Реферат: Исследование личности современных руководителей - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Исследование личности современных руководителей

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 289 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление · Введен ие 3 · Глава 1. Свойства личн ости современного руководителя 6 o 1.1. Лич ность руководителя 6 o 1.2 Основные личностные типы руководителей 12 o 1.3. Умение убеждать и ор ганизаторские способности современного руководителя. 19 o 1.4. Профессиональная эт ика руководителя. 22 o 1.5. Культура речи. Прави ла общения с людьми. 24 · Глава 2. Исследование взаимосвязи личностных качеств руководителя и профессио нальных качеств 26 · Заключение 37 · Литература 39 Введение Эффективность управленческой деятельности руко водителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леон тьева Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для в ысшего управленческого персонала. - М., 1993., способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения не которой деятельности. Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности р уководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разн ородности используемых приемов и методов управления, управленческих у мений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующ ие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умени е решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рец ептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациям и. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более си льным является руководитель, тем менее он конфликтен. Масштабность мышл ения руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяетс я тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответс твии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудн остей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение м асштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степе нь легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления го ворит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способ ней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем о н сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосоз нание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должно стной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжени ям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргу менты тщательно обосновывает. Умение обеспечить положительную саморег уляцию управленческой системы имеет очень важное значение. Руководите лю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в св оем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой завис имости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководит ель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В перво м случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной сам орегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руко водителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой дея тельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профес сиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Силь ный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности п одчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сло жных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситу ациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может в озложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними за дачи общей формы, используя при этом демократические методы руководств а и ориентируясь на их способности и умения. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя сле дует выделить Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М ., 1986.: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоци ональную уравновешенность; ответственность; общительность и независим ость. Сейчас самое время определиться с тем, каким требованиям должен обладат ь топ-менеджер для того, чтобы компания продолжала процветать. Очень важ но определиться, к какому типу людей должен относиться первый руководит ель компании. Если это программистская компания - нужен один тип руководителя. Если эт о крупный завод - нужен совсем другой тип руководителя. Если это мелкая фи рма по оказанию услуг населению - тоже нужен особый тип руководителя. Итак, целью данной курсовой работы является рассмотрение такого вопрос а, как личность современного руководителя. При написании работы мною исп ользовалась специальная и учебная литература, а также материалы период ической печати по данной проблеме. Глава 1. Свойства личности современного р уководителя 1.1. Личность руководителя Личность руководителя можно представить в виде т рех групп характеристик, которые составляют: биографические характери стики, способности и черты личности. Биографические характеристики Кричевский Р. Л. Руководитель. - М., 1993.. К ним о тносятся: 1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленчески х работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для ме неджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существую т достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, сред ний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной про блеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелеп ой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они облада ют мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только приро дная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководител я. Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, чт о у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Мор ите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони к орпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров нем ало. Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни п омехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрасто м и эффективностью руководства так и остается не определенной. 2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяс нить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Ос обый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены мод ели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного об щества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если д аже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра , руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующи х от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся ли дерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Э то объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в реше нии групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в гр уппе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответству ющее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойны м руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им д еловые качества. Исследователи так же определили еще одно существенное различие между м ужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отн ошениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности рук оводства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отнош ения. Но, пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в до лжности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщ ин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту силь ной половины человечества. 3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики о чень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных на ук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настояще е время руководители стремятся овладевать не только специальными знан иями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необх одимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способство вало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными ор ганизациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интер ес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из ни х проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса. Социально-экономический статус человека способен оказать значительно е влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один и з наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в сем ье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Фо рд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому. Ио сифович Н. Ты - босс. - М., 1995., с. 41. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Вс е способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и спец ифические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руко водства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы аме риканский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеро в, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью рук оводства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффекти вными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателя ми интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются ка ким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретны й эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты п о проведенному тесту интеллекта. Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показ али, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказы вают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руко водителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненны ми. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководств ом имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эфф ективность его деятельности. К специфическим способностям личности можно отнести специальные умени я, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешн ого выполнения управленческой деятельности эти способности. Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболе е часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стр ессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчив ость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, о бщительность. Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности. Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходим о обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представ ить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Вл ияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочия х, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с по дчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководи теля к подчиненному. Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отраж ается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущаю т спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем д не. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководите ль не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненны х, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководител я за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и п одчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпат ии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывае тся на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следс твием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуж дены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоц иональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в гла зах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональ ных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личнос ти последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматич ескими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвен ной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внима ние на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происх одить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и бл изкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоционально й разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990.. Поэтому в последние годы специал исты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менедж ерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разря дки руководителей. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффе ктивного руководства является то, способен ли руководитель видеть элем енты новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также подд ерживать их начинания. Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты совре менного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личнос ти к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, дол жен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководит ель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него пок азателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной не обходимости концентрации всех умственных способностей для решения бес конечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руков одителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адренал ина. Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих челове ческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответст венным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворени ем идеальной личности у своих подчиненных. Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личн остной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в р азличных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководи тель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Ч ем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнен ию коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку з рения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое ли цо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная незави симость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Неза висимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективн ости менеджмента. Общительность. По результатам научных исследований более трех четверт ей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтом у коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с о бщения. 1.2 Основные личностные типы руководителе й Все люди разные по характеру, по темпераменту, по у мственным способностям. Руководители тоже бывают совершенно разные. Кл ассификацию руководителей можно приводить по самым разным критериям. В се виды классификаций ограниченны и не могут однозначно отнести руково дителя к той или иной категории. Здесь рассмотрены только некоторые прин ципы разделения руководителей на разные «виды». В разное время развития компаний нужны разные лидеры Радченко Л. Класси фикация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. -1994.-№4.. В начале 90-х гг. прошлого века были востребованы руководители, способные с нуля раскрутить бизнес. В середине 90-х гг. большинству таких менеджеров п ришлось переквалифицироваться в антикризисные управляющие, а к настоя щему времени наиболее востребован руководитель, способный системно уп равлять стабильным бизнесом. Далеко не все руководители способны так бы стро менять стиль управления. В этих трех ипостасях требуются совершенн о разные личные качества. Если не считать крупного бизнеса с его политико-экономическими пертурб ациями, мы уже 6 лет живем в относительно спокойное время, в условиях медле нного, но неуклонного развития рынка. Но это непростое время для руководителей, привыкших к стартапу или к пре одолению кризисов. Их таланты стали никому не нужны. Возрос спрос на руко водителей, умеющих управлять в условиях стабильности, ежедневного рути нного существования. Таких людей в России явно меньше, чем авантюристов и мужественных антикр изисных менеджеров. Это одна из причин того, что взаимоотношения в нашем бизнесе страдают агрессивностью и воинственностью, недоверием друг к д ругу. А ведь уже давно большинство вопросов можно решать в спокойной и ко нструктивной обстановке. Во всем мире менеджеров каждого из трех типов примерно поровну. Когда мы этого достигнем, наш бизнес перестанет быть «молодым». Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой д ействия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть ил и безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собст венную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выбор ке лидеров Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях .//Вопросы теории и практики управления. -1994.-№3.. Эксперт - самый распространенный тип лидера - 38% выборки. Во главу угла став ит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный и сполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий экспер та характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, програм мистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственн ой правоте. Преуспевающий (30%) - способен решать стратегические задачи, использует воз можности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирова н на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обс тановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами. Дипломат (12%) - избегает конфликтов, старается соответствовать общепринят ым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объе динять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно р аботает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремл ение сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться н а высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегд а сопровождаются конфликтами. Индивидуалист (10%) - способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприн иматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и з ачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам. Манипулятор (5%) - пытается получить преимущество любой ценой, фокусируетс я лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффекти вен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, ин тригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действ ий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту. Стратег (4%) - склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководител ей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгос рочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег - идеальный преобразо ватель. Алхимик (1%) - мастерски управляет социальными преобразованиями и реформа ми, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видени е. Алхимик - обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно. Настоящий лидер способен корректировать логику своих действий, даже пе реходить из одной категорию в другую. Наиболее часто эксперт переходит в разряд преуспевающего. Большинство бизнес-школ нацелены именно на этот переход. Способность к самоанализу имеет хорошие шансы стать выдающимс я руководителем. Если руководитель по нескольку раз в день вынужден принимать решения по проблемам, с которыми к нему приходят подчиненные - это плохой руководит ель. Для начала приучите подчиненных приходить к вам не с вопросом «что д елать?», а с вопросом «что выбрать из нескольких вариантов решения?». А зат ем приучите их принимать решения самостоятельно. Регулярно отключайте свой мобильный телефон - это лучший способ избавить ваших подчиненных от привычки звонить вам по всякому пустячному поводу. Второй человек в списке самых богатых людей в Америке - Уоррен Баффет - в о дном из интервью сказал: «Я принимаю решения всего 5-6 раз в год. Остальное в ремя я читаю деловую прессу и просматриваю биржевые котировки. Иначе буд ет не бизнес, а суета» Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руково дителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.. Делегирование полномочий преследует следующие цели. Остановить неизбежную потерю управляемости в связи с ростом компании. О свободить первое лицо от текучки и создать условия для решения стратеги ческих задач. Повысить работоспособность нижестоящих звеньев. Заинтер есовать и вовлечь в управление подчиненных. Подготовить почву для роста компании. Делегируя, нужно соблюдать баланс личных и управленческих интересов. Мн огие руководители ничего не умеют, кроме как приказывать и ругать подчин енных, и это им нравится - такой руководитель никогда ничего не делегируе т. Быть готовым к изменениям присуще далеко не каждому руководителю. Делегирование обычно начинают с передачи управления хорошо отлаженным и процессами, управления сферами, в которых руководитель сам ничего не с мыслит. Постепенно можно расширять делегирование. А можно сначала выстроить четкий план внедрения делегирования полномо чий. Но в этом случае без специалистов и внешних консультантов не обойти сь. В любом случае нужно учитывать, что большинство ваших подчиненных со всем не жаждет обрести самостоятельность в принятии решений - ведь это п одразумевает ответственность за результат. Персонал нужно готовить к д елегированию им полномочий. По мере продвижения по служебной лестнице большинство людей независим о от их желания начинают отрываться от реальности. История знает массу п римеров, когда руководитель предприятия, достигший самого высокого пос та, вдруг перестает быть успешным лидером. Финансовые злоупотребления, н еадекватные решения, зазнайство и пр. и пр. - редкий руководитель может изб ежать такой перспективы. Можно посоветовать руководителю почаще задавать себе вопросы, ответы н а которые покажут, насколько человек близко подошел к опасной черте. Как бухгалтерский аудит позволяет оценить финансовое здоровье организаци и, так и личный лидерский аудит позволяет распознать тревожные симптомы отрыва от реальности. Не слишком ли много времени вы тратите на решение мелких сиюминутных про блем? Организация обречена на крах, если руководитель перестал видеть пе рспективу. Если вы замечаете, что откладываете важные дела на завтра, вам стоит пересмотреть свои планы на сегодня. Как вы реагируете на критику своих подчиненных? В организации всегда ест ь люди, которые честно предупреждают вас об опасности. Мудрый лидер долж ен ценить тех, кто не боится сообщить неприятные новости и высказать неу добное мнение. В организации должен быть свой «Фома неверующий». Не слишком ли вы важничаете? Не изменилось ли ваше поведение после того, к ак вы достигли вершины? Считаете ли вы себя очень важной персоной, перед к оторой все заискивают и которую все боятся? Случалось ли вам ошибаться и при этом быть уверенным в собственной правоте? Если на все эти вопросы вы отвечаете утвердительно, вы слишком высокого мнения о себе. Не обуяла ли вас страсть к стяжательству? Не следуете ли вы принципу «поб едитель получает все»? Опасность усугубляется, когда все свои решения вы принимаете под влиянием этой своей страсти. Бдительный руководитель пы тается побороть в себе желание все иметь. Не пора ли заняться чем-нибудь другим или вообще отойти от дел? Ответить н а этот вопрос труднее всего, особенно человеку, который считает себя хоз яином своей судьбы. Источником бед для таких лидеров становятся необдум анные, безрассудные решения. Еще совсем недавно к генеральному директору крупной компании предъявл ялось одно из основных требований - он должен быть яркой личностью, лидер ом и героем. Но в последнее время собственники и специалисты по управлению начинают понимать, что у гендиректора должно быть нечто большее, чем яркий взгляд на бизнес, умение выстроить стратегию и зажечь людей. Компании все чаще т ребуют, чтобы лидер обращал пристальное внимание на детали ведения бизн еса. Гендиректор должен заниматься не только стратегией, но и операционн ой деятельностью, причем не в меньшей степени, чем стратегией, улучшение м имиджа компании и прочими внешними делами. Собственники считают, что гендиректор настолько хорош, насколько хорош о выглядит последний квартальный отчет. Все остальное (репутация, имидж) не столь важны. Ряд руководителей новой формации добиваются выдающихся финансовых рез ультатов, иногда находясь в тени своего какого-нибудь очень «гламурного » заместителя. Как ни странно это звучит, но руководители провалившихся проектов и разо рившихся предприятий востребованы на кадровом рынке. Поскольку отрица тельный опыт, умение бороться за выживание дают основание считать, что у такого руководителя есть все основания занять приличную должность. Это особенно важно в российских условиях, когда действительно опытных упра вленцев не хватает. Люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят п одозрительно. Но неудачнику важно понять причины неудач и извлечь соответствующие ур оки. Если человек умеет работать над ошибками - это только плюс. 1.3. Умение убеждать и организаторские спос обности современного руководителя Большое значение в деятельности любого руководи теля имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позв олил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее вл ияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе. Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложени я. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный исто чник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения. Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мер е зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно увер ен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждени я против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложе ния в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут яс ны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассм отрении. Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда с воих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ни ми конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько р уководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффе ктивность работы подчиненного ему подразделения и соответственно каче ство работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающи й использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он долж ен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можн о ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководит ель данного подразделения как единоначальник. Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненн ый может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опа саться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равн о никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет рук оводителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвобод ить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подч иненным. Эффективность использования методов делегирования зависит от того, уд ается ли руководителю избежать следующих ошибок Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: "Высшая школа", 1999.: 1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит пе рвичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руковод итель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если п ри этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что по следует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет призн аться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои инт еллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спроси ть: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответн ую реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить". 2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возмо жность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчин енного. 3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной под чиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать св ое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуа ции. 4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чег о-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он ск ажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач , то ему легче поверят. 5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контр оль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики. Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в ка кой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Ис ходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строго й дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирован ия. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разде ления управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательног о решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным. 1.4. Профессиональная этика руководителя На авторитет руководителя оказывает огромное вл ияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах про фессиональной этики. К ним относятся: Ш демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; Ш его доступность, внимательность; Ш умение создать товарищескую атмосферу доверия; Ш вежливость и корректность в обращении; Ш точность и ответственное отношение к данному слову. Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и органи зованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соот ветствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только п ри этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общ аться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подч иненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполн ителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями. Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общит ельность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоц ионально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в кон такт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным , но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактн ый человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоят ельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденно е. Противоположным качеством общительности является замкнутость, или нео бщительность. По результатам проведенных исследований психологи устан овили, что неправомерным является требование к личности руководителя, с формулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высоко общительным человеком". Исследования показали, что только конкретные ур овни проявления общительности сопровождаются высокими результатами э ффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как вы сокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8. Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточн о высок, низкая общительность его руководителя является не только допус тимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития орга низованности и сработанности коллектива потребует от руководителя про явление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэ тому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отр ицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщи тельность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим чис лом контактов. Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективн ость руководством коллективом по производственным и социально-психоло гическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производстве нных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руково дителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно ока зывать положительное влияние на производственные и особенно на социал ьно-психологические показатели деятельности руководителей. В результа те исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены п ять уровней проявления общительности руководителей ( по 24-х бальной шкал е) - сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов; - низкая общительность 5 - 9 балов; - умеренная общительность 10 - 14 балов; - высокая общительность 15 -19 балов; - сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов. Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказал ось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективн ость руководства по двум направлениям: производственная и социально-пс ихологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой соц иально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимост и от уровня организованности и сработанности коллектива. Скрипник К.Д. К утасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№ 8. 1.5. Культура речи. Правила общения с людьми Культура речи среди правил приличия, имеющих наиб ольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает линг вистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мысле й правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование слов есных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи , эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпич ескую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, за штампованная не способствует высокой эффективности общения, не убежда ет и не оставляет впечатление в душах людей. Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие. Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыс лить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком , уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искус стве. Правила общения с людьми: 1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним. 2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным. 3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним неприн ужденно. 4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника. 5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осу ждаемых. 6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководит еля. 7. Умение слушать является критерием коммуникабельности. Глава 2. Исследование взаимосвязи личност ных качеств руководителя и профессиональных качеств В своем исследовании мы опирались на данные получ енные из работ Ясюковой Л.А. Ясюкова Л. А. Социально-психологическое прогнози рование профессионального развития руководителя: Автореф. канд. дис. Л., 1988 В исследовании участвовали руководители среднего звена управления: на чальники цехов (20 чел.), заместители начальников цехов (60 чел.), трех приборос троительных НПО. 20 руководителей, прошедших с различной степенью успешн ости путь от представителей резерва до высшего и среднего управленческ ого звена, участвовали в лонгитюдном исследовании. Для изучения личност ных особенностей работников были использованы 16-факторный личностный о просник Р. Кеттелла (форма А), методика Ф. Фидлера, направленная на изучени е особенностей социальных установок и социальной перцепции, фрустраци онный тест С. Розенцвейга, комплексный интеллектуальный тест КМ-25 В.А. Сам ойловой, а также методики экспертной оценки знаний, навыков и качеств ли чности, необходимых руководителю и конструктору-разработчику. Анализ и ндивидуально-психологических особенностей представителей каждой дол жностной позиции проводился отдельно по группам успешных и неуспешных работников. При делении на контрастные группы использовались мнения эк спертов о профессиональной успешности и авторитете каждого работника, а также объективные показатели выполнения плана, ритмичности работы, со стояния трудовой и технологической дисциплины, поощрений и порицаний, а для работников научных подразделений учитывались также количество изо бретений, научных докладов, публикаций и группа сложности выполняемых Н ИОКР. На основе анализа среднегрупповых значений можно заключить об определ енной близости личностных профилей успешных и неуспешных работников в рамках каждой должностной позиции, что согласуется с гипотезой о сущест вовании профессионального типа личности, выдвинутой еще в начале века Э . Шпрангером. Достоверные различия (использовался критерий Стьюдента) ме жду успешными и неуспешными работниками намечаются в основном не по глу бинным свойствам, а по характеристикам, в значительной степени обусловл енным социальным опытом и обучением (A, G, Q1, Q2, Q3, Q4, N--P, МРС, LPC, Р, индекс базовых инже нерно-технических знаний), причем наибольшей значимости они достигают, к ак и следовало ожидать, в сфере собственно профессиональных умений и нав ыков, регистрируемых методикой экспертной оценки. Однако причины этого отнюдь не являются очевидными. Если успехи конструкторов-разработчиков можно объяснить более высокор азвитым техническим интеллектом творческого типа (по данным методики К М-25), то неуспешные руководители не только не уступают, но по ряду показате лей общего и технического интеллекта превосходят своих более успешных коллег. Парадоксальность ситуации состоит в том, что даже по истечении 5--10 лет работы они не поднимаются выше уровня посредственных руководителе й, хотя можно было бы надеяться на быстрое профессиональное совершенств ование, учитывая их высокоразвитый интеллект. Обращение к сравнительному анализу взаимосвязи свойств в личностных с труктурах успешных и неуспешных работников позволяет вскрыть глубинны е различия, определяющие возможность или невозможность освоения профе ссии, а также описать структурные составляющие профессиональной спосо бности. Для примера можно рассмотреть корреляционные плеяды, отражающи е взаимосвязи свойств в личностных структурах успешных и неуспешных на чальников цехов (рис. 1 и 2). По количеству и тесноте взаимосвязанных характ еристик личность успешного начальника цеха представляет из себя более обширный и интегрированный комплекс, нежели личность его неуспешного к оллеги. Кроме того, в структуре личности успешного начальника цеха доста точно четко выделяется комплекс качеств, который может быть проинтерпр етирован как способность к работе в данной должности, поскольку он включ ает в себя основные управленческие навыки и авторитетность (рис. 1, плеяда I). Рис. 1. Взаимосвязь свойств в структуре личности успешного начальника це ха. В качестве ядерных, интегрирующих характеристик выступают практически й интеллект (I с , N--Р) и активная направленность на партнера по взаи модействию (E R ). Развитие практического интеллекта руководителей, выявленное лонгитюд ным исследованием, способствует росту их независимости и самостоятель ности (Q 2 , Е c ), уверенности в себе, своих коллегах и подчиненных (СО, МРС), дипломатичности и активности во взаимодействии с людьми (Е R , N), сопров ождается снижением эмоциональной реактивности на препятствия и неудач и (О--Д), т.е. раскрепощает личность, в результате чего, согласно положительн ым корреляционным связям данных свойств с формирующимися профессионал ьными умениями и навыками, происходит ускоренное и эффективное освоени е управленческих функций. Отдельные отрицательные характеристики (сни жение самоконтроля, рост амбиций и потребности в субъективации фрустра тора, т.е. в поиске конкретного виновника -- Q 3 , L, М R ) располагаютс я на периферии данного комплекса и не образуют самостоятельной группы, е му противостоящей, т.е. не нарушают единство и целостность способности, н е препятствуют взаимоусилению и развитию входящих в нее свойств. Однако следует отметить, что способность к управленческой деятельност и существует именно в качестве специальной способности, так как полной и нтегрированности личности не наблюдается. На рис. 1 плеядой II представлен личностный комплекс с ценностно-мотивационным ядром (Q 1 , Q 4 ), который не свя зан с какими-либо приобретаемыми в опыте работы или процессе обучения пр офессиональными навыками, но характеризующий общий потенциал развития личности руководителя. Большим потенциалом развития, поведенчески про являющимся в стремлении к напряженной и активной новаторской деятельн ости, обладают те из успешных руководителей, которые менее общительны, б олее тревожны и впечатлительны, труднее адаптируются, характеризуются развитым чувством вины и личной ответственности. Характер взаимосвязи свойств в структуре личности неуспешного руковод ителя цеха, представленный тремя самостоятельными корреляционными пле ядами на рис. 2, свидетельствует о ее меньшей интегрированности по сравне нию с личностью успешного руководителя. Поскольку в состав плеяды III вход ит показатель авторитета руководителя, ее можно попытаться рассмотрет ь в качестве личностного комплекса, который выполняет функцию способно сти, но не является ею, так как не приводит к успешности деятельности. Уров ень авторитетности неуспешных руководителей цехов зависит от их умени я воздействовать на коллектив и отдельных его членов, которое формирует ся на базе характеристик, типичных для коммуникативного лидера (социаль ная смелость и активная направленность на партнера, относительная нечу вствительность к критике и некоторая неадекватная легкость по отношен ию к фрустраторам, общая эмоциональная стабильность и «групповая типич ность» поведения -- С, Н, Е R , М R , GCP). Причем авторитетность такого руководителя по вышается при снижении требовательности к подчиненным и снижается в слу чае более деловой его направленности. В связи с этим приходится признать , что высокоразвитый комплекс свойств и навыков коммуникативного лидер а, поскольку он лежит в основе деятельности именно неуспешных руководит елей, не вполне адекватен и недостаточен для освоения управленческих фу нкций. Возможность развития основных управленческих навыков у посредс твенных руководителей связана с ослаблением лидерских качеств и стрем ления к доминированию, с наличием комплекса исполнительских свойств, в к отором высокая контактность, общительность сочетается с уступчивостью , стремлением играть вторые роли и иметь покровителя (рис. 2, плеяда II). Поскольку у неуспешных начальников цехов не сложились адекватные треб ованиям деятельности специальные способности, то следует рассмотреть, какие возможности для профессионального развития предоставляют базов ые свойства личности, которые связаны с особенностями эго-ядра. Из взаим освязи свойств в плеяде I рис. 2 следует, что высокая личностная активность и самоотдача выступают как попытки компенсировать весьма ограниченны е деловые возможности руководителя и оказываются направленными не на р азвитие профессионально важных личностных качеств, а на поиск эгозащит ы в ближайшем окружении через идентификацию с ним, формируя конформно-ис полнительское поведение. Рис. 2. Взаимосвязь свойств в структуре личности неуспешного начальника цеха. Однако и в случае развития деловых качеств возможности руководителя в о своении управленческих функций также не реализуются, так как при этом па дает трудовая активность и растет эгопотребностная направленность. Мо жно сказать, что формирование антагонизма между потребностями и возмож ностями личности является глубинной причиной, приводящей к резкому огр аничению общего потенциала профессионального развития неуспешных рук оводителей цехов. Если рассмотреть влияние собственно структурной организации свойств н а проявление способностей, то можно сказать следующее. Существование яв но выраженного ядра и периферии свидетельствует о том, что роль отдельны х личностных свойств в освоении профессиональной деятельности будет н еодинакова. Максимально возможное влияние будут оказывать характерист ики, имеющие наибольшее число взаимосвязей с другими свойствами, т.е. зан имающие центральное положение в структуре способности, а отнюдь не те, к оторые имеют наибольшую степень выраженности. Например, у успешных руко водителей цехов наиболее явно из всех личностных свойств выражено стре мление к самоконтролю (Q з ), которое тем не менее оказывает тормозящее влиян ие на развитие способности к управленческой деятельности (что зарегист рировано отрицательной корреляционной связью, рис. 1, плеяда I). Причем оно становится тем сильнее, чем выше самоконтроль, который тем самым трансфо рмируется в сковывающую активность руководителя заботу о собственной репутации. Однако все же его отрицательное влияние на деятельность успе шного руководителя невелико в силу периферического положения Qз в струк туре способности (рис. 1, плеяда I). Рассмотрим еще пример. В результате трени нга делового общения, а также с ростом управленческого стажа (согласно д анным лонгитюдного исследования) у всех руководителей развиваются нав ыки рационального выхода из сложных, конфликтных ситуаций, о чем свидете льствует рост индекса N--Р. В результате успешные руководители еще более о птимизируют свою работу, однако деятельность их неуспешных коллег не ст ановится более эффективной. Причину неоднозначного результата можно о бнаружить из сравнительного анализа корреляционных структур на рис. 1 пл еяда I и рис. 2 плеяда II. Если у успешных руководителей рост индекса N--Р связан с развитием практического интеллекта в целом, что влечет за собой, согла сно корреляционным связям с умениями и навыками, общее профессионально е совершенствование, то у их неуспешных коллег аналогичная динамика инд екса N--Р приведет только к усилению независимости, энергичности, эгоцент ризма, а также снижению самоконтроля и нормативности поведения. Эти данные, с одной стороны, объясняют отсутствие положительного эффект а даже после успешного обучения руководителей, а с другой -- указывают на н еобходимость поиска в каждом конкретном случае оптимальной стратегии обучения, при которой развивающему воздействию следует подвергать цен тральные характеристики структуры способности либо те свойства личнос ти, которые хоть в какой-то степени позволяют компенсировать ее отсутств ие. Анализ корреляционных плеяд, отражающих взаимосвязи свойств в личност ных структурах представителей других изучавшихся групп, показал, что во всех случаях наличие способности регистрируется как целостный интегри рованный комплекс синергично взаимосвязанных личностных свойств, прич ем ядром способности являются специфичные характеристики интеллекта и личностной активности. У руководителей -- это практический интеллект и а ктивная направленность на партнера по взаимодействию, причем, если у рук оводителей производственных подразделений способность к управленчес кой деятельности оказалась не связанной с характеристиками общего и те хнического интеллекта, то у руководителей научных подразделений разви тие способности происходит за счет подавления технического интеллекта (исключая понятийный компонент), что регистрируется как отрицательные к орреляционные взаимосвязи его характеристик с практическим интеллект ом, управленческими навыками, стажем и авторитетом. Преобразование взаи мосвязей в структуре интеллекта руководителей отделов связано со смен ой их деятельности: конструкторской на управленческую. Их деятельность в качестве начальников отделов уже не связана с выполнением конкретных расчетных и чертежных работ, проведением экспериментов и испытаний и т.п . Они осуществляют общее руководство разработками, организуют и координ ируют деятельность исполнителей, налаживают внешние научные и хозяйст венные связи. Ядро способности к конструкторской деятельности представляет из себя более обширный комплекс, включающий три относительно автономных интел лектуальных комплекса, которые опосредствованно через блок активности положительно взаимосвязаны между собой, это: общетехнический интеллек т, творческий конструкторский интеллект и интуитивно-образные компоне нты мышления. Ядро личностной активности можно представить как максима льно свободное от официальных норм, оппозиционное по отношению к автори тетам, естественное и импульсивное поведение самореализующейся личнос ти, которая тем не менее в критических ситуациях берет всю ответственнос ть на себя. Напротив, в структуре личности посредственного научного рабо тника вместо блока активности -- пассивно-скептическая позиция. Они имею т конструкторский интеллект формально-критического типа, не обеспечен ный необходимым уровнем базовых инженерно-технических знаний и распол агающийся на периферии личностного комплекса. Творческим является общ ий вербальный интеллект, а интуитивно-образные и высшие аналитико-синте тические компоненты мышления «обслуживают» социальное, а не профессио нальное поведение. Из представленного краткого анализа видно, что ядерные характеристики изучавшихся способностей можно определить как форму личностной активн ости, выражающую наиболее адекватный способ взаимодействия индивида с профессиональной средой, тесно взаимосвязанную с интеллектуальным ком плексом, наиболее точно соответствующим типу решаемых в данной професс ии задач. Причем имеет существенное значение и общая картина взаимосвяз ей свойств в структуре личности. При тесных и положительных взаимосвязя х большинства личностных свойств возможен процесс их взаимоусиливания , что благоприятствует совершенствованию необходимых навыков и успешн ому профессиональному становлению и, следовательно, воспринимается ка к наличие способностей. Напротив, если складываются антагонистичные вз аимосвязи между свойствами, то развитие одних сторон личности приводит к подавлению других, что в целом искажает и тормозит профессиональное ст ановление, делает невозможным достижение высокого уровня эффективност и в деятельности и свидетельствует об отсутствии способности к ней. В целом исследование показало перспективность использования при изуче нии профессиональных способностей сравнительного структурного анали за, который позволяет глубже понять психологическую сущность способно сти, механизмы ее функционирования или причины ее отсутствия, объяснить казавшиеся противоречивыми эмпирические данные и наметить методы сове ршенствования профподготовки и профотбора. Оно также свидетельствует о неперспективности широко используемого пр и исследовании способностей математически более совершенного, чем кор реляционный, факторного анализа, так как его применение приводит к потер е информации об особенностях изучаемой структуры. Выделяемые с его помо щью комплексы свойств, или факторы, оказываются не более как теми же пере чнями качеств, поскольку связь между свойствами в факторе регистрирует ся только суммарно (факторными весами), но не представлена структурно. По теря информации о том, какие характеристики в факторе занимают централь ное положение, т.е. играют главную роль, а какие -- периферическое и мало вли яют на его смысл, оставляет единственную возможность его содержательно й интерпретации -- простое обобщение качеств, входящих в фактор, что вполн е обоснованно оценивается многими исследователями как формализм и про извольность. Также теряется информация о характере связей (синергичнос ти--антагонистичности) между самими факторами, в результате чего могут с ущественно искажаться общая интерпретация личностной структуры и прог ноз ее развития. Нередко и конкретное наполнение факторов зависит от тип а используемой техники факторного анализа. Следовательно, практикуемые в настоящее время в профотборе непосредст венные измерения различных профессионально важных свойств личности и интеллекта и выделяемые с помощью факторного анализа латентные характ еристики, на которых эти свойства базируются, не могут дать адекватных п редставлений о профессиональных возможностях работника, так как налич ие или отсутствие способности к тому или иному виду деятельности во мног ом определяется характером взаимосвязей самих этих свойств. Можно сказ ать, что именно тип образуемых внутриличностных микроструктур детерми нирует профессиональное поведение человека и характеризует его возмож ности. Заключение В данной работе была рассмотрена тема: «Личность современного руководителя». На основании изученного материала можно с делать несколько кратких выводов. Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от личности руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руковод итель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Личность современного руководителя определяет влияние человека на кол лектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниям и, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с л юдьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авто ритетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящи е функции. Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некото рой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследо вателям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к ре шению данной проблемы - главное для руководителя - выбрать наиболее прие млемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качества ми. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некотор ых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, прояв ляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчин енных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболе зненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом сл учае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффе ктивного управления производством. Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров - директоров и его заместителей. Руководитель высш его звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выст раивать стратегию развития компании, строго следовать установкам влад ельцев бизнеса. Российский менеджмент постепенно начинает приобретать цивилизованны е черты, осваивает достижения мировой науки управления. Знаковым событи ем для российского менеджмента можно считать начало выхода на русском я зыке лучшего мирового журнала по менеджменту - Harvard Business Review. Передовые директора российских компаний понимают, что прошло время рук оводства «по интуиции», что пора осваивать науку управления. Что более в ажным для топ-менеджера является управленческое умение, а не знание техн ологических процессов. Стиль работы каждого руководителя определяется во многом его складом х арактера. Один руководитель, например, в программистской компании, приде рживается демократического стиля работы - и такой стиль приносит успех. А другой руководитель, например, в сугубо производственной компании, пре дпочитает диктаторский стиль. Обе эти фирмы могут быть вполне успешными. Литература 1. Андреев В.И. Сам оразвитие менеджера. - М., 1995. 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М., 1996. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995. 4. Гончаров В.В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшег о управленческого персонала. - М., 1993. 5. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994. 6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. 7. Иосифович Н. Ты - босс. - М., 1995. 8. Кричевский Р.Л. Руководитель. - М., 1993. 9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1995. 10. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990. 11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986. 12. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М., 1997. 13. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. -1994.-№4. 14. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. -1994.-№3. 15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8. 16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: "Высшая школа", 1999.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сегодня в нашем офисе по-настоящему работает только вентилятор.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Исследование личности современных руководителей", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru