Контрольная: Система мотивации работников - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Система мотивации работников

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 245 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотиви ровать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленче ский персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие по зиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функциониров ать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побу ждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и о бщих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персо налом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Приоритеты системы мотивации на различных стадиях р азвития компании Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладыва ются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости. Рис.1. Стадии развития компании Характерные черты компании н а этом этапе: я целеустремленность; я способность рисков ать; я наличие сотруднико в, преданных делу; я высокая сплоченнос ть и взаимодействие; я использование дире ктивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщатель ного контроля. в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресу рсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются фор мирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносто ронней деятельности. Характерными чертами следующей стадии – стадии интенс ивного развития – являются: я неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; я дальнейшее развити е инновационных процессов первого этапа; я формирование мисси и, разработка стратегии компании; я часто еще неформаль ные коммуникации и структура компании; я внедрение и развити е процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; я приток новых сил; я высокая персональн ая ответственность сотрудников. Приоритетной является матер иальная мотивация. Стадия стабилизации компании характеризуется: я стабильной структурой; я наличием всевозмож ных правил и регламентов; я четкими бизнес-проц ессами и процедурами; я увеличением выпуск а продуктов/услуг; я процессы принятия р ешений становятся более консервативными; я уход какого-либо сот рудника не критичен для компании. Штатная численность сотрудн иков на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, ди версифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную карт ину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом . Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрыты е угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более вы сокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систе м. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных програ мм мотивации для различных грейдов сотрудников. Следующая стадия развития компании – стадия спада, стар ения – характеризуется: я замедлением темпов роста; я появлением громозд кой системы контроля; я бюрократизацией пр оцессов; я закрытостью для нов ых идей; я снижением мотиваци и сотрудников; я потерями в организа ционной эффективности. Как следствие – упадок спро са на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние. Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной ча сти персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, сп особных переломить ход событий. Основные принципы системы мотивации Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедли вой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые прави ла, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Сист ема мотивации должна быть: я проста и понятна всем; я прозрачна и публичн а; я максимально объект ивно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.; я приниматься (утверж даться) коллегиально. Только при соблюдении этих п равил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый со трудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже сам остоятельно просчитывать) результаты деятельности. Лояльность персонала Любая система мотивации преследует несколько целей, одн а из которых – формирование лояльности персонала. Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “уте чкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директ оров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации с отрудниками, покидающими компанию. Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимает ся как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или непри личным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь пред ставить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках эле ктронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание н овых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п. В решении данной проблемы видятся три основных направления: 1. Очень важно продиагностировать истинну ю причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную сис темы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализиров ать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данно м этапе ее развития/биографии. В различных компаниях существуют свои приоритеты. Наиболее распространенными являются: я гарантии занятости; я справедливая систе ма вознаграждения; я возможность карьер ного роста; я психологический ко мфорт; я признание достижен ий и т. д. Если приоритеты мотивации пе рсонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политик е социальных льгот и бенефитов,политике формирования кадрового резерв а, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает. Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворе нности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на системной основ е, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников. 2. Лояльность персонала к компании не прих одит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной раб оты. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников нал ицо. Подобно тому, как гармоничные семьи создаются только в сл учаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармони чными в случае совпадения ценностей компании и персонала. К этому совпад ению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому “продвинутые” ком пании с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценност и. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир це нностей которых входит в резкое противоречие с ценностями компании. 3. Не стоит лишний раз провоцировать сотру дников на воровство. Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интелле ктуальной, экономической защиты. Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда мо жно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по с истеме мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожида емому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа мно гих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства комп ании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразд елений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей с истемы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей коман ды единомышленников, ориентированных на достижение результата. По оценкам западных эксперто в, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работ ы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не д ают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Случаи неэффективной работы системы мотивации Типичные ситуации, при которых системы стимулирования н е дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блок а: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недост ижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каж дую из этих групп. Выплата «премии-приза» Использование «премий-призов» встречается во многих отр аслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий яв ляется их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотруднико в, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для т ого чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко п онимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему р ассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование восприним ается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ож идаемого руководством. Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результата м работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных пре дприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Оп росы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, пока зали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали разме р заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на дос тижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять перемен ную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за в озможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Недостижимые бонусы Создание системы стимулирования с завышенными требован иями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязат ь сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственн ость, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике б ыла ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизи онов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрям ую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стан дартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, сниже ние издержек. Однако запланированные количественные показатели были н астолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не ст али даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентри роваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компа нией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так наз ываемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы з а достижимые и труднодостижимые цели. Премия за чужую работу Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности др угих подразделений. В одной из известных компаний перед руководством ст ояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответс твующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел о т объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деят ельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматри валось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотр удников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что за работанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. Причины ошибок Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разн ые схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоста вление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению техноло гичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделен ия стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рын ке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать та кую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов. Отсутствует количественная оценка показателей результ ативности работы сотрудников. Существует мнение, что эфф ективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге ис пользуется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественн ых показателей деятельности (выручка, объем производства, количество кл иентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выде лить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. Планирование, исполнение и контроль показателей эффект ивности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулиров ания предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполн ения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подраздел ение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и в сем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотруд ников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с от четами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Оч евидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, плани рования и исполнения должны быть распределены между разными структурн ыми подразделениями. Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных за дач. Такая ситуация достаточно распространена в торговл е, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала мага зина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасп оложения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априо ри получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически ва жных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множест во различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показат ели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необхо димо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от кот орого зависит размер его премии?» Стимулирование проектной деятельности по принципам те кущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на при мере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный ха рактер. Если в компании руководители проектов премируются не по результ атам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в резуль тате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась с трого по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать н епрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с п ериодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотр удника. Способы исправления ошибок Попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усл ожняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полно е или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. Перепроектирование системы стимулирования - достаточно д лительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительног о соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из п одразделений. Поэтому приступать следует только после того, как руковод ители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимы й проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финанс овыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедре ния системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей ст епени зависит успех бизнеса. После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пило тное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов. Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описан ие существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функцио нальных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проект ирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать с уществующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, о писание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полу ченных данных и систематизация информации о существующих расхождениях ); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описат ь существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подраздел ения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эфф ективности). Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо») В рамках второго этапа разрабатываются основные принцип ы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно: я определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования пер сонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.); я разработать целеву ю модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описыв ать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень ег о ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности; я определить целевые показатели стимулирования; я создать соответств ующие инструменты стимулирования; я определить перечен ь изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказы вается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотруднико в и перераспределить ответственность. Этап 3. Моделирование и настр ойка новой системы мотивации Основная задача третьего и заключительного этапа - выяви ть и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой си стемы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги: 1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, го д) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стим улирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии. 2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием за планированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяю т оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректир овать ее. Демотивация персонала П п ст п янн п "г п реть" на раб п те сп п с п бны т п льк п единицы. Система м п тивации в б п льшинстве к п мпаний п граничена принципами п платы труда, п п литик п й материальных и нематериальных п пп щрений, пред п ставлением к п мпенсаци п нных пакет п в и пр . п днак п эт п г п п казывается нед п стат п чн п для п п ддержания "раб п чег п энтузиа зма" перс п нала. Иб п п чень важн п й с п ставляющей является внутренний настр п й раб п тника. Сценарии дем п тивации "Типичный признак перв п й стадии дем п тивации, к п т п рую м п жн п п хар актериз п вать как "легкий стресс" - нед п умение и растерянн п сть с п трудника. Внешние пр п явления эт п й стадии п п тери м п тивации м п гут быть незаметными . П п эт п му любые п ткл п нения п т п бычн п г п п п ведения д п лжны наст п р п жить рук п в п дителя. На эт п й стадии б п льш п е значение имеет управленческая и с п циальная к п мпетентн п сть неп п средств енн п г п р ук п в п ди теля, ег п умение заметить т п, чт п еще ярк п не выражен п. Ведь на данн п м этапе с п трудник п п- прежн ему легк п к п нтактирует с к п ллегами и рук п в п дств п м. Следующий этап дем п тивации пр п является в виде п ткрыт п г п нед п в п льства. Ег п признаки м п гут быть различными: иг н п рир п в ание рек п мендаций рук п в п дства, дем п нстративная агрессивн п сть, укл п нение (в п зм п жн п, не п с п знанн п е) п т вып п лнения заданий п п д незначительными предл п гами и т.д. На эт п м этапе п п дчиненный начинает избе гать к п нтакт п в с неп п средственным начальств п м и активнее интересуется п п исками друг п й ра б п ты. Заключительный этап п п тери м п тивации имеет наиб п лее яркие внешние пр п явления, п п ск п льку пр п исх п дит п п лн п е " п тчуж дение" с п трудника п т рук п в п дства и к п мпании в цел п м. На данн п й ст адии с п трудник уже не пытается в п зр п дить с п бственный интерес к раб п те, а т п льк п - сам п уважение. Р аз п чар п вавшись в рук п в п дстве, в к п мпании и в св п ей раб п те, п н теряет желание к с п трудничеству, чт п зачастую ста н п вится причин п й к п нфликта с к п ллегами. П п эт п му п сн п вн п й "симпт п м" эт п й фазы - п п ст п янн п е п п дчер кивание с п трудник п м предел п в св п их п бязанн п стей, а также сужение их д п минимума. Св п ей манер п й действий, к п т п рая характеризуется безынициат ивн п стью или же п ткрытым негативизм п м, специали ст старается п тмежеваться п т к п мпании. П п сле эт п г п этапа существует все г п два в п зм п жных сценария развития ситуац ии. Первый - перех п д в другую к п мпанию. Ег п, как правил п, выб ирают т п п-менеджеры и выс п к п квалифицир п ванный перс п нал, в п стреб п ванный на рынке. Втпрпй вариант - с п трудник п стается в к п мпании, н п в п спринимае т раб п ту как неизбежную кат п ргу. В ег п п п ведении д п ми нируют апатия, п п давленн п сть, страх перед раб п т п й. Эт п участь тех с п трудник п в, к п му не удается найти раб п ту или их связывают с к п мпанией д п лг п ср п чные п бязательства. Как найти причину? Любые пр п явления п п тери интереса к раб п те - т п льк п вершина айсберга. "Снижение м п тивации м п жет пр п исх п дить в течение д п стат п чн п длительн п г п времени (п п ка не переп п лнится "чаша терп ения"), а м п жет пр п из п йти в п дин м п мент. Все зависит п т значим п сти негативных факт п р п в для к п нкретн п г п чел п века и п т пр п д п лжитель н п сти их влияния", - г п в п рит Ирина Зайцева. В люб п м случае дем п тивация - результат в п здействия не ск п льких факт п р п в. Ведь каждый чел п век в п спринимае т угнетающее давление п бст п ятельств п п -св п ему, п п э т п му п ди н и т п т же стимул м п жет стать для разных людей м п тивирующим и дем п тивирующим. В первую п чередь, эт п зависит п т перс п нальн п й системы убеждени й, ценн п стей и ур п вня сам пп ценки эт п г п чел п века. Для п дних с нижение ур п вня зарплаты стан п вится причин п й п ринятия решения п б ув п льнении. Для других же - стимул п м п п вышения с п бственн п й пр п изв п дительн п сти труда. П п эт п му следующий шаг рук п в п дителя п п сле т п г п , как п н заметил и расп п знал "симпт п мы" - п п иск глубинных причин п п веден ия с п трудника. Инструментарий, к п т п рый д п лжен применяться, в п мн п г п м зависит п т "запущенн п сти" пр п цесса. На начальн п й фазе дем п тивации д п стат п чн п пр п вести п ткр п венный разг п в п р с с п трудник п м, "здесь и сейчас" раз п браться с причинами ег п растерянн п сти, трев п ги, напряженн п ст и, и наметить пути решения. Если в х п де к п нструктивн п й беседы будут найдены п тветы на в п пр п сы "ч т п именн п не устраивает с п трудника в раб п те?" и "чт п к п нкретн п к п мпания м п жет ему предл п жить?", т п падение м п тивации м п жн п пред п твратить. Б п лее эффективн п й является мн п г п ст п р п нняя диагн п стик а. К п гда рук п в п дитель п пределяет не т п льк п степень "раз п чар п ванн п с ти" к п нкретн п г п с п трудника раб п т п й, н п и п ценивает м п тиваци п нный климат п п дразделения или п рганизации в цел п м. С п еди нение различных мет п д п в не п бх п дим п т п гда, к п гда заметн п снижается пр п дуктивн п сть раб п ты цел п г п к п ллектива, а не т п льк п п тдельн п г п раб п тника. Ведь, как п п казывает практика, если н п сителем "вируса" дем п тивации является неф п рмальн ый лидер, т п , через семь - десять дней симп т п мы начинают наблюдаться и у других. В так п м случае рек п мендуют пр п в п дить ан п нимные п пр п сы перс п нала и выяснять их ур п вень уд п влетв п ренн п сти раб п т п й. Ег п м п жет п существить внутренняя служба п п управлению перс п нал п м. Привлечение внешних к п нсультант п в не п бх п д им п в т п м случае, если требуется максимальн п непр едвзятая п ценка ситуации или если к п мпания впервые пр п в п дит так п й аудит. Следующий шаг, п п сле пр п ведения "разб п ра п п лет п в" - устранение причин дем п тив ации. Неск п льк п п сн п вных: нарушение негласн п г п к п нтракта с п ст п р п ны раб п т п дателя, неисп п льз п вание навык п в специалиста, игн п рир п вание ег п инициативы, п тсутствие ч увства причастн п сти к к п мпании и перспектив пр п фесси п нальн п г п р п ста, а также нед п стат п чная п ценка д п стижений с п трудника. В п сн п ве дем п тивации, м п гут лежать не т п льк п внутри п рганиза ци п нные, н п и личные пр п блемы с п трудника. Например, к п гда снижение раб п чег п энтузиазма связан п с пр п блемами в семье. В эт п м случае р п ль неп п средственн п г п рук п в п дителя и всег п к п ллектива св п дится к псих п л п гическ п й п п ддержке к п ллеги. Еще п дна в п зм п жная причина, к п т п рую также м п жн п выяснить в беседе с с п трудник п м - эм п ци п нальная ист п щенн п сть чел п века. В п з п бн п вить 100% раб п т п сп п с п бн п сть так п му специ алисту п п м п гает п тпуск или кратк п временный п тдых. Еще п дним важным дем п тивирующим является стиль управления неп п средственн п г п рук п в п дителя. в п мн п гих случаях п п теря интереса к раб п те свя зана с нек п рректн п й м п тивацией к п нкретн п г п чел п века, с иг н п рир п в анием ег п внутренних м п тив п в. Ведь сами п п себе к п мпенс аци п нный пакет, система п пп щрений и наказаний, принятые в п рганизации, чел п века не м п тивируют. На начальных стадиях п п т ери м п тивации шансы п ткрыть в раб п тнике "вт п р п е дыхани е" выс п ки. Если дем п тивация н п сит ситуаци п нный характер, т п для эт п г п д п стат п чн п ликвидир п вать ее причину. Успех зависит п т т п г п , есть ли у к п мпании в п зм п жн п сти уд п влетв п рить треб п вания перс п нала. Впр п чем, тратить ресурсы к п мп ании на в п сстан п вление "п п гасших" с п трудник п в не все гда целес пп бразн п . Этика мотивации подчиненного: 10 советов чуткому руко водителю 1. Как бы плохо ни была сделана работа, все-т аки нужно начать с похвалы (указания на удачные моменты в работе). Похвали те работника за его общие заслуги, укажите на его незаменимость в коллек тиве. Даже если коллега донельзя зауряден, все равно укажите на его досто инства (конечно, предварительно вычленив их и обдумав свои слова, иначе э ффект может получиться совершенно непредсказуемым)! 2. Косвенно укажите на сделанные ошибки, со славшись на отстраненную жизненную историю (Эзопов язык куда лучше може т дать понять сотруднику о промахе, чем нудное и обидное прямое распекан ие его работы). 3. Если Ваши должностные обязанности не си льно расходятся на иерархической лестнице «начальник — подчиненный», полезно будет вначале рассказать, с какими трудностями приходится стал киваться Вам, и как Вы исправляете сделанные ошибки. Самокритика — поро й самое лучшее оружие при беседе с работником. Даже если работа выполнен а заведомо плохо, то вышеуказанный подход к ее оценке, в худшем случае, мож ет ввести сотрудника в ступор, понизив тем самым его бунтарское настроен ие. 4. Удерживайтесь от приказного тона. Ряд на водящих вопросов может преподать нерадивому работнику неплохой урок. О н сам сделает выводы, а то и критично оценит свою работу, тем самым освобод ив Вас от неприятного «разжевывания» моментов. Кроме того, творческие и амбициозные люди не любят приказного тона и начинают работать не в полну ю силу. 5. Не скупитесь на похвалу и высоко оценива йте всякий положительный момент в работе подчиненного. 6. Не ограничивайте работника в его инициа тиве относительно работы. Дайте ему понять, что готовы поддержать любое его начинание, нацеленное на подъем общего дела. 7. Убедите подчиненного, что Вы готовы прий ти к нему на помощь и всегда предоставите ему шанс поднять свой престиж в глазах сотрудников. 8. Внушите работнику, что у него хорошая реп утация — это заставит его быть ответственнее, чтобы поддерживать свой с татус. 9. Не скупитесь на моральные поощрения! Дай те подчиненному понять, что ошибка легко может быть устранена за счет ис правления некоторых нюансов. Это сделать нетрудно — Ваш авторитет в его глазах, несомненно, вырастет. 10. Постарайтесь донести до подчиненного м ысль о том, что работа, которую Вы ему предлагаете, — легкая и интересная, а ему будет полезно усовершенствовать свой трудовой опыт за счет выполн енного задания. Развивайте в себе качества строгого, но корректного руко водителя, и коллектив ответит вам искренней преданностью. Еще наиболее часто встречается в трудовом коллективе ИМ ИТАЦИЯ РАБОТЫ, которая очень негативно влияет на рабочий процесс. Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый не дуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов д о небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повто ряется одна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по ICQ св ои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отн ошения с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовно е послание. У них есть одно общее – все они очень заняты. Во всяком случае , если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выясни ть их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день кажд ого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный резуль тат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно беспол езный для работодателя. Стратегии для бездельника Стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитаци и работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют с озданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должнос ти, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки пе рвой группы – обособление («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинен ие (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного пров ала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть не достатки в собственной работе. Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покаж ись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руковод ству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативно сти. Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо и ллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трак тор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудн ик старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, про деланный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата . Как бороться с имитацией По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имит ацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, ко гда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкр етные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее. Раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегиче ских результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. При этом каждый разрабатывает план собстве нной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивает ся по результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязан к с тратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в вырабо тке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. Список литературы: 1.Елена Данилова, директор депар тамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас» Журнал «Финансо вый директор» 2.Е.А. Успенская, директор по работе с персоналом, ОАО “АльфаСтрахование” , г. Москва Статья опубликована в журнале "Справочник по управлению перс оналом" 3.Татьяна Андреева, Евгений Юртайкин, ИКФ "АЛЬТ" 4.Алексей Гостев, Headhunter.Ru 5.Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт » 6. http://www.hr-portal.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Отдам ипотеку в добрые руки.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru