принцип конкуренции фундамент ален и для розничной торговли. В условиях, когда розничные предприятия и организации предлагают покупателям аналогичные товары и услуги, покуп атели, естественно, в первую очередь будут приобретать их там, где цены бо лее низкие или не выше, чем в других предприятиях и организациях, а предла гаемые товары и услуги более качественные. Конкуренция обязывает други е розничные предприятия и организации принять действенные меры по корр ектировке цен и улучшению качества товаров и услуг. Конкуренция в розничной торгов ле - это борьба соперников за покупателей и возрастание или сохранение с воей доли рынка. Конкурентные отношения в розничной торговле выражаютс я в том, что розничные предприятия и организации продают покупателям пот ребительские услуги. Они включают возможность выбора из достаточно шир окого ассортимента товаров, услуги, удобства и льготы. Это способствует привлечению покупателей и соответственно увеличению товарооборота и п рибыли, что в свою очередь улучшает рыночную позицию розничных предприя тий и организаций. Что касается конкурентоспособ ности продукции, то определить ее можно как соотношение цены и качества производимой продукции в сравнении с конкурирующей продукцией. Анализ литературных источнико в позволяет сделать вывод о том, что не существует единого подхода к пони манию конкурентоспособности и общего определения этого понятия. Терми нология в области конкурентоспособности объектов не стандартизирован а. Предпосылкой к определению понятий в любой области является ее систем атизация (рис. 3). 2 Рис. 3. Подходы к определению конкурентоспо собности (источник: составлено автором) Первый подход к понятию "конкуре нтоспособность" связан с сопоставлением его с технико-экономической ка тегорией - качеством продукции в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Здесь и дал ее понятие "продукция" трактуется в широком смысле в соответствии с межд ународным стандартом ИСО серии 9000: продукция - результат процесса. Она вкл ючает и товар, и услуги. В случае, когда надо конкретизировать объекты оце нки, автор использует термины "товар" и "услуга". В рамках такого подхода ко нкурентоспособная продукция должна удовлетворять требованиям, опреде ленным в технической и товароведческой документации. Другие источники утверждают, чт о главными факторами, определяющими конкурентоспособность, являются к ачество и цена. То есть конкурентоспособность определяется в процессе с опоставления затрат, понесенных покупателем, и результата, достигнутог о покупателем с использованием приобретенного продукта. Согласно третьему подходу к пон иманию конкурентоспособности, существующему в экономической среде, ко нкурентоспособный объект - это объект, который способен обеспечивать пр ибыль, значит, совершенствование конкурентоспособности является эффек тивной операцией. Можно утверждать, что примените льно к продукту конкурентоспособность является развитием категории ка чества. В случае активных экономических субъектов - предприятий и органи заций, представленных на рынке, - конкурентоспособность представляет со бой категорию эффективности, но на более высоком уровне. Конкурентоспособность продукц ии - это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в расс матриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом. В этом определении заложены три отличительных признака: 1) пространство - конкретный рыно к (страна, сегмент рынка); 2) период - фиксированный отрезок времени; 3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспос обности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в сист еме "время - пространство". Оценкой конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка: изготовители, услу годатели, продавцы. Но, как отмечалось выше, в итоге она является прерогат ивой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который бол ьше соответствует его потребностям. Поэтому можно согласиться и с таким вариантом определения: конкурентоспособность товара показывает степе нь притягательности для совершающего реальную покупку потребителя [25]. Для универсальности приведенн ого определения конкурентоспособности с позиции субъекта хозяйственн ой деятельности в него следует включить признак, который не интересует п отребителя, но является решающим для изготовителя (услугодателя, продав ца) - коммерческий успех продукции на рынке. Речь идет о таком критерии, ка к доход (издержки). Коммерческий успех имеет место при превышении доходо в над издержками, т.е. при получении прибыли. Таким образом, можно согласитьс я и со следующей трактовкой термина с позиции субъекта хозяйственной де ятельности: конкурентоспособность продукции - это способность ее обесп ечить коммерческий успех в условиях конкуренции [23]. Существует диалектическая свя зь конкуренции и конкурентоспособности - одно вытекает из другого. Естес твенно, что категории "конкуренция" и "конкурентоспособность" должны отн оситься к фиксированному периоду времени и конкретному рынку. Решение проблемы повышения кон курентоспособности продукции предполагает переход от отдельных разро зненных к совокупности постоянно действующих мероприятий - к системе об еспечения конкурентоспособности. Система обеспечения конкурент оспособности - это совокупность объектов и субъектов оценки конкуренто способности, задействованных по определенным принципам (правилам) в цел ях повышения конкурентоспособности [76, с. 30]. Успешная предпринимательская деятельность, проявляющаяся для организации в получении прибыли, а для п отребителей - в повышенном спросе на товар (услугу), предложенный организ ацией, зависит от эффективности сформированной и действующей системы о беспечения конкурентоспособности. Система обеспечения конкурент оспособности - это практически система жизнеобеспечения хозяйствующег о субъекта. Обеспечение конкурентоспособности продукции - это, прежде вс его, управление двумя ее слагаемыми: качеством и стоимостью, т.е. это деяте льность, направленная на достижение оптимальной пропорции качества и ц ены. Решения по улучшению качества, увеличивающие затраты настолько, что продукция теряет конкурентоспособность, так же неприемлемы, как решени я о снижении затрат за счет ухудшения качества. В проблеме построения системы о беспечения конкурентоспособности можно выделить три главных аспекта: технический, экономический и организационный, которые представлены на рисунке 4. 2 Рис. 4. Основы системы обеспечения конкурен тоспособности (источник: составлено автором) Специалисты, совершенствуя сис тему обеспечения конкурентоспособности, стремятся унифицировать, а за тем стандартизировать процессы улучшения качества и конкурентоспособ ности продукции. Поскольку методы повышения качества управленческих п роцессов можно распространить на любую продукцию и стадии ее жизненног о цикла, то стали разрабатываться национальные стандарты на системы кач ества. В связи с глобализацией мировой экономики появилась необходимос ть в создании международных стандартов - ИСО 9000, ИСО 14 000, SA-8000. Повышение конкурентоспособнос ти организации во многом зависит от возможности и качества управления к онкурентными преимуществами. Под конкурентным преимуществом принято п онимать те характеристики, которые создают для производящей и реализую щей данный продукт организации определенное превосходство над ее конк урентами. Такое превосходство является относительным и определяется в сравнении с конку-рентом. Большинство возможностей созд ания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия лежат за его п ределами, т.е. заключаются в эффективном установлении и развитии деловых взаимоотношений с другими субъектами предпринимательства и государст венными учреждениями. Чтобы противостоять неожиданностям конкурентно й борьбы и влиянию факторов макросреды, необходимо усилить внимание к со трудничеству с субъектами маркетинговой системы. При наличии возможно стей получения информации о различных сторонах деятельности от других субъектов предпринимательства задача предпринимателя сводится к поис ку решений, которые базировались бы на лучшей практике, лучших методах и опыте промышленности и приводили бы к максимальной эффективности. Возн икла необходимость не только в проведении маркетинговых исследований в классическом их понимании, но потребовались философия и функция, связа нные с поиском, выявлением и применением методов, ведущих к максимальной производительности [43]. К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: новые технологии, измен ения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепо чке производства и реализации товара, новые запросы потребителей, появл ение нового сегмента рынка, информация и профессиональные навыки ее пол учения и анализа. Временные факторы конкурентно го преимущества организации определяются тем, каков источник преимуще ства [32, с. 36-37]: 1) преимущества низкого ранга (де шевая рабочая сила или сырье) легко могут получить и конкуренты; 2) преимущество более высокого п орядка (патентованная технология, уникальные товары, репутация организ ации) можно удерживать более длительное время; 3) количество имеющихся у органи заций явных источников конкурентного преимущества; 4) постоянная модернизация произ водства и других видов деятельности. Рассмотренные принципы деятел ьности в основном связаны с качественной составляющей конкурентоспосо бности. Но в системе обеспечения конкурентоспособности отдельный блок проблем связан с показателями доходности, финансовой устойчивости и фи нансового риска хозяйствующего субъекта. Эти характеристики требуют с амостоятельного рассмотрения и управления ими и составляют предмет фи нансового менеджмента. Рынок, с тенденцией непрерывног о усиления его конкурентного поля, диктует необходимость анализа и мони торинга деятельности конкурентов и компаний, занимающих лидирующее по ложение на рынке. Чтобы оптимизировать собственную деятельность и сфор мировать конкурентное преимущество, необходимо изучать других, отбира ть в процессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-п артнеров, то есть сравнивать свое предприятие с лидерами и учиться метод ам повышения уровня конкурентного потенциала на основе полученного оп ыта. Суть данного подхода в мировой практике бизнеса отражена в бенчмарк инге. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом ана лиза рыночной ситуации и оценки конкурентных позиций предприятия, на ос нове которых принимаются стратегические решения. Бенчмаркинг (от англ. benchmark - "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компан ии с показателями других, более успешных, фирм. Термин "benchmark" был заимствова н в строительстве и в горной промышленности, где им обозначается фиксиро ванная точка, чье местоположение точно определено в трех измерениях [29, с . 7]. Эта точка принимается за начало отсчета при измерении расстояния, пло щади поверхности. Термин был позаимствован управленческой наукой как м етафора того эталона, к которому надо стремиться, обычно определяемого в терминах эффективности. Иными словами, в управленческом контексте бенч маркинг означает использование или существующего примера или расчетно го показателя в качестве отправной точки для оценки эффективности в том или ином аспекте. Таким образом, бенчмаркинг проводится для анализа эффективности отдел ьных функций и процессов в организации. Это позволяет более точно опреде лить причины неэффективности производственной деятельности и дать рек омендации по решению выявленных проблем. Бенчмаркинг находит применен ие во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, упр авлении персоналом и т.д. [30]. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", оз начающим "усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще лучше" и введенн ым в английский язык Т. Кобаяси из "Фуджи-Ксерокса". Этот термин отражает с ущность процесса, используемого японцами для достижения своего конкур ентного преимущества. Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни с читают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспос обности, другие - программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Наиболее раннее и наиболее известное определение: "бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных ко нкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в св оих областях", - дано в книге Р. Кэмпа [79]. Авторы, ведущие исследования в области бенчмаркинга, отмечают его персп ективность и возможность широкого использования в различных сферах - пр оизводство, финансы, услуги и т.д. В настоящее время интерес к данной теме растет, соответственно растет и количество определений бенчмаркинга. С реди наиболее известных можно выделить определения, представленные в т аблице 1. Таблица 1 Сводная таблица определен ий бенчмаркинга, имеющихся в специальной литературе Ав тор Определение Ам ериканский центр производительности и качества (APQC) Процесс определени я, распространения и использования знаний и лучшего опыта, что позволяет достичь стратегических, оперативных и финансовых преимуществ Ар енков И.А., Баум П.Ф., Томилов В.В. Метод поиска и внедрения наиболее успешных инноваций на вс ех уровнях предприятия с целью увеличения его конкурентоспособности Ба гиев Г.Л. Процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конку рентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном ур овнях Бе нгт Карлеф, Сванте Остблюм Постоянный, систематический процесс сравнения собств енной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и орг анизации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимис я "лучшими" Кэ мп Р. Поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим достижен иям Ле ннарт Густафссон Сравнение с другими предприятиями или другими подра зделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в деятельности, функциях ил и процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимул ирования преобразований на предприятиях Ми хайлова Е.А. Сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с пр одуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспосо бности последнего Ри твельдт Д., Качалин В., Фуколова Ю. Сравнительный анализ экономической эф фективности работы одной компании и показателей других, более успешных Са ломеева А. Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса, геогр афического положения. Сп ендолини М. Часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленнос тью на совершенствование организации IBM Инструмент, используемый для поиска методов, которые позволяют организ ации осуществлять конкретный бизнес-процесс на наивысшем (эталонном) ур овне Volvo Personvagnar Постоянный процесс обучения у лучших в мире вне зависимости от ви да их бизнеса, чтобы: – найти наиболее эффективные пути достижения результата; – адаптировать и применить в своей компании тщательно отобранные мето ды; – устанавливать более амбициозные цели; – стремиться к отличию и превосходству Ис точник: составлено автором по материалам [59]. Анализируя взгляды различных авторов на сущно сть бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический опыт приме нения бенчмаркинга значительно дополнил и изменил наиболее известное определение Р. Кэмпа, появившееся в конце 80-х гг. Бенчмаркинг стал уделять больше внимания не только сбору информации для сравнения и методике отб ора лучших предприятий, которые могут стать стандартом поведения, но и р азработке такой корпоративной культуры внутри самого предприятия, кот орая способствовала бы восприятию лучших методов работы, а также поиск л учших методов функционирования предприятия перешагнул границы отрасл и. Сущность бенчмаркинга предлагается учёными и практиками определять неоднозначно и как концепцию, и как процесс, и как функцию (особый вид деят ельности), инструмент, способ оценки стратегий, целей работы. Обобщая приведенные понятия, можно предложить следующее определение б енчмаркинга: это метод обретения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства за счет поиска, из учения и адаптации к собственным условиям наилучших методов осуществл ения бизнес-процессов вне зависимости от сферы их применения, посредств ом чего удовлетворяются возвышающиеся потребности рынка. Применительн о к контексту маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнит ельный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих к омпаний, а по мере необходимости - и с прочими успешными фирмами, даже рабо тающими в других областях [63, с. 5]. Бенчмаркинг в России - это [17, с. 32]: метод контроля; особая упра-вленческая пр оцедура внедрения в практику работы организации технологий, стандарто в и методов работы лучших организаций-аналогов; непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике; непрерывный систематизи рованный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании; механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. По данным консалтинговой компании Bain & Co последние несколько лет бенчмарк инг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесо м в крупных международных корпорациях [22]. Причина подобной популярности легко объяснима: бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как ра ботают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более выс оких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает не обходимость изобретать новые принципы и механизмы функционирования ор ганизации. Внимательно изучая достижения и ошибки других предприятий и отраслей, можно разработать собственную модель развития, которая будет максимально эффективна. Состоятельность бенчмаркинга, как метода совершенствования бизнеса и способа завоевания устойчивых конкурентных позиций на рынке, доказана многолетним опытом успешного развития крупнейших корпораций в мировой экономике. Бенчмаркинг является мощным теоретико-мето-дичес ким и практическим инструментом выживания и развития предприятия в сил ьном конкурентном поле, опирающимся на маркетинговое управ-ление, обозн аченное Ф. Котлером как маркетинг менеджмент [34, с. 24-27]. Основное содержание бенчмаркинга заключается в выявлении эталонных пр едприятий, достигших значительных успехов в каких-либо функциональных областях, тщательном изучении их бизнес-процессов и адаптации полученн ых сведений к условиям собственного предприятия. Бенчмаркинг предпола гает активное взаимодействие партнеров, обменивающихся информацией о бизнес-процессах. Успешно реализованные проекты по бенчмаркингу спосо бствуют возникновению социальных связей между специалистами различны х предприятий и создают основу для коммерческих проектов, продвижения т оваров, разработки новых продуктов. В современной практике менеджмента и маркетинга бенчмаркинг - продукт э волюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающ ий разработку программы улучшения качества на основе сравнительного а нализа своих показателей работы с аналогичными показателями конкурент ов. То есть бенчмаркинг является практическим приемом в бизнесе, стоящим на стыке менеджмента и маркетинга. Повышение конкурентоспособности как главная цель бенчмаркинга предпо лагает обеспечение определенного преимущества как по отдельному напра влению деятельности, так и по организации в целом. Для экономического су бъекта при этом представляют интерес как внутренние, так и внешние источ ники достижения данного преимущества. Внутренние источники связаны с с обственными возможностями организации - материальными ресурсами и инт еллектуальным капиталом. В качестве внешних источников повышения конк урентоспособности могут служить лучшие бизнес-процессы другого субъек та рынка. Бизнес-процесс при этом может быть связан как с отдельными опер ациями по производству и поставки товаров (услуг), так и с комплексной сис темой данных операций [62, с. 32]. Во внешней среде бенчмаркинг рассматривается как легальный метод дост упа к знаниям, и его нельзя считать простым копированием и имитацией. Коп ирование и имитация лучших продуктов и технологий существовала практи чески всегда. В настоящее время в негативной форме он проявляется в виде промышленного шпионажа. Бенчмаркинг же предполагает добровольное пред оставление информации и обмен знаниями. Теоретические подходы, которые изначально определяли бенчмаркинг как инструмент менеджмента, в настоящее время все в большей степени приобре тают маркетинговый аспект. В настоящее время, несмотря на то, что бенчмар кинг рассматривается в неразрывной связи управленческой и маркетингов ой деятельности, определенные отличия в научных подходах к его изучению существуют. В менеджменте он представляет преимущественно внутренний процесс, нап равленный на гармонизацию среды предприятия и адаптацию различных его структур друг к другу. Здесь бенчмаркинг рассматривается исследовател ями в качестве инструмента для сравнительного анализа внутренней эффе ктивности, для обеспечения системы тотального качества - TQM [59]. Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лу чше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа уп равления и ведения дел, по-прежнему необходимо самостоятельно найти отв ет на вопрос "как сделать это лучше?". Для достижения этой цели предприятию, проводящему бенчмаркинг, необход имо решать задачи, перечень которых приведен на рисунке 5. Поскольку современный бенчмаркинг представляет собой западный инстру мент ведения бизнеса, то западная цивилизация, ее ценности и устремления не могли не изменить некоторые подходы к проведению бенчмаркинга. Это н аглядно представлено на рисунке 6. Согласно концепции Грегори Ватсон [46] существуют следующие основные при нципы бенчмаркинговой деятельности: 1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласованном обмене данными, от которого выигрывают оба па ртнера. 2. Аналогия. Изучаемые процессы партнеров должны быть схожим и. Может быть оценен любой процесс, но только если результаты его изучени я и оценки можно перенести в культурный, структурный и предпринимательс кий контекст своего предприятия. 3. Измерение. Необходима количественная оценка характеристик изучаемого процесса на нескольких предприятиях-партнерах. Рис. 5. Классификация задач бенчмаркинга по степени значимости (источник: составлено автором) 2 Рис. 6. Принципы бенчмаркинга по Г. Ватсону 4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактич еских данных, точного анализа и изучения процесса. Отметим, что этим принципам можно успешно следовать в условиях, основанн ых на взаимности удовлетворения потребностей партнеров и открытом инф ормационном обмене. Другая трактовка принципов бенчмаркинга принадлежит Е.А. Михайловой. По ее определению выделяется пять основных принципов концепции бенчмарки нга (рис. 7). 2 Рис. 7. Принципы бенчмаркинга по Е.А. Михайловой (источник: составлено авто ром по материалам [42]) К этим принципам относят: Принцип 1. Концентрация на качестве [54, с. 127] Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работ у в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятел ьности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продук та конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лоя льность персонала компании. Персонал компании ответственен за качеств о производимых и оказываемых, в целях наиболее полного удовлетворения п отребностей покупателя, продукции и услуг. Соответственно, и подход, кот орый необходимо применять при решении проблем в области качества, долже н быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распозна вание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной и деологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культ уры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего п оявлению брака к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соот ветствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особо е значение придается распознаванию так называемых "внутренних покупат елей" и выявлению их потребностей. Вне всякого сомнения, решение вышеозн аченных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников ко мпании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре. Принцип 2. Важность бизнес-процессов Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес процессов. Для бе нчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, ч ем процесс функционирования таких классических функциональных подраз делений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничт о иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-п роцессов. Причем любой основной бизнес процесс связан с производством п родукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а следовате льно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений ком пании, основная задача которых - обслуживание бизнес процессов, протекаю щих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствую т о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена з а конкретным структурным подразделением организации, что, с одной сторо ны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а с другой - по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения кото рого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в ор ганизации, должен полагаться на качество и удовлетворительную заверше нность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность ко ммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениям и организации, вовлеченными в них. Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобал ьные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток операти вного контроля. Кроме этого, реализация этого принципа позволяет выдели ть те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственност и за их успешную (а другого быть не может и не должно) реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирова н, должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым мож но, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а с оответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, в о-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать буду щие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализиров ать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайн о важно. Принцип 3. Необходимость учета несовер шенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркингово й деятельности Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшен ия (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; пос тоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. П рограмма реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосред ственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна б ыть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкоррек тирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательно м соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается се рьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу бер ется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с преды дущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки н е лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедр ения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный воп рос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процесса х улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах о рганизации. Вне всякого сомнения, руководство организации должно устан авливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убед иться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, не смотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же ес ть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать. Принцип 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга Как только персонал организации, во-первых, поймет необходимость непрер ывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и, во-втор ых, осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объедини ть эти два аспекта деятельности организации в единую систему и системат ически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, мех анизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический с опоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования). Принцип 5. Бенчмаркинг - основа выживан ия [54, с . 131] Пятый принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организ ации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно сви детельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмарки нга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости до водить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox. Точка зрения на принципы бенчмаркинга, изложенная Е.А. Михайловой, отлич ается от базовой структуры только повышенным вниманием к модели всеобщ его управления качеством. Принципы и задачи бенчмаркинга показывают, что этот инструмент хорошо п одходит для достижения маркетинговых целей, т.к. обеспечивает необходим ой информацией процесс совершенствования фирмы для лучшего удовлетвор ения требований рынка. Итак, бенчмаркинг можно рассматривать как принципиально новое, основан ное на взаимодействии направление маркетинговых исследований, нацелен ное на получение конкурентных преимуществ на рынке. С другой стороны, он основан на философии взаимовыгодного взаимодействия фирм на рынке, кот орые осознают невозможность индивидуального развития фирмы, в отрыве о т лучших достижений в отрасли или в экономике в целом. Принципам бенчмар кинга соответствует и современное понимание всеобщей взаимозависимос ти фирм, принадлежащих к одной отрасли, во всех аспектах их развития, кото рое невозможно без создания эффективных информационных потоков, качес твенного и количественного анализа поступающей информации и постоянно го инновационного развития предприятия на этой базе. Существует несколько видов бенчмаркинга. Попытка сравнить отдельные в иды по таким критериям, как длительность цикла, возможные партнеры-этало ны, объект исследования, метод проведения, предпринята на рисунке 8. 2 Рис. 8. Классификация видов бенчмаркинга (источник: составлено автором) В рамках общего подхода к типологии бенчмаркинга, можно выделить следую щие типы процесса бенчмаркинга. Это: 1) внутренний бенчмаркинг - сравнение аналогичных процессов, продукции, усл уг внутри данной организации. В этом случае можно легко организовать обм ен информацией, но нахождение значительных различий маловероятно; 2) внешний конкурентный бенчмаркинг - сравнение продукции, деятельности пре дприятия с сильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурента ми). Вероятность, что будут найдены значительные различия, в этом случае б ольше, но сложность заключается в предоставлении информации. Как отмеча ют специалисты, при этом типе сравнений действительные открытия случаю тся редко. Как правило, почти все компании внимательно наблюдают за конк урентами и более или менее знают об их сильных сторонах; 3) внешний внутриотраслевой бенчмарки нг (сочетаемый) - сравнение подразделени й, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными п одразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории. Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда орга низация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для котор ых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других орга низаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямы ми конкурентами; 4) внешний межотраслевой бенчмаркинг - этот тип бенчмаркинга связан с необход имостью переосмысления деятельности предприятий и организаций с ориен тацией их не на функции а на процессы. Данный тип бенчмаркинга основывае тся на модели межотраслевой классификации бизнес-процессов (МКБП), котор ая является высокоуровневой моделью деятельности предприятия, отлично й от традиционных функциональных моделей. Она дает общий взгляд на бизне с-процессы различных отраслей народного хозяйства и сфер деятельности; 5) комбинированный межотраслевой и вне шний бенчмаркинг - самым распространен ным подходом является комбинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты [18]; 6) вертикальный бенчмаркинг - метод поиска, изучения и применения лучших дости жений, охватывающий полный цикл производства или деятельность всего уч реждения в целом; 7) горизонтальный бенчмаркинг - метод поиска, изучения и применения отдельны х операций, технологий, способствующих улуч-шению процесса и результато в деятельности организации [55]. Предложенную классификацию видов бенчмаркинга можно расширить, и осно вополагающим признаком классификации бенчмаркинга в организации долж ен стать вид потенциала хозяйствующего субъекта. Так, Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская предлагают различать рыночный, производственный и финансовы й потенциал в рамках экономической состоятельности предприятия [50, с. 63]. Со гласно предложенной классификации целесообразно выделить рыночный, эк ономический и финансовый бенч-маркинг. Рыночный бенчмаркинг - это сравнение передового опыта конкурентов в обл асти маркетинга и взаимодействия с рыночной средой с собственными марк етинговыми возможностями и своим положением на рынке одноименной прод укции. Рыночный бенчмаркинг целесообразно проводить как можно чаще, так как это позволяет постоянно отслеживать свои конкурентные преимуществ а на рынке, повышать конкурентоспособность продукции и самого предприя тия, контролировать ситуацию на рынке через систему постоянного монито ринга. Производственный бенчмаркинг представляет собой сравнение производс твенных процессов предприятий-конкурентов, технологий изготовления пр одукции, используемой техники и оборудования, материальных ресурсов и п роизводственного персонала с собственными производственными возможн остями с целью сохранения и дальнейшего повышения своей доли на рынке че рез повышение качества производимой продукции, сокращение производств енного цикла и т.д. Производственный бенчмаркинг является достаточно сложным и трудоемки м мероприятием [45, с. 170-174]. Кроме того, хозяйствующему субъекту не всегда удае тся досконально изучить уровень производственного потенциала своего к онкурента. Это связано с тем, что многая внутренняя отчетность, которая т ребуется для детального бенчмаркинга производственного потенциала, яв ляется сугубо конфиденциальной, и доступ к ней, как правило, закрыт. Однак о, если в этому процессу подойти со всей серьезностью и профессионализмо м, то можно получить исчерпывающую информацию через открытые для общего пользования данные (официальный сайт компании; годовые отчеты в печати; статьи, обзоры в газетах, журналах, сборниках; информация круглых столов, конференций; взаимовыгодные партнерства и т.д.). Финансовый бенчмаркинг представляет собой сравнение системы финансов ого планирования конкурентов с собственной системой организации движе ния финансовых, инвестиционных, материальных и прочих потоков. Финансов ый бенчмаркинг используется предприятиями довольно редко по двум прич инам. Во-первых, оптимальные модели финансового планирования разработа ны многими российскими и зарубежными консалтинговыми компаниями, что п озволяет предприятию повысить уровень финансового потенциала, не приб егая к изучению финансовой системы планирования конкурентов. Особенно, если учесть, что конкуренты тоже используют в своей деятельности одну из стандартизированных систем управления финансами (система бюджетного планирования). Во-вторых, финансовый бенчмаркинг может оказаться малоэф фективным в силу некомпетентности специалистов. Другими словами, чтобы усовершенствовать ту или иную систему управления финансами необходимо обучить персонал ее новым возможностям. В этом случае процесс обучения, как правило, не обходится без консультантов. Кроме указанных видов потенциала предприятия, можно выделить инноваци онный, инвестиционный, кадровый, информационный, методический потенциа лы. В этом случае бенчмаркинг будет проводиться по одному из перечисленн ых направлений деятельности любого хозяйствующего субъекта. Необходим ость использования того или иного вида бенчмаркинга будет определятьс я слабыми местами в деятельности предприятия, а также местами (направлен иями деятельности), которые требуют модернизации. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной э ффективности от применения этого процесса необходимо сделать его инте гральной частью процесса инноваций и усовершенствований в любом бизне се. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического пла нирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основ е анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конку рентов. Бенчмаркинг позволяет обеспечивать конкурентоспособность не только о тдельной организации, но и отдельной отрасли и экономики в целом. Област ь применения бенчмаркинга не ограничена: государственный и частный сек тор экономики; коммерческая и некоммерческая сфера; производственная и непроизводственная деятельность. Для данного исследования бенчмаркинг в большей степени представляет и нтерес как инструмент маркетинга, поскольку он в данном случае направле н на гармонизацию отношений с внешней средой и повышение конкурентоспо собности за счет внешних источников. Ряд исследователей определяют его как вид маркетинговых исследований и маркетингового анализа. При этом б енчмаркинг не может рассматриваться как просто сбор информации о рынке - это, как отмечает Е.А. Михайлова, функция оперативного маркетинга [59, с. 139]. И нформации, которая получена путем традиционных маркетинговых исследов аний, часто бывает недостаточно для анализа деятельности и принятия стр атегических решений, поскольку она позволяет выявить "следствие", но не "п ричины" [66, с. 36]. Бенчмаркинг как инструмент управления в традиционном понимании рассма тривается как однонаправленный процесс. Это было предопределено поним анием организаций в классической экономической теории в виде "черных ящ иков" (А. Маршалл, Вальрас), осуществляющих выбор в условиях заданных функц ий [67, с. 7]. При этом каждое предприятие рассматривается либо как объект, либ о как субъект воздействия, а бенчмаркинг - как инструмент получения дост упа к информации. Таким образом, одним из ключевых направлений совершенствования маркет ингового подхода в управлении предприятиями розничной торговли являет ся разработка методической базы для повышения конкурентоспособности п редоставляемых ими услуг. Управление конкурентным потенциалом предпри ятий данной сферы экономики должно осуществляться на научной основе и с применением опыта ведения бизнеса передовых компаний США и Западной Ев ропы. Ориентируясь на показатели деятельности успешно развивающихся к омпаний можно автоматически сориентировать свое предприятие на потреб ителя и тем самым завоевать и удержать устойчивые конкурентные позиции на рынке. То есть чтобы иметь право называться предприятием, ориентирова нным на потребителя и преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо непре рывно анализировать деятельность своих конкурентов и перенимать, но не копировать, лучшее в их работе на рынке услуг и тем самым оптимизировать деятельность своего предприятия. Таким образом, конкурентный анализ яв ляется критическим фактором успеха в развитии бизнеса в сфере услуг роз ничной торговли и должен стать стратегической доминантой в планирован ии работы предприятия данной сферы. Становление и развитие розничной торговли в России обуславливает повы шенный интерес к новым теориям и направлениям развития менеджмента и ма ркетинга. Конкурентный анализ занимает одно из ведущих мест в стратегич еском менеджменте, так как с учетом результатов этого анализа принимают ся решения о стратегии компании. Согласно уточненному понятию конкурентоспособности, следует говорить о существовании нескольких подходов к оценке конкурентоспособности ус луг: метод сравнительных, метод равновесия фирмы и отрасли, метод оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса предприятия (И. Ансо ффа), структурно-функциональный метод, метод "профилей", матричный метод о ценки конкурентоспособности (модель Бостонской консалтинговой группы , модель "Дженерал Электрик", "МакКинзи"), метод оценки конкурентоспособнос ти продукта путем расчета сводного параметрического индекса, сводного индекса экономических факторов конкурентоспособности и интегральног о индекса конкурентоспособности. Многообразие методов оценки конкурен тоспособности позволяет заключить, что конкурентный анализ представля ет собой комплекс методов оценки конкурентоспособности на разных уров нях объекта в динамике и статике. Таким образом, конкурентный анализ мож ет проводиться с применением одного или сочетанием нескольких указанн ых методов в соответствии с задачами исследования. Особенности, цели, задачи и принципы бенчмаркинга являются базовыми эле ментами, которые формируют, интегрируют и закладывают основание в понят ие и концепцию конкурентного анализа. Поэтому методическая конструкци я бенчмаркинга может быть сформирована из указанных выше методов, выбор которых обусловлен задачей, формулируемой на определенном этапе проце сса бенчмаркинга. Опираясь на данные теоретические положения, можно сделать вывод о том, ч то в основе механизма управления конкурентным потенциалом предприятий розничной торговли находится концепция бенчмаркинга. Следовательно, в основе проведения бенчмаркинга находится комплекс методов оценки конк урентоспособности, дополненный другими методами управления. Состоятел ьность бенчмаркинга как метода совершенствования бизнеса и способа за воевания устойчивых конкурентных позиций на рынке доказана многолетни м опытом успешного развития крупнейших корпораций в мировой экономике. Бенчмаркинг является мощным теоретико-методическим и практическим инс трументом выживания и развития предприятия в сильном конкурентном пол е, опирающимся на маркетинговое управление, обозначенное Ф. Котлером как маркетинг-менеджмент [40]. 2. КОНКУРЕНТНО-ИНТЕГРАЦИОННЫЙ БЕНЧМАР КИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Переход к рыночной экономике вызвал глубокие социально-эконо-мические преобразования, требующие решения принципиально новых задач управлени я хозяйственными субъектами. Перед отечественными предприятиями, вступающими в рыночные отношения, возникают проблемы, которые требуют научно обоснованных творческих ре шений осуществления бизнес-процессов. В России более трети средних и крупных предприятий, выпускающих более 40 % промышленной продукции, находятся в частной и смешанной формах собстве нности, повышается инновационная активность предприятий [9]. Интенсивно растет число предприятий в негосударственном секторе, наблюдается пов ышение эффективности малого и среднего предпринимательства, в том числ е и в сфере розничной торговли. Но эти процессы в стране носят все еще скач кообразный характер и сопровождаются определенными трудностями. А в ус ловиях глобализации и вовлечения отечественных хозяйствующих субъект ов в данный процесс необходимо осуществлять практику интеграции и взаи модействия на муниципальном, региональном и национальном уровнях. Это п озволит отечественным предприятиям розничной торговли достичь мировы х показателей развития и реализации продукции и, объединившись между со бой на национальном уровне, составить достойную конкуренцию на междуна родном уровне. На современном этапе развития экономики зарубежные предприятия рознич ной торговли сформированы в глобальные сети, в то время как в России эта с фера деятельности только набирает обороты. Так, за последние пять лет си туация в сфере розничной торговли продолжает улучшаться, отрасль являе тся одним из наиболее быстро развивающихся секторов российской эконом ики. Согласно официальным источникам, к концу 2005 г. оборот розницы составил 7038,3 м лрд руб. При этом к 2010 г., по оценкам экспертов, он может возрасти в три раза. В свою очередь, доля розничных сетей может уве-личиться до 50 % [64]. В настоящее время отечественная розница претерпевает существенные стр уктурные изменения. Активно развиваются старые и появляются новые форм аты торговли, многообразие которых представлено такими сферами, как: 1) продовольственный сектор; 2) непродовольственный сектор; 3) комбинированный (мультиформатный) сектор. По данным статистики, в структуре оборота розничной торговли доля продо вольственных форматов торговли составляет 46,4 %, непродовольственных - 53,6 %. В свою очередь, к продовольственным форматам торговли можно отнести: дис каунтеры (мягкий и жесткий), мини-маркеты, специализированные магазины и т.д. Непродовольственные форматы - это универмаги, торговые центры, бутик и, киоски, а также экономмагазины, получившие в последнее время наибольш ую популярность среди отечественных покупателей. К магазинам экономформата в основном относят комиссионные магазины, се конд-хенды, а также стоки и дискаунтеры. Именно последний тип торговли в п оследнее время получил широкое распространение: по оценкам экспертов, в столице насчитывается порядка 150 стоковых магазинов различного формата. В свою очередь, анализ рынка стоковой торговли, проведенного агентством Symbol-Marketing, показал невысокую популярность экономмагазинов. Несмотря на их ши рокую представленность, в процессе покупки одежды стокам и дисконт-мага зинам отдают предпочтение всего 5 % респондентов - жителей Москвы. Основной целевой группой стоков являются менее обеспеченные категории покупателей. Так, среди посетителей стоков, принявших участие в опросе, п реобладают женщины в возрасте от 18 до 25 и старше 50 лет с уровнем дохода мене е 200 долл. Тем не менее, оборот розничной торговли в России в январе - мае 2007 г. состави л 3 трлн 885,1 млрд руб., что на 14 % больше по сравнению с показателем аналогичног о периода 2006 г. Об этом сообщает Росстат. В том числе в мае 2007 г. оборот розничной торговли в России составил 834,9 млрд р уб., что больше на 14,6 % по сравнению с маем 2006 г. и на 1,9 % по сравнению с апрелем 2007 г. В структуре оборота розничной торговли в мае 2007 г. 54,4 % составляли непродово льственные, а 45,6 % - продовольственные товары [57]. Эффективное установление и развитие деловых взаимоотношений с другими субъектами предпринимательства и государственными учреждениями позв оляет предприятию создавать и поддерживать свои конкурентные преимуще ства, это дает предприятию больше возможностей для успешного развития. Ч тобы противостоять неожиданностям конкурентной борьбы и влиянию факто ров макросреды, необходимо усилить внимание к сотрудничеству с субъект ами маркетинговой системы. При наличии возможностей получения информа ции о различных сторонах деятельности от других субъектов предпринима тельства задача предпринимателя сводится к поиску решений, которые баз ировались бы на лучшей практике, лучших методах и опыте промышленности и приводили бы к максимальной эффективности. Возникла необходимость не т олько в проведении маркетинговых исследований в классическом их поним ании, но потребовались философия и функция, связанные с поиском, выявлен ием и применением методов, ведущих к максимальной производительности [43]. Именно бенчмаркинг является такой философией и инструментом проведени я маркетинговых исследований с целью выявления источников конкурентно го преимущества, роста конкурентоспособности и формирования эффективн ых стратегий предпринимательства. Он позволяет активизировать взаимоо тношения с субъектами сети, значительно увеличить отдачу от сетевого со трудничества. Именно осуществление конкурентно-интеграционного бенчмаркинга должн о стать основой успеха отечественных организаций сферы розничной торг овли. Взаимодействие между предприятиями должно выйти на качественно н овый уровень, необходимо рассматривать бенчмаркинг как способ оценки с тратегий и целей работы в сравнении с первоклассными зарубежными предп риятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на мировом рынке. Проведение конкурентного анализа внешней и внутренней среды организац ии позволит руководству выявить проблемы осуществления бизнес-процесс ов, определить уровень развития организации по отношению к конкурентам. В результате проведенных маркетинговых исследований и оценки потенциа льных возможностей организации необходимо, применяя инструменты марке тингового взаимодействия, проводить процесс интеграции отечественных организаций для достижения общих целей, касающихся новых технологичес ких разработок, инновационной деятельности, затрагивающей внешнюю и вн утреннюю среду хозяйствующего субъекта. Но основной целью, на наш взгляд, является привлечение и удержание клиен та - потребителя продукции. Так как от уровня признания клиентами продук ции организации зависит ее прибыль, успех и уровень развития - это с одной стороны, с другой же - признание клиента зависит от уровня и качества пред оставляемой продукции. Поэтому чтобы отечественные организации не пот еряли круг клиентов, а наоборот, приобрели еще большее признание на наци ональном уровне, необходимо проводить конкурентно-интеграционный бенч маркинг, результатом чего должна стать совместная деятельность по разр аботке эффективных механизмов маркетингового взаимодействия как межд у партнерами, так и по отношению к клиентам. Маркетинг существует, чтобы с выгодой устанавливать, поддерживать и улу чшать взаимоотношения с покупателями и другими субъектами так, чтобы уд овлетворялись цели участвующих в сделке сторон. Введение нового опреде ления не означает отказа от традиционного маркетинга четырех "Р", функци и которого по-прежнему остаются в рамках специализированного отдела ма ркетинга [11]. Но в то же время функцией маркетинга на другом, высшем уровне, охватывающей все отделы организации, является управление взаимодейств ием (по Норманну - моментами истины). Момент истины - это момент взаимодейс твия между покупателями (или их представителями) и различными ресурсами фирмы, т.е. это любое соприкосновение клиента с производителем. В соответствии с рисунком 9 маркетингу взаимодействия отведены определ енные роли в стимулировании сбыта, генерировании спроса и прибыли на раз ных стадиях жизненного цикла взаимоотношений с покупателем. 2 Рис. 9. Модель жизненного цикла взаимоотношений с покупателем (модель трех ста дий) Как видно, на первоначальной стадии целью маркетинга является создани е интереса к фирме и ее услугам, ведь здесь речь идет о потенциальных клие нтах, которые, возможно, даже не осведомлены о наличии данного предприят ия, которое может удовлетворить их потребность в услугах. Такая задача н аилучшим образом выполняется посредством традиционной маркетинговой деятельности, инструментами которой являются реклама, персональные пр одажи и паблик рилейшнз (связи с общественностью). Когда покупатель ознакомился с предложением организации, он вступает н а вторую стадию жизненного цикла взаимоотношений, то есть в процесс поку пки. В этот момент покупатель оценивает предлагаемую продукцию и сравни вает со своим представлением о том, что он ищет и сколько он готов за это з аплатить. Задача организации на этом этапе - превратить общую заинтересо ванность клиента в реальную продажу. Предприятие дает конкретные обеща ния о своих обязательствах перед покупателем в надежде на то, что они при няты. И здесь уже могут быть использованы не только мероприятия традицио нного маркетинга, но и маркетинг взаимодействия: ведь потенциальный пок упатель приходит в организацию, встречается с ее работниками видит ее об орудование и знакомится с системой обслуживания еще до того, как он прин ял окончательное решение о покупке. Насколько благоприятное впечатлен ие произведет это непосредственное знакомство покупателя с возможност ями организации, зависит от эффективности осуществления и управления м аркетингом взаимодейст-вия [9]. Если результат оценки потенциальным покупателем организации и ее прод укции был положительным, то это приводит к третьей стадии жиз-ненного ци кла - процессу потребления. На этой стадии покупатель на практике видит с пособности организации решать его проблемы и пре-доставлять ему услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качеством приобретенной прод укции и уровнем обслуживания или нет, будут ли выполнены ранее данные ор ганизацией обещания или не будут, зависит возможность повторных продаж и создание доброжелательного и благоприятного мнения об организации. И так, задачей маркетинга на этой стадии является продолжение взаимоотно шений с данным потребителем. Традиционный маркетинг, торговые агенты и р еклама мало чем могут по-мочь в формировании положительного отношения к продукции после ее потребления. Здесь за успех или неудачу несет ответст венность маркетинговая функция взаимодействия. Внимание руководителе й должно быть со-средоточено на том, чтобы моменты истины оставили хорош ее воспоми-нание у потребителей, чтобы средства производства и производ ственные процессы были ориентированы на полное удовлетворение потребн остей покупателя, т.е. ориентированы на рынок [81]. Значит, необходимо управлять моментами истины, то есть момента-ми, когда производитель имеет возможность продемонстрировать потре-бителю каче ство своего обслуживания, процесс производства и реализации продукции всегда должен планироваться и выполняться так, чтобы не происходило ник аких неудачных моментов истины. И здесь решающую роль играют работники, взаимодействующие с потребителями (так называемый контактирующий перс онал). Они слышат сигналы рынка и имеют возмож-ность незамедлительно и ги бко приспосабливаться к запросам потребителя [13]. Они должны быть в состоя нии следовать пожеланиям потребителя, анализировать их и находить выхо д из ситуаций, когда покупатель не удовлетворен качеством обслуживания. В этом случае проведенный конкурентно - интегрированный бенчмаркинг по зволит выявить слабые сто-роны организации и, объединившись с партнером - конкурентом, можно будет сформировать эффективную тактику совершенст вования маркетинга взаимодействия с клиентами на основе общих инновац ионных разработ-ках. А проведение общего бенчмаркинга по отношению к зар убежным компаниям исследуемой отрасли позволит перенять их успешный о пыт в данной сфере деятельности. Долгосрочная маркетинговая стратегия фирмы, неотъемлемой и основной ч астью которой является маркетинг взаимодействия и которая, соответств енно, направлена на развитие и улучшение непрерывных отношений с покупа телем, была названа Берри (1983 г.) маркетингом взаимоотношений. При осуществ лении этой стратегии основной целью является торговля с существующими покупателями, хотя по-прежнему важно получить новых клиентов [26]. Результатами реализации маркетинга взаимодействия на основе конкурен тно-интеграционного бенчмаркинга может стать общее конкурентное преим ущество партнеров, заключающееся в разработке новейших информационных систем, обеспечивающих эффективную ориентацию на рынок, например, таких , как системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиента ми). Данные системы направлены на создание обширной базы "верных" клиенто в, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились лишь в середине 90-х гг. и находятся в стадии развития, поэтому в России CRM-системы только обретают популярнос ть. Термином CRM обозначают, как правило, не только информационные системы, содержащие функции управления взаимоотношениями с клиентами, но и саму стратегию ориентации на клиента. Суть этой стратегии заключается в том, чтобы объединить разные источники информации о клиентах, продажах, откл иках на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях для построения наиболее тесных отношений с клиентами [33]. CRM стратегия поддерживается следующими инструментами: 1. Операционный CRM. Инструменты, предоставляющие оперативный досту п к данным о клиенте в процессе взаимодействия с ним в рамках таких бизне с-процессов, как продажи, обслуживания и т.п., а также обеспечивающие сбор этих данных. 2. CRM взаимодействия (Collaborative CRM). Инструменты, обеспечивающие возможность в заимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, эле ктронную почту, чаты, интернет-форумы и т.д. 3. Аналитический CRM. Инструменты, обеспечивающие объединение разроз ненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эф фективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Тре бует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статисти ческих данных, хорошего аналитического инструментария. Даже в рамках проведения конкурентно-интеграционного бенчмаркинга отд ельная организация может осуществлять маркетинговое планирование, исп ользуя данную информационную систему. Одним из этапов маркетингового п ланирования является формулирование целей и стратегий маркетинга. Цел и маркетинга представляют собой численные показатели продаж (выручка, п рибыль, доли рынка) по существующим или новым продуктам и рынкам, которые предприятие хочет достичь. Стратегии маркетинга (или элементы комплекс а маркетинга) представляют собой способы, с помощью которых предприятие собирается достичь эти цели. Обычно стратегии маркетинга классифициру ют по четырем "P": product - продукт, price - цена, promotion - продвижение (реклама, мерчендайзин г и т.п.), place - сбыт (структура организации сбыта) [33]. В процессе определения и со гласования целей и стратегий маркетинга активно используются средства аналитического CRM: прогнозирование, what-if (что если) анализ, портфельный анал из, SWOT-анализ и т.д. Такие средства решают следующие типы задач: 1) расчет планируемой доходности и прибыльности по товарам, клиентам, кан алам сбыта и т.д.; 2) расчет функции спроса для конкретных продуктов; 3) прогноз продаж продуктов с учетом различных факторов, оказывающих вли яние на спрос; 4) оптимизация портфеля продуктов и услуг предприятия; 5) выбор наиболее эффективных ценовых стратегий для отдельных сегментов рынка. Завершающим этапом планирования маркетинга является разработка прогр амм. Программы маркетинга - это четко определенный набор маркетинговых м ероприятий с жестко прописанными целями и соответствующим бюджетом. Дл я разработки тактики маркетинга существует целый класс систем, выделяе мых в оперативном CRM. Они особенно эффективны при разработке сбытовых мер оприятий и мероприятий по продвижению. Эти средства позволяют планиров ать соответствующие мероприятия, а также контролировать их выполнение. Также существуют программы, которые позволяют в рамках осуществления к онкурентно-интеграционного бенчмаркинга проводить исследования дейс твий зарубежных конкурентов. Средства, поддерживающие подобный анализ, должны существовать в программах, поддерживающих маркетинговое планир ование, наравне с аналитическим CRM-инструмен-тарием. Комплекс Marketing Analytic 4 являе тся CRM-системой. При создании комплекса Marketing Analytic 4 разработчики стремились обеспечить автом атизированный сбор данных, необходимых для маркетингового планировани я, из большого числа источников, что отображено на рисунке 10. Для этого, во-п ервых, был создан блок оперативного CRM - c-Commerce, предназначенный для сбора всей информации о клиентах, необходимой для маркетингового анализа. Во-вторы х, аналитические модули комплекса способны интегрироваться с большинс твом учетных систем. В частности, модуль Analyzer имеет статус 1С-совместимого п родукта. 2 Рис. 10. Данные, используемые в процессе маркетингового планирования (исто чник: по материалам [33]) Комплекс Marketing Analytic 4 имеет модульную структуру. Это модули аналитического CRM - Analyzer, Geo, Portfolio и Predictor, а также модуль оперативного CRM - c-Commerce. Каждый модуль может быть использован как по отдельности, так и в комплексе с другими модулями. Кро ме того, он может быть включен в других корпоративных систем. Следовать маркетинговой стратегии взаимоотношений организацию вынуж дают разнообразные причины: изменение в технологии, увеличивающаяся тр ебовательность покупателей и конкуренция, которая заставляет организа цию дифференцировать свое предложение за счет превосходства в управле нии взаимоотношениями. Как уже отмечалось выше, маркетинг взаимодейств ия может осуществляться и по отношению к партнерам-конкурентам в резуль тате проведенного конкурентно-интегрированного бенчмаркинга, для этог о необходимо руководству организаций осознать необходимость объедине ния на национальном уровне, так как осуществление механизмов маркетинг а взаимодействия позволит достичь большего успеха на мировом рынке. Общ ие цели и общие научные достижения, инновационные наработки, касающиеся всех бизнес-процессов организации позволят достичь качественно нового уровня сотрудничества в рамках производства и реализации продукции, об служивания клиентов, тем самым повышая конкурентные преимущества данн ого союза. Так, одни предприятия увлекаются исследованиями внутренней среды фирм ы, состоянием средств производства, другие исследуют только внешние фак торы рыночной среды и контролируют только поведение собственного това ра на рынке. Однако устойчивое положение предприятия в условиях рыночных отношений , его будущие позиции по сравнению с конкурентами определяются уровнем т ехнологий организации производства, маркетинга, инно-ваций, обеспечени я сырьем, материалами и энергией, чистоты эколо-гического функционирова ния фирмы. Все это требует хорошего знания не только своего предприятия, своей отрасли, но и отчетливого представления тенденций научно-техниче ского прогресса в смежных отраслях, их передового опыта в области технол огии и менеджмента. Такое требование вытекает из эволюции рыночных отно шений [5]. Поэтому чтобы противостоять неожиданностям конкурентной борьб ы, поведению природы, необходимо усилить внимание к сотрудничеству, взаи модействию субъектов маркетинговой системы. Каждая организация в тако м взаимодействии получает право быть лидером, чтобы определять задачи, у станавливать приоритеты и обеспечивать соблюдение правил осуществлен ия бизнес-процессов. Поэтому и существует необходимость проведения бенчмаркинга, так как пр и его осуществлении сотрудники работают в командах, состоящих из предст авителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности со трудников и организации являются планирование с ориентацией на создан ие ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технол огии и культуры предпринимательской деятельности (W. Bruckhardt). Как видно, W. Bruckhardt на зывает бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, тех нологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планиро вании, с ориентацией на создание ценности и компетентность. T.R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, та ких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [5]. Одна-ко большая часть спец иалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие ме тодов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприяти й после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательск ой деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фи рмы (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata и др.). На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обуче ние на основе сравнения, которое имеет два уровня: стратегический и уров ень отдельных процессов (T. Clauton, B. Lunch). Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что имеется склонность к ра ссмотрению его как элемента маркетинговых исследований. Не умаляя важн ость бенчмаркинга, следует отметить, что едва ли можно сопоставлять их с одержание и назначение. Маркетинговое исследование - это процесс генерирования информации, ее п оиск для принятия решений в области взаимодействия (коммуникации) субъе ктов маркетинговой системы, таких решений, которые бы обеспечивали треб уемое рынком количество товарных и сервисных сделок. Бенчмаркингу отво дится достаточно самостоятельная роль, определяемая его преимуществом , которое позволяет уже на стадии сравнения проводить количественную оц енку структур и процессов, чтобы найти резервы рационализации при поиск е эффективного предпринимательства [14]. Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" (M. Smith) плодотворно н е для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмарки нга должна быть доказана экономическими, социальными и экологическими обоснованиями. Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исслед уются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии друг их, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибы льному развитию деятельности организации с высокой экономичностью, со зданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателе й. Более правильно рассматривать бенчмаркинг не только как инструмент, ме тод сравнения, но и как функцию бизнеса, которая связана со всем процессо м производства и реализации продукции, партнерских отношении и т.д., кажд ым его звеном и каждым направлением бизнеса. 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОГО ИНСТРУМЕНТАРНОГО МАТЕРИАЛА БЕНЧМАРКИНГА Концепция бенчмаркинга направлена на непрерывное совершенствование д еятельности организации и повышение его конкурентоспособности путем о риентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Концепци я основывается на системном анализе и оценке деятельности организации в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках, с объективным и тенденциями развития техники, науки, технологии и других областей, с вы сшими достижениями международной практики в соответствующих областях. В последние годы в мире растет интерес к бенчмаркингу, выходят в свет пер еводные учебники, появляется большое количество публикаций по вопроса м бенчмаркинга в периодических изданиях, создаются специализированные интернет-сайты. Популярность бенчмаркинга глава Международного клирингового дома бен чмаркинга (МКДБ) Джексон Гресон (младший) объясняет следующими причинами , что наглядно представлено на рисунке 11. 2 Рис. 11. Причины популярности бенчмаркинга (источник: составлено автором п о материалам [78]) Первая причина связана с глобальной конкуренцией на мировом рынке. В сов ременных условиях развития экономических отношений и глобализации биз неса компании осознают необходимость всестороннего и детального изуче ния и последующего использования лучших достижений конкурентов в целя х собственного выживания. Вторая причина - вознаграждение за качество [18]. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уров не кампании по определению и вознаграждению фирм-лидеров качества. Усло вия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации ко мпаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продук тов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управл ения компанией. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достиже ний в области производственных и бизнес-технологий являются третьей пр ичиной популярности бенчмаркинга. Чтобы не остаться позади своих конку рентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необ ходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производ ственных и бизнес-технологий. Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естес твенное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, чт о они "делают плохо и как можно сделать это лучше". Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, сч итая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - по стоянное отслеживание и непременное использование достижений как осно вных конкурентов, так и мировой практики бизнеса [53]. Но при обозначившихся признаках популяризации бенчмаркинга в среде ро ссийского бизнеса, существует и негативный момент: стоимость семинаров по бенчмаркингу, проводимых консалтинговыми агентствами в Москве и Сан кт-Петербурге, находится в диапазоне 800-1000 долл. Исходя из сказанного, можно утверждать, что бенчмаркинг остается для рук оводителей отечественных предприятий различных отраслей, в том числе р озничной торговли, западной экзотикой и имеет немногочисленные пример ы проведения в российской практике бизнеса. На фоне существования факторов, ограничивающих распространение бенчма ркинга, существует ряд моментов, которые подтверждают практическую цен ность и эффективность бенчмаркинга в данной сфере. Индивидуальная реак ция на применение бенчмаркинга не только в качестве метода конкурентно го анализа, но и в качестве инструмента мотивации персонала на перемены может быть различной, в зависимости от организационной культуры и филос офии компании. Потенциал бенчмаркинга, который может способствовать пр еодолению разрыва между отдельными умонастроениями и стратегическими целями бизнеса, в большей степени реализуется именно в небольших предпр иятиях розничной торговли. Во-первых, обслуживающий персонал небольшой организации имеет больше в озможности узнать цели и мотивы руководства (в силу его близости). Во-втор ых, воплотить в жизнь новую стратегию для достижения целей организации, и довести их до каждого работника, довольно сложно особенно в крупных ко мпаниях, в связи с непрозрачностью кадровой политики. В-третьих, бенчмар кинг представляет собой поле деятельности, для малых и средних предприя тий. В-четвертых, бенчмаркинг имеет высокий процент выполнения планов, п оскольку устанавливает, преимущественно, нефинансовые цели. А по резуль татам проводимых исследований 93 % из числа опрошенных руководителей мал ых и средних предприятий указывают именно на нефинансовые цели своего р азвития. Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген- Нюрнберг, выявило следующие цели, устанавливаемые немецкими предприят иями при проведении бенчмаркинга [40]: – улучшить позицию по отношению к конкурентам - 26 %; – снизить затраты - 24 %; – укрепить конкурентную позицию - 12 %; – повысить степень удовлетворенности покупателей - 12 %; – увеличить эффективность - 9 %; – определить слабые места процесса - 7 %; – разработать новые идеи - 5 %; – улучшить организацию - 5 %. В рамках указанного исследования, вне зависимости от того, использовалс я бенчмаркинг или нет, 83,3 % от числа опрошенных заявили, что это было бы стоя щим делом, а 74 % полагали, что его использование значительно возрастет в бл ижайшие годы. Интересно отметить, что более половины респондентов (52 %) счи тают, что значительную роль в этом процессе будут играть научно-практиче ские ассоциации, которые занимаются распространением информации о пер едовом опыте в мире современного бизнеса [39]. По данным Американского фонда качества (American Quality Foundation), более 30 % крупных америка нских предприятий регулярно применяют бенчмаркинг, и этот показатель п родолжает расти; аналогичная тенденция наблюдается и в странах Западно й Европы. Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговой деятельности в России связано с определенными трудностями, среди которых можно отмет ить небольшой объем информации о бенчмаркинге; закрытость информации н а предприятиях; ориентация на сиюминутную прибыль либо на выживание. Наи большие возможности для преодоления этих препятствий в сочетании с нас ущной необходимостью повышения конкурентоспособности существуют на п редприятиях в зрелых или олигополистических отраслях. Поэтому именно в этих фирмах предлагается использовать больше элементов взаимодействи я и бенчмаркинга при формировании коммуникативной политики маркетинга . Основную идею бенчмаркинга начали использовать в конце XIX - начале ХХ вв. В недрение первых конвейеров в автомобильной промышленности в 1916 г. явилос ь результатом посещения Генри Фордом крупной скотобойни в Чикаго. Свинь и висели на крюках, а подвесной транспортер перемещал их от одного рабоч его к другому. Этот метод вдохновил Генри Форда, и он перенес его в автомоб ильную промышленность, создав конвейер. Такой подход полностью соответ ствует классическому пониманию бенчмаркинга, как поиска и применения н а практике лучших методов организации производственных процессов. Заи мствование или адаптация лучших методов позволяет организации поднять продукцию, услуги и бизнес-процессы на уровень, обеспечивающий лидерств о. Бенчмаркинг продуктов, производственных процессов и оборудования прим еняется с начала 1900-х гг. Многие опубликованные исследования, выполненные университетами и корпорациями, - отчеты, в которых сравниваются финансо вые, бижевые процессы и процессы сбыта, относятся к концу XIX столетия. "То, что сделало бенчмаркинг столь популярным в последнее время, заключа ется в огромной массе информации, имеющейся в открытом доступе, - считает Х. Харрингтон, автор книги "Бенчмаркинг в лучшем виде!". В сегодняшнем инфо рмационном обществе накоплено больше информации о лучших методах и про цедурах, чем когда-либо раньше. Эта информация постоянно обновляется, за меняя лучшие на сегодня практики еще лучшими" [77, с. 154]. Обширная база данных, находящаяся в открытом доступе, делает необходимым определение и докум ентирование процесса бенчмаркинга для возможности его использования в дальнейшем. К настоящему времени бенчмаркинг прошел определенные этапы развития о т простой имитации до комплексного подхода организации процессов внед рения и использования лучшего опыта с целью создания нового знания и сфо рмировался как научный подход. Г.Л. Багиев выделяет пять этапов эволюцио нного развития бенчмаркинга (рис. 12). 2 Рис. 10. Этапы развития бенчмаркинга (источник: составлено автором по матер иалам [78, с. 126]) На первом этапе развития преобладал продуктовый бенчмаркинг, который х арактеризовался как ретроспективный анализ продукта, то есть закупка т оваров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их аналогов. В качестве эталона для оценки уровня продукта бенчмаркинг использовал ся с начала 1900-х гг. для выяснения того, как создает свои продукты конкурент и насколько хорош этот продукт. В Японии бенчмаркинг стали активно прим енять после Второй мировой войны. С конца 1950-х гг. японские специалисты ста ли посещать ведущие компании США и Западной Европы, эти поездки называли сь "индустриальными турами", но процесс проведения был идентичен бенчмар кингу: 1) посещение наилучших компаний и тщательный выбор относящихся делу друг их данных; 2) установление контакта с лучшими компаниями и договоренность о посещен ии; 3) изучение опубликованных данных для определения наилучшего варианта; 4) применение полученных уроков в японских организациях (или адаптация и х) с целью получения конкурентных преимуществ [77, с. 47]. Японские специалисты исследовали западные товары и услуги для того, что бы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкуре нтоспособные модификации. Период заимствования западных технологий пр одолжался до 1970-х гг. К этому времени японские компании сравнялись по эффе ктивности с западными компаниями. Впервые термин "бенчмаркинг" появился только в 1972 г. в Институте стратегич еского планирования (Strategic Planning Institute - SPI) в Кембридже (США). Эта исследовательская и консалтинговая организация, известная своей программой совершенствов ания рыночной стратегии (Profit Impact of Market Strategy Program - PIMS), впервые показала, что для того чт обы найти эффективное решение в условиях конкуренции, необходимо изуча ть, знать и использовать опыт лучших предприятий, добившихся успехов в р азличных видах деятельности [7]. Второй этап эволюции бенчмаркинга - конкурентный бенчмаркинг. В 1979 г. амер иканская компания Xerox впервые применила бенчмаркинг конкурентов на прак тике. Компания Xerox установила, что их японский конкурент компания Fuji продае т копировальные аппараты по цене, гораздо ниже цены их производства на т ехнику Xerox. Компания начала проводить бенчмаркинг технологии своего конк урента. Все находящиеся на рынке копировальные аппараты были изучены и п роанализированы с точки зрения стоимости производства, дизайна и други х характеристик. Топ-менеджеры компании Xerox изучили не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента. Использование этого м етода позволило компании Xerox снизить издержки, повысить производительно сть труда и значительно укрепить свои конкурентные позиции. В результате проведенного конкурентного бенчмаркинга, на основе дости гнутого успеха в производстве, менеджмент компании Xerox решил в 1981 г. примени ть бенчмаркинг во всех областях предпринимательской деятельности для изучения бизнес-процессов, что положило начало новому этапу в развитии б енчмаркинга. Третий этап в эволюции бенчмаркинга - процессный бенчмарки нг - связан с выделением эталонных бизнес-про-цессов не только у конкурен тов, но и у предприятий других отраслей. В 1981 г. Xerox совместно с фирмой L.L. Bean провели процессный бенчмаркинг в области л огистики и сбыта. Успешная реализация этого проекта стала доказательст вом того, что бенчмаркинг можно использовать и ля непроизводственных пр оцессов, а партнеры для сравнения по бенчмаркингу не обязательно должны быть из одной и той же отрасли. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящ ее время компания Xerox определила почти семьдесят ключевых бизнес-процесс ов, по которым проводит бенчмаркинг. Партнерами компании Xerox по бенчмарки нгу стали American Express (начисление и сбор оплаты), Westinghouse (применение штрих-кода ), American Hospital Supply (введение автоматизированного инвентарного учета запасов) [15, с . 185-186]. Четвертый этап в развитии бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркин г, который рассматривается как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации. В этот период п убликуются первые статьи в "Харвард Бизнес Ревью". В 1989 г. Институт стратеги ческого планирования в Кембрижде в рамках программы PIMS проводит форум - С овет по бенчмаркингу, на котором коллективно разрабатывается методоло гия бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях. Появляется бо льшое количество публикаций о типах бенчмаркинга, разрабатываются раз личные модели бенчмаркинговых проектов. С этого времени понятие бенчма ркинга развивалось сначала компанией Xerox, а затем и другими компаниями, та кими как Kodak, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell и другими. Подобный интерес общества к бенчмаркингу был обусловлен двумя основны ми причинами. Во-первых, это было инициировано комитетом по присуждению премии Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, который, начиная с 1991 г., предписывает всем претендент ам на получение премии использовать бенчмаркинг (USA, Department of Commerce.1991). В России премия Правительства РФ в области качества учреждена в 1996 г. с цел ью выявления компаний, достигших успехов в развитии систем качества и об еспечении качества продукции, а также с целью вовлечения предприятий в п роцесс самооценки и самосовершенствования деятельности. Эта награда п ризвана побуждать организации к внедрению новых методов совершенствов ания производства по всем аспектам управления, кадрам, влиянию на общест во, удовлетворению требований потребителей и работников предприятий, а значит, к повышению конкурентоспособности российских предприятий на в нутреннем и мировом рынке. В 1997 г. Госстандарт России, Академия проблем качества, журнал "Стандарты и к ачество" учредили конкурс "100 лучших товаров России". Национальным фондом "Российская марка" при участии Российского союза пр омышленников и предпринимателей, Торгово-промышленной палаты РФ, Ассоц иации российских банков, Российского биржевого союза, Союза дизайнеров России, ВО "Союзэкспертиза" и других организаций в 1999 г. была разработана пр ограмма-конкурс "Российская марка". В 2000 г. была учреждена национальная программа-конкурс "Всероссийская марк а (III тысячелетие)" рекламно-имиджевой компанией по продвижению качествен ных товаров, услуг и передовых технологий на российский рынок и решению проблем интеграции этой продукции в мировой рынок. Во-вторых, Роберт Кэмп опубликовал в 1989 г. рекомендации по проведению бенч маркинга - "Бенчмаркинг - поиск наилучших промышленных методов, ведущих к высшей эффективности работы" [80], в которой впервые давалось детальное опи сание бенчмаркинга в действии, стала одним из факторов широкого распрос транения бенчмаркинга в начале 90-х гг. [31, с. 14]. Предприниматели стали ориентироваться на совершенствование процессо в работы, появилось понимание того, что конкурентоспособность предприя тия зависит от организации и последовательности работ в неменьшей степ ени, чем от мотивации работников. При этом сначала внимание обращалось н а совершенствование основных производственных процессов, однако оказа лось, что эти процессы контролировались достаточно хорошо по сравнению со вспомогательными и обслуживающими. Именно последние часто становил ись причиной длительных рабочих циклов, превышения сметы затрат и опозд аний с поставками. Стремление к постоянному улучшению рабочих процессов легло в основу ак тивизации использования таких инструментов, как бенчмаркинг, статисти ческий контроль процессов, стратегическое планирование, формирование гибких межфункциональных команд. Бенчмаркинг особенно полезен при постановке задачи непрерывного самос овершенствования, поскольку он позволяет компании преодолевать устояв шиеся тенденции повышать качество, производительность труда, объемы вы пуска на один и тот же процент в год, что закрепляет и увеличивает разрыв м ежду этой компанией и лидерами, которые начали свое развитие раньше. Бен чмаркинг дает возможность устанавливать более амбициозные, но все же ре алистичные цели работы предприятия путем анализа эталонов, характериз ующих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения критически важных элем ентов функционирования своего предприятия с этими эталонами. Этот подх од имеет особые преимущества при совершенствовании вспомогательных пр оцессов, т.к. здесь эталоном для сравнения могут быть выбраны и прямые кон куренты, и предприятия, относящиеся к другим отраслям, т.к. вспомогательн ые процессы зачастую имеют сходство вне зависимости от отраслевой прин адлежности. Растущий спрос на помощь при проведении бенчмаркинга и установлении ко нтактов с партнерами для сравнения по бенчмаркингу привел к созданию на циональных центров бенчмаркинга. Это событие положило начало глобальн ому этапу в развитии бенчмаркинга, согласно которому бенчмаркинг рассм атривается в качестве инструмента организации международных обменов п ередовым опытом с учетом культуры и национальных процессов организаци и производства. В 1992 г. в Американском центре производительности и качества (American Productivity Quality Center) бы л создан Международный центр по бенчмаркингу (International Benchmarking Clearinghouse - IBC). Почти однов ременно там же в США стал работать Совет по бенчмаркингу Института страт егического планирования (Strategic Planning Institute Council on Benchmarking - SPIC). В 1993 г. открылись центры бенчмаркинга в Великобритании и в скандинавских странах. В 1994 г. в ФРГ при Fraunhofer - Institut также открылся центр бенчмаркинга, а в 1998 г. бы л создан Немецкий Центр бенчмаркинга (Deutsche Benchmarking Zentrum). Обе организации находят ся в Берлине [31, с. 15]. Задачей этих центров является распространение методик проведения бенч маркинга, особенно для малых и средних предприятий, поддержка бенчмарки нговых проектов, предоставление информации, а также поиск партнеров по б енчмаркингу и помощь в установлении контактов. Глобализация невозможна без проведения глобального бенчмаркинга. В 1995 г. была основана Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network - GBN). В эту сеть входят центры бенчмаркинга из многих стран мира. Сеть создана для поиска партне ров по бенчмаркингу. К тому же с ее помощью можно создать общие услуги для национальных организаций. В 90-х гг. ХХ в. произошли три события, значительно упростившие контакты с др угими фирмами в отношении бенчмаркинга и положившие начало новому инст итуциональному этапу в развитии бенчмаркинга. В работе Е.Е. Сидоровой пр едлагается выделить шестой этап развития бенчмаркинга - институционал ьный. Другим событием, положившим начало институциональному этапу в развити и бенчмаркинга, стало учреждение нескольких центров по обмену информац ией, занимающихся сбором, классификацией и распространением информаци и, продуктов и услуг по теме бенчмаркинга. Эти организации стали местом д ля ознакомления с публикуемыми официальными бюллетенями, нахождения п отенциальных партнеров по бенчмаркингу и заключения с ними контрактов. Организации-члены центра подписывают "Кодекс поведения", который включа ет протокольные вопросы, правовые и этические стандарты. Наличие подобн ых документов служит подтверждением того, что контакты с партнерами по б енчмаркингу, обмен и использование полученной информации будут осущес твляться должным образом, на законной основе, в рамках приемлемой практи ки деловых отношений. Самое важное явление, содействующее началу институционального этапа в эволюции бенчмаркинга, заключается в том, что в крупных организациях поя вилось значительное количество должностей, которые имеют непосредстве нное отношение к бенчмаркинговой деятельности. В 1997 г. в Европе был сформирован Европейский форум по бенчмаркингу, что пол ожило начало институциональному этапу в развитии бечмаркинга. Европей ский форум объединил представителей промышленности, правительственны х органов, учебных заведений и консалтинговых фирм из двенадцати стран-ч ленов Европейского союза и послужил основой для создания единого европ ейского институционального пространства субъектов бенчмаркинга [65, с. 40-46]. На первом этапе развития бенчмаркинга все его типы представляли собой е диное целое. Впоследствии бенчмаркинг прошел промежуточные этапы в сво ем развитии, в итоге, через эти промежуточные состояния бенчмаркинг восх одит к своему совершенству - институциональному этапу, на котором бенчма ркинг достигает совей цели - эффективного обмена передовым опытом между различными субъектами хозяйствования. На западе организации всех сфер деятельности (банковское дело, здравоох ранение, машиностроение, высокие технологии и т.д.) и всех секторов эконом ики применяют институт бенчмаркинга. В частном секторе экономики цель бенчмаркинга - добиться конкурентоспо собности организаций. Бенчмаркинг бал введен на успешных коммерческих предприятиях как средство поиска инноваций за рамками промышленной па радигмы, как способ находиться на переднем крае конкурентоспособности. Институт бенчмаркинга нашел свое применение не только в частном сектор е экономики, но и в государственном управлении. Национальные и местные п равительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличи ть эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных сре дств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. В Европе институт бенчмаркинга активно исользуется как предприятиями государственного сектора, так и коммерческими организациями, способст вуя увеличению конкурентоспособности европейской экономики в целом. Е вропейская Комиссия разработала программу проведения бенчмаркинга, со гласно которой государства - участники проекта обмениваются опытом и де лятся примерами наилучшей практики ведения бизнеса. В рамках этой прогр аммы инициативы бенчмаркинга направлены на улучшение конкурентоспосо бности организации, работающих на трех уровнях: структурный бенчмаркин га, отраслевой бенчмаркинг, бенчмаркинг предприятий [65, с. 40-46]. Посредством ориентации на лучшие показатели удается найти и развить по тенциал оптимизации внутри отрасли и за ее пределами. Со знаниями о силь ных и слабых сторонах конкуренции можно сделать важный шаг к созданию ус пешной рыночной стратегии во всех отраслях и на всех уровнях в экономике . По данным исследований, проводящихся в Великобритании, в бенчмаркинге у частвуют от 60 до 85 % британских компаний. Аналогичное исследование в масшт абах Европы показало, что в бенчмаркинг в той или иной степени вовлечено до 88 % европейских компаний. Проведенные в 2003 г. международные исследования применимости различных средств и методов менеджмента показали, что 84 % ам ериканских компаний участвуют в бенчмаркинге [27, с. 56-61]. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, т аких как РНК "Лукойл", РАО "ЕЭС России", "Газром", преимущественно имеющих кон такты с зарубежными партнерами, ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают о бенчмаркинге как о рыночном институте, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. В связи с высоким уровнем конкуренции в современных условиях развития э кономики, сохранение достижений прошлых лет и даже их незначительное ул учшение не даст результатов в повышении и сохранении конкурентоспособ ности. Организации должны улучшать производительность, качество и наде жность продукции, способность быстро реагировать на изменяющиеся усло вия; добиваться снижения себестоимости и сохранять высокую степень удо влетворения клиентов или потребителей. Разработанный Советом по бенчмаркингу Кодекс правил поведения участни ков бенчмаркинга устанавливает основные принципы защиты интеллектуал ьной собственности и законных интересов всех сторон, участвующих в совм естных бенчмаркинговых проектах. Кроме того, компании, занимающиеся бен чмаркингом, должны знать о потенциальных нарушениях антимонопольного законодательства. Изучая работу конкурентов в процессе бенчмаркинга, к омпании могут встретиться, например, с ценовым сговором или другими случ аями недобросовестной конкуренции. Команда исследователей должна проя влять осмотрительность и стремиться ограничиваться выявлением исключ ительно образцов передового опыта в организации работы и производстве нных процессов других компаний [68, с. 141]. Приступая к проведению бенчмаркинга, необходимо иметь абсолютную увер енность в его законности и этичности. Только строгое соблюдение общепри нятых в бенчмаркинге норм поведения, вне независимости от обстоятельст в, позволит организации оставаться в рамках не только правовых, но и этич еских норм, обеспечивая тем самым возможность беспрепятственного и усп ешного сотрудничества, как со старыми, так и с новыми партнерами. Хотя до сих пор отсутствуют примеры специальных правительственных реш ений, регламентирующих правила использования бенчмаркинговых исследо ваний, известный специалист по бенчмаркингу в США Роб Рейдер выделяет ря д косвенных свидетельств, подтверждающих одобрение властями США подоб ного обмена информацией: – национальную премию по качеству имени Малкольма Болдриджа, учрежден ную в США в 1987 г. Более половины пунктов, по которым проводят оценку соискат елей этой премии, требует сравнения их деятельности. Тем самым правитель ство США фактически пропагандирует проведение внешнего бенчмаркинга; – применение бенчмаркинга правительством США в качестве средства ана лиза соискателей контрактов с военными и другими правительственными а гентствами; – отсутствие до настоящего времени примеров возбуждения властями США каких-либо расследований или принудительных действий, направленных пр отив проведения бенчмаркинговых исследований [68, с. 142]. Что касается инструментария бенчмаркинга, то он определяется набором о писанных ниже понятий. 1. Объект бенчмаркинга Объект бенчмаркинга - это показатель деятельности предприятия, по котор ому проводят сравнение и качественный уровень, которого необходимо улу чшить посредством проведения управленческих мероприятий. В качестве объекта сравнения может выступать реальный объект и гипотет ический, в который синтезированы лучшие черты многих реальных объектов. Вся совокупность объектов бенчмаркинга образует единую сферу бенчмарк инга. Расширенную сферу бенчмаркинга предложили компании Xerox и IBM: технолог ии; потребности потребителей; ожидания и ощущения потребителей; функции производства; функции управления; рабочие характеристики производител ьности; стандарты предприятия; процессы инвестирования компаний; рыноч ные капиталовложения компаний [52]. Поскольку ни одно предприятие не имеет достаточно средств для сравнени я всех возможных объектов, то необходимо в первую очередь уделять вниман ие тем, с помощью которых можно добиться наибольшего улучшения и создать конкурентное преимущество. Выделение наиболее значимых объектов срав нения из их общего числа называется приоритезацией объектов сравнения. Качественный уровень приоритезации зависит от таких факторов, как: фило софия компании; объем выделенных финансовых ресурсов; анализ стоимости отказа от сравнения; профессиональный уровень подготовки персонала; мо тивация персонала. Следует учитывать, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека , а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраи вать в бизнес-план компании. Проведение стратегических из-менений на пре дприятии является сложной задачей. Трудности ее решения в первую очеред ь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопро-тивление, которое и ногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто про водит изменения. Поэтому менеджмент предпри-ятия должен учитывать, что, проводя изменения, следует демонстрировать высокий уровень уверенност и в его правоте и необходимости и соблюдать последовательность в реализ ации программы изменений. После выбора объекта (объектов) сравнения необходимо определить его кол ичественные и качественные характеристики. 2. Внутрифирменная система измерений объекта сравнения Для построения системы измерений объекта сравнения используется подхо д к оценке конкурентоспособности услуг, обозначенный как "метод профиле й". Характеристиками объекта сравнения являются его измерения. Измерени я объекта сравнения имеют три уровня анализа: 1) базис сравнения - существующий уровень измерений объекта, характерный для настоящего положения компании; 2) база для сравнения - уровень измерений объекта, характерный для деятель ности компании конкурента или лидера. Это тот уровень, который необходим о достигнуть; 3) конечная цель - уровень измерений объекта, характеризующий полное удов летворение потребителя. Совокупность измерений объекта образует "поле" измерений (в соответстви и с методикой "профилей"). Таким образом, в одной плоскости накладываются д руг на друга три поля измерений, с неравностоящими выступами, пики котор ых и есть характеристики объекта, то есть его измерения. Состояние измерений можно выразить как: 1. Количественные и качественные измер ения. Систему количественных показате лей можно преобразовывать в качественную в целях достижения простоты о тражения состояния объекта и доступности представления результатов бе нчмаркинга. При этом можно применять различные методы группировок. Данн ая методика применяется для характеристики таких объектов, как заполня емость зала, пропускная способность, устойчивость ассортимента товаро в и т.д. Качественные измерения характеризуют весь спектр показателей пр одуктовой гаммы, ее особенностей, функционирование управленческого ап парата, процесс персонал-маркетинга на предприятии и т.д. 2. Динамику и статику измерений. Процесс бенчмаркинга (в соответствии с его сущ ностью) является непрерывным, следовательно, измерения должны рассматр иваться в динамике их развития. В данном случае, дискретные величины важ ны только на начальном этапе внедрения бенчмаркинга. А такие измерения, как, например, интенсивность и объем потребительского потока, характери зующие целевые сегменты рынка, в статическом выражении не имеют смысла. Таким образом, дискретными измерениями следует описывать состояние об ъекта на определенной стадии его изменений. 3. Конфиденциальные и неконфиденциаль ные. Это аспект построения поля измерен ий актуален как для конкурентного, так и для общего бенчмаркинга, так как многие показатели деятельности предприятия имеют характер коммерческ ой тайны (инновационная политика, в российской экономике - показатели фи нансовой отчетности, некоторые элементы логистической системы). 3. Тип сравнения В рамках общего подхода к типологии бенчмаркинга можно выделить пять ти пов процесса бенчмаркинга. Это: внутренний бенчмаркинг; внешний конкуре нтный бенчмаркинг; внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый); в нешний межотраслевой бенчмаркинг; комбинированный межотраслевой и вне шний бенчмаркинг. В таблице 2 показаны: сотрудничество партнеров по бенчмаркингу, применим ость собранных данных и степень ускорения, которое получит организация, используя различные типы бенчмаркинга. Таблица 2 Характеристика различных типов бенчмаркинга Ти п бенч-маркинга Уровень сотрудни-чества Значимость информации Вели чина ускорения Длительность цикла Па ртнеры по бенч-маркингу Результаты Вн утренний Высокий Высокая Небольшая 3-4 м есяца Внутри организации Значительные улучшения Вн ешний конкурентный Низкий Высокая Средняя 6-12 м есяцев Нет Лучше, чем у конкурентов Вн ешний отраслевой Средний Средняя Высокая 10-14 м есяцев В отрасли Творческий прорыв Вн ешний межотрас-левой Средний Низкая Высокая 12-24 м есяца Все мировые отрасли Лучший в своем классе Вн утренний и внешний Средний Средняя Очень высокая Ис точник: составлено автором по материалам [60]. Самым распространенным подходом является ком бинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Именно эта комбинация обы чно дает наилучшие результаты. Д. Ритвельдт и В. Качалин выделяют три уровня использования бенчмаркинга [70]: 1) на микроуровне - это инструмент, используемый для укрепления конкурент ных позиций предприятия на рынке; 2) на мезоуровне - проводится по факторам, характерным для отрасли в целом; 3) на макроуровне - сопоставляется эффективность государственной полити ки, влияющая на конкурентоспособность (цены на основные факторы произво дства, данные, характеризующие инфраструктуру, уровень инноваций и т.д.). В данном случае использование бенчмаркинга в деятельности предприятия позволяет изучать передовой опыт и достигать определенных показателе й эффективности: 1) снижение производственных затрат; 2) увеличение эффективности реализации продукции; 3) рационализация организационной структуры и управления. Но при этом, как отмечает Ю.Н. Соловьева, результаты бенчмаркинга оказыва ются в сильной зависимости от репрезентативности выбора объекта. Кроме того, бенчмаркинг как однонаправленный процесс основан на ретроспекти вном анализе прошлого опыта, что часто не обеспечивает конкурентного пр еимущества в длительной перспективе. Самая распространенная ошибка, которую делают организации, - это бездейс твие, что подрывает доверие к управлению и отрицательно влияет на будущу ю конкурентоспособность. Причины ошибки зачастую кроются в том, что боль шинство менеджеров уже сталкивались в прошлом с негативным опытом, связ анным с повышением эффективности работы организации. В результате эти м енеджеры неохотно внедряют любые неизвестные и непроверенные концепци и. Именно на этом этапе вступает в игру бенчмаркинг с отработанными мето диками, определяющими, как организация может ликвидировать разрыв межд у своей эффективностью и эффективностью своих самых сильных конкурент ов. Процесс бенчмаркинга может повысить эффективность предприятия бол ее чем на 60 % и менее чем за 12 месяцев. Процесс бенчмаркинга поможет лучше узнать свою организацию, выяснить с тепень ее конкурентоспособности, определить самые лучшие методики и вк лючить их в деловой актив организации. 4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГИ Прежде чем перейти к анализу факторов, влияющих на качество услуги, необ ходимо рассмотреть понятие "услуга" во всем его многообразии. В отечеств енной и зарубежной литературе приводится значительное количество разн ообразных определений и толкований понятия "услуга". Ф. Котлер дает следу ющее определение: "Услуга - любое мероприятие или выгода, которые одна сто рона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не привод ят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде" [41, с. 638]. Другое определение услуги принадлежит Т. Хиллу. Он предлагает рассматри вать услугу как изменение изначального состояния в результате взаимод ействия: "Услуга - это изменение состояния лица или товара, принадлежащег о какой-либо экономической единице, происходящее в результате деятельн ости другой экономической единицы с предварительного согласия первой " [47, с. 8]. В литературе советского периода услуга рассматривалась как особая пот ребительская стоимость, создаваемая в непроизводственной сфере, удовл етворяющая определенные потребности общества и отдельных его членов. Т акое определение услуги вполне соответствовало марксистскому подходу , поскольку в свое время К. Маркс отмечал: "Это выражение означает вообще н е что иное, как особую потребительскую стоимость, которую доставляет это т труд, подобно всякому другому товару; но особая потребительская стоимо сть этого труда получила здесь специфическое название "услуги" потому, ч то труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности…" [48, с. 413]. В ряде случаев услуга рассматривалась лишь применительно к сфере лично го потребления и определялась как трудовая целесообразная деятельност ь, результаты которой выражаются в полезном эффекте, удовлетворяющем ка кие-либо потребности человека. До сих пор среди ученых-практиков нет единого определения услуги как тов ара. Это связано, прежде всего, с тем, что услуги охватывают практически ве сь спектр человеческой деятельности и обладают огромным разнообразием . На рисунке 13 приведены лишь некоторые из определений услуги, данные в ра зное время известными экономистами и маркетологами. В российской практике широко используется межгосударственный стандар т ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 "Услуги населению. Термины и определения". Этим докумен том для каждого понятия установлен один стандартизированный термин. По д услугой понимается результат непосредственного взаимодействия испо лнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. По функциональному назначени ю услуги, оказываемые населению, подразделяются на материальные и социа льно-культурные: - материальная услуга - это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг. Именно в эту категорию входят бытовые у слуги; - социально-культурная услуга - это услуга по удовлетворению духовных, ин теллектуальных потребностей и поддержанию нормальной жизнедеятельно сти потребителя [51]. 2 Рис. 13. Некоторые определения понятия услуги как товара (источник: по мате риалам [72, с. 118]) В связи с многогранностью и широким спектром применения общепринятое п онятие "услуга" окончательно не сформулировано. Определения услуг, испол ьзуемые в различных отраслях сферы обслуживания, несут в себе отпечаток специфики того или иного вида профессиональной деятельности и далеко н е всегда отражают особенности и характерные черты собственно услуги ка к товара. Что касается качества услуги, то концептуализация и измерение восприни маемого качества услуг на сегодняшний день самые спорные и противоречи вые темы в литературе по маркетингу услуг. До сих пор существует острая н еобходимость в специальном исследовании составляющих структуры качес тва услуг. О способах измерения воспринимаемого качества услуг написано очень мн ого. Но нет ни слова о том, что именно должно быть измерено. Исследователи чаще всего принимали только одну из следующих двух теорий. Первая - "сканд инавская" - определяет составляющие качества услуг как функциональное и техническое качество. Вторая - "американская" - описывает момент взаимоде йствия потребителя и поставщика услуг с помощью таких терминов, как наде жность, способность быстро реагировать на нужды клиентов, эмпатия, налич ие гарантий, "материальные элементы" услуги. В научной литературе домини ровала последняя теория. Но консенсуса ученые так и не достигли. Очевидн о, что оценка качества услуг потребителем - это сложный процесс, который м ожет проходить на нескольких уровнях абстракции. Оценить качество услу ги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не то лько результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Так раскр ывает конкурентные преимущества качества услуг представитель одного и з предприятий бытового обслуживания. Первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга бытовых услуг. Клиент долж ен быть уверен в ежедневной, чёткой работе обслуживающего предприятия, с вязанной с оказанием стандартных услуг. С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный под ход, на то, что сотрудник способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все п редприятия бытового обслуживания способны оказывать качественные "шту чные" услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, им енно в этот момент времени. На сегодняшний день известно три направления развития теории качества услуг. Сторонники первого направления занимаются модификацией модели SERVQUAL. В современном виде она включает в себя пять измерений: надежность (спо собность выполнить обещанные услуги точно и основательно); материально сть (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и други х физических свидетельств услуги); отзывчивость (желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги); уверенность (воспринимаемая компетентно сть и вежливость персонала, формируемое доверие компании и персонала к с ебе, безопасность услуг); сопереживание (доступность, т.е. физический и пси хологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным, комм уникативность, т.e. фирма информирует потребителей об услугах на понятно м им языке, понимание, т.е. стремление лучше понять специфические потребн ости клиента и приспособиться к ним). Среди ученых второго направления возник повышенный интерес к составля ющим технического и функционального качества, определенных Gronroos (рис. 14). Воспринимаемое качество услуги Рис. 14. Скандинавская модель (Gronroos 1984) (источник: по материалам [82]) Функциональное качество - это то, как услуга была предоставлена, т.е. воспр иятие потребителем самого процесса взаимодействия с поставщиком услуг и. Техническое качество - это "итоговый" результат (исход) акта услуги, т.е. т о, что получает потребитель благодаря взаимодействию с поставщиком усл уги. Что касается модели SERVQUAL, то в этом случае качество услуги представляе тся как нечто среднее между ожидаемым и воспринятым уровнем ее качества (рис. 15). 2 Рис. 15. Модель SERVQUAL (источник: по материалам [20, с. 58]) Например, Rust and Oliver (1994) предлагают трехкомпонентную модель, представленную на рисунке 16: результат услуги или техническое качество; процесс предостав ления услуги или функциональное качество; физическое окружение услуги. 2 Рис. 16. Трехкомпонентная модель (источник: по материалам [20, с. 58]) Приверженцы третьего направления пытаются создать схему структуры кач ества услуг. Поскольку практика показала, что факторная структура модел и SERVQUAL не вполне соответствует действительности, Dabholkar, Thorpe and Rentz (1996) отстаивают иер архическую концепцию качества услуг и строят многоуровневую модель (ри с. 17). Они выделяют три структурных уровня: общее восприятие качества услу г; составляющие качества услуг; подсоставляющие. Рис. 17. Многоуровневая модель (Dabholkar, Thorpe and Rentz) (источник: по материалам [20, с. 59]) Многоуровневая модель описывает множество составляющих воспринимаем ого качества услуг и факторов, влияющих на это качество. Таким образом, уч еное сообщество пришло к выводу, что воспринимаемое качество услуг имее т многоуровневую иерархическую структуру и что качество услуг определ яется восприятием: - функционального и технического качества поставщика услуг; - результата, процесса оказания и внешним окружением услуги; - надежности, способности быстро реагировать на нужды клиента, эмпатии, н аличии гарантий и материальности как свойств взаимодействия потребите ля с поставщиком услуги. Что касается модели SERVQUAL, очевидно, что пять составляющих модели могут спо собствовать глубокому пониманию феномена воспринимаемого качества ус луги. Но также необходимо определить, что же влияет на воспринимаемое ка чество услуги. В основу своей концепции многие ученые положили мысль о т ом, что общее восприятие услуги в момент взаимодействия потребителя и по ставщика услуги базируются на оценке трех составляющих: - взаимодействия потребителя с персоналом; - физического окружения услуги; - результата услуги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неуд овлетворённость клиентов качеством, хватит одной негативно воспринято й характеристики услуги. Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт га рантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанн ая на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современ ной парадигме маркетинга - маркетингу отношений. Достижение этой цели св язано с выполнением следующих трёх условий: 1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается тольк о в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. 2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для вы хода из отношений. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: э кономические, географические, временные и т.д. 3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по пр ичине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качест ва, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнут ые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с то варами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследов ания позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить и х появление. Например, возможность создания на предприятиях бытового обслуживания департамента качества, роль которого состояла бы в проведении ежекварт ального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейт инги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделе ний зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получ ал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о с праведливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их ра зрешением. Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нём являе тся получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, с вязанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочи тает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних, метод опирае тся на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентам и качества, остающиеся в памяти контактного персонала. Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, котор ые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг; выявить, не ст али ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее про исходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конк ретных действий по улучшению процессов оказания услуг. Качество услуг является одним из критериев конкурентоспособности пост авщика услуги. Чтобы стать лучше других, необходимо сначала узнать, что е сть в ассортименте конкурентов, за счет чего они держатся на рынке. Поста вщик услуги должен убедиться на 100 %, что его предложение действительно ун икально. Для этого необходимо ознакомиться с услугами, предоставляемым и в данном секторе, хорошо изучить позицию территориального лидера, и на него, как на образец, ориентироваться в перспективе [73, с. 24-27]. Одним из направлений, по которому конкурируют фирмы, оказывающие услуги , является уровень сервиса. Поскольку услуги по своей сути нематериальны и характеризуются неотъемлемостью от оказывающих их лиц, межличностно е взаимодействие, происходящее во время предоставления услуги, часто си льнее всего влияет на воспринимаемое качество услуги. Это взаимодейств ие было названо интерфейсом "персонал - покупатель" и определено как ключ евой для оказания услуг момент. Существует ряд гипотез, подтверждающих это явление: Гипотеза 1. Восприятие качества взаимодействия потребителя с поставщик ом услуги при ее предоставлении напрямую воздействует на воспринимаем ое качество услуги. Гипотеза 2. Впечатление от отношения персонала к клиенту напрямую влияет на потребительское восприятие качества взаимодействия. Гипотеза 3. Впечатление от поведения персонала напрямую влияет на воспри ятие качества взаимодействия. Гипотеза 4. Впечатление от компетентности персонала напрямую влияет на в осприятие качества взаимодействия. Гипотеза 5. Восприятие качества физического окружения напрямую влияет н а воспринимаемое качество услуги. Гипотеза 6. Восприятие окружающих условий, в которых происходит процесс предоставления услуги, напрямую влияет на восприятие качества физичес кого окружения. Гипотеза 7. Восприятие пространственной организации места предоставле ния услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружен ия. Гипотеза 8. Восприятие социальных факторов при предоставлении услуги на прямую влияет на восприятие качества физического окружения. Гипотеза 9. Результат услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги. Гипотеза 10. Восприятие времени ожидания напрямую влияет на качество рез ультата услуги. Гипотеза 11. Восприятие материальных свойств результата услуг напрямую в лияет на его воспринимаемое качество. Гипотеза 12. "Валентность" (всеобщее убеждение в том, что качество услуги по добно отношению) при взаимодействии потребителя с поставщиком услуги в момент оказания услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество ее р езультатов. В 1989 г. было проведено первое маркетинговое исследование с применением ме тода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Зака зчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пасса жиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с н ими во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание про должать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактног о персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же ин формации. Хотя 75 % респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей с ерьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопы тно, что из числа самого персонала 85 % указывали на недостатки в собственн ой работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для биз неса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайно й неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще з аказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на кот орые прилетали. Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого ис следования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целико м касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявл ений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен б ыл спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможн о, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от и справления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самост оятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессио налов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал вдобавок выступ ал маркетологами по совместительству. Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего ра зделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает по дчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а н е продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимально ненаказу емом уровне. Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. Условием для применения инструментов внутриорганизационного маркети нга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимал ьной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется как выпол нять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент определяет лишь критические характерист ики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главно е место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулиру ющий их идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддержива лся каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны. Природной средой для автономной командной работы будет предпринимател ьство. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами . Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) перемести ть себя и "команду единомышленников". Построение иерархий и специализаци я были лейтмотивом теорий "научного менеджмента" с идеологами А. Смитом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену "сервис менеджмент" провозглашает ма ксимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структур а должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) фор му. Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональн ых сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам из вне. Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулироват ь через конкуренцию. Тем же банковским отделениям можно предоставить пр аво самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себ я зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть "аутсорсинг" - передача оказания услуг стороннему подрядчику. Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от време ни Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система обра зования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не про сто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисн ую культуру. С другой - информационные технологии позволяют управлять би знес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями, уверенность и сопереживан ие, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человек а. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Труд на любом предприятии бытового обслуживания - это всегда интенсивны е нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки . Любой объем работы необходимо выполнить своевременно, что-либо отложит ь на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности задач кл иент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогае т теплый внутренний климат. Возможно, это своеобразный инстинкт самосох ранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу , к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который се годня, наверное, неизбежен. Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя сп особами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать це нности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздейст вие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Након ец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обуч ения и коммуникации. Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее вы полнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей. Один из подходов анализа структуры процесса связан с делением времени о казания услуги на период исполнения роли и время передачи результатов е ё исполнения. Например, одна страховая компания оценила среднее время об работки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа сним ала всего 17 минут. Остальное время тратится либо на физическое перемещен ие результата задания, либо на ожидание в очереди, пока у следующего испо лнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позвол яет выявить те роли, которые при определённых условиях могут быть исключ ены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчетност ь даже не просматривалась. Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приво дит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Самые распро страненные методики основаны на построении идеализированной карты про цессов, в центре которой - выполняемая в процессе функция. Менее идеализи рованные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которы е может предпринять сотрудник в организации. Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обра боткой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, осо бенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информацио нной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных те хнологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры проце ссов - рационализации. Рационализация предваряется только анализом стр уктуры процесса и предполагает сжатие времени передачи результатов ра боты. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она "безопа сна" для иерархии. Сторонники "половинчатого" решения приводят статистич еские данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает в среднем не более 10 % времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по раци онализации состоит в замене всего бумажного документооборота электрон ным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой. "Нельзя достичь кардинального повышения производительности автоматиз ацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собствен но, и вызывают недостаточную производительность", - такие аргументы в пол ьзу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. Уровень сервиса - это один из показателей качества услуги. Умение найти п равильный подход к клиенту - это основное, чему прежде всего необходимо о бучать персонал. Профессиональный внутриорганизационный маркетинг фи рмы, оказывающей услуги, позволяет создать определенные принципы взаим одействия персонала и клиента, наладить связи между подразделениями, чт о в будущем будет способствовать эффективному оказанию услуги и контро лю за ее качеством. Для эффективного осуществления внутриорганизационного маркетинга не обходимо регулирование данного процесса, а именно аудит маркетинга. Аудит маркетинга определяется как "комплексное, системное, беспристрас тное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, страт егий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы " [56]. Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных коррек тируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и до лгосрочная выживаемость фирмы. Наиболее распространенная методология аудита маркетинга - это нахожде ние ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, с тратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интере са при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые фа кторы маркетинга, или так называемые "четыре Р": товар, цена, каналы распре деления и стимулирование сбыта (4Ps = Product, Price, Place, and Promotion) [56]. К сожалению, применение та кой методологии в контексте внутреннего аудита представляется проблем атичным и затруднительным ввиду трех основных причин. Во-первых, такая методология была разработана в конце 1950-х гг. для аудита ма ркетинга в производственном секторе и не учитывает специфику маркетин га услуг, который сформировался вначале 1980-х гг. В маркетинге услуг вследс твие таких товарных свойств услуги, как неосязаемость и неотделимость о т источника, появляется потребность в осуществлении дополнительных фу нкций маркетинга. Менеджер, наряду с традиционным внешним маркетингом, п ланирует и развивает внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, н аправленные на персонал и качество обслуживания соответственно. В марк етинге услуг эти дополнительные функции подлежат измерению в процессе общего аудита, но традиционная методология аудита этого не учитывает, по скольку не была разработана для сферы услуг. Во-вторых, общая ориентация традиционной методологии аудита маркетинг а - это внешний маркетинг, направленный на внешнего потребителя и товар о сязаемой формы. Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как внутр енний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной мето дологией аудита маркетинга и выпадает из поля зрения аудитора. Тем не ме нее специалисты по маркетингу считают, что персонал является неотъемле мой частью услуги, поскольку услугу невозможно отделить от того, кто ее о казывает. Таким образом, работа персонала становится важным предметом а удита в маркетинге услуг. В-третьих, методология аудита сфокусирована вокруг "четырех Р", относите льно которых есть общее согласие практиков и теоретиков маркетинга в ко нтексте традиционного маркетинга. В контексте внутреннего маркетинга такого согласия нет, и возникает проблема относительно того, что и как на до измерять. Альтернативным подходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы ст ать применение анализа "важность-исполнение" в сочетании с теорией мотив ации труда Ф. Герцберга. Анализ "важность - исполнение" был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей [56]. Разработка метода была реакцией на п рактикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей л ибо по критерию "важность", либо по критерию "исполнение" (рис. 18). Рис. 18. Интерпретация карты "важность - исполнение" (источник: по материалам [56]) Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом э тапе разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или услуги. Это достигается посредством обзора специальной или техническо й литературы, оценкой экспертов, фокус-интервью с группами потребителям и и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) то вара. На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала потребит елей просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждого из ат рибутов товара. Затем потребителей спрашивают, насколько они удовлетво рены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюд ение о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты я вляются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как други е не являются важными и не ведут к принятию таких решений. После проведения опроса средний балл по категориям "важность - неисполне ние" определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом эт апе было установлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер работа ет с двадцатью средними баллами (10 по шкале "важность" и 10 по шкале "исполнен ие"). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту дл я анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат "важн ость" и "исполнение", которые делят пространство на четыре квадрата: (2) "успе шный результат", (4) "возможная переоценка", (3) "низкий приоритет" и (1) - "сосредот очиться на этом". Квадрат "успешный результат" указывает на те атрибуты продукта, которые важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача менеджера з аключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат "возможная переоце нка" указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атриб уты товара, которые являются маловажными для потребителей и не влияют су щественно на их покупательское поведение. Квадрат "низкий приоритет" ука зывает на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресу рсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для потребителей. Наконец, квад рат "сосредоточиться на этом" указывает на проблематичные атрибуты това ра. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для потребителей и сущест венно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им дост аточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает менеджеру четкую информ ацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в потребительски х предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. От носительная простота и наглядность результатов делают этот метод прив лекательным для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга. Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень моти вационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководс твом Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбе ргом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная т еория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, пов едению организации и управлению персоналом. На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к е го удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персона ла своим трудом. Он назвал их "факторами мотивации" и "факторами гигиены". Т еория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным рез ультатам: факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим трудо м, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия не удовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полн ую удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенно сти). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетвореннос ти персонала своим трудом. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтв ерждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопро сов дискуссии был вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее, теория была признана многими учеными, включая марк етологов, и повлияла на развитие таких концепций, как функционально-истр ументальная концепция качества обслуживания. Практическая направленн ость теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет вл иять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленност ь делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа "важность - исполнение" и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутриорганизационного маркетинга. Данный метод способен указа ть на проблематичные аспекты продукта "работа" и обеспечить высшее руков одство стратегической информацией для принятия решений в контексте вн утриорганизационного маркетинга. Более того, результаты такого анализ а предоставляют руководству фирмы уникальную информацию для возможног о сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуальног о подхода к персоналу с разными предпочтениями. Например, вопрос о заработной плате оказался по степени важности пример но на десятом месте, значительно уступая таким факторам, как "хорошие раб очие условия" и "делать стоящую, интересную и качественную работу". Это нар ушает традиционные стереотипы менеджеров о мотивационной всесильност и денег. Вышеизложенное подтвердило результаты последних исследований , говорящих о динамичных процессах, происходящих в организации труда и м отивации персонала. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осозна вать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующег о использования) лучших достижений других компаний ради собственных бу дущих успехов. Активному развитию бенчмаркинга способствует содействи е государственных институтов ряда стран. Так, в Японии и США создаются и э ффективно функционируют так называемые индустриальные бюро знакомств . Их основная функция - содействие поиску партнеров по бенчмаркингу. Подо бная политика правительственных институтов обусловлена их уверенност ью, что благодаря такому обмену выигрывает экономика страны в целом. Кроме того, на Западе, где бенчмаркинг существует уже более 30 лет, сложила сь практика, когда крупнейшие корпорации активно делятся опытом органи зации собственных бизнес-процессов. При этом их мотивы могут быть весьма различными. Одни считают престижным выступать в качестве "эталонной" ко мпании, поскольку это положительно влияет на репутацию фирмы, повышает е е конкурентоспособность. Другие компании в свою очередь полагают, что в процессе общения с другими, менее известными, компаниями могут и сами мн огому научиться. В России ситуация существенно отличается от сложившейся на Западе прак тики. Для отечественного бизнеса характерна большая закрытость. Однако, несмотря на это, в российских условиях можно и нужно проводить конкурент но-интеграционный бенчмаркинга, основанный на партнерстве и взаимодей ствии. Необходимо отметить, что современная бизнес-практика знает успешные пр имеры сотрудничества российских компаний-конкурентов в сфере бенчмарк инга. Ряд предприятий, разработав детальные регламенты подобных процед ур, провели бенчмаркинговые исследования, результаты которых были поле зны для обеих сторон. Следовательно, заинтересовав компанию-конкурента, в том числе взаимным обменом информацией, вполне реально достичь успеха . Помимо этого существует возможность обратиться к представительствам иностранных компаний, действующих на российском рынке для совместного проведения сравнительного анализа прибегнув, таким образом, к конкурен тно-интеграционному бенчмаркингу. Будучи инструментом маркетингового взаимодействия, конкурент-но-интег рационный бенчмаркинг основывается на сотрудничестве, кото-рое формал ьно подтверждается заключением партнерских соглашений или соглашений о совместной работе в области сравнительного анализа. За-ключение подоб ных соглашений и договоров происходит в процессе организации бенчмарк ирования и является его результатом. При этом на этапе организации опред еляется организационно-экономическая форма осуще-ствления конкурентн о-интеграционного бенчмаркинга, то есть форма или метод проведения подо бных сравнений с предприятиями-партнерами, ко-торые определяют, каким об разом партнеры по бенчмаркингу вступают в сотрудничество либо, по крайн ей мере, добывают информацию по пред-приятиям-эталонам, не вступая с ними в непосредственное общение, а пу-тем взаимодействия со специальными орг анизациями. Большинство крупных иностранных кампаний, а также ряд российских предп риятий бессистемно применяют отдельные организационно-экономические формы конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, основанные на доброво льном обмене данными и сотрудничестве. Однако в литературе не существуе т единой систематизации данных форм. Как правило, организационно-эконом ические формы бенчмаркинга определяются перед сбором информации о пар тнере на этапе планирования процесса сравнения в зависимости от резуль татов поиска партнеров по бенчмаркингу. На рисунке 19 представлены основ ные организационно-экономические формы конкурентно-интеграционного б енчмаркинга. 2 Рис. 19. Формы организации конкурентно-интеграционного бенчмаркинга (ист очник: составлено автором) Будучи продуктом институционального развития, конкурентно-интеграцио нный бенчмаркинг проводится путем формального оформления соглашения о сотрудничестве с использованием формальных организационно-экономиче ских форм осуществления эталонного сравнения либо неформальных методо в его проведения (добровольный обмен между сторонами бенчмаркинга). В ос нове формальных методик проведения бенчмаркинга лежит либо заключение партнерских соглашений и договоров, либо образование союзов или альянс ов, а также возможно использование третьих лиц, то есть применение аутсо ртинга. Значительно большие трудности испытывают те предприятия, которые приб егают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу. Предположим, что к акое-то предприятие не имеет возможности заключить соглашение по прове дению совместных исследований со своими конкурентами, но оно хотело бы с равнить свою деятельность с их результатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает "разведывательный" характер. Для этого необходимо установи ть своих конкурентов на рынке, по какому-то признаку выстроить их рангов ый ряд, определив в нем собственное положение. Среди более сильных противников избирается "эталон", результативности к оторого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной сторо ны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задач и расстраивают команду, с другой - не следует слишком занижать уровень тр ебований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работник ов. Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать персп ективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации пр ограммы периодически сравнивать его деятельность со своей. В условиях з акрытости информации - это далеко не простые задачи, почему и оказываетс я предпочтительным партнерский бенчмаркинг. Партнерство - это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вм есте для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и раз делять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль [38]. Проду ктивные партнерства сегодня являются основой успеха - это то, что дает во зможность многим компаниям реализовывать непрерывное совершенствова ние. Партнерские отношения отражают естественный ход развития межфирм енных отношений и представляют собой социальные отношения, предполага ющие совместную деятельность и усилия сторон, объединенных общими инте ресами. Партнерство предполагает более тесное сотрудничество, обязате льным условием которого становятся отношения ориентированные на решен ие проблем не только своей точки зрения, но и с позиции другой стороны. В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие заключает договор с предприятием-партнером о проведении совместных сравнительных исследо ваний деятельности каждого из участников и совместном обмене информац ией с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развит ия. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные, так и одноп рофильные предприятия, то есть предприятия-конкуренты, которые впослед ствии становятся партнерами. Недаром проведение такого бенчмаркинга с читается одним из способов смягчения конкуренции. В процессе партнерского бенчмаркинга, работая совместно с предприятие м-партнером, возможно направление собственных способностей на осущест вление бенчмаркингового исследования с наименьшими потерями ресурсов . На рисунке 20 представлено общее влияние партнерского взаимоотношения на результат в процессе бенчмаркингового исследования. 2 Рис. 20. Совместная польза от использования партнерского бенчмаркинга (ис точник: составлено автором) Говоря о партнерстве, необходимо определить его ключевые характеристи ки: 1) добровольная основа; 2) взаимная зависимость, возникающая вследствие разделения рисков, ответ ственности, ресурсов, полномочий и доходов; 3) синергия - концепция добавленной стоимости, или целое больше суммы сост авляющих; 4) совместная работа - участники партнерств в большинстве случаев провод ят совместную работу на всех уровнях и этапах. Выбор партнера по бенчмаркингу проводится по плану. Его разработке пред шествуют внутренние исследования предприятия, в ходе которого устанав ливается перечень сфер деятельности или процессов, нуждающихся в усове ршенствовании. Впоследствии он сопоставляется со списком кампаний-пот енциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области. Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занима ет, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат [75, с. 25]. Этапы проведении партнерского бенчмаркинга [28, с. 35]. 1. Заключение договора, где указываются правила проведения работы, услов ия использования полученных результатов на основе баланса интересов в сех участников исследования, условия конфиденциальности. 2. Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному р азвитию каждого из участников. 3. Формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, п редставителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консульта нтов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные ист очники информации, другая - изучает фактическое состояние процессов, сос тавляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществля ет другие необходимые действия для получения наиболее полной производ ственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нест ыковкам. 4. Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, ка к реализуется то, что декларируется, планируется. Фиксируются все отклон ения, но не с целью "уличить", а для выявления реальных резервов совершенст вования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций. 5. Подготовка рекомендаций индивидуально для каждого участника на основ е проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуа льных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понад обиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т.п. Процедура формирования партнерства в процессе бенчмаркингового проек та представлена на рисунке 21. 2 Рис. 21. Формирование партнерства в процессе бенчмаркинга (источник: соста влено автором) В бенчмаркинговом исследовании, основывающемся на партнерстве, информ ация о самой лучшей практике - результат формализованного, официального общения с одной компанией, которая является общепризнанным ориентиром в отрасли. В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие использует методику сравнения "один на один" - предприятие начинает бенчмаркинг с участием не скольких других предприятий в качестве партнеров, а затем проводится ср авнение с каждым из партнеров. Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности д ействий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни од но предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей д еятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчм аркинга не требуется и даже вредно "наведение лоска", что характерно для п ромышленного туризма. Напротив, обнаружение проблемных участков, истин ных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правил ьное решение которой позволит разработать адекватные меры. Кроме того, объединение усилий ради поиска взаимовыгодных решений явля ется своего рода защитой от чрезмерной конкуренции. Партнерский бенчма ркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднокр атно говорил Э. Деминг, именно так работают многие японские фирмы. Основной трудностью при проведении партнерского бенчмаркинга являетс я поиск партнеров для эталонного сопоставления. Наиболее простой и эффе ктивный способ подбора партнера по бенчмаркингу - использование ресурс ов сетей, объединяющих предприятия с целью обмена передовым опытом. Таки е сети обмена деловой информацией и специально созданные клубы бенчмар кинга оказывают практическую помощь предприятиям в повышении показате лей их деятельности путем поиска, анализа, адаптации и внедрения передов ого опыта. Такой тип бенчмаркинга является ассоциативным. Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый предприятиями, сос тоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Одной из форм ассоциативного б енчмаркинга является бенчмаркинг корпоративный - процесс совершенство вания группы учреждений на основе партнерских отношений, широкого обме на и распространения положительного опыта в достижении успеха. Непосре дственно ассоциативный бенчмаркинг предполагает обращение предприят ия в центр бенчмаркинга для поиска партнеров, с последующим заключением альянсов с отобранными партнерами. Сотрудничество с партнерами в рамках ассоциации возможно только при ус ловии соблюдения законов и этических норм. Протокол проведения этой опе рации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга. В процессе ассоциа тивного бенчмаркинга организация использует методику сравнения в груп пе - несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и п роводят перекрестное сравнение всех партнеров (рис. 22). 2 Рис. 22. Порядок взаимодействия при ассоциативном бенчмаркинге (источник: составлено автором) Результатом ассоциативного бенчмаркинга является заключение бенчмар кингового альянса, под которым понимается форма сотрудничества между н есколькими предприятиями или предприятием и специализированной орган изацией для взаимопомощи в овладении передовым опытом, то есть с целью д остижения взаимовыгодных целей [37, с. 189]. Иными словами, бенчмаркинговый ал ьянс представляет собой разновидность стратегического альянса. Многие быстро развивающиеся компании, работающие в сфере новых техноло гий, используют стратегические союзы для получения преимуществ более к рупных, более известных участников рынка, а именно: хорошо отлаженные ка налы распределения, маркетинг, известность бренда. В то время как компан ии, занимающиеся более традиционными видами бизнеса, стремятся стать уч астниками союзов по таким причинам, как географическая экспансия, сокра щение затрат, производство и другие элементы цепочки снабжения. Перед вступлением в бенчмаркинговый альянс, помимо решения вопросов о с труктуре отношений и деталях управления, в процессе планирования следу ет учитывать следующие рекомендации [38]: 1) определить предполагаемые последствия от заключения альянса для всех его участников; 2) определить и подтвердить документами вклад каждого участника и преиму щества, которые принесет успешный союз каждому из его участников; 3) определить какие результаты необходимы для того, чтобы союз был наибол ее выгодными для бизнеса, а также определите структуру и оперативные дей ствия, необходимые для достижения этих результатов; 4) провести мероприятия по защите конфиденциальности информации посред ством юридических соглашений и ограничений при передаче информации; 5) определить принципы, на которых будет основана работа; 6) убедиться, что внутренние культуры компаний совместимы и стороны могу т сотрудничать на определенном уровне взаимного доверия. Бенчмаркинговые альянсы могут дать как очевидные, так и скрытые преимущ ества. Такими преимуществами могут быть доступ к новым технологиям, марк етинговые возможности и возможности обслуживания. Между партнерами су ществует обмен ресурсами и опытом, а также, главным образом, обмен знания ми. Среди скрытых преимуществ следует отметить необходимость предоста влять внутренние процессы, происходящие в компании, партнерам, что послу жит непосредственным источником информации для сравнения. Альянсы мог ут создавать проблемы, а также указывать возможные зоны для инновации и изменений. Новые идеи могут появиться в результате детального изложени я процессов другим, требующим информации, партнерам, а сами бизнес-проце ссы могут только выигрывать от проверки в новых условиях. Типы альянсов варьируются от договоренности и совместных вложений средств. Примером успешного бенчмаркингового альянса является ассоциация росс ийских фармпроизводителей, созданная три года назад [16]. Сейчас в ней прис утствуют 13 членов, объединившихся потому что близки по духу и верят, что с овместная деятельность приносит больше эффекта, чем конфронтация. Член ы ассоциации обмениваются информацией, причем общаются не только Генер альные Директора, но и начальники отделов. Это превосходно помогает, ког да предприятия сталкиваются с какой-то локальной проблемой. Сейчас на пр едприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку "Нижф арм" первым начал внедрять такую систему, то он с удовольствием раскрыва ет информацию другим членам ассоциации, так как заинтересован в том, что бы стандарты качества российской фармацевтической промышленности пов ышались. В сфере розничной торговли также отмечается тенденция объединения тор говых предприятий и сетей в стратегические альянсы, преследуемые разно образные цели, в том числе и совместный обмен информацией, и совместная п омощь внедрения передового опыта. Причиной таких объединений в розничн ой торговле главным образом является экспансия западных компаний в Рос сию. Приход иностранных сетей на национальный рынок, как правило, сопров ождается демпингом за счет высокого товарооборота. Они добиваются этог о благодаря низкой наценке, крупным закупкам товаров у поставщиков и бол ьшой скорости товарооборота. В результате растущие объемы продаж толка ют поставщиков на создание еще более выгодных условий. Кроме того, поста вщики активно привлекают российских специалистов, заинтересованных не только в предлагаемом уровне оплаты труда, но и в выходе на более высокий уровень торговли. Успеху розничных гигантов, безусловно, способствуют г ибкая система скидок и ориентация на корпоративных клиентов. Иностранн ые сети отличают высокий уровень технической оснащенности, полная отра ботка используемых тех-нологий, техническое обеспечение, активная рабо та с поставщиками и по-купателями, постоянный сбор информации о рынке, па ртнерах, конкурен-тах [24, с. 24]. Вместе с тем, несмотря на жесткость конкуренции со стороны западных сете й, перед российскими ритейлерами открываются огромные возможности. Луч шие внутренние торговые компании умело используют международный опыт, создают стратегические альянсы, приобретают другие компании, хорошо по нимают своих покупателей и гибко выстраивают свои стратегии. На российском рынке наблюдается тенденция к укрупнению и консолидации розничной торговли. Наряду с традиционными сетями возникают ассоциаци и магазинов и мелких сетей. В 2001 г. был создан альянс "Шесть семерок", в которы й вошли "Седьмой континент", "СпортМастер", "Старик Хоттабыч", "АрбатПрестиж ", "М. Видео", автосалоны "АвтоКей", автотехцентры "МВО-Холдинг" [71]. Альянс призв ан объединить торговые сети для борьбы со стихийными рынками, для провед ения совместной маркетинговой политики компаний, торгующих различными группами товаров, для совместного строительства и аренды торговых площ адей, совместного изучения опыта западных компаний. Как уже говорилось выше, предприятия могут использовать ассоциативный бенчмаркинг совершая поиск партнеров через специализированные бенчма ркинговые центры - своеобразные "бюро" знакомств. Задача данных центров - р аспространение методик проведения бенчмаркинга, поддержание бенчмарк инговых проектов, предоставление информации, поиск партнеров по бенчма ркингу и помощь в установке контактов. Такой центр выступает как объедин ение организаций других хозяйствующих субъектов, участвующих в процес се обмена передовым опытом как оформленная часть ассоциированного бен чмаркинга. Организация, вступая в центр бенчмаркинга, получает доступ к обширной пе редовой информации, которая недоступна ей при функционировании в автон омном режиме. Участие в деятельности центра бенчмаркинга позволяет орг анизации повысить степень оптимальности ее выбора, снизить риск неопре деленности и получить информацию о поведении других предприятий на рын ке [58, с. 57]. В настоящее время существует несколько подобных центров по обмену инфо рмацией: Американский центр производительности и качества, Международ ный центр по обмену информацией о бенчмаркинге, Американская ассоциаци я менеджмента. Услуги и продукция, предоставляемые подобными центрами, п редставлены на рисунке 23. 2 Рис. 23. Услуги бенчмаркинговых центров (источник: составлено автором по ма териалам [36, с. 264]) Информация. Услуги в данной сфере обычно включают информацио нные исследования, консультации и рекомендации баз данных, библиотечны е источники, схемы классификации процессов. Поскольку центр по обмену ин формацией должен стать хранилищем и располагать базой званий о лучших м етодах организации производственных процессов, цель будет достигнута только со временен, по мере того, как участники будут приобретать опыт пр оведения бенчмаркинга и передавать центру информацию о лучших, организ ационных методах, пользуясь системой безопасности контролируемого дос тупа. Бенчмаркинг. Центр может оказывать широкий диапазон услуг в сф ере проведения исследовании по бенчмаркингу. К таким услугам может отно ситься следующее: отбор, установление контактов, содействие, консалтинг , предоставление справочных руководств по некоторым аспектам проведен ия бенчмаркинга. Последние разработаны для членов и охватывают вопросы статуса бенчмаркинга, управления бенчмаркингом, освещают его основные тенденции развития и содержат готовые отчеты о деятельности центра. Способность центра проводить отбор кандидатов с целью определения их г отовности следовать принятому центром подходу может принести значител ьную пользу компаниям, которые уже приняли решение о проведении бенчмарки нга. Такие организации могут либо передать центру основную часть информ ации о результатах своей деятельности в сфере проведения бенчмаркинга, либо участвовать в работе групп по общим интересам. Таким образом, заинт ересованная сторона будет сначала вынуждена ознакомиться и понять пре длагаемую такими компаниями информацию и лишь потом сможет обратиться с просьбой об организации непосредственной встречи. Отчеты о текущем состоянии и перспективах развития бенчмаркинга также обеспечивают центру значительные возможности, поскольку являются исто чником получения информации о бенчмаркинге для широкого круга пользов ателей, особенно для желающих ознакомиться с процессом, для небольших ко мпаний, которые могут выделить на проведение бенчмаркинга лишь небольш ие средства [36, с. 264]. Программы помощи. К данной группе услуг относятся все проводимые це нтром мероприятия направленные на распространение информации о бенчма ркинге и содействие его более полному пониманию. К подобным мероприятия м относятся конференции, публикации, обучение специалистов по бенчмарк ингу. Это организованные мероприятия, в ходе проведения которых лица, за интересованные в вопросах проведения бенчмаркинга, получают соответст вующую информацию, приобретают знания и обмениваются мнениями и предст авляющие собой эквивалент внутренних встреч и общения специалистов ко мпании. Исследования. Центр является фокусной точкой проведения иссле дований в области бенчмаркинга. Членами центра должны проводиться иссл едования по вопросу эффективного применения бенчмаркинга в будущем. Сл едует систематизировать идеи членов центра, провести их оценку, определ ить степень приоритетности и рекомендовать их для проведения дальнейш их исследований, которые могут впоследствии проводиться на основании в ышеизложенного подхода и предложений консультантов теоретиков и други х, профессионалов. Организация сетей. Сети могут существовать в различных формах: в эле ктронной форме: в форме осуществления контактов с помощью доски объявле ния групп, объединенных общими интересами или консорциумов, встреч, спис ков лекторов, а также профессионалов, которые проводят обучение и распол агают материалами и знаниями об этическом и юридическом кодексе провед ения бенчмаркинга. Из всех имеющихся возможностей, способность контакт ировать с помощью электронных средств связи, которая на первых порах огр аничена общением с другими членами центра по обмену информацией, будет п риобретать все большее значение и станет одним из способов проведения б енчмаркинга, причем способом более эффективным, чем организация поездо к команд. Таким образом, преимущества электронного бенчмаркинга увелич иваются по мере его распространения. На втором месте после обмена информацией по проведению бенчмаркинга эл ектронным способом находятся специально созданные консорциумы, круглы е столы, группы, объединенные общими интересами, целью которых является проведение бенчмаркинга в интересах участников и в конечном итоге попу ляризация баз знаний. В то время как основными участниками являются член ы центра, предполагается, что будут приглашаться и другие стороны, опыт к оторых достоин изучения. Такая деятельность, спонсируемая и поддержива емая центром, делает участке других организаций в подобных мероприятия х весьма реальным, поскольку осуществляется в пределах согласованных п равил и с соблюдением требований конфиденциальности [36, с. 101]. В отличие от ассоциативного бенчмаркинга институциональный бенчмарки нг предполагает обращение за помощью в проведении бенчмаркингового пр оекта к третьей стороне, то есть с использованием механизма аутсортинга . Данным третьим лицом могут выступать профессиональные объединения и а ссоциации, консорциумы. Задача данных организаций, как правило, заключае тся в предоставлении информации о рынке и оказание помощи в исследовани ях. То есть в данном случае сотрудничество осуществляется не с партнерам и-конкурентами, а со специализированными организациями. Профессиональ ные организации - организации, деятельность которых связана с развитием связей с общественностью, проведением рыночных исследовании или изуче нием конъюнктуры конкретного рынка [36, с. 98]. Такие организации продолжают оказывать значительную поддержку при про ведении бенчмаркинга, причем в последнее время наблюдается увеличение их заинтересованности деятельностью подобного рода. В таблице 3 приведе н перечень некоторых профессиональных организаций, занимающихся бенчм аркингом. Таблица 3 Список кампаний, оказывающих услуги по бенчмаркингу в России Ко мпания Услуги Время подготовки и стоимость AC Nielsen 1. Аудит розничной торговли: маркетинговые исследования и анализ в сфер е розничной торговли, услуг и товаров народного потребления. Мониторинг продаж 100 категорий товаров. 2. Специализированные исследования на заказ Обзоры раз в один-два месяц а (аудит розничной торговли). Информация о стоимости конфиденциальна АК& М 1. Интернет-доступ к базе "Отчетность эмитентов". 2. Аналитические бюллетени по отраслям. 3. Анализ состояния предприятий. 4. Аналитические финансовые исследования и исследования инвестиционно й привлекательности на заказ Бюллетени - раз в неделю; исследования - от трех недель. Аналитические бюллетени - от 80 у.е.; исследования на заказ - от 2 т ыс. у.е. Би знес Аналитика 1. Аудит розничной торговли, предоставление БД по товарн ым категориям. 2. Комплексные исследования. 3. Аналитические обзоры рынка товаров и услуг. 4. Исследования на основе интервью с экспертами, группами поставщиков и к онтрагентов Сроки и стоимость варьируются в зависимости от вида отчет а и объема работ Им икор 1. Сбор информации о конкурентах, продуктах и услугах: цели и тактик а, ценовая политика, товарная политика, тактика сбыта, рекламные стратег ии. 2. Информация о структуре компании и ключевых сотрудниках (задачи, функци онал, оплата труда и прочая интересующая клиента информация). 3. Оценка деловой привлекательности регионов Сроки: - сбор информации по конкурентам - три - пять дней по одной компании; - сбор информации по компан ии - десять дней; - сбор информации на месте по региону - семь дней. Стоимость определяется индивидуально. Источник: составлено по материалам [19, с. 42]. Некоторые из исследований, проведенных профессиональными ассоциациям и, сконцентрированы на освещении лучших методов организации производс твенных процессов. Кроме того, определенные ассоциации проводят специа льные исследования, целью которых является обнаружение лучших методов организации производственного процесса в сфере их деятельности. Такие исследования часто обращены к компаниям, которые считаются наилучшими в своем классе. Ассоциации, в силу их компетентности в данной сфере, спосо бны определить ключевые процессы, от которых зависят результаты деятел ьности компаний в данной сфере. На основании этого они все больше станов ятся точкой контакта для получения более полной и качественной информа ции, которая будет использоваться центрами по обмену информацией, необх одимой при проведении бенчмаркинга. Примером подобной ассоциации в тор говле может служить Ассоциация компаний розничной торговли [8] - объедине ние усилий компаний розничной торговли в деле становления и развития ци вилизованного российского рынка ритейла, целями которой являются: 1) защита и представление интересов национального ритейла в диалоге с го сударственными структурами всех уровней; 2) влияние на проведение государственными структурами правовой, экономи ческой и социальной политики, отвечающей профес-сиональным интересам ч ленов Ассоциации; 3) представление консолидированной позиции по основным проблемам росси йской розничной торговли; 4) создание благоприятных финансово-экономических условий для деятельн ости и развития компаний-членов Ассоциации, включая отраслевое и междун ародное сотрудничество; 5) организация информационной, консультативной и методической помощи чл енам Ассоциации. Специфической организационно-экономической формой конкурентно-интег рационного бенчмаркинга является кооперативный бенчмаркинг. Кооперат ивный бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых показателей с целью и х изучения, подразумевающий участие организации, которая изучается ("пар тнер-эталон") [74, с. 104]. На рисунке 24 представлена взаимосвязь предприятий пар тнеров при кооперативном бенчмаркинге. 2 Рис. 24. Взаимосвязь при кооперативном бенчмаркинге (источник: составлено автором) Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компаний, которые учатся н а лучших образцах, но и для ее партнеров, так как признание эталоном повыш ает инвестиционную привлекательность предприятия, кроме того "компани я-эталон" защищена Кодексом поведения при бенчмаркинге. Широко практика кооперативного бенчмаркинга применяется крупными кампаниями Японии, т ак как престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новин ки, - это становится одним из эффективных способов рекламы компании, форм ирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не бу дут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становят ся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям. Еще одной специфичной организационно-экономической формой проведения конкурентно-интеграционного бенчмаркинга является региональный бенч маркинг с точки зрения взаимодействия предприятия с территориальными органами. В данном случае региональный бенчмаркинг является деятельно стью, основанной на таких взаимоотношениях предприятий и территории, ко торые обеспечивают выигрышную ситуацию для обеих сторон [44, с. 228]. На террит ориях, в регионах, где бенчмаркинг находится на довольно низком уровне, п рямой обмен информацией между предприятиями затруднен. Однако при нали чии прямых контактов между директорами, не являющимися конкурентами, та кой обмен вполне возможен. Региональный маркетинг возможен в рамках рег иональных маркетинговых центров, формирующих аналитическую базу для с равнительных исследований. При его использовании необходимо согласова ть объем информации, порядок обмена данными, логику проведения исследов аний. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии аде кватного поведения других партнеров. Эффективным методом подбора партнеров в процессе регионального бенчма ркинга должны стать информационные сети, которые включают в себя от деся ти до нескольких сотен тысяч предприятий, объединенных с целью заимство вания и применения передового опыта. Императивом для предприятий любого масштаба должны стать управление б енчмаркингом и программы внедрения передового опыта. Должна также суще ствовать среда, обеспечивающая распространение и обмен знаниями о пере довых достижениях. В данных условиях предприятия используют интеракти вный бенчмаркинг, предполагающий использование корпоративных сетей и сайтов [35]. Корпоративный сайт может быть основным ресурсом: 1) включающим организационные модели, отражающие применение передовых м етодов работы; 2) служащим справочным ресурсом для получения ответов на запросы; 3) выполняющим роль библиотеки для получения профессиональных справок и з существующей литературы; 4) служащим хранилищем для сбора и архивации информации о передовом опыт е для его распространения внутри организации; 5) содержащим руководства и наставления по проведению бенчмаркинга вовр емя и в нужных масштабах; 6) играющим роль дискуссионного клуба, в котором заинтересованные сторон ы могут обсуждать и анализировать текущие и вновь возникающие проблемы и находить их решения; 7) содержащим перечни имевших ранее место контактов с целью обмена перед овым опытом в качестве альтернативы посещениям соответствующих предпр иятий, которые при использовании электронных средств общения становят ся ненужными или могут быть сведены к минимуму; 8) включающим указатель рекомендуемых веб-сайтов, признанных полезными д ля получения поддержки в сборе, распространении и применении передовог о опыта. 1. Наборы программных средств для бенчмаркинга, включающие наставления п о его проведению, электронные справочники, широкая номенклатура програ ммного обеспечения индивидуального и коллективного пользования, вспом огательные методы выполнения отдельных операций, вскоре станут общепр инятыми средствами для электронного бенчмаркинга. 2. Некоторые потенциальные возможности электронных коммуникаций при пр оведении бенчмаркинга могут быть перечислены уже сейчас, но весь их поте нциал станет ясен только со временем, по мере создания новых подходов сп ециалистами-новаторами, занимающимися развитием методологии бенчмарк инга. Новые электронные средства будут включать широкий набор информац ионных технологий для беспрепятственного распространения данных о пер едовом опыте в реальном масштабе времени из любой точки земного шара. Дл я таких технологий не существует времени и расстояний. Они будут удовлет ворять постоянно растущие потребности в сокращении длительности цикло в бенчмаркинга. Такие средства обмена информацией, как электронные собр ания и опросы, видеоконференции, виртуальные табло, управление документ ацией, будут способствовать обмену данными о передовом опыте и лучшему е го внедрению без необходимости совершать дорогостоящие и занимающие м ного времени разъезды по предприятиям. Внутренние корпоративные сети б удут содействовать общению и взаимодействию сотрудников внутри предпр иятий, а создание специальных, безопасных внешних сетей коллективного п ользования будет способствовать координации усилий отдельных, удаленн ых друг от друга организаций-партнеров при проведении бенчмаркинговых исследований. 3. Средства коллективного пользования, простейшим из которых яв-ляется э лектронная почта, а также вспомогательные программы, такие как средства графического отображения процессов, высокоскоростные поисковые систе мы, средства проведения электронных опросов и моделирования, в сочетани и с базами знаний обеспечат доступность информации, касающейся передов ого опыта, и возможности для ее анализа. 4. В будущем внимание предприятий будет сосредоточено не только на дости жении наивысшей эффективности, но и на поиске путей внедрения передовых достижений в производимые ими товары и услуги, в процессы обслуживания п отребителей с целью своего дальнейшего роста [35]. Сейчас основная конкуре нция разворачивается вокруг процессов, нацеленных на обслуживание пот ребителей. Использование информации о передовом опыте станет в будущем главным средством достижения делового совершенства, которое будет воз можным только посредством электронного обучения сотрудников, развития интеллектуальных активов организации. Выбор организационно-экономических форм конкурентно-интеграционного бенчмаркинга зависит от ряда факторов, определяющих критерии их класси фикации. В таблице 4 представлена интегрированная классификация органи зационно-экономических форм конкурентно-интеграционно-го бенчмаркинг а. Таблица 4 Классификация форм конкурен тно-интеграционного бенчмаркинга Кр итерий классификации Тип формы бенчмаркинга Ме тодика проведения – партнерский – ассоциативный – кооперативный – корпоративный – институциональный – региональный – интерактивный Ст епень формальности, имеющиеся ресурсы – формализованные – неформализованные Ко личество используемых форм – индивидуальный – комплексный Ис точник: составлено автором В таблице представлена интегральная классификац ия организационно-экономических форм конкурентно-интеграционного бен чмаркинга, в которой существующие формы размещены в соответствии с выде ленными критериями. Предложенная классификация форм конкурентно-интег раци-онного бенчмаркинга может быть использована для теоретических и п рактических целей при разработке методики проведения бенчмаркинга и а нализа полученных результатов. 5. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БЕНЧ МАРКИНГА В ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ В современных отечественных ус ловиях использование бенчмаркинга становится актуальным в связи с тем, что в эпоху активного ужесточения конкуренции, обусловленного глобали зацией, предприятию приходится соревноваться с лидерами-конкурентами не только на внешнем, но и на внутреннем рынке. Для этого в целях поиска эт алонных моделей управления конкурентоспособностью ему необходимо аде кватно оценивать собственные сильные и слабые стороны, постоянно искат ь и находить пути усиления конкурентных преимуществ, выявлять и устраня ть причины недостаточной эффективности собственной деятельности, повы шать свою конкурентоспособность. Отечественные предприятия ред ко занимаются бенчмаркингом по причине недостаточно широкого распрост ранения данного понятия. Кроме того, большинство российских предприяти й не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, анализа и внедр ения успешных бизнес-решений для измерения показателей [49, с. 24]. Однако в со ответствии с целями развития участвуют в неформальном информационном обмене и используют те или иные методы доступа к знаниям. Особенно мало б енчмаркинг используется на предприятиях сферы услуг. Целью исследования, проводимог о на предприятиях розничной торговли Ставропольского края в 2004-2005 гг., было выявление возможности использования бенчмаркинга в деятельности пред приятий сферы услуг [61]. При этом возможность использования бенчмаркинга на предприятиях оценивалась по следующим показателям: 1) цели и проблемы предприятий, об условливающие поиск информации и новых знаний; 2) источники информации и объект ы для сканирования опыта, знаний, продуктов; 3) способы получения знаний; 4) ключевые фигуры на предприяти и и внешние контакты предприятия, влияющие на характер информационного обмена и получение знаний. Обследование предприятий позв олило охарактеризовать их деятельность и динамику развития, на основан ии чего были выделены следующие группы предприятий: 1) группа I - предприятия, которые п реодолели кризис, ориентированы на дальнейшее стабильное развитие; 2) группа II - предприятия, которые в настоящее время развиваются нестабильно, но имеют предпосылки для рост а; 3) группа III - предприятия в состоян ии кризиса или не определившиеся с ориентирами роста. В группах I и II предприятия состав ляют основную долю. Это обусловлено преобладанием этих предприятий в ст руктуре региона. Кроме того, на некоторых розничных торговых предприяти ях активно идут процессы смены собственника и привлечения нерегиональ ных инвесторов, что также влияет на их динамичное развитие. С точки зрения исследования воз можностей использования бенчмаркинга наибольший интерес представляю т предприятия групп I и II. Активизация бенчмаркинговой д еятельности предприятий данных групп связана с готовностью предприяти й к повышению уровня знаний и развитием их конкурентных преимуществ. В б ольшей степени к повышению уровня знаний на предприятиях готовы предст авители группы I. Для них, с одной стороны, крайне необходима информация о рынке, знания о поведении потребителей и конкурентов. С другой - они заинт ересованы в изучении передовых технологий, научных достижений, посколь ку находятся в условиях жесткой конкуренции, часто со стороны нерегиона льных инвесторов. На предприятиях данной группы а ктивно привлекаются молодые специалисты, приветствуется их инициатива , даже если она идет в разрез с мнением других работников предприятия. Зде сь считают приемлемыми использование западных методов управления каче ством и методов разработки и освоения новой продукции. Данные предприят ия активно проводят обучение своих сотрудников на различных программа х подготовки и переподготовки кадров, семинарах, программах стажировки сотрудников на отечественных и зарубежных предприятиях. Предприятия группы II в большей с тепени озабочены обеспеченностью ресурсами. Среди слабых сторон предп риятия представители данной группы выделили отсутствие возможности пр ивлечения финансовых средств. В связи с чем на предприятиях данной групп ы отмечается потребность больше в оперативной, чем в стратегической инф ормации. У предприятий группы III отношени е к получению новых знаний крайне настороженное, причем такой подход фор мируют сами руководители. Распространенным считается мнение, что руков одитель и так все знает и его ничему не надо учить. Кроме того, здесь сущес твует мнение о неприменимости передовых западных методов торговли в ро ссийских условиях. В целом необходимо отметить, что предприятия всех групп не занимаются оценкой собственного конкурентн ого преимущества и формированием системы знаний о рынке. Поскольку цели и проблемы разви тия предприятий связаны с использованием ресурсов - сырьевых, инвестици онных, с одной стороны, и установлением отношений с потребителями и форм ирование сети сбыта - с другой, предприятия заинтересованы в адекватной и объективной информации о развитии рынков в обоих направлениях. При это м отмечается слабое использование научных методов в управлении и орган изации своей деятельности, низкий интерес к изучению научно-техническо й информации. Предприятия редко проявляют ин терес к участию в конференциях, семинарах, симпозиумах (12 %). Слабо использу ются в качестве источника получения знаний и информации научные органи зации академического профиля (3 % всех опрошенных) и вузы (5 %), а также консалт инговые и информационные фирмы. Это также свидетельствует о слабом вним ании предприятий к своему интеллектуальному капиталу. Чуть большее значение в качеств е источника информации имеют научные организации отраслевого профиля (15 %). Наиболее распространенным способом получения информации о передовы х идеях является изучение научно-технической литературы (18 %), что свидете льствует об ориентации на внутренние источники получения информации. В целом, характерным для предпри ятий является использование элементов внутреннего бенчмаркинга. На предприятиях всех анализиру емых групп самообразование и ориентация на собственные силы преоблада ют в получении новых знаний и поддержании потенциала предприятий. Самоо бразование как способ повышения знаний отметили 80 % опрошенных. Особенно он преобладает в области маркетинга и менеджмента. Опрос маркетологов п оказал, что знания в области маркетинга они формируют самостоятельно на основе изучения учебной литературы и периодической печати. В настоящее время все активнее д ля привлечения информации используется Интернет, который, как отмечают руководители, значительно расширяет возможности доступа к знаниям. Он п рименяется для размещения рекламы о предприятии (35 % опрошенных), а также д ля сбора информации о конъюнктуре рынка (10 %). Тем не менее, его использовани е затруднено в связи со сложностью поиска информации. Структура затрат на информацио нные технологии, которая характерна в целом для отечественных предприя тий, также свидетельствует о низком значении для предприятий интеллект уального капитала и об ориентации на внутренние источники в получении и нформации. Наибольшее количество средств расходуется на информационное (13 %) и техническое (48 %) обеспечение, что необх одимо для обеспечения аналитической работы и принятия управленческих решений, прежде всего, внутри предприятия. Наряду с этим, минимальны затр аты предприятий на обучение (1 %), а также другие методы внешнего бенчмарки нга. Состояние интеллектуального к апитала предприятий характеризуется также уровнем культуры предприят ий, которая в целом по всем исследуемым предприятиям слабо ориентирован а на инновационный тип развития. С точки зрения доступа к информации и ис пользования при этом методов бенчмаркинга культура предприятий опреде ляется следующими моментами: 1) искаженное представление даже той информации, которая изначально не может быть коммерциализована ("дв ойная" бухгалтерия, сведения о балансе, уставе предприятия); 2) воровство и недостаточно разв итое чувство ответственности за собственность предприятия; 3) слабая личная заинтересованно сть в результатах деятельности предприятия; 4) ограниченный кругозор, узкая с пециализация профессиональной подготовки, что препятствует восприяти ю чужого мнения и ограничивает информационный обмен. Для обследуемых предприятий ха рактерен низкий уровень коммуникаций как внутренних, так и внешних. В ст руктуре предприятий слабо обеспечивается взаимодействие между отдела ми и службами (горизонтальные коммуникации). В установлении и развитии н еобходимых связей отмечается превалирующая роль высшего руководящего состава - директора, главного бухгалтера, товароведа. В большей степени э то проявляется на предприятиях группы II, где через директора проходят пр актически все информационные потоки, что затрудняет обработку информа ции и ведет к бюрократии. Как свидетельствуют результат ы исследований, на розничных торговых предприятиях Ставропольского кр ая невелика роль в обеспечении коммуникаций других структур, и прежде вс его, отделов маркетинга. На предприятиях группы III данные отделы практиче ски не существуют, их функции выполняют товароведы. Функции отдела марке тинга на предприятиях групп II не выходят за рамки сбытовой или максимум р екламной деятельности. Как правило, они слабо владеют информацией не тол ько о внешней, но и о внутренней среде предприятия. Степень их участия в ре ализации стратегических целей предприятия невелика. Более активную роль играют отде лы маркетинга в деятельности предприятий группы I, особенно в крупных то рговых сетях. Среди предприятий данной группы больше всего респонденто в отметили роль отдела маркетинга, помимо директора, в формировании отно шений с внешней средой и в деятельности предприятия в целом. Здесь отдел ы маркетинга занимаются исследованиями рынка, установлением отношений с партнерами и серьезно влияют на конкурентоспособную политику предпр иятий. Маркетологи на данных предприя тиях гораздо активнее взаимодействуют с субъектами внешней среды - СМИ, рекламные агентства, консалтинговые и маркетинговые фирмы. Фактически, здесь в отделах маркетинга формируется система знаний и сбора информац ии. Предприятия группы I именно через отделы маркетинга осуществляет сбо р информации и анализ рынков, потребителей и конкурентов, ведут оценку с обственной деятельности. Именно на данных предприятиях формируются пр едпосылки бенчмаркинговой культуры. На ее повышение негативно отражае тся недостаток высококвалифицированных специалистов в области менедж мента, экономики и маркетинга, а также ограниченная возможность привлеч ения информации из внешних источников. Как показывают исследования, исп ользование даже отдельных методов бенчмаркинга, таких как самообучени е, участие в выставках, конкурсах, положительно отражается на культуре п редприятия, что проявляется в расширении кругозора работников предпри ятий, повышении творческой инициативы и ряде других моментов. Ориентация на внутренние источ ники связана со сложностью в получении информации. Представители всех г рупп предприятий отмечали, что получить данные о партнерах и возможных т енденциях развития рынка является крайне сложным. Кроме того, они охарак теризовали как негативные последствие разрушение прежней централизов анной системы распространения знаний (ЦНТИ, Госкомстат, библиотеки). Проблемой здесь остается неясн ость в определении коммерческой (закрытой) информации. Согласно ст. 139 ГК Р Ф "информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когд а информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценн ость в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране е е конфиденциальности" [69, с. 24]. На практике региональные торго вые предприятия, как правило, сами принимают решения о возможности комме рциализации той или иной информации. Здесь важной является оценка интел лектуального капитала, которым владеет предприятие, и возможности его и спользования в связи с целями развития. Внутренние резервы повышения и нтеллектуального капитала, которые формировались за счет самообучения и накопления профессионального опыта, в настоящее время практически ми нимальны. Это обусловливает поиск внешних источников, причем, как показа ло исследование, предприятия не готовы платить за информацию. Коммерчес кие источники используют только 35 % респондентов. Как показывают исследования, ср еди коммерческих источников информации большое значение имеют знания потребителей (их отметили 50 % указавших использование коммерческих исто чников), менее - знания поставщиков и конкурентов в отрасли (в среднем по 30 %). Информация из данных источников получается преимущественно путем марк етинговых исследований, проводимых самими предприятиями. Опрос экспертов на торговых предприятиях региона показал, что процесс поиска объекта для изучения опыта и необходимой ин формации преимущественно носит однонаправленный характер, то есть не п редполагает взаимовыгодный обмен. Сложности с получением информации, н изкий уровень правовой культуры обусловливает использование некоммер ческих нелегальных источников, связанных с нарушением прав интеллекту альной собственности, в том числе и права использования товарных знаков и патентов, использованием подделок и пиратством. Практически все опраш иваемые респонденты отмечали широкое использование промышленного шпи онажа для обеспечения доступа к информации. В качестве объекта исследования здесь, как правило, выступают реальные и ли потенциальные конкуренты (табл. 5). Причем предприятиями группы I в каче стве источника опыта чаще используется опыт иностранных конкурентов (80 % от группы), в то время как для предприятий группы II более предпочтителен о пыт бывших партнеров по отраслевым объединениям, которые могут стать, ил и являются потенциальными конкурентами. Таблица 5 Объекты для изучения опыта и знаний Ис точник Процент от общего количества опрашиваемых Ко нкуренты 60 Бы вшие партнеры по отраслевым объединениям (торги, п/о и т.д.) 45 Па ртнеры в технологической цепи 15 Ин остранные конкуренты 10 Пр едприятия в других отраслях 5 Ис точник: составлено по материалам Данные таблицы показывают, что предприятия торго вли края пока мало используют в качестве объекта для изучения опыта пред приятия из других отраслей, на основной части исследуемых предприятий д аже не рассматривается такая возможность. Так как допускалось указание нескольких вариантов ответов, поэтому общая сумма не равна 100 %. В качестве внешних легальных источников доступа к знаниям экспертами о тмечается важная роль привлечения внешнего собственника и вхождения в интегрированную группу предприятий. Нерегиональными частными собстве нниками, как правило, выступают крупные хозяйственные структуры и частн ые лица из преуспевающих регионов (Москва, Санкт-Петербург), а также холди нговые структуры. Информационный обмен между руководителями предприят ий, специалистами осуществляется в процессе совместного обучения. Для п олучения более необходимой для большей части предприятий информации о рынке используются неформальные контакты. Как показало исследование, д ля привлечения информации и обмена опытом в большей степени используют ся неформальные отношения. На них указали 60 % всех опрашиваемых представи телей предприятий. Активно используются личные связи, знакомства на выс тавках, семинарах, конкурсах, которые становятся для предприятий способ ом поиска возможного объекта для бенчмаркинга. В целом, исследование пок азало, что отдельные элементы использования бенчмаркинга присутствуют на всех предприятиях сферы услуг, но он используется бессистемно. Предп риятия заинтересованы в изучении опыта, но данную заинтересованность н е проявляют явно. Они практически не рассматривают как свое преимуществ о тот опыт, каким владеют сами, и не оценивают возможность его реализации. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы. Развитие предприятий, их взаимодействие и конкуренция в рыночной экономике объе ктивно ведут к необходимости объединения отдельных предприятий. Встае т задача раскрыть содержание и уточнить формулировки таких понятий, как "конкуренция" и "конкурентоспособность", чтобы объективно оперировать и ми в дальнейших исследованиях. Свободные конкурентные отношения ведут к отбору субъектов, наиболее эф фективно ведущих хозяйственную деятельность, их укреплению и росту при одновременном разорении тех, кто отстает от требований рынка. Конкуренц ия требует от субъектов хозяйствования умения оптимально сочетать име ющиеся экономические, технологические и правовые предпосылки в услови ях окружающей среды. Всесторонняя концентрация на качестве предполага ет непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям орг анизационной деятельности компании, а не только в процессе предоставле ния услуги или продукта конечному потребителю. Основной принцип бенчмаркинга - важность конкурентных бизнес-процессо в. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональны х подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания е сть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с произво дством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а сл едовательно, и с работой всех или большинства функциональных подраздел ений компании, основная задача которых - обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Че-ленков. - М. : Но вости, 2008. - 176 с. - С. 81. 2. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / В.А. Алексунин . - М. : Маркетинг, 2009. - 516 с. 3. Амиров, Ю.Д. Квалиметрия и сертификация продукции / Ю.Д. Амиров. - М. : Изд-во ст андартов, 2008. - 145 с. 4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер,2009. - 215 с. 5. Аренков И.А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г. Багиев . - 2008. - URL : http://www.marketing.spb.ru/read/m12/index.htm 6. Аренков, И.А. Инновационный потенциал фирмы: стратегия развития / И.А. Арен ков, П.Ф. Баум, В.В. Томилов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 122 с. 7. Аренков, И.А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Е.Г. Багиев . - 2005. - URL : http://marketing.spb/ru/read/m12/index.htm 8. Ассоциация компаний розничной торговли. - 2007. - Режим доступа : http://www.mvk.ru/parthners/parthners_7.shtm 9. Афанасьева, Н.В. Концепция и инструментарий эффективного предпринимат ельства / Н.В. Афанасьева, Г.Л. Багиев, Г. Лейдиг. - 2007. - URL : http://www.marketing.spb.ru/read/ m18/index.htm 10. Багиев, Г.Л. Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагно стика / Г.Л. Багиев. - СПб. : Изд-во СПбУЭФ, 2008. - 254 с. - С. 10. 11. Багиев, Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприя тии / Г.Л. Багиев. - Л. : ЛОПВНТОЭ, 2009. 12. Багиев, Г.Л. Бенчмаркинг в разработке стратегий маркетинга / Г.Л. Ба-гиев, И. А. Аренков, М.В. Мартынова // Маркетинг в системе управления предпринимател ьством. - Киев, 2008. - С. 22-34. 13. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия - перспективная концепция сервисн ого предпринимательства : Маркетинг и предпринимательство / Г.Л. Багиев, Ю. Н. Соловьева // Ученые записки факультета коммерции. - СПб. : Изд-во СПбУЭиФ , 2007. - 328 с. 14. Багиев, Г.Л. Основы маркетинговых исследований : учеб. пособие / Г.Л. Багиев , И.А. Аренков. - Спб. : Изд-во СПбУЭиФ, 2009. - 94 с. 15. Баяндин, Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку : учебно-практическое пособие / Н.И. Баяндин. - М. : Юристъ, 2008. - 320 с. 16. Белов, А. Как перенять передовой опыт других стран / А. Белов . - 2007. - URL : http://www.btl.ru/s/industryarticles.php 17. Белокоровин, Э. Бенчмаркинг - большие возможности малого бизнеса / Э. Бело коровин, Д. Маслов // Управление кампанией. - 2008. - № 1. - С. 32. 18. Бенчмаркинг - менеджмент или шпионаж? - 2007. - URL : http://www.md-marketing.ru/articles/html/article 10220.html 19. Бенчмаркинг финансовых показателей // Финансовый директор. - 2009. - № 3. - С. 42. 20. Брейди М. Новый взгляд на воспринимаемое качество услуг: иерархический подход / М. Брейди, Д. Кронин // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - № 4. - с. 58. 21. Виноградова, С.Н. Организация и технология торговли / С.Н. Виноградова. - Ми нск : Высшая школа, 2007. - 345 с. 22. Все лучшее - себе. Технология изучения и внедрения лучших методов веден ия бизнеса. - 2008. - URL : http://www.mashportal.ru /DesktopModules/DnnForge%20%20NewsArticles/SourceClick.aspx?url=http%3a%2f%2fwww.delovoy.spb.ru 23. Всеобщее управление качеством / под ред. О.П. Глудкина. - М. : Горячая линия - Т елеком, 2008. - 600 с. 24. Годунова, М. Как плетутся сети в розничной торговле / М. Годунова // Экономи ка России: ХХI век. - 2008. - № 3(8). - С. 24. 25. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практи ка / Е.П. Голубков. - М. : Финпресс, 2008. - 416 с. 26. Гренроос, К. Маркетинг и менеджмент услуг / К. Гренроос. - М. : Lexingston Books, 2007. 27. Григ, Н. Бенчмаркинг - реальный опыт / Н. Григ, С. Уэлч, Р. Манн // Стандарты и кач ество. - 2007. - № 9. - С. 56-61. 28. Данилов, И.П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного пре дприятия / И.П. Данилов. - М. : Стандарты и качество, 2008. - 72 с. 29. Соколова, Е.В. Бенчмаркинг в инфраструктурных отраслях: анализ методоло гии и практики применения (на примере электроэнергетики) / Е.В. Соколова // Н аучные доклады № 1 (R)-2007. - СПб. : НИИ менеджмента СПбГУ, 2007. - 30 с. 30. Ерков, А. Бенчмаркинг - современное направление развития маркетинга / А. Е рков. - 2008. - URL : http://www.logistics.ru/9/3/ 31. Зиберт, Г. Бенчмаркинг. Руководство для практиков / Г. Зиберт, Ш. Кемпф. - М. : К ИА центр, 2009. - 128 с. 32. Иванюк, И.А. Международный маркетинг : монография / И.А. Иванюк. - Волгоград : Изд-во ВолгГТУ "Политехник", 2008. 33. Картышов, С.В. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM- технологий / С.В. Картышов, И.А. Кульчицкая, Н.М. Поташников. - 2007. - URL : http://www.curs.ru/about/press6.shtml 34. Качалов, В.А. Применение метода анализа иерархий при построении системы сертификации продукции / В.А. Качалов, В.В. Горлов // Сертификация. - 2008. - № 2. 35. Кемп, Р. Бенчмаркинг: обзор опыта достижения делового совершенства / Р. Ке мп. - 2007. - URL : http://www.benchmarketingclub.ru/kemp.pdf 36. Кемп, Р. Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов : пер. с англ. / Р. Кемп ; под ред. О.Б. Максимовой. - Днепропетровск : Баланс-Клуб , 2009. - 416 с. 37. Кент, Т. Розничная торговля : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция" пер. с англ. / Т. Кент, О. Омар. - М. : ЮН ИТИ-ДАНА, 2007. - 719 с. 38. Котельников, В. Формирование партнерств / В. Котельников. - 2007. - URL : http://www.icsti.su/ ru s_ten3/1000ventures/a/ bussines_guide 39. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2009. - 856 с. 40. Котлер, Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондер с, В. Вонг. - М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2009. - 1152 с. 41. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М. : Прогресс, 2008. 42. Кунаев, А.И. Теоретико-методологические аспекты конкурентоспо-собност и предприятий и организаций розничной торговли : дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 / Кунаев А.И. - М., 2006. - 264 с. 43. Кунаев, А.И. Конкурентные преимущества в розничной торговле / А.И. Кунаев. - М. : МОТ, 2007. - 25 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В деревне фельдшер зашивает мужику рассечённую бровь:
- Ну как ты, Колька, умудрился с велосипеда так упасть? Руки-то у тебя на что?!
- Если бы я упал на руки, то Васька с Димкой за два разбитых пузыря водяры вообще бы меня похоронили…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Бенчмаркинг в сфере услуг", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru