Контрольная: Деловая оценка персонала - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Деловая оценка персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 247 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Государственный комитет по рыболовству РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт Экономики Контрольная работа По дисциплине : Управление перс оналом Тема : Деловая оценка персонала Вы полнил : Студент группыЗФЭ -88 Серега Проверил : Д.Э.Н , О.К. Д еловая оценка персонала Цели системы оценки персонала в органи заци и. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей . Степ ень реализации этих целей показывает , насколь ко эффек тивно действует организация , т.е . наск олько эффективно она исполь зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы . Показатель прибыли п озволяет оценить эффективность работы ор ганизации в целом , складывающейся из эфф ективности использования всех организационных ре сурсов , в том числе каждого сотрудника . Ес тественно , что сотрудники неодинаково выполняют свои производст венные обязанности - в лю бой организации или подразделении есть свои лидеры , аутсайдеры и середняки . Однако чт обы провести эту дифференциацию , необходимо и меть единую систему оценки эф фективности вып олнения каждым сотрудником своих должностных функций . Такая система повышае т эффективность управления челове ческими ресурсами организации через : Ш положительное воздействие на моти вацию сотрудников . Об ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни ков , позволяет им скорректировать свое поведение на раб очем месте и д обиться повышения произв одительности . Ш планирование профессионального обучен ия . Оценка персонала дает возможность определ ить недостатки в квалификационном уровне кажд ого сотрудника и предусмотреть меры по их ис правлению. Ш планирование профессионально го развития и карьеры . Оценка сотрудников выяв ляет их слабые и сильные профессиональные качества , что позволяет качественно подготовить индивидуаль ные планы развития и эффективно спланировать карьеру . В ходе аттестации д иректор по производству низко оце н ил коммуникационные навыки начальника отдела ком плектации , который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению . На основании ре зультатов аттестации отдел че ловеческих ресурсов по советовал начальнику отдел а комплектации обратить специ а льное внимание на свои навыки в области обще ния , являющиеся абсолютно необходимыми для ди ректора по снабжению , и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникац ия ". Ш принятие решений о вознаграждении , продвижении , увольне нии . Регулярн ая и систематическая оценка сотрудников пре доставляет руководству организации информацию , необходимую для принятия обоснованных решений о повыше нии заработной платы (вознаграждение лучших с отрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег ) , по вышении в должности или увольнении . В последнем слу чае на личие задокументированных данных о сис тематическом неудовлетворительном выполнении увольня емым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло жение организации в случае с удебного разбирательства . На званные выш е преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оцен ки . Они реа лизуются тогда , когда выполняется ряд дополнительных усло вий . Во-первых , система оценки и , самое главн ое , фактическ ая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек тивны и во сприниматься сотрудниками как объективные . Для придания объективности системе оценки ее к ритерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам . Во-вторых , результаты оценки должны быть к онфиденциальными , т.е . известными только сотруднику, его руководителю, отделу, че ловеческих ресурс ов. Обнародование результатов создает напряженность в организации , способствует антагонизму меж ду руководителями и подчинен ными , отвлекает сотрудников от под готовки и реализации плана устранения недостатков . Приня тие сотрудниками сист емы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционир ования . Организации оптимизируют системы оценки персонала за с чет : q униве рсальности системы оценки . Отдел человеческих ресур сов разрабатывает е диную систему оценки для всей организа ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей , руководителей среднего звена и специалистов , техническ их сотрудников и рабочих ) и обеспечивает ( посредством обучения и контроля ) единообраз ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях. q установления стандартов и норм оценки . Для этого организации необходимо ре шить , что определяет успех пр и работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. q выбора методов оценки . Чтобы э ффективно оценить работу сотрудника , необходимо иметь легкие в использовании , на дежные и точно характеризующие критические факторы оцен ки . Создать сис тему оценки , одинаково сбалансированную с точки зрения точности , объективности , простоты и понятности очень слож но , поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен ки персонала , каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки . Однако наи бол е е распространенной является , безусл овно , система периодической аттестации персонала. Суть и методика проведения деловой оценки персонала. Деловая оценка персонала — это целена правленный процесс установ ления соответствия кач ественных характеристик персон ала (способно ст ей , мотиваций и свойств ) требованиям должности или рабочего места. Различают д ва основных вида деловой оценки : - оценку кандидатов на вакантную должность ; - текущую периодическую оценку сотр удников организации. Отечественная и зарубежная практика д еловой оценки кандида тов на вакантную должно сть позволяет говорить о четырех основ ных этапах , определяющих содержание процесса оценки . К этим типовым этапам можно отнести : Ё анализ имеющихся данных ; Ё наведение справок об испытуемом работн ике (по месту прежней работы или уч ебы ); Ё проверочные испытания ; Ё собеседование. Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола гает выполнение следующих об язательных мероприятий : Ш разработка методики деловой оц енки (если это целесооб разно , такая мет одика может быть приобретена ) и привязка к конкретным условиям организации ; Ш формирование оценочной комиссии с привлечением непосред ственного руководителя испытуемого сотрудника , специалистов вы шестоящего , равного и нижестоящего уровня иерархии , а также спе циалистов службы управления пе рсоналом организации или специализированных оцен очных центров ; Ш определение времени и места проведения деловой оценки ; Ш установление процедуры подведения итогов оценивания ; Ш проработка вопросов доку мен тационного и информационного обеспечения процесс а оценки (формирование полного комплекта доку ментации в соответствии с методикой оценки , его размноже ние , рассылка и определение ка налов и форм передачи информа ции ); Ш консультирование оценщиков со стор оны разработчика методи ки или специал иста , владеющего ею. Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала. При оценке можно использовать несколько методов , которы е опре деляют особенности выделения конкретных значений показателей. 1. Мето д шкалирования может проявлять себя в двух формах : метод гра дации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен ки . При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным опр еделением значений показателей , причем эти ба ллы представ ляют степе н ь выраженности показателя . Пример использования ме тода град ации проиллюстрирован ниже Показатель : соблюдение установленных сроков 1 2 3 4 5 редко часто не в основном с некоторыми всегд а соблюдается исключениями Этот метод , нап оминающий собой сист ему школьных оценок , не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко номичен . Но при этом возникает определенный ряд проблем . Чис ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши ро кое поле интерпретации у оценщика (н апример , в зависимости от уровня его собст венных претензий ). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости . Им еются оценщики , которые склонны давать сужден ия либо по экстремальным (1 или 5) значениям ( «тенденция к экстр е мумам» ), либо по средним значени ям шкалы («тенденция к се редине» ). Чтобы сниз ить субъективизм при использовании метода гра да ции , используют другую разновидность шкалирован ия — метод оце ночных шкал с описанием количественной оценки . При этом чис ловые з н ачения шкалы интерпретируются более подр обным описа нием образа действий , соответствующего данному числовому значению . Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза ции отдельных описаний . Пример использования рас сматриваемо го метода представлен в таб лице 7.1. Качество данн ого метода повышается при возрастающей конк р етизации описания отрезков шкалы . При этом следует стремиться к непосредственному отражен ию в шкале требовании к рабочему ме сту (должности ). Тем самым достигается меньшая п редрасполож ен ность к искаженным оценкам. 2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования ). Иногда встречается такая ситуация , что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы , которые соответствую т двум гра дациям . При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например , по шкале размера заработной платы определенной категории работников ). Такая диф фе ренциация при деловой оценке персонала достиг ается использо ванием «метода упорядочения ра н гов» , который , однако , на прак тике применяется редко. Таблица 7.1. Пример использования метода оценочных шка л с описанием количественной оценки Показатель оценки : сотрудничество 5 4 3 2 1 Ярко выраженная способность к сотрудничеству ; при этом имеет со бственн ое мнение , может позитивно влиять на други х , считается с мнени ем окружающих , конструктив но вос принимает крити ку. Хор ошая способ ность к сотрудни честву ; имеет соб ственное мнение , которое ценится другими , счит ается с мнением окружа ющих , позитив но воспринимает кри тику. Спо собен к сотруд ничеству , собствен ное мнение с тавит на передний план , в целом хорошо воспринимается другими , не всегда воспринимает мнение окружаю щих и критику. Пок азывает небольшую склонность к сотрудничеству , воздерживаетс я от выражения собственного мнения , остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству. В рамках аналитической оценки по каждо му показателю состав ляется ранжированный ряд , например : показатель «добросовестное выполнение заказов» : сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обо бщенная ) оценка работников рассчитывается сло жени ем отдельных рангов. При ранжир овании ру ководитель может "выстраивать " своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за атт естационный пери од . При распределении все сотрудники классифицируются по группам - напр имер , 10% лучших , 10% худших и т.д . М етоды ранжирования являются очень простым спо собом оценки сотрудников . Их легко применять , легко понимать , а их ре зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации . Однако , эти методы слишком односторонни и приблизительны для того , чтобы сделанные с их помощью оцен ки применялись для целей развития персонала , профессионального обу чения и т.д . Кро м е того , сравнение сотрудников подразделен ия меж ду собой является достаточно жесткой формой оценки , использование которой может повлечь за собой трения внутри под разделения , обиды , недоверие к руководителю . Кроме эт ого , р ассматриваемый метод обладает след ующими недостатками : ненорми руемые затрат ы времени при оценке значительных групп с отрудни ков , отсутствие возможности сравнения груп п . Также нельзя сделать достоверного заключен ия о качественной дистанции между двумя о цениваемыми объектами : разница в резу льтат ах работы между со трудниками 1 и 2 может бы ть большой , а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной . Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 3. Метод альтернативных характеристик отличае тся от предыдущих тем , что он не испол ьзует системати зированные способы измерения . Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд ника . Оценщик отмечает соответс твие или несоответствие конкрет ного высказывания этому образу . Пример такого перечня приве ден ниже : Сотрудник : Ш соблюдает все сроки Ш имеет сложности при координации различных задач Ш чувствительно реагирует на критику Ш работает больше , чем требуется Ш нелегко находит контакт с внешним окру жением Ш в условиях дефицита времени работает б езошибочно Ш составляет четко структуриров анные отч еты (сообщения и т.п .) 4. Кроме рассмотренных выше методов оценк и , существует еще од на их разновидность : м етод без предварительного установления пока зател ей оценки . Такой метод устанавливает ход п роцесса оценивания , но без предварительного о пред еления признаков оценки . В процес се оценки разрабатываются существенные и специфич еские для ра бочего места (должности ) измерения результатов труда . Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо собов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффек тивно сти труда сотрудников , при котором устанавлив ается вклад ра ботника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последователь ные шаги : а ) устанавливаются цели для каждого со трудника на конкретный п ериод . При этом определяется ожидаемый трудов ой вклад и , исхо дя из установленных целей , вырабатываются критерии оценки на ко нец данного периода времени ; б ) по его истечении о цениваются результаты — как руководите лем , т ак и самим сотрудником . Введение самооцен ки улучшает ин формационную базу делового оце нивания . Различия в оценках од ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед ; в ) руководитель указывает на возможности улучшения и разви тия деятел ьности сотрудника , а также сов местно с сотрудником опре деляет цели на новый пе риод. Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей ". Таких целей должно быть немного , они должны отражать наиболее важ ные зада чи деятельности сотрудника на следую щий период и бы ть : ь конкретными , т.е . предметными и специфическими ; ь измеримыми , т.е . поддающимися колич ественной оценке ; ь достижимыми , но напряженными (по мнению психологов , наи большее стимулирующее во здействие на работника оказывает цель , вероят ность достижения которой составляет 50%); ь значимыми , т.е . относящимися к профессиональной деятель ности сотрудника и связа нными с задачами организации в це лом ; ь ориентированными во времени , т.е . для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. В до полнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще неск олькими достоинствами . Участие сотрудника в о пределении ключевых целей зна чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того , по каким критериям его будут оцени ват ь , а так же усиливает мотивацию . Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя , усиливает связь индивидуальных це лей с задачами организации и подразделения , а также целевую на правленность профессион а льной деятельности сотрудника . Основной недостаток данного метода заключ ается в том , что оцениваются не все ас пекты работы сотрудника , а только степень вы полнения им ключевых задач , что ограничивае т объективность оценки и возможности ее и спользования для принятия решений о назн ачении на новую должность , профессиональной п одготовке , повышении за работной платы и т.д. Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни ков оценивает непосредственный руководитель ) являются традицио н ными для большинст ва современных компани й . Они довольно эффективны в крупных иерар хических организациях , действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды . В тоже время , этим методам присущ ряд недостатков , делающих их неадекватными для современных динамичных комп а ний , которые функцио нируют в усло виях глобальной конкуренции . Традиционные методы : • сфокусированы на отд ельном работнике , оценивая его вне ор ганизаци онного контекста . Сотрудник подразделения , прова л ившего стратегически важный проект , может пол учить вы сшую аттестационную оценку. • основываются исключительно на оценке сотрудника руководи телем . Фактически руков одитель находится в положении "царя и бога " по отношению к подчиненному - он определя ет его задачи , контролирует и оценивает в конце года . Полнос тью иг норируется мн ение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации , подчиненных , руководителей боле е высокого уровня , клиентов , поставщиков. • ориентированы в прошлое (на до стигнутые результаты ) и не учитывают долгосро чные перспективы развит ия организации и сотрудника. Неудовлетвореннос ть многих организаций традиционными мето дами аттестации побудила их начать активные пои ски новых подходов к оценке персонала , в большей степени соответствующих реалиям се г одняшнего дня . 5. К числу таких мето дов , безусловно , относится "360 ° аттестация ". При "360° аттестации " сотрудник оценивается своим руководителем , своими коллега ми и своими подчиненными . Конкретные меха низм ы аттестации могут быть различными (все ат тестующие заполняют одну и ту же форму оце н ки , каждая категория заполняет особую форму , аттестация коллегами и подчин енными проводится с помощью компьютера и т.д .). Однако суть этого метода четко отра ж ена в его названии , а именно - получение всесторонней оценки со трудника. 6. Психологические мето д ы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиц ионных методов аттестации . Профессио нальные психо логи с помощью специальных тестов , собеседова ний , упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудни ка . В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность раб оты в занимаемой должности ), а потенциал с отрудника . Психологические методы позво ляют добит ься высокой степени точности и детализации оценки , одна ко значительные издержки , связанные с н еобходимостью привлечения професс иональных психологов , ограничивают область их применения . В современных организациях эти ме тоды используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей . Крупные компании создают с пециальные программы оценки потенциала с воих сотрудников с помощью психологических ме тодов , получивших название Центров оценки пот енциала . Аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оце нки эффективности выполнения сотрудником своих долж ностных обязанностей , осуществляемой его н епосредственным руководителем . Аттестация включает в себя несколько этапов и no -существу является не прерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководите ля с аттестуемым сот рудником , в ходе которой происходит обсуждени е результатов работы сотруд ника за истекший период , дается оценка этой работы , как руководителем , так и самим сотрудником , утве рждается план работы сотрудника на следующий год и на перспект и ву . Аттестац ионное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе , поэтому оно тр ебует тщательной подготовки , как от сотрудник а , так и от руководителя . Многие компании специально обучают своих работников тому , как проводить аттеста ционн о е собесе дование . Как показывают исследования , успех со бе седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудн ика. Руководитель должен заблаго временно определить дату собесе дования и соо бщить о ней сотруднику , предостав ив ем у возможность тщательно подготовиться к аттес тации . Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее ча са ), вы брать подходящее помещение , исключающее присутствие третьих лиц , телефонные звонки , шу м и другие отвлекающие ф а кторы . Прак тика показывает , что нужно всячески избе гать переноса даты аттеста ции , поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуем ого сотрудника , заставляет его излишне нервни чать , мешает концентра ции на оценке собственн ой работы. С самого нач ала с обеседования руководитель должен установить конт акт с сотрудником , обеспечивающий рабочую атм осферу добро желательную диалога . Этого можно достичь за счет тона приветствия , вопросов на нейтральную тему , демонстрации внимания к ответам со трудника , ул ы бки , непри нужденной позы . Руководитель должен объ яснить , что целью собеседования является улучшение результатов его работы , а не наказание за промахи . Доброжелательный тон следует сохр анять на протяжении всего собеседования , пост оянно демонстри руя сотру д нику заинтере сованность в его развитии и готовность ок а зать помощь. Собственно аттестацию реком ендуется начать с обсуждения достижений сотру дника , сосредоточиться на его достижениях . При обсуждении недостатков руководитель должен б ыть предельно конкретным , использовать реаль ные факты , избегать характеристики лич ных кач еств сотрудника , сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради к ритики и опреде лять конкретные мероприятия п о улучшению работы аттестуемого . Вынося общую оценку , руководитель должен тщательно об основать ее , предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение , однако не д опустить превращения аттестации в словесную п ерепалку . Закончить аттестацию следует на пол ожительной ноте , еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю за ин тересованность в его развитии. Соблюдая перечисленные выше правила , руководитель сможет превратить собе седование в позитивный , ориентированный на са мосо вершенствование диалог с сотрудником . Подчерк ивая положител ьные моменты в работе по дчиненного и обсуждая перспективы его разви т ия , руководитель мотивирует сотрудника на бол ее производительную работу . Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий , руководитель предоставляет в его ра споряжение средства , необходимые для сам осовершенствования . Приводя кон кретные примеры , к ак достижений , так и упущений подчиненного , ру ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому , чем тот занимается. Для того чтобы успеш но провести аттестационное собеседова ние , руководитель должен тщательно подготовиться к нему . Главными элементами подготовки являются : проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должно стной инструк ции и индивидуального п лана сотрудника на истекший период ; подго товк а плана развития сотрудника на следующий период , продумывание детального плана проведения собеседования .. Естест венно , что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно , для этого требуется внимание ру к оводи теля к работе своих сотрудни ков в течени е всего аттестационного периода. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке , предусмотренны х аттестационной проц едурой ), составлении п лана работы на следующий период , а также списка во просов , которые он бы хотел задать своему руководителю. Список используемой литературы : 1. Дуракова И.Б . Управление персоналом : отбор и найм . Исследование зарубежного опыта . – М .: Центр , 1998. – 160с . 2. Журавлев П.В ., Кулапов М.Н ., Сухарев С.А . Мировой опыт в управлении персоналом . Обзор зарубежных источников / Монография . М : Изд-во Рос . экон . акад ., Екатеринбург : Деловая книга , 1998. – 232 с. 3. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоур и Ф . Основы менеджмента : Пер . с англ . – М .: «Дело» , 1992. – 702 с . 4. Спивак В.А . Организационное поведение и управление персоналом .- СПб : Питер , 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом организации : Учебник / Под ред . А.Я . Кибанова . – М .: ИНФРА – М , 1997. – 512 с. Упра вление персоналом : Учебник для вузов / Под ред . Т.Ю . Базарова , Б.Л . Еремина . – М .: Бан ки и биржи , ЮНИТИ , 1998. – 423 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Как заставить человека сказать правду? Разозлите его, в ярости у людей нет времени придумывать ложь.
© Бернард Шоу
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru