Реферат: Организация как функция управления - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация как функция управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 443 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

35 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО П О ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГО СУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА «Теории организации и управления» РЕФЕРАТ Организация как функция управления Выполнил _______________ Принял(а) Кузьмина Е.Ю. Москва, 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введен ие 1. Определение понят ия «Организация как функция управления» 2. Этапы осуществлен ия функции организации 3. Принципы осуществления функци и организации 4. Делегирование полномочий 4.1. Определение поняти я делегирова ния 4.2. Концепции д елегирования полномо чий 4.3. Типы полном о чий 4.4. Принципы полномочи й 4.5. Этапы делег ирова ния 4.6. Причины, пре пятствующие делегированию полномо чий 4.7. Пути преодо ления препятст вий Заключе ние Литерату ра ВВЕДЕНИЕ Реализуя функцию организации (то есть организовыв ая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, ко торые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В пер в ую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредст вом разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов , а сам такой процесс разделения называется департаментализацией . Большо е влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Т ак, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, ха рактерно для слабо централи зованной – распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаи моотношения , а затем обеспечивает дея тельность подразделений ресурсами . По мимо этого , перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры , которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на раз личных этапах осущест вления функции « о рганизовывания » , основн ы ми из кото рых являются: фор мирование структуры и установление взаимосвязей , обеспечение фун кционирования сформированной структуры р аспорядительством и контролем . Осуществляя такую деятельность, на протяжен ии всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов . Так, с о зданная структура должна соответст вовать целям пред приятия, а цели отдельных подраз делений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность р аботы на всех уровнях , и помнить о том , что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством люд ей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости , т о есть не превышать таког о количества подчиненных , которым может эффективно управлять один менеджер. Собл юдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к н еобходимости делегирования , то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем , п олучая полномочия для решения зада ч , подчиненные нес ут и от ветственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работ у своих подчиненных. Это позволяет не только снизить на грузку н а руководителя, но так же заинтересовать и ув лечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень . Менеджер может пер едавать полномочия как дирек тивно , так и с учетом мнения подч иненного . Однако вне зависимости от того, как о ргани зовано делегирование, оно должно отвеч ать определенным требованиям – принципам . Эти принципы являются ч астными по отношению к общим принципам осуществления организации как ф ункции управления . Следуя им, менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник. Полномочий , которыми наделя ется подчиненный, должно хватать для принятия решен ий связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества . Следует так же помнить , что под чиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован . Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельн ость. Делегирова ние полномочий реализуется поэтапно : на предварительных этапах ме неджеру необходимо проанализировать задачу , поставить цель и найти исполнител я , для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно , то на этом акт делегирования может быть признан со стоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появлен ие препятст вий , как со стороны руководителя , так и со стороны подчиненного . Для устранения этих препятствий необходимо рассмотре ть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления . 1. Определение понятия «Организация как функ ция управления» Значение функции организ ации заключается в создании необходимых условий для реализации постав ленных целей. Функция организации – это те за дачи , к оторые должен выполнять менеджер в процессе орган изовывания работы , т о есть : · ф ормирование , или уточнение структуры организации ; · о пределение способов управления; · у становление параметров организации, режимов работы ее подра з делений и отношений между ними; · о беспечение организации необходимыми ресурсами; · с оздание внутренней культуры. Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. Структура должна соответствовать целям предприятия , и если такого соответствия нет, то ее не обходимо реорганизовать, либо заменить на новую. При формировании структу ры учитываются размеры предприятия , имеющиеся в его распоряжении технолог ии (поскольку от этого зависит то, каким образом слу жащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со труднича ют в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании бу дут иметь иную структуру, нежели небольшие) . Необход имо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обесп ечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделен иями внутри организации, так и взаимодействие с в не шней средой. В конечном счете, структура организац ии должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг) , которая удовлетворяла бы треб ованиям потребителей. Формирование структуры о рганизации осуществляется посредством разде ления ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могу т объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией . Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами . В о-первых, по вы полняемым функциям , когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называт ься функциональной департаментализацией . Во-вторых, можно выстраивать блоки организации во круг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация . Как правило, необходимость в этом воз никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается. В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в д ругих го родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру орг анизации по тер риториальному признаку – геогра фическая департаментализация . В-четвертых, формирование блоков организа ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите ле й . Например, магазины, торгующие канцелярскими прин адлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных по купателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департамента лизация по клиентам . В-пятых, способ деления может состоять в форми ров ании команд людей, специалистов в различных отраслях . Цели данных команд могут быть различными – от разработк и нового вида продукции до фор мировани я долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация . Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления . Именно он определ яет ее топологию. Способы управления подразделяются на единовластный и с о участный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения ко ллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль влас ти. Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. П ри таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать це ли организации, ее фи нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе ния. Решающая роль в принятии стратегиче ских решений также принадле жит коллективу . Соучастное управление является си льным мотивирующим фактором. В созданной структуре организации следует задат ь режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимо о т ношения между ними . Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес печить ее деятельность ресурсами . Поскольку организация – это , прежде всего , люди , то для ее работы необходим персонал , а также материалы , оборудование , здания , денежные средства и др. , в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная струк тура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использов а ния каждого ресурса. Особо следует выделить необходимость формирован ия внутренней куль туры пред приятия , которая представляет собой систему ценно стей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляет ся в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Так ая культура должна отличаться высокой чувствите льностью к изменениям внешней среды , научно-техниче скому прогрессу и едины м для организации ценностям ( честность , участие, диалог, открытость, делегирование и доверие) . Резюме Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, котор ую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих зада ч: · формирование структу ры предприятия; · определение способов управлен ия; · установление режимов работы по дразделений и отношений между ними; · обеспечение организации всем н еобходимым; · создание внутренней культуры. Департамен та лизация – это процесс разделения орга низации на блоки. Разли чают ф ункциональную, продуктовую, географическую департа ментализацию, а так же командную деп а ртамента лизацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департамента лизацию по клиентам. Управление может быть единовластным или со участным. Особенностью посл еднего является то, что ре шающая роль в принятии с тратегических решений принадлежит персоналу. 2. Этапы осуществления фун кции организации Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи мене д жер реализует по этапно: сначала формируется струк тура организации, з атем устанав ливаются взаимо связи между элементами этой структуры, об еспечивающие взаимодействие подразделений. Поскольку вы полнение функции организации включает в себя решение несколько различ ных задач, действия менедже ра целесообразно разделить на сле дующие эт апы: 1. Формирование или корректировка организационной структуры; 2. Установление взаимосвязей межд у подразделениями в организационной структуре ; 3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом вну три подразделений и организации путем контроля и регулирования (распор ядительства) их деятельности . На первом эта пе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с об щими целями и ст ратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определ ен ные задачи и функции. Таким образом , под организационной структурой управл ения понимается упорядоченная совокупность звен ьев управления и связей между ними. В ней выделяют т акие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются сл ужбы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь , между подразделениями сущест вуют определённые связи , сре ди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциона льные связи: Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, о дноуровневыми. Их главное предназначение – спосо бствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации пр и решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономя т время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей са мостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не форма лизуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще все го на неформальной основе при использовании метода установления прямы х контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает п ри иерархичности управления . Данные связи служат к аналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникацио нный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления пр оцессов принятия управленческих решений. Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями . Линейные связи – отнош ения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет п рямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды. Функциональные связи имею т место по линии движения информации и управленческих решений по функци ям управления . Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность сниз у вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решени я (табл. 2.1). Табл ица 2.1 . Соотношение линейных и функциональных связ ей с отдельными аспектами деятельности строительных организаций Аспекты деятельности организации Л инейные связи Функциональные связи Подразделения, ассоциируемые со связя ми Снабжение Производство Сбыт Продажи НИОКР Кадры Бухгалтерия Финансы Задачи, решаемые посредством связе й Достижение организационных целей Поддержка, помощь руководству в д остижении организационных целей Формы осуществления связ ей Приказ, указание, распоряжение, задание Совет, рекомендация, информ ация для решения, альтернативное решение Основа прав, реализуемых в связи Иера рхическая власть Применение «ноу-хау» Этапы решения, реализуемые в связи Пр инятие и выполнение решения Разработка и подготовка решения, оценка ре шения Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС) : 1. Линейная организационная структура. Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличител ьными чертами этой структуры является прямое воздействие на производс тво и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдае тся принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархи и . Данная структура обладает рядом недостатков , о сновным из которых является необходимость для руковод ителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельн ости в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим ф ункциям. 2. Функциональная ОС. Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным являе тся профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленче ских решений. Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в с овременных условиях она практически не используется. Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множ ественность подчиненности, и как следствие, нарушение единства распоря дительства и ответственности. 3. Ли н ейно-функциональная ОС . Линейно-функциональная ОС характеризуется раздел ением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении коо рдинации их функционирования в процессах управления. В современных усл овиях линейно-функциональная ОС наиболее часто приме няется в организациях. 4. Штабная ОС. Штабная ОС – ее особенностью является выделение в сех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руково дством – звеном функциональн о-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья. Эта система менеджмента удачно ориентирована на решение комплексных п роблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объ емах функциональной деятельности и при расширении масштабов управлени я штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоко в организационной структуры. 5. Сложная линейно-функцион альная система менеджмента , или линейно-функц иональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционал ьного типа (заместители руководителя по комплексу функций) , и по этим блокам проводится дифференциа ция функциональных звеньев. Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятия х. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - про изводственными комплексами она становится консервативной и громоздко й, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется операт ивное управление. 6. Матр ичная ОС. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функцио нальной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям ок ружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и в о временной организации ее функционирования. Матричные ОС имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными. После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элемен тами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации . Установить взаимосвязи в ор ганизации – значит определи ть права , обязанности и отв етственность как подразделений, так и каждого испо лнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, на правленную на достижение целей организации. Т о ест ь каждый работник должен знать , что ему разрешено делать, что он должен д елать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него личн о, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подраз делениях и инструкции, опре деляющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделе ния и работника организации. К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производст ва, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обесп ечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимо действия подразделений и служб. Третий этап – э тап распорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклон ений и восстановление устан овленных параметров процессов , происходящих в рамках заданной организ ационной структуры . Распорядительное воз действие осуществляется по средством приказов, р аспоря жений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормиро ванию и инструктированию (второй этап функции органи зации), тем меньше возникает потребности в распоряд итель ном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы. Резюме 1. Выполнение менеджер ом функции организации предполагает осуществление сле дующих этапов: · формирование или ко рректировка организационной структуры. Это необходимо делать, использ уя все шесть известных типов организационных структур. При этом необход имо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки; · установление взаимосвязей в ор ганизационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения с лаженного взаимодействия; · обеспечение взаимодействия вс ех процессов организации посредством распорядительства и контроля. 2. Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые с тороны: · линейная организаци онная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единона чалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, являе тся необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией; · функциональная организационн ая структура – используется в тех случаях, когда особенно важен професс иональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основно й недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия; · линейно-функциональная органи зационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков; · штабная организационная струк тура – эта структура ориентированна на решение комплексных проблем, св язанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звен ьев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основно й – материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управ ления; · сложная линейно-функциональна я структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подхо дит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздк остью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятель ности и оперативного управления; · матрична я организационная структура – обладает большой адаптивностью к измен ениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и тр анснациональных корпораций. 3. Принципы осуществления функ ции органи зации Определив содержа ние понятия «органи зация как функция управления», сформулировав основные задачи, которые стоят п еред менеджером, и раз делив деятельность на этапы, сформулируем принци пы, которыми следует руково дствоваться менед жеру при осуществлении э той деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «виде ть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого р аботника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координаци ю порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости. Организовыв ая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и за дачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия , которые были определены в ходе планирования. При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понима ть, что работает для осуществления единой цели . Цели и задачи каждого работника и подразделения до лжны совпадать и не противоречить общим целям организации. Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация про изводится посредством установления служебных (р абочих) отношений, то есть определением руководите лей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации. Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенны й круг задач приходится поручать сотрудникам или формировать группы, подразде ления, нацеленные на р ешение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда . Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оцени вать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффекти вно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени , проводимого с каждым из них. Это коли чество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сл ожности решае мых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управл ять менеджер, может колебаться в пределах 7– 12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости . Она во многом зависит от умения менеджер а общаться с подчиненными, сложности решае мых задач, интереса и вовлече нности в трудовой процесс. Выход за верхний предел э того диапазона нежелателен. Резюме 1. Неразрывная связь с ц елями предприятия обеспечивается менед жером в ходе планиро вания. На к аждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» це ли, предусмотренные планами предприятия. 2. Необходимо разд елять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их вып олнение со трудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организа ции необходимо осуществлять координацию их деятельн ости. 3. Каждый исполнитель в пр оцессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения с воих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действо вать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабоч его процесса. 4. Норм а управляемости – это количество сотрудников, которы м может эф фективно управлять один менеджер. 4. Делегирование полномочий Осознавая, что осу ществление орга низации к ак функ ции управления носит поэтапный ха рактер и заключа ется в формир ова нии структуры, ко торая могла бы обеспечить эффек тивную и слажен ну ю работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произве сти опт имальное разделение пред приятия на ряд подразделений, но и обеспечить их ко ординированную совместную деятельно сть для достижения общих целей. Один че ловек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих це лей – для этого необходима четкая и скоорди нированная работа всего коллектива, а это нев озможно без определения сфер ответственнос ти каждого работника. Определить эти сферы от ветственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий. Таким образом, мы видим, что делегирование полномоч ий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и в сего управления в целом. 4.1. Определение понятия деле гирования Делегирование полномочий означает передачу отв етственности за выполнение части работы, за которую в целом , тем не менее, продолжает нести ответст венность руководитель. Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие по нятия как полномочия и отв етственность , без которых оно немыслимо. Полномочия – это ограниченное организационно з акрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усили я ее работников на выполнение определенных задач. Ответственность – это обязательство выполнить поставленные за дачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность определяет круг решаемых задач, п олномочия дают все необ ходимое для их решения. Итак, почему делегирование является важной составляющей про цесса орга низации как функции управления ? Понять это нам поможет знание тех целе й и задач, которые призвано решать делегирование. Делегирование позволяет руководителю передать ча сть своих задач подчи ненным. Это помогает руково дителю осв ободить себя для решения за дач, требующих большей значимости , таких , на пример, как стратегическое пл анирование и управление . Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессиональ ного роста подчиненных . Д елегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способ ом вовлеч ения ( особенно молодых ) сотрудников . Кроме того, расширение полномочий работника повы шает его автоном ность и дееспособность , значительно упрощая управление всем коллективом. 4.2. К он цепции делегирования полномочий Теперь мы поняли, для чего необходимо делегировани е полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса. Существует две концепции ( основных взгляда ) описывающи е процесс делегирования полномочий: классическа я и современная. В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директи вно . Современная концепция – это концепция добровол ьного принятия подчиненным полн омочий. Здесь пол номочия считаются делегированными только, когда они при няты подчиненн ым, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями . Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, уста навливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмот рение процесса делегирования полн омочий подчиненно го, наделяя его правом вы бора. Таким образом, работник из простого подчиненного превр ащается в парт нера. Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множе ства факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полно мочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их исполь зовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач . Каждая задача имеет собственную сф еру ответственности, требующую соответствующих полномо чий. И об этом н еобходимо помнить всегда, когда вы осуществляете д елегирование. Н едостаточность собственных полномочий может вын удить подчиненного выйти за их пределы. Выход за п ределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае неже лательно, в критических ситуациях оно бывает необх одимо, так как порой является единственным выходом , позволяющим уйти от еще более негативных последствий . В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, н о и подразумевает их полное использование. 4.3. Типы полномочий Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) полномочи й . Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальн ик отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному и з своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда в ыполняется та кая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие п олномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления. Один из известных примеров строго линейной переда чи полномочий – это ие рархия военной организац ии, армии. Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаруж ить и другой тип пол номочий – штабные полномочи я , которые впервые были применены Алек сандром Македонским, когда ему пот ребовалось отделить управление боевыми вой сками от планирования боев ых действий. Штабные полномочия – это пр аво советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полно мочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия могут быт ь очень ограниченными, фактически чисто кон сультативными , или настолько широкими, что разница меж ду ними и линейными полномочиями практически исчезает. Можно выделить четыре основные разновид ности штабн ых полномочий: 1) рек о мендательные – предполагается, что линейное руко водство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам , однако реше ние оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации ; 2 ) о бяз ательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самост оятельно ; 3 ) п ара ллельные полномочия – объем полномочий аппарата расши ряется, что дает ему п раво отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель парал лельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и пре дотвращени е грубых ошибок с его стороны ; 4 ) ф унк циональные полномочия – аппарат, обладающий функ цио нальными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей к омпетенции . Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируетс я штабной (административный) аппарат. В течение многих лет использование штабного аппар ата в современных орга низациях было относительно ограниченным. Но с ра звитием технологий и внеш ней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалиф ициро ванных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (адми нистративных) аппаратов . Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет): 1) к онс ультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повы шения квалификации и др. ; 2 ) о бслуживающий – наиболее из вестный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговы х исследовани й , финансо вый отдел и др. Эти подразделени я предоставля ю т руководителю информацию, необходиму ю для принятия ре шений; 3 ) л ичный – аппарат, в обязанности которого входит не посредственное обеспечение деятельности руководства . К личному аппарату обычно относятся : секретарь , референт, помощник. 4.4. Принципы делегирования п олномочий Мы рассмотрели, что представляет собой процесс дел егирования полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочи я . Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования , необходимо понять принципы , на которых он базируется. Это – единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация. Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только од ного непо средственного начальника , перед которым он должен нести ответствен ность за выполнени е порученных ему заданий. Соответствие означает, что состав и характер полномоч ий должен соотве тствовать составу и характеру задач , поручаемых работнику . Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре вышать ин дивидуальные возможности сотрудника , то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать . Отчасти э тот принцип связан с принци пом соответствия, так как состав и характер п олномочий , находящихся в расп оряже нии сотрудника , в значи тельной мере определяет весь спектр его возможностей. Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномо чий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увелич е нию его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это п оощре ние может носить не только материальный характер . Координация. Поскольку состав полномочий должен соотв етство вать решаемым задачам, он должен динамиче ски изменяться в соответствии с новыми заданиями . 4.5. Этапы делегирования А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий. П роцесс делегирования носит поэтапный ха рактер и требует ряда предварительны х действий. Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требу ется получить в результате ее в ыполнения . Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение . При этом если вопрос о срочности выполнения не стои т, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытно му работнику – это обеспе чит возможность его профессионального роста . Однако недостаточно про ст о поручить задачу, необходимо также объяснить работнику , какое ме сто занимает его работа в общей иерархии целей орган изации , поставить крайний ср ок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по кото рым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходи мыми ре сурсами , установить пределы его полномочий . Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делегиров а ния завершается , в противн ом случае необходимо убедиться , что сотруд ник правильно понял поруче нное ему задание и может его выполнить. Именно этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмо т ренных нами ранее. И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завер шается . Всегда следует помни ть, что, поручая какое-то дело своему подчи ненному, вы не снимаете с себя о тветственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почем у необходимо всячески способствовать работе сво их подчиненных , оказывая им любую посильную помощь. Необходимо также обеспечить контроль за процессом вы полнения задания . Контроль должен обеспечивать выявление скрытых о шибок, однако это не должно служить поводом для чрезмерного вмешательст ва, поскольку появление ошибок неиз бежно. Необходимо всячески старатьс я действовать так, чтобы подчиненные устра няли допущенные ошибки по во зможности самостоятельно . П осле того , как работа выполнен а, необходимо произвести анализ полученных резул ьтатов , оценку и поощрение рабо тников. 4.6. Причины , препятствующие делегированию полномочий П ри реализации вышеперечисленных этапов мо гу т возникнуть при чины , препятствующие делегировани ю полномочий . Обе стороны – как руководите ль, так и подчиненный – имеют существенное значени е для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд при чин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчи ненные – уклоняться от допо лнительной ответственности. О н выделил пять причин нежелани я руководителя делегироват ь полномочия: 1. «Я это сделаю лучше» . Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять дру гие обязанности, более важные для всей организации в целом. Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать с вою квалификацию. 2. Отсутствие способности р уководить, видеть перспективу . Некоторые руководители так погружаются в повседн евную работу, что не в со стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе ние распределения работы между подчине нными. 3. Отсутствие системы контр оля за работой подчиненного . Руководитель должен создать механизм контроля, и е сли он неэффективен, у руководства появляются основательные причины дл я беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. 4. Отсутствие доверия к подч иненным . Если руководитель действует так, как будто не довер яет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимост ь часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствоват ь себя неуверенно. 5. Боязнь риска . Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руковод ства не снимается , руководитель может опасаться, что делегирование может по родить проблемы, за которые ему придется отвечать. Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегае т ответственности и блокиру ет процесс делегирования. Выделяют 6 основных причин : 1. Неуверенность в себе. 2. Боязнь критики, нареканий. 3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать. 4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стим улов для принятия дополнительной ответственности. 5. Отсутствие необходимых ресурсо в для выполнения работы. У подчиненного отсутствую т информация и ресурсы для успешного выполнения задания. 6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск со вершени я ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 4.7. Пути преодоления препятс твий Как мы видим, несмотря на важность делегирования, о но часто не приносит же лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препя т ствия . Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование с тало более эффективным . Для того чтобы руководитель мог доверять своим под чиненным, мог быть уве ренным, что они правильно поймут задание и выполня т возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводит ь по стоянное обу чение персонала . Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенны ми на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочи я. Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы . Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно мочиями и п редоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни ческое обеспечение . Э то осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невоз можным . Важный момент в достижении установленных целей – это информирование р а ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, п одчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации , так и вне ее. Но чт обы учитывать эти факторы , он д олжен быть осведомлен о них. На основании этого мо жем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информи рован ность коллектива . Итак: высококвалифицированный работник, обладающ ий необходимыми ресур сами и информацией, делает свою работу хорошо. Рук оводитель , несомненно , захо чет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанно сти? Взамен он достаточ но обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожале нию, очень часто р уководители забывают о системе стимулирования . Мотивация работника будет намного ниже, если он буд ет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма териал ьного вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности. Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова ния, без эффективной системы контроля у руководител я будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создани е обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре жде, чем произой дет непоправимая ошибка. Таким образом, мы выделили пя ть основных путей преодоления препятствий: · о бучение ; · о беспечение ресурсами ; · и нформирование ; · с тимулирование ; · к онтроль. Резюме 1. Делегирование полно мочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст венность руководитель. Д елегирование, как способ установления организационных связей, явля етс я неотъемлемой частью процесса организации. 2. Роль деле гирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как сп особ освободить управляющего от части малозна чительной работы; как спо соб повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как сп особ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квали фицированных кадров. 3. Существует два осн овных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиц ии подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования. 4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали чия которых оно теряет с вой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципо в, позволяющих осмыслить и оценить эф фективность делегирования. 5. Линейные полномоч ия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подч иненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право с оветовать или помогать руководителям, наде ленным линейными полномочи ями, а также штабному персоналу. 6. Можно выделить следу ющие виды штабных полномочий: рекомендатель ные, обязательного согласо вания, параллельные и функцио нальные. 7. Для консу льтирования и обслуживания деятельности организации созда ется штабн ой (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживаю щий и личный. 8. Причины, п репятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненно го. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под чиненным. Некоторые прост о не способны руководить, ви деть перспективу, обучать. Поэтому, погружая сь в еже дневные мелкие заботы и из бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек тиве. А подчиненные, чувст вуя проявляемое к ним недо верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, н арека ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме шает его пер егрузка или от сутствие необходимых ресур сов для решения поставлен ны х задач. Принятие полно мочий и новых заданий – это всегда ответственно сть за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутству ют стимулы для вы полнения дополнительной работы. 9. Но есть пу ти решения этих проблем, которые могут сде лать делегирование эффек тив ным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководите ля, обеспе чение необходимыми ресур сами, информирование и соз дание эфф ективной системы контроля. З АКЛЮЧЕНИЕ 1. Орга низация (организовы вание выполнения плана) – это одна из основных функ ций менеджмента (управления), задачами ко торой являются : § формирование струк туры предприятия; § определен ие способов управления; § установл ение парамет ров организации, режи мов работы ее подраз делений и отноше ний между ними; § обеспечение деятельности организа ции ресурсами ; § создание внутренней культуры. 2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функ циональную, продуктовую, географическую депа рта ментализацию, а также де партаментализацию по клиентам и команду с п ере крестными функциями. 3. Управление может быть ор ганизовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в при нятии стратеги ческих решений принадле жит коллективу. 4. Выполнение менеджером функц ии организации предполагает осуществление сле дующих этапов : § п остроение организационной структуры; § у становление в ней взаимосвязей; § о беспечение взаимод ействия пос редством распорядительств а и контроля . 5. В процессе формирования или корректиров ки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и сла бые стороны: · линейная организаци онная структура – отличается простотой, соблюден ием принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основн ой ее недостаток – необходимо сть для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех област ях деятельности, т о есть широк ой специализацией; · функцион альная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и пр оработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложно стью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с со блюдением принципа единоначалия; · линейно-ф ункциональная организационная структура – являе тся компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные с тороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным ум еньшением влияния их недостатков; · штабная о рганизационная структура – эта структура ориенти рован а на решение комплексных проблем, связанных с согласов анием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недос татком является возможность потери связей с основной ( материнской ) структурой при чрезмерном расшир ении масштабов управления; · сложная л инейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрез вычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координ ации деятельности и оперативного управления. · матрична я организационная структура – обладает большой а даптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерн а для крупных фирм и транснациональных корпораций. 6. Неразрывная связь с целями предприят ия обеспечивается менеджером в ходе планиро вани я. Н а каж дом шаге выполнения функции организации менед жер должен « видеть » цели, предусмотренные планами предприятия . 7. Необходимо разделять выпол нение сложных задач на более мелкие подзадачи, пору чая их выполнение со трудникам . 8. После поручения задач необ ходимо координиро вать дея тельность, достигая этим сог ласованность ра боты звенье в организации . 9. Согласованность работы не возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации . 10. Норм а управляемости – это количество сотрудников, ко торым может эффективно упр авлять один менеджер. 11. Делегирование, как способ у становления организаци онных связей, является не отъемлемой частью про цесса организации . Делегирование играет неод нозначную роль: с одной стороны , он о может высту пать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части ма лозначительной работы; как способ повышения мобиль ности и эфф ективности дея тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы шения и х профессиона лизма, т о есть к ак способ подго товки квалифицированных кадров. 12. Существует два основных взг ляда на процесс делеги рования : с позиции руково дителя и с позиции подчи ненного – они отражают ся в концепциях делегирования . 13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен тов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Э ти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци пов, позволяющих осмыслить и оце нить эффективность делегирования. 14. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчинен ному. Штабные полномочия – э то право советовать или помогать руководителям, наде ленным линейными п олномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель ные, обязательного согласования, параллельные и функцио нальные. 15. Для консультирования и обсл уживания деятельности организации созда ется шт абной (административный) аппарат. Выделяют три осно вных его типа: консультативный, обслуживающий и личный. 16. Прич ины, препятствующие эффективному деле гированию полномочий, могут возникать как со стороны подчине нных, так и со стороны руководи теля. Руководитель может думать , что выполнит работу лучше , – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят ном недоверии к подчиненным. Ес тественно , при отсутствии дов ерия возникает боязнь риск а, что зачастую усугубля ется не совершенной сис темой контроля. Подчиненный может бояться ответственн ости и свя зан ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегр ужен или не иметь стимулов для выполнения до полнительной работы. 17. Но есть пути решения этих п роблем, которые сделают делегирование эф фективны м. Это стимулирование, обучение ( как персонала, так и самого руководителя ) , обеспечение нео бходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля. Литера тура 1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с. 2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг л. – М.: Дело, 2002. – 704 с. 3. Основы теории управления: Учеб. по собие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – Финансы и статистика, 2004. – 560 с. 4. Роб б инс С .П., Коултер М . Менеджмент . – 6-е изд . : Пер. с англ. – М.: И Д «Вильямс», 2004. – 880 с. 5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия мене джера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с. 6. Румянцев а З.П. Общее управление организацией. Теория и практ ика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с. 7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 1999. – 669 с. 8. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПР ЕСС Инвест: И н-т экон . стратегий, 2003. – 160 с. 8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Из д-во Проспект, 2004. 9. Вихански й О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга низация, процесс: Учебник. М., 1996. 10. Организационные структуры управ ления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975. 11. Тейлор Ф. У. Менеджмент. – М., 1992. 12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Разговаривают двое богатых евреев, один из которых приобрел себе дом, а другой только собирается это сделать. Первый говорит:
- Когда я был в агентстве, видел один хороший домик, как раз для тебя. Потратишь на него всего 600.000 долларов + еще 30.000 на агентство.
- Правда? Тогда я, пожалуй, куплю только агентство.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru