Контрольная: Деловая оценка персонала - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Деловая оценка персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 247 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Государственный комитет по рыболовству РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт Экономики Контрольная работа По дисциплине : Управление перс оналом Тема : Деловая оценка персонала Вы полнил : Студент группыЗФЭ -88 Серега Проверил : Д.Э.Н , О.К. Д еловая оценка персонала Цели системы оценки персонала в органи заци и. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей . Степ ень реализации этих целей показывает , насколь ко эффек тивно действует организация , т.е . наск олько эффективно она исполь зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы . Показатель прибыли п озволяет оценить эффективность работы ор ганизации в целом , складывающейся из эфф ективности использования всех организационных ре сурсов , в том числе каждого сотрудника . Ес тественно , что сотрудники неодинаково выполняют свои производст венные обязанности - в лю бой организации или подразделении есть свои лидеры , аутсайдеры и середняки . Однако чт обы провести эту дифференциацию , необходимо и меть единую систему оценки эф фективности вып олнения каждым сотрудником своих должностных функций . Такая система повышае т эффективность управления челове ческими ресурсами организации через : Ш положительное воздействие на моти вацию сотрудников . Об ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни ков , позволяет им скорректировать свое поведение на раб очем месте и д обиться повышения произв одительности . Ш планирование профессионального обучен ия . Оценка персонала дает возможность определ ить недостатки в квалификационном уровне кажд ого сотрудника и предусмотреть меры по их ис правлению. Ш планирование профессионально го развития и карьеры . Оценка сотрудников выяв ляет их слабые и сильные профессиональные качества , что позволяет качественно подготовить индивидуаль ные планы развития и эффективно спланировать карьеру . В ходе аттестации д иректор по производству низко оце н ил коммуникационные навыки начальника отдела ком плектации , который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению . На основании ре зультатов аттестации отдел че ловеческих ресурсов по советовал начальнику отдел а комплектации обратить специ а льное внимание на свои навыки в области обще ния , являющиеся абсолютно необходимыми для ди ректора по снабжению , и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникац ия ". Ш принятие решений о вознаграждении , продвижении , увольне нии . Регулярн ая и систематическая оценка сотрудников пре доставляет руководству организации информацию , необходимую для принятия обоснованных решений о повыше нии заработной платы (вознаграждение лучших с отрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег ) , по вышении в должности или увольнении . В последнем слу чае на личие задокументированных данных о сис тематическом неудовлетворительном выполнении увольня емым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло жение организации в случае с удебного разбирательства . На званные выш е преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оцен ки . Они реа лизуются тогда , когда выполняется ряд дополнительных усло вий . Во-первых , система оценки и , самое главн ое , фактическ ая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек тивны и во сприниматься сотрудниками как объективные . Для придания объективности системе оценки ее к ритерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам . Во-вторых , результаты оценки должны быть к онфиденциальными , т.е . известными только сотруднику, его руководителю, отделу, че ловеческих ресурс ов. Обнародование результатов создает напряженность в организации , способствует антагонизму меж ду руководителями и подчинен ными , отвлекает сотрудников от под готовки и реализации плана устранения недостатков . Приня тие сотрудниками сист емы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционир ования . Организации оптимизируют системы оценки персонала за с чет : q униве рсальности системы оценки . Отдел человеческих ресур сов разрабатывает е диную систему оценки для всей организа ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей , руководителей среднего звена и специалистов , техническ их сотрудников и рабочих ) и обеспечивает ( посредством обучения и контроля ) единообраз ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях. q установления стандартов и норм оценки . Для этого организации необходимо ре шить , что определяет успех пр и работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. q выбора методов оценки . Чтобы э ффективно оценить работу сотрудника , необходимо иметь легкие в использовании , на дежные и точно характеризующие критические факторы оцен ки . Создать сис тему оценки , одинаково сбалансированную с точки зрения точности , объективности , простоты и понятности очень слож но , поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен ки персонала , каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки . Однако наи бол е е распространенной является , безусл овно , система периодической аттестации персонала. Суть и методика проведения деловой оценки персонала. Деловая оценка персонала — это целена правленный процесс установ ления соответствия кач ественных характеристик персон ала (способно ст ей , мотиваций и свойств ) требованиям должности или рабочего места. Различают д ва основных вида деловой оценки : - оценку кандидатов на вакантную должность ; - текущую периодическую оценку сотр удников организации. Отечественная и зарубежная практика д еловой оценки кандида тов на вакантную должно сть позволяет говорить о четырех основ ных этапах , определяющих содержание процесса оценки . К этим типовым этапам можно отнести : Ё анализ имеющихся данных ; Ё наведение справок об испытуемом работн ике (по месту прежней работы или уч ебы ); Ё проверочные испытания ; Ё собеседование. Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола гает выполнение следующих об язательных мероприятий : Ш разработка методики деловой оц енки (если это целесооб разно , такая мет одика может быть приобретена ) и привязка к конкретным условиям организации ; Ш формирование оценочной комиссии с привлечением непосред ственного руководителя испытуемого сотрудника , специалистов вы шестоящего , равного и нижестоящего уровня иерархии , а также спе циалистов службы управления пе рсоналом организации или специализированных оцен очных центров ; Ш определение времени и места проведения деловой оценки ; Ш установление процедуры подведения итогов оценивания ; Ш проработка вопросов доку мен тационного и информационного обеспечения процесс а оценки (формирование полного комплекта доку ментации в соответствии с методикой оценки , его размноже ние , рассылка и определение ка налов и форм передачи информа ции ); Ш консультирование оценщиков со стор оны разработчика методи ки или специал иста , владеющего ею. Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала. При оценке можно использовать несколько методов , которы е опре деляют особенности выделения конкретных значений показателей. 1. Мето д шкалирования может проявлять себя в двух формах : метод гра дации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен ки . При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным опр еделением значений показателей , причем эти ба ллы представ ляют степе н ь выраженности показателя . Пример использования ме тода град ации проиллюстрирован ниже Показатель : соблюдение установленных сроков 1 2 3 4 5 редко часто не в основном с некоторыми всегд а соблюдается исключениями Этот метод , нап оминающий собой сист ему школьных оценок , не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко номичен . Но при этом возникает определенный ряд проблем . Чис ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши ро кое поле интерпретации у оценщика (н апример , в зависимости от уровня его собст венных претензий ). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости . Им еются оценщики , которые склонны давать сужден ия либо по экстремальным (1 или 5) значениям ( «тенденция к экстр е мумам» ), либо по средним значени ям шкалы («тенденция к се редине» ). Чтобы сниз ить субъективизм при использовании метода гра да ции , используют другую разновидность шкалирован ия — метод оце ночных шкал с описанием количественной оценки . При этом чис ловые з н ачения шкалы интерпретируются более подр обным описа нием образа действий , соответствующего данному числовому значению . Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза ции отдельных описаний . Пример использования рас сматриваемо го метода представлен в таб лице 7.1. Качество данн ого метода повышается при возрастающей конк р етизации описания отрезков шкалы . При этом следует стремиться к непосредственному отражен ию в шкале требовании к рабочему ме сту (должности ). Тем самым достигается меньшая п редрасполож ен ность к искаженным оценкам. 2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования ). Иногда встречается такая ситуация , что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы , которые соответствую т двум гра дациям . При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например , по шкале размера заработной платы определенной категории работников ). Такая диф фе ренциация при деловой оценке персонала достиг ается использо ванием «метода упорядочения ра н гов» , который , однако , на прак тике применяется редко. Таблица 7.1. Пример использования метода оценочных шка л с описанием количественной оценки Показатель оценки : сотрудничество 5 4 3 2 1 Ярко выраженная способность к сотрудничеству ; при этом имеет со бственн ое мнение , может позитивно влиять на други х , считается с мнени ем окружающих , конструктив но вос принимает крити ку. Хор ошая способ ность к сотрудни честву ; имеет соб ственное мнение , которое ценится другими , счит ается с мнением окружа ющих , позитив но воспринимает кри тику. Спо собен к сотруд ничеству , собствен ное мнение с тавит на передний план , в целом хорошо воспринимается другими , не всегда воспринимает мнение окружаю щих и критику. Пок азывает небольшую склонность к сотрудничеству , воздерживаетс я от выражения собственного мнения , остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству. В рамках аналитической оценки по каждо му показателю состав ляется ранжированный ряд , например : показатель «добросовестное выполнение заказов» : сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обо бщенная ) оценка работников рассчитывается сло жени ем отдельных рангов. При ранжир овании ру ководитель может "выстраивать " своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за атт естационный пери од . При распределении все сотрудники классифицируются по группам - напр имер , 10% лучших , 10% худших и т.д . М етоды ранжирования являются очень простым спо собом оценки сотрудников . Их легко применять , легко понимать , а их ре зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации . Однако , эти методы слишком односторонни и приблизительны для того , чтобы сделанные с их помощью оцен ки применялись для целей развития персонала , профессионального обу чения и т.д . Кро м е того , сравнение сотрудников подразделен ия меж ду собой является достаточно жесткой формой оценки , использование которой может повлечь за собой трения внутри под разделения , обиды , недоверие к руководителю . Кроме эт ого , р ассматриваемый метод обладает след ующими недостатками : ненорми руемые затрат ы времени при оценке значительных групп с отрудни ков , отсутствие возможности сравнения груп п . Также нельзя сделать достоверного заключен ия о качественной дистанции между двумя о цениваемыми объектами : разница в резу льтат ах работы между со трудниками 1 и 2 может бы ть большой , а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной . Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 3. Метод альтернативных характеристик отличае тся от предыдущих тем , что он не испол ьзует системати зированные способы измерения . Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд ника . Оценщик отмечает соответс твие или несоответствие конкрет ного высказывания этому образу . Пример такого перечня приве ден ниже : Сотрудник : Ш соблюдает все сроки Ш имеет сложности при координации различных задач Ш чувствительно реагирует на критику Ш работает больше , чем требуется Ш нелегко находит контакт с внешним окру жением Ш в условиях дефицита времени работает б езошибочно Ш составляет четко структуриров анные отч еты (сообщения и т.п .) 4. Кроме рассмотренных выше методов оценк и , существует еще од на их разновидность : м етод без предварительного установления пока зател ей оценки . Такой метод устанавливает ход п роцесса оценивания , но без предварительного о пред еления признаков оценки . В процес се оценки разрабатываются существенные и специфич еские для ра бочего места (должности ) измерения результатов труда . Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо собов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффек тивно сти труда сотрудников , при котором устанавлив ается вклад ра ботника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последователь ные шаги : а ) устанавливаются цели для каждого со трудника на конкретный п ериод . При этом определяется ожидаемый трудов ой вклад и , исхо дя из установленных целей , вырабатываются критерии оценки на ко нец данного периода времени ; б ) по его истечении о цениваются результаты — как руководите лем , т ак и самим сотрудником . Введение самооцен ки улучшает ин формационную базу делового оце нивания . Различия в оценках од ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед ; в ) руководитель указывает на возможности улучшения и разви тия деятел ьности сотрудника , а также сов местно с сотрудником опре деляет цели на новый пе риод. Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей ". Таких целей должно быть немного , они должны отражать наиболее важ ные зада чи деятельности сотрудника на следую щий период и бы ть : ь конкретными , т.е . предметными и специфическими ; ь измеримыми , т.е . поддающимися колич ественной оценке ; ь достижимыми , но напряженными (по мнению психологов , наи большее стимулирующее во здействие на работника оказывает цель , вероят ность достижения которой составляет 50%); ь значимыми , т.е . относящимися к профессиональной деятель ности сотрудника и связа нными с задачами организации в це лом ; ь ориентированными во времени , т.е . для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. В до полнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще неск олькими достоинствами . Участие сотрудника в о пределении ключевых целей зна чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того , по каким критериям его будут оцени ват ь , а так же усиливает мотивацию . Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя , усиливает связь индивидуальных це лей с задачами организации и подразделения , а также целевую на правленность профессион а льной деятельности сотрудника . Основной недостаток данного метода заключ ается в том , что оцениваются не все ас пекты работы сотрудника , а только степень вы полнения им ключевых задач , что ограничивае т объективность оценки и возможности ее и спользования для принятия решений о назн ачении на новую должность , профессиональной п одготовке , повышении за работной платы и т.д. Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни ков оценивает непосредственный руководитель ) являются традицио н ными для большинст ва современных компани й . Они довольно эффективны в крупных иерар хических организациях , действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды . В тоже время , этим методам присущ ряд недостатков , делающих их неадекватными для современных динамичных комп а ний , которые функцио нируют в усло виях глобальной конкуренции . Традиционные методы : • сфокусированы на отд ельном работнике , оценивая его вне ор ганизаци онного контекста . Сотрудник подразделения , прова л ившего стратегически важный проект , может пол учить вы сшую аттестационную оценку. • основываются исключительно на оценке сотрудника руководи телем . Фактически руков одитель находится в положении "царя и бога " по отношению к подчиненному - он определя ет его задачи , контролирует и оценивает в конце года . Полнос тью иг норируется мн ение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации , подчиненных , руководителей боле е высокого уровня , клиентов , поставщиков. • ориентированы в прошлое (на до стигнутые результаты ) и не учитывают долгосро чные перспективы развит ия организации и сотрудника. Неудовлетвореннос ть многих организаций традиционными мето дами аттестации побудила их начать активные пои ски новых подходов к оценке персонала , в большей степени соответствующих реалиям се г одняшнего дня . 5. К числу таких мето дов , безусловно , относится "360 ° аттестация ". При "360° аттестации " сотрудник оценивается своим руководителем , своими коллега ми и своими подчиненными . Конкретные меха низм ы аттестации могут быть различными (все ат тестующие заполняют одну и ту же форму оце н ки , каждая категория заполняет особую форму , аттестация коллегами и подчин енными проводится с помощью компьютера и т.д .). Однако суть этого метода четко отра ж ена в его названии , а именно - получение всесторонней оценки со трудника. 6. Психологические мето д ы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиц ионных методов аттестации . Профессио нальные психо логи с помощью специальных тестов , собеседова ний , упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудни ка . В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность раб оты в занимаемой должности ), а потенциал с отрудника . Психологические методы позво ляют добит ься высокой степени точности и детализации оценки , одна ко значительные издержки , связанные с н еобходимостью привлечения професс иональных психологов , ограничивают область их применения . В современных организациях эти ме тоды используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей . Крупные компании создают с пециальные программы оценки потенциала с воих сотрудников с помощью психологических ме тодов , получивших название Центров оценки пот енциала . Аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оце нки эффективности выполнения сотрудником своих долж ностных обязанностей , осуществляемой его н епосредственным руководителем . Аттестация включает в себя несколько этапов и no -существу является не прерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководите ля с аттестуемым сот рудником , в ходе которой происходит обсуждени е результатов работы сотруд ника за истекший период , дается оценка этой работы , как руководителем , так и самим сотрудником , утве рждается план работы сотрудника на следующий год и на перспект и ву . Аттестац ионное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе , поэтому оно тр ебует тщательной подготовки , как от сотрудник а , так и от руководителя . Многие компании специально обучают своих работников тому , как проводить аттеста ционн о е собесе дование . Как показывают исследования , успех со бе седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудн ика. Руководитель должен заблаго временно определить дату собесе дования и соо бщить о ней сотруднику , предостав ив ем у возможность тщательно подготовиться к аттес тации . Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее ча са ), вы брать подходящее помещение , исключающее присутствие третьих лиц , телефонные звонки , шу м и другие отвлекающие ф а кторы . Прак тика показывает , что нужно всячески избе гать переноса даты аттеста ции , поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуем ого сотрудника , заставляет его излишне нервни чать , мешает концентра ции на оценке собственн ой работы. С самого нач ала с обеседования руководитель должен установить конт акт с сотрудником , обеспечивающий рабочую атм осферу добро желательную диалога . Этого можно достичь за счет тона приветствия , вопросов на нейтральную тему , демонстрации внимания к ответам со трудника , ул ы бки , непри нужденной позы . Руководитель должен объ яснить , что целью собеседования является улучшение результатов его работы , а не наказание за промахи . Доброжелательный тон следует сохр анять на протяжении всего собеседования , пост оянно демонстри руя сотру д нику заинтере сованность в его развитии и готовность ок а зать помощь. Собственно аттестацию реком ендуется начать с обсуждения достижений сотру дника , сосредоточиться на его достижениях . При обсуждении недостатков руководитель должен б ыть предельно конкретным , использовать реаль ные факты , избегать характеристики лич ных кач еств сотрудника , сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради к ритики и опреде лять конкретные мероприятия п о улучшению работы аттестуемого . Вынося общую оценку , руководитель должен тщательно об основать ее , предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение , однако не д опустить превращения аттестации в словесную п ерепалку . Закончить аттестацию следует на пол ожительной ноте , еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю за ин тересованность в его развитии. Соблюдая перечисленные выше правила , руководитель сможет превратить собе седование в позитивный , ориентированный на са мосо вершенствование диалог с сотрудником . Подчерк ивая положител ьные моменты в работе по дчиненного и обсуждая перспективы его разви т ия , руководитель мотивирует сотрудника на бол ее производительную работу . Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий , руководитель предоставляет в его ра споряжение средства , необходимые для сам осовершенствования . Приводя кон кретные примеры , к ак достижений , так и упущений подчиненного , ру ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому , чем тот занимается. Для того чтобы успеш но провести аттестационное собеседова ние , руководитель должен тщательно подготовиться к нему . Главными элементами подготовки являются : проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должно стной инструк ции и индивидуального п лана сотрудника на истекший период ; подго товк а плана развития сотрудника на следующий период , продумывание детального плана проведения собеседования .. Естест венно , что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно , для этого требуется внимание ру к оводи теля к работе своих сотрудни ков в течени е всего аттестационного периода. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке , предусмотренны х аттестационной проц едурой ), составлении п лана работы на следующий период , а также списка во просов , которые он бы хотел задать своему руководителю. Список используемой литературы : 1. Дуракова И.Б . Управление персоналом : отбор и найм . Исследование зарубежного опыта . – М .: Центр , 1998. – 160с . 2. Журавлев П.В ., Кулапов М.Н ., Сухарев С.А . Мировой опыт в управлении персоналом . Обзор зарубежных источников / Монография . М : Изд-во Рос . экон . акад ., Екатеринбург : Деловая книга , 1998. – 232 с. 3. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоур и Ф . Основы менеджмента : Пер . с англ . – М .: «Дело» , 1992. – 702 с . 4. Спивак В.А . Организационное поведение и управление персоналом .- СПб : Питер , 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом организации : Учебник / Под ред . А.Я . Кибанова . – М .: ИНФРА – М , 1997. – 512 с. Упра вление персоналом : Учебник для вузов / Под ред . Т.Ю . Базарова , Б.Л . Еремина . – М .: Бан ки и биржи , ЮНИТИ , 1998. – 423 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Женщина - как автомобиль: если ты не меняешь ей кольца, значит, скоро она поменяет поршень.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru