Контрольная: Менеджмент наука или искусство - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Менеджмент наука или искусство

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 232 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Автор : Андрей Береснев. Инженер – технолог 20 лет пра ктики. Работа сдана в Свердловском педе в 2003 году на 5. оглавление 1. Менеджмент наука или искусство ? 2. Идеальны й руководитель 21 века. 3. Симптомы существующих проблем в организации. 4. Причины н еудач менеджмента. 5. Заменить синонимом. Менеджмент наука или искусство ? Вопрос , коне чно , интересный . Вот , например , «Чёрный квадрат» пресловутого Малевича отдельные граждане скл онны считать – искусством ! И даже выклады вать за него бешеные деньги ! Что , на мо й взгляд , непрактично . Гора здо проще в зять линейку и тушь и нарисовать эту фигуру самим . И можно не ограничиваться то лько этой фигурой – докажите , что Вы тоже творец ! Хоть и очень глубоко в ду ше. В самом деле , почему картины Пиросмани являются шедевром искусства , а первые опы ты учен ика художественной школы – пр имерно такие же по содержанию и уровню исполнения – нет !? Что это за гримаса судьбы ? Один тут же с ходу признаётся – гением , другой – непризнанным гением , третий становится гением только почив в Бозе , четвёртый как ни стараетс я , а талантом признан не будет ? Прове сти реальную границу , и обозначить точно « Это есть искусство» , а «это не есть ис кусство» – мы не можем. Но , может быть есть какие – нибуд ь другие критерии ? Давайте рассмотрим - что есть наука ? Здесь та кой кр итерий есть . Наукой общепризнанно именуется , чтобы не быть голословной , цитиру ю энциклопедию : «сфера человеческой деятельности , функция которой – выработка и теоретиче ская систематизация объективных знаний о дейс твительности» . Иными словами – то , что мо жн о подтвердить экспериментом , то , чт о описывает реально происходящие события , то , на основе чего можно предсказать поведен ие чего-либо , и не соврать более допустимо й погрешности. Отсюда след ует , что : науке можно научить . Можно взять группу более или менее же лающих индивидов , впихнуть тем или иным способом в них определё нную информацию , после чего нафаршированный з наниями контингент станет применять их на практике , причём с одинаковым результатом . Искусству научить нельзя . Вы спросите , а ради чего сущес твуют и нституты культуры , театральные учи лища и другие , не менее уважаемые заведени я ?! Но , товарищи дорогие , почему же у н ас такое количество бездарных певцов , актёров и художников по образованию , рисующих иск лючительно вывески и лозунги ? А ведь всё предельно про сто : в искусстве важна индивидуальность. Да , человека можно обучить некоей техн ике : технике пения , технике пластики , технике музицирования… Но ! Это будет всего лишь голая техника . Которой и обучают институты и училища . Образно говоря : да , можно н аучить упр авлению автомашиной… достаточно многих . Но много ли среди них будет Шумахеров ? Можно показать человеку , как правильно пройтись , как правильно взять ноту , как правильно подготовить холст – всё это не обходимые знания , нет спора ! Но Божью искр у Вы в него влож ить не в сост оянии . Это прерогатива того , кто сконструирова л мир таким , какой он есть. Но вернёмся к предмету нашего разгово ра. Науке можно научить . То есть , вложить в сознание будущего управленца набор гот овых схем и правил , массу различных предпи саний на тему : «Как вести себя в той или иной производственной ситуации» , в нужный момент обратить внимание клиента на первоисточники , начиная от наместников фарао нов Египетских , мастерящих очередной шедевр в Гизе или , что нам ближе – Генри Форда с его всенародно любимой про дукцией до антикризисных управляющих , коих в наше смутное время развелось , как таракан ов , прости Господи – и Вы получите го товый к употреблению продукт образовательной системы . А далее – только ставьте ему задачу : «Восстановить из руин развалив а ющуюся команду мастеров в футболе» ил и «Завалить успешно функционирующее предприятие» - что куда более востребовано ныне . И дайте ему денег ! Полномочия он возьмёт сам – Вы этому его научили . И вот он – молодой , лоснящийся Голем с Высшим ! образованием и ки п ящий энтузиазмом приложить его куда следует . Оно искусство ? Нет , следование набору готовых схем. Может ли тогда быть гениальный менедж ер ! Да может , конечно ! И именно такие и ндивиды и двигают вперёд - науку . Можно быт ь гениальным учёным . Что такое гениаль ный учёный ? Это человек , имеющий некую баз овую систему знаний , который предугадал , в каком направлении ему нужно вести научный поиск , ткнувший пальцем в небо - и попавш ий в верную гипотезу. Так же и менеджер . Имея под своими ногами опору из классических ны не знаний психологии , экономики и права – он применяет всё это на практике в изменяющемся обществе . Угадал он , в какую сторону будет развиваться общество с его потребностями или , сумел создать некую потребность у обществ а – молодец ! А если ещё к тому же сумел изобрести и применить новую схему – гений вообще ! По проторенной доро жке пройдут менее удачливые. Итак , что же есть менеджмент в све те вышеизложенного ? Я полагаю , что это спл ав искусства (надстройки ) и науки (фундамента ), а также огромный пласт личн остных человеческих качеств руководителя. 2. Идеальный руководитель 21 века. Для того , чтобы рассмотреть , каким быть должен идеальны й руководитель социальной службы , давайте для начала рассмотрим психологию руководителя , а дминистратора вообще. Итак , чт о из себя пред ставляет руководитель вообще , безотносительно к сфере деятельности ? Вообще , как правило , это муж чина – в подавляющем большинстве случаев , за исключением , наверное , малооплачиваемых и непрестижных ныне сфер деятельности , как , на пример , образо вание , медицина , социальная р абота – там , где женщины составляют больш инство . Образование – высшее (это на наст оящем этапе непременное условие для кадровико в любого учреждения ), возраст – от 35 лет и выше . На возрасте руководителя хотелось бы остановиться несколько подробнее . На самом деле , возраст во многом определяет психол огию руководителя как напрямую , так и косв енно . Прямое влияние возраста на психологию человека вообще достаточно полно описано в геронтологии : это ухудшение характера , памяти , подвижн о сти . Косвенное влияние в ыражается в том , что каждый руководитель о тдаёт себе отчёт в том , что начиная с определённой границы возраста , которая для разных учреждений колеблется в районе 40 – 55 лет (она установлена негласно , скорее все го , но в данном случа е негласная установка ничуть не менее действенна , чем прописанная ), его карьерный рост можно ув еренно считать законченным. Таким образом , существует два возраста для руководителя : ь Возраст ни же указанных 40 – 55 лет , когда продвижение п о службе у многих руководителей ещё является движущим фактором . Руководитель ещё имеет стимул к самосовершенствованию , к совер шенствованию и развитию подотчётной ему струк туры в надежде на то , что его старания будут увидены и оценены по достоинству . Он полон энтузиазма (пр а вда , чем старше руководитель , тем этого энтузиазма меньше ), с интересом рассматривает всё новое , проявляет склонность к определённым изменен иям в организации управления и методах ра боты ; ь Возраст вы ше указанной границы , когда повышение по с лужбе станови тся крайне маловероятным . Ст имулом в работе становится желание сохранить status quo , и не з авершить досрочно свою работу в данном ме сте на данной должности . Наработан достаточны й опыт , революции в управлении и методах работы не приветствуются , определяющим фактором психологии во многих случаях станови тся осторожность , интересы из сферы производс твенной деятельности смещаются в сторону поли тики (как ни странно звучит это слово в приложении к отдельному учреждению , иногда довольно небольшому ). Иными словами, руководитель становится консерватором , держащ им нос по ветру , а иногда – откровенн ым ретроградом. Оговорюсь с разу , что перечисленные выше характеристики и тенденции являются усреднённо – общими , и необязательно применимы к конкретному инди видууму . Но… Вы часто можете похвастатьс я тем , что Вам повезло с руководителем ? Ещё одна общечеловеческая черта характера : любую работу любой человек стремится вып олнить с минимальными трудозатратами . Как эта черта проявляется у руководителя ? Можно в ыделить по этому призн аку следующие т ипы характеров : - рационалист . Это наиболее оптимальный тип . Умеет распределить и организовать работу каждому члену коллектива в соответствии с возможностями человека , и вовремя спросить за результат . Интересы производства и интер есы коллек тива вполне могут не против оречить друг другу в его понимании . Минима льность трудозатрат обеспечивается внедрением но вых ресурсо - и времясберегающих технологий . В результате ни руководитель , ни подчинённые не перегружены ; - спихотехник. Норовит спихнуть л юбую поручаемую ему работу на кого-нибудь другог о . В идеале - – на другое подразделение . Есл и этого не получается – то на другог о члена своего коллектива . Сам он только – руководит . То есть , исключительно расп ределяет работу кому угодно , но не себе . Но жёст к о спросит за результат ; - одинокий л идер. Он просто не в сост оянии организовать работу коллектива . Поэтому старается всё сделать сам . В результате – тонет в работе в то время , как остальные плюют в потолок , откровенно смеясь над ним . Руководитель только н оминаль но , и долго удержаться на этом месте н е может ; - лентяй. Ему лень даже распределить раб оту . Принцип руководства : кто первый попался на глаза , тому дело и поручу . Спросить за результаты забывает . Как же он держи тся в своём кресле ? За счёт хороших от ношений с руководством или по блату ; - ретроград . Его определяющей задачей являет ся «удержаться в этом кресле» . Всё новое , мягко говоря , не приветствуется . У него есть наработанный опыт – учиться чему-то новому - зачем ? Это тяжело . Более того – его мишен ью являются наиболее способ ные и талантливые подчинённые . Их откровенно выживают . Почему ? А зачем ему конкурент , способный его «подсидеть» ? Зато по обилию представлений на снятие премии и приказо в вышестоящее руководство видит , что «идёт большая воспитате л ьная работа в коллективе» ; - проводник . Его политика – «бей своих , чтобы чужие боялись» . Не обладая собстве нной фантазией и элементарной сопротивляемостью идиотизму , они просто доводят до сведения коллектива вышестоящие распоряжения , вне зав исимости от их дурости . И требует их безусловного исполнения . Он боится всего и всех , поэтому каждое своё распоряжение п рикрывает соответствующей бумажкой со ссылкой на пункт инструкции . Начальственный гнев пр иводит его в панический ужас , и он гот ов гонять подчинённых б ез смысла и без толку в авральном порядке выполн яя работу , которую можно сделать без спешк и и более организованно . Инициатива снизу здесь тоже не приветствуется – она не вписываться в инструкции ! Но выше стоящее начальство его… не то , чтобы любит - о н у д обен ; - горлопан . Его стиль руководства – ор . Орёт всегда и везде по любому поводу . Только на подчинённых , разумеется . Орёт пот ому , что , если бы он разговаривал нормальн о , ему как дважды два доказали бы , что он… некомпетентен. Легко видеть , что у подчинён ных есть причины любить своего руково дителя только в первом случае . Во втором , третьем и четвёртом – его ещё бывае т можно терпеть . В остальных… Итак , какими же качествами должен обладать идеальный руководитель ? 1. Прежде всего , он должен быть практикующи м психологом . Когда отлажены отношения с руководством , когд а каждый из членов коллектива работает та м и над тем , где он может и хочет – тогда от коллектива можно ждать х ороших результатов . Хороший психологический клима т в коллективе – залог успеха . Это фа к тически и значит , что члены к оллектива расставлены рационально , единственно во зможным правильным способом , работают в обста новке взаимоуважения и взаимопомощи на единую поставленную цель . Коллектив сплочён , и н е только на производственной основе . Проводят с я совместные внеслужебные мероприяти я. 2. Идеальный руководител ь – творец по натуре . Умеет отделить реально полезные нововведения от «прожектов» и внедряет помогающие работе новинки . А зн ачит , он поддерживает разумную инициативу сни зу . Более того , его инт ересы творчеств а направлены не просто на производственные проблемы , а на творческий рост каждого члена его коллектива . При этом он нискольк о не озабочен сохранением кресла , ибо знае т , что со своим талантом и опытом без хорошо оплачиваемой работы не остане т ся . Зато он всегда может позволить себе уйти в отпуск , зная , что ему ес ть на кого положиться . Да и процесс пр оизводства поставлен и отлажен , каждый знает свою работу и выполняет её даже без постоянного контроля . Фактически , в коллектив е работает конвейер п о подготовке высококлассных специалистов , которые зачастую п ереходят в другие подразделения на руководящи е должности . Будучи творцом , генератором идей , приветствует идеи , возникающие в чужих г оловах , и считает ниже своего достоинства присваивать чужие раз р аботки , имея кучу своих собственных . С ним можно спо рить , его можно в чём-то убедить – ист ина ему дороже амбиций. 3. Стратег . Не зацикл ивается на решении тактических сиюминутных за дач , а смотрит на перспективу , в результат е любые перемены встречает мораль но и , насколько возможно , материально подготовленным . Кругозор его достаточно широк , и это бо льшой плюс для него самого и его колл ектива. 4. Здоровье и техник а безопасности сотрудников – предмет постоян ной заботы . Организуются медосмотры , профилактичес кое пролечивание , кабинеты психологической р азгрузки , помещения оборудуются такими вещами , как «Люстра Чижевского» , работающие с компьют ерами – специальными очками и экранами . П оощряется спорт и активные виды отдыха. 5. Единоначалие . Лидер должен быть один . Элементы демократии допустимы , и даже приветствуются . В определённ ых рамках . Политику определяет только руковод итель , и наиболее ответственные решения прини маются им единоначально , что исключает разбро д в коллективе . То есть строго выдерживает ся разница м е жду демократией и бардаком . Демократия нужна и важна для того , чтобы не давить инициативу исполнителя . Но генеральную линию вырабатывает только руководитель. 6. До сих пор ре чь шла о руководителе безотносительно к с фере деятельности . Теперь – о руководите ле сферы социальной работы . Так вот , руководителем учреждения сферы социальной рабо ты должна быть женщина . Или , по крайней мере , «главным технологом» , если можно так выразиться , при чистом администраторе , занима ющемся исключительно хозяйственным типом рук о водства . Просто потому , что именн о и только женщина обладает в необходимой степени таким свойством , как сострадание . Мужчины попросту не настолько эмоциональны , о ни рациональны , и стремятся к выведению от рицательных сопереживательных эмоций за рамки своег о сознания . А социальная раб ота – это работа души , эмоциональная рабо та . Вспомните примеры – Мать Тереза , служ ащие хосписов – почти одни женщины . Работ ают в больницах на общественных началах – послушницы монастырей . Руководителями лечебных учреждений част о являются мужчины – но выполняют они административные фун кции ! Иногда совмещая их с работой специал иста – медика . Но поговорить по душам с престарелой пациенткой – есть у них время и силы ?! Ответ очевиден. 7. А сейчас я вы скажу вовсе крамольную вещь : руко водителе м маленького коллектива исполнителей в сфере социальной работы может быть женщина , не имеющая высшего образования . Просто потому , что все те умные слова , которые написаны в книжках про менеджмент и социальную работу она знает интуитивно . И , знаете, я предпочт у такую талантливую интуитивную руководительницу многим образованным кадрам. 8. Совпадение целей . Цели организации и её руководителя совпадают . Это необходимый фактор . В научном учрежд ении это совпадение реализуется естественно , в социальном – оно требует отдельной строки . Руководитель должен быть настолько порядочным , как минимум , чтобы работать во благо людям , а не себя , любимого. 9. Харизма . Идеальный руководитель социального учреждения – мессия . Ибо только при этом условии организация буде т работать эффективно . Поясню : се йчас надо ещё раздобыть деньги на существ ование , выпросить материалы , комплектующие и т. п ., привлечь волонтёров для осуществления како й-то задачи . Всё это ложится на руководите ля . А значит , он должен обладать определён ной э нергетикой убеждения , лидерства , ведения за собой , постановки цели . Он оп тимист – ибо верит в то , что поставле нную задачу можно выполнить. 10. Добытчик . Увы , под черкну ещё раз – чтобы организация работ ала , её надо обеспечить всем необходимым . На это тоже нужен талант . Талант сна бженца. Ещё отдельно на тему морали руководителя . Без набора общечеловеческих качес тв (эмпатии , доброте , ответственности , порядочности , надёжности , коммуникативности и многово др .) разве можно говорить о хорошем и грамо тном руковод стве. Можно сделать вывод : идеальный руководите ль – это грамотный инициативный специалист , компетентный во многих областях , обладающий высокими моральными качествами. 3. Симптомы существующих проблем в организации. - наиболее талантливые , инициативные л ичности стараются сменить место работ ы ; - следствием этого естественно является падение уровня работы п одразделения , ведь эту работу и тащили на себе именно эти умные , инициативные , тала нтливые ; - следом уходят «к репкие середняки» , поскольку работу тепер ь спрашивают с них , и того уровня , кото рый был задан талантливыми , а они – в сего лишь добросовестные исполнители и порядо чные люди , не более . И вот здесь станов ится заметной текучка кадров ; - становится особенно заметным разрыв в зарплате между руковод ств ом и исполнителями ; - возникает разрыв в возрасте членов коллектива . Ведь остаются только исполнители предпенсионного возраста , ко торым некуда уйти и только что пришедшие «со школьной скамьи» не имеющие опыта и связей ; - монолитный прежде коллектив разби вается на группировки , ф ракции ; вместо работы начинаются интриги ; - в учреждении нач инаются конфликты , затем разрешение конфликтов переносится в вышестоящие учреждения и суд ы ; - на учреждение об ращает внимание пресса . Либо конфликтующие ст ороны стараются заручиться поддержкой «трет ьей власти» , либо руководство старается орган изовать себе « publicity » ; - существенно снижаетс я количество желающих воспользоваться услугами соответствующего учреждения – дурная репутаци я заслуживается быстро ! - но учреждению н адо же на что-то существовать – и площади организации сдаются коммерческим стр уктурам в аренду и субаренду . Фактически , организация на пути к утрате своего искон ного предназначения ; - махровым цветом расцветают воровство и бесхозяйственность . Растас кивает ся всё , что можно . Следующим эта пом – всё , что нельзя . Так ведь всё равно никто уже не понимает , зачем эти приборы , инструменты и пособия – умных-т о уже нет ! - следующим этапом следует гибель учреждения или , наконец-то , смен а руководства. 4. Причины не удач менеджмента. Об ошибках руководства . Они уж е частично названы выше . Перечислим их зан ово. 1. Отсутствие целей и ценностей – понятно : к чему стремиться и за что бороться ? Если это неясно , то и работа не ладится. 2. Неумение реально оценить объём имею щейся власти – либо руководитель не может использовать всю полноту своих полномочий , чтобы заста вить контингент работать , либо наоборот – это диктатор , постоянно превышающий свою вл асть. 3. Неумение пользоваться советами , нежелание сотрудничать – т.е . «мы сами с усами» . Если руко водитель считает себя умнее всех остальных – то это уже не излечимо . И на пользу дела не идёт. 4. Неумение критиковать подчинённых – товарищ хочет быть хорошим для всех . В результате ему ся дут на шею. 5. Неумение сдерживать чувст ва , эмоции – на самом деле , это далеко не всегда недостаток . Есть категория индивидов , которые понимают только язык силы , и пока на них не наорёшь - дела не будет . Особенно этим ка чеством отличаются строители и военные. 6. Работа на износ – тоже не факт , что это недостаток : а , может , ему нравится ! А , м ожет , он себе другой жизни не представляет ! Лишь бы при этом он не вгонял в гроб такой потогонной системой подчинённых. 7. Стремление быть руководителем , а не членом команды единомышленников – тоже , я бы ска з ала , не всегда без этого можно обойтись . Если только это не принимает крайние ф ормы деспотизма , это как раз наоборот може т помочь делу – всегда необходимо держат ь определённую дистанцию между руководителем и подчинёнными , иначе руководителя не будут ни в грош ставить . Увы , но эт о так. 8. Неумение правильно распределить работу между подчинёнными – согласитесь , довольно странно было бы заставить женщину таскать на себе мешки с углём , особенно если в коллективе е сть амбалы , которым только что поручили вя зани е , но на практике этот образный пример довольно часто характеризует отношения между начальством и подчинёнными . Есть хо рошая штука – должностная инструкция , где должно быть чётко прописано – кто на какой должности за что отвечает. 9. Неумение выстроить от ношения с руководством – необходимо добиться того , чтобы начальство с тобой считалось – иначе Вас не буд ут ставить ни в грош ни Ваши руководи тели , ни Ваши подчинённые . С начальством н адо жить мирно , иначе коллектив будет стра дать , недополучая : премии , мат е риалы , комплектующие и прочая , и прочая… Но и не прогибаться , когда начальство сверху д елегирует Вам явную чушь . Своё мнение надо уметь отстоять . Но – грамотно , чтобы не озлобить человека. 10. Неумение выстроить деловые отношения с подчинёнными – довольно обширный вопрос . Прежде всего , речь идёт о культуре общения между л юдьми . Начальник может быть откровенным хамом бескультурным . При этом он совершенно иск ренне будет требовать с Вас культуру обще ния , правильно построенную речь и прочее . Да , конечно , подч и нённые тоже люди , какими бы балбесами они на самом дел е не были . Поэтому разговаривать надо с ними с позиции взаимоуважения . Но и пан ибратства допускать нельзя . Нельзя сваливать всю работу только на тех , кто везёт – они же не двухжильные ! Хотя , конечно , е с ли подчинённый – идиот , избавьт есь от него : есть на это масса возможн остей , хотя это процесс длительный и болез ненный . Очень опасна такая тенденция , как выделение среди подчинённых любимчиков и «мал ьчиков для битья» – этим создаётся почва для капитальных к онфликтов . Ещё одна запрещённая фраза из этой категории : «Мы никого не держим , вон сколько за воротами желающих» – будете её культивиро вать – и будут у Вас работать одни идиоты . Проверено . Вам также не простят , если Вы будете строить свою карьеру на чьих- т о костях . Ещё один аспек т : с подчинёнными надо жить в согласии , ибо если подчинённый захочет Вам лично отомстить… Подставить Вас просто . А Вы знаете , что такое коллективный саботаж ? 11. Неумение спланировать загрузку – это относится и к руководителю , и к его подчинённым . Если на длительный срок расписаны несколько заданий – важно уметь распределить не только кому что , но и – в какой очерёдности. 12. Отсутствие связей - жить надо мирно не только с начальниками и подчинёнными , но и с тем и , с кем Вам по дол гу службы п риходится общаться . Всякая работа по взаимоот ношениям хорошо идёт только при наличии х орошо отлаженных связей , будь то такой же как Вы руководитель соседнего подразделения , снабженец ли , просто специалист , к которо му Вы так или иначе обращаетес ь за чем-либо и пр . Потратьте 5 минут предварительной беседы на то , чтобы осведом иться о самочувствии его любимой рыбки , ил и похвалите его новую машину , или посовету йте новое средство от огородных вредителей – и Вы увидите , насколько быстрее реши тся Ваш во п рос ! 13. Начальник – псих по жизни : это не из разряда сдерживания эмоций , он просто холерик в крайней степени , и создаёт много-много не нужной суеты , требуя «всё сразу и немедлен но». 14. Пофигизм – тяжёлый случай . Чаще всего это – р аботающий пенсионер , у которого уже хоро шо устроены дети . Он заботится только о своём здоровье , а что до работы – он может уйти в любой момент , стаж уже выработан , а на работу он ходит так… по привычке , как в клуб… 15. Смешивание работы и личных отношений – «Служебный роман» см отрели ? 16. Алкаш – ну , тут всё ясно… А теперь появились ещё и нарки . Кошмар ! 17. Дурак – это не лечится . Некомпетентные руководители , всё-таки , обычно плохо кончают . Если тольк о у них нет особо мохнатой лапы… 18. Отсталость от жизни – надо постоянно уч иться , а то Вы безбожно устареете , и в л учшем случае станете всеобщим посмешищем. 19. Очевидно неверная цель – если даже Вам ясно , ч то процесс идёт не туда – с каким энтузиазмом будет трудиться контингент ? 20. Неряха – излишняя неряшливость в одежде и бу магах лишь отражение путаницы в мозга х , кроме того , если с Вами неприятно об щаться – эффективность работы идёт на уб ыль (см . связи ). 21. Казарма – рабочее место организовано с армейской суровостью . Ошибка : работа – это второй Ваш дом , где Вы проводите зач астую больше времени бодрствования , чем , собственно , дома . Ну так отнеситесь к рабочему ме сту как к кусочку Вашей квартиры – р аботать же станет приятнее ! 5. Заменить синонимом. Организация организаций в более организов анном состоянии . – Структуризация уч реждений в более упорядоченном состоянии. Смысл : подведомственные учреждения имеют свою структуру , иногда довольно запутанную . Эт у структуру можно упорядочить , рационализировать . Кроме того , если речь идёт о группе учреждений , находящихся в лоне одной мак роструктуры , то можно говорить о взаим одействии сети данных организаций внутри этой макроструктуры , то есть , о налаживании св язей вертикальных и горизонтальных с расписыв анием зон ответственности и соподчинения. Пример : атомная промышленность – включает в себя ряд предприятий по добыче , переработке , выработке конечной проду кции в той или иной форме , научные учр еждения . Каждое предприятие имеет свою внутре ннюю структуру , которую можно улучшать или видоизменять в соответствии с потребностями текущего момента. Ряд предприятий могут работать параллельно , выполняя определённую раб оту , имея в то же время связи не т олько параллельные , но и вертикальные , связи подчинённости с тем же министерством.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
У хирурга.
- Что вас беспокоит?
- Доктор! Меня бросила девушка!
- Вам к психотерапевту...
- Я пролетел десять метров - и сломал руку...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru