Контрольная: Менеджмент наука или искусство - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Менеджмент наука или искусство

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 232 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Автор : Андрей Береснев. Инженер – технолог 20 лет пра ктики. Работа сдана в Свердловском педе в 2003 году на 5. оглавление 1. Менеджмент наука или искусство ? 2. Идеальны й руководитель 21 века. 3. Симптомы существующих проблем в организации. 4. Причины н еудач менеджмента. 5. Заменить синонимом. Менеджмент наука или искусство ? Вопрос , коне чно , интересный . Вот , например , «Чёрный квадрат» пресловутого Малевича отдельные граждане скл онны считать – искусством ! И даже выклады вать за него бешеные деньги ! Что , на мо й взгляд , непрактично . Гора здо проще в зять линейку и тушь и нарисовать эту фигуру самим . И можно не ограничиваться то лько этой фигурой – докажите , что Вы тоже творец ! Хоть и очень глубоко в ду ше. В самом деле , почему картины Пиросмани являются шедевром искусства , а первые опы ты учен ика художественной школы – пр имерно такие же по содержанию и уровню исполнения – нет !? Что это за гримаса судьбы ? Один тут же с ходу признаётся – гением , другой – непризнанным гением , третий становится гением только почив в Бозе , четвёртый как ни стараетс я , а талантом признан не будет ? Прове сти реальную границу , и обозначить точно « Это есть искусство» , а «это не есть ис кусство» – мы не можем. Но , может быть есть какие – нибуд ь другие критерии ? Давайте рассмотрим - что есть наука ? Здесь та кой кр итерий есть . Наукой общепризнанно именуется , чтобы не быть голословной , цитиру ю энциклопедию : «сфера человеческой деятельности , функция которой – выработка и теоретиче ская систематизация объективных знаний о дейс твительности» . Иными словами – то , что мо жн о подтвердить экспериментом , то , чт о описывает реально происходящие события , то , на основе чего можно предсказать поведен ие чего-либо , и не соврать более допустимо й погрешности. Отсюда след ует , что : науке можно научить . Можно взять группу более или менее же лающих индивидов , впихнуть тем или иным способом в них определё нную информацию , после чего нафаршированный з наниями контингент станет применять их на практике , причём с одинаковым результатом . Искусству научить нельзя . Вы спросите , а ради чего сущес твуют и нституты культуры , театральные учи лища и другие , не менее уважаемые заведени я ?! Но , товарищи дорогие , почему же у н ас такое количество бездарных певцов , актёров и художников по образованию , рисующих иск лючительно вывески и лозунги ? А ведь всё предельно про сто : в искусстве важна индивидуальность. Да , человека можно обучить некоей техн ике : технике пения , технике пластики , технике музицирования… Но ! Это будет всего лишь голая техника . Которой и обучают институты и училища . Образно говоря : да , можно н аучить упр авлению автомашиной… достаточно многих . Но много ли среди них будет Шумахеров ? Можно показать человеку , как правильно пройтись , как правильно взять ноту , как правильно подготовить холст – всё это не обходимые знания , нет спора ! Но Божью искр у Вы в него влож ить не в сост оянии . Это прерогатива того , кто сконструирова л мир таким , какой он есть. Но вернёмся к предмету нашего разгово ра. Науке можно научить . То есть , вложить в сознание будущего управленца набор гот овых схем и правил , массу различных предпи саний на тему : «Как вести себя в той или иной производственной ситуации» , в нужный момент обратить внимание клиента на первоисточники , начиная от наместников фарао нов Египетских , мастерящих очередной шедевр в Гизе или , что нам ближе – Генри Форда с его всенародно любимой про дукцией до антикризисных управляющих , коих в наше смутное время развелось , как таракан ов , прости Господи – и Вы получите го товый к употреблению продукт образовательной системы . А далее – только ставьте ему задачу : «Восстановить из руин развалив а ющуюся команду мастеров в футболе» ил и «Завалить успешно функционирующее предприятие» - что куда более востребовано ныне . И дайте ему денег ! Полномочия он возьмёт сам – Вы этому его научили . И вот он – молодой , лоснящийся Голем с Высшим ! образованием и ки п ящий энтузиазмом приложить его куда следует . Оно искусство ? Нет , следование набору готовых схем. Может ли тогда быть гениальный менедж ер ! Да может , конечно ! И именно такие и ндивиды и двигают вперёд - науку . Можно быт ь гениальным учёным . Что такое гениаль ный учёный ? Это человек , имеющий некую баз овую систему знаний , который предугадал , в каком направлении ему нужно вести научный поиск , ткнувший пальцем в небо - и попавш ий в верную гипотезу. Так же и менеджер . Имея под своими ногами опору из классических ны не знаний психологии , экономики и права – он применяет всё это на практике в изменяющемся обществе . Угадал он , в какую сторону будет развиваться общество с его потребностями или , сумел создать некую потребность у обществ а – молодец ! А если ещё к тому же сумел изобрести и применить новую схему – гений вообще ! По проторенной доро жке пройдут менее удачливые. Итак , что же есть менеджмент в све те вышеизложенного ? Я полагаю , что это спл ав искусства (надстройки ) и науки (фундамента ), а также огромный пласт личн остных человеческих качеств руководителя. 2. Идеальный руководитель 21 века. Для того , чтобы рассмотреть , каким быть должен идеальны й руководитель социальной службы , давайте для начала рассмотрим психологию руководителя , а дминистратора вообще. Итак , чт о из себя пред ставляет руководитель вообще , безотносительно к сфере деятельности ? Вообще , как правило , это муж чина – в подавляющем большинстве случаев , за исключением , наверное , малооплачиваемых и непрестижных ныне сфер деятельности , как , на пример , образо вание , медицина , социальная р абота – там , где женщины составляют больш инство . Образование – высшее (это на наст оящем этапе непременное условие для кадровико в любого учреждения ), возраст – от 35 лет и выше . На возрасте руководителя хотелось бы остановиться несколько подробнее . На самом деле , возраст во многом определяет психол огию руководителя как напрямую , так и косв енно . Прямое влияние возраста на психологию человека вообще достаточно полно описано в геронтологии : это ухудшение характера , памяти , подвижн о сти . Косвенное влияние в ыражается в том , что каждый руководитель о тдаёт себе отчёт в том , что начиная с определённой границы возраста , которая для разных учреждений колеблется в районе 40 – 55 лет (она установлена негласно , скорее все го , но в данном случа е негласная установка ничуть не менее действенна , чем прописанная ), его карьерный рост можно ув еренно считать законченным. Таким образом , существует два возраста для руководителя : ь Возраст ни же указанных 40 – 55 лет , когда продвижение п о службе у многих руководителей ещё является движущим фактором . Руководитель ещё имеет стимул к самосовершенствованию , к совер шенствованию и развитию подотчётной ему струк туры в надежде на то , что его старания будут увидены и оценены по достоинству . Он полон энтузиазма (пр а вда , чем старше руководитель , тем этого энтузиазма меньше ), с интересом рассматривает всё новое , проявляет склонность к определённым изменен иям в организации управления и методах ра боты ; ь Возраст вы ше указанной границы , когда повышение по с лужбе станови тся крайне маловероятным . Ст имулом в работе становится желание сохранить status quo , и не з авершить досрочно свою работу в данном ме сте на данной должности . Наработан достаточны й опыт , революции в управлении и методах работы не приветствуются , определяющим фактором психологии во многих случаях станови тся осторожность , интересы из сферы производс твенной деятельности смещаются в сторону поли тики (как ни странно звучит это слово в приложении к отдельному учреждению , иногда довольно небольшому ). Иными словами, руководитель становится консерватором , держащ им нос по ветру , а иногда – откровенн ым ретроградом. Оговорюсь с разу , что перечисленные выше характеристики и тенденции являются усреднённо – общими , и необязательно применимы к конкретному инди видууму . Но… Вы часто можете похвастатьс я тем , что Вам повезло с руководителем ? Ещё одна общечеловеческая черта характера : любую работу любой человек стремится вып олнить с минимальными трудозатратами . Как эта черта проявляется у руководителя ? Можно в ыделить по этому призн аку следующие т ипы характеров : - рационалист . Это наиболее оптимальный тип . Умеет распределить и организовать работу каждому члену коллектива в соответствии с возможностями человека , и вовремя спросить за результат . Интересы производства и интер есы коллек тива вполне могут не против оречить друг другу в его понимании . Минима льность трудозатрат обеспечивается внедрением но вых ресурсо - и времясберегающих технологий . В результате ни руководитель , ни подчинённые не перегружены ; - спихотехник. Норовит спихнуть л юбую поручаемую ему работу на кого-нибудь другог о . В идеале - – на другое подразделение . Есл и этого не получается – то на другог о члена своего коллектива . Сам он только – руководит . То есть , исключительно расп ределяет работу кому угодно , но не себе . Но жёст к о спросит за результат ; - одинокий л идер. Он просто не в сост оянии организовать работу коллектива . Поэтому старается всё сделать сам . В результате – тонет в работе в то время , как остальные плюют в потолок , откровенно смеясь над ним . Руководитель только н оминаль но , и долго удержаться на этом месте н е может ; - лентяй. Ему лень даже распределить раб оту . Принцип руководства : кто первый попался на глаза , тому дело и поручу . Спросить за результаты забывает . Как же он держи тся в своём кресле ? За счёт хороших от ношений с руководством или по блату ; - ретроград . Его определяющей задачей являет ся «удержаться в этом кресле» . Всё новое , мягко говоря , не приветствуется . У него есть наработанный опыт – учиться чему-то новому - зачем ? Это тяжело . Более того – его мишен ью являются наиболее способ ные и талантливые подчинённые . Их откровенно выживают . Почему ? А зачем ему конкурент , способный его «подсидеть» ? Зато по обилию представлений на снятие премии и приказо в вышестоящее руководство видит , что «идёт большая воспитате л ьная работа в коллективе» ; - проводник . Его политика – «бей своих , чтобы чужие боялись» . Не обладая собстве нной фантазией и элементарной сопротивляемостью идиотизму , они просто доводят до сведения коллектива вышестоящие распоряжения , вне зав исимости от их дурости . И требует их безусловного исполнения . Он боится всего и всех , поэтому каждое своё распоряжение п рикрывает соответствующей бумажкой со ссылкой на пункт инструкции . Начальственный гнев пр иводит его в панический ужас , и он гот ов гонять подчинённых б ез смысла и без толку в авральном порядке выполн яя работу , которую можно сделать без спешк и и более организованно . Инициатива снизу здесь тоже не приветствуется – она не вписываться в инструкции ! Но выше стоящее начальство его… не то , чтобы любит - о н у д обен ; - горлопан . Его стиль руководства – ор . Орёт всегда и везде по любому поводу . Только на подчинённых , разумеется . Орёт пот ому , что , если бы он разговаривал нормальн о , ему как дважды два доказали бы , что он… некомпетентен. Легко видеть , что у подчинён ных есть причины любить своего руково дителя только в первом случае . Во втором , третьем и четвёртом – его ещё бывае т можно терпеть . В остальных… Итак , какими же качествами должен обладать идеальный руководитель ? 1. Прежде всего , он должен быть практикующи м психологом . Когда отлажены отношения с руководством , когд а каждый из членов коллектива работает та м и над тем , где он может и хочет – тогда от коллектива можно ждать х ороших результатов . Хороший психологический клима т в коллективе – залог успеха . Это фа к тически и значит , что члены к оллектива расставлены рационально , единственно во зможным правильным способом , работают в обста новке взаимоуважения и взаимопомощи на единую поставленную цель . Коллектив сплочён , и н е только на производственной основе . Проводят с я совместные внеслужебные мероприяти я. 2. Идеальный руководител ь – творец по натуре . Умеет отделить реально полезные нововведения от «прожектов» и внедряет помогающие работе новинки . А зн ачит , он поддерживает разумную инициативу сни зу . Более того , его инт ересы творчеств а направлены не просто на производственные проблемы , а на творческий рост каждого члена его коллектива . При этом он нискольк о не озабочен сохранением кресла , ибо знае т , что со своим талантом и опытом без хорошо оплачиваемой работы не остане т ся . Зато он всегда может позволить себе уйти в отпуск , зная , что ему ес ть на кого положиться . Да и процесс пр оизводства поставлен и отлажен , каждый знает свою работу и выполняет её даже без постоянного контроля . Фактически , в коллектив е работает конвейер п о подготовке высококлассных специалистов , которые зачастую п ереходят в другие подразделения на руководящи е должности . Будучи творцом , генератором идей , приветствует идеи , возникающие в чужих г оловах , и считает ниже своего достоинства присваивать чужие раз р аботки , имея кучу своих собственных . С ним можно спо рить , его можно в чём-то убедить – ист ина ему дороже амбиций. 3. Стратег . Не зацикл ивается на решении тактических сиюминутных за дач , а смотрит на перспективу , в результат е любые перемены встречает мораль но и , насколько возможно , материально подготовленным . Кругозор его достаточно широк , и это бо льшой плюс для него самого и его колл ектива. 4. Здоровье и техник а безопасности сотрудников – предмет постоян ной заботы . Организуются медосмотры , профилактичес кое пролечивание , кабинеты психологической р азгрузки , помещения оборудуются такими вещами , как «Люстра Чижевского» , работающие с компьют ерами – специальными очками и экранами . П оощряется спорт и активные виды отдыха. 5. Единоначалие . Лидер должен быть один . Элементы демократии допустимы , и даже приветствуются . В определённ ых рамках . Политику определяет только руковод итель , и наиболее ответственные решения прини маются им единоначально , что исключает разбро д в коллективе . То есть строго выдерживает ся разница м е жду демократией и бардаком . Демократия нужна и важна для того , чтобы не давить инициативу исполнителя . Но генеральную линию вырабатывает только руководитель. 6. До сих пор ре чь шла о руководителе безотносительно к с фере деятельности . Теперь – о руководите ле сферы социальной работы . Так вот , руководителем учреждения сферы социальной рабо ты должна быть женщина . Или , по крайней мере , «главным технологом» , если можно так выразиться , при чистом администраторе , занима ющемся исключительно хозяйственным типом рук о водства . Просто потому , что именн о и только женщина обладает в необходимой степени таким свойством , как сострадание . Мужчины попросту не настолько эмоциональны , о ни рациональны , и стремятся к выведению от рицательных сопереживательных эмоций за рамки своег о сознания . А социальная раб ота – это работа души , эмоциональная рабо та . Вспомните примеры – Мать Тереза , служ ащие хосписов – почти одни женщины . Работ ают в больницах на общественных началах – послушницы монастырей . Руководителями лечебных учреждений част о являются мужчины – но выполняют они административные фун кции ! Иногда совмещая их с работой специал иста – медика . Но поговорить по душам с престарелой пациенткой – есть у них время и силы ?! Ответ очевиден. 7. А сейчас я вы скажу вовсе крамольную вещь : руко водителе м маленького коллектива исполнителей в сфере социальной работы может быть женщина , не имеющая высшего образования . Просто потому , что все те умные слова , которые написаны в книжках про менеджмент и социальную работу она знает интуитивно . И , знаете, я предпочт у такую талантливую интуитивную руководительницу многим образованным кадрам. 8. Совпадение целей . Цели организации и её руководителя совпадают . Это необходимый фактор . В научном учрежд ении это совпадение реализуется естественно , в социальном – оно требует отдельной строки . Руководитель должен быть настолько порядочным , как минимум , чтобы работать во благо людям , а не себя , любимого. 9. Харизма . Идеальный руководитель социального учреждения – мессия . Ибо только при этом условии организация буде т работать эффективно . Поясню : се йчас надо ещё раздобыть деньги на существ ование , выпросить материалы , комплектующие и т. п ., привлечь волонтёров для осуществления како й-то задачи . Всё это ложится на руководите ля . А значит , он должен обладать определён ной э нергетикой убеждения , лидерства , ведения за собой , постановки цели . Он оп тимист – ибо верит в то , что поставле нную задачу можно выполнить. 10. Добытчик . Увы , под черкну ещё раз – чтобы организация работ ала , её надо обеспечить всем необходимым . На это тоже нужен талант . Талант сна бженца. Ещё отдельно на тему морали руководителя . Без набора общечеловеческих качес тв (эмпатии , доброте , ответственности , порядочности , надёжности , коммуникативности и многово др .) разве можно говорить о хорошем и грамо тном руковод стве. Можно сделать вывод : идеальный руководите ль – это грамотный инициативный специалист , компетентный во многих областях , обладающий высокими моральными качествами. 3. Симптомы существующих проблем в организации. - наиболее талантливые , инициативные л ичности стараются сменить место работ ы ; - следствием этого естественно является падение уровня работы п одразделения , ведь эту работу и тащили на себе именно эти умные , инициативные , тала нтливые ; - следом уходят «к репкие середняки» , поскольку работу тепер ь спрашивают с них , и того уровня , кото рый был задан талантливыми , а они – в сего лишь добросовестные исполнители и порядо чные люди , не более . И вот здесь станов ится заметной текучка кадров ; - становится особенно заметным разрыв в зарплате между руковод ств ом и исполнителями ; - возникает разрыв в возрасте членов коллектива . Ведь остаются только исполнители предпенсионного возраста , ко торым некуда уйти и только что пришедшие «со школьной скамьи» не имеющие опыта и связей ; - монолитный прежде коллектив разби вается на группировки , ф ракции ; вместо работы начинаются интриги ; - в учреждении нач инаются конфликты , затем разрешение конфликтов переносится в вышестоящие учреждения и суд ы ; - на учреждение об ращает внимание пресса . Либо конфликтующие ст ороны стараются заручиться поддержкой «трет ьей власти» , либо руководство старается орган изовать себе « publicity » ; - существенно снижаетс я количество желающих воспользоваться услугами соответствующего учреждения – дурная репутаци я заслуживается быстро ! - но учреждению н адо же на что-то существовать – и площади организации сдаются коммерческим стр уктурам в аренду и субаренду . Фактически , организация на пути к утрате своего искон ного предназначения ; - махровым цветом расцветают воровство и бесхозяйственность . Растас кивает ся всё , что можно . Следующим эта пом – всё , что нельзя . Так ведь всё равно никто уже не понимает , зачем эти приборы , инструменты и пособия – умных-т о уже нет ! - следующим этапом следует гибель учреждения или , наконец-то , смен а руководства. 4. Причины не удач менеджмента. Об ошибках руководства . Они уж е частично названы выше . Перечислим их зан ово. 1. Отсутствие целей и ценностей – понятно : к чему стремиться и за что бороться ? Если это неясно , то и работа не ладится. 2. Неумение реально оценить объём имею щейся власти – либо руководитель не может использовать всю полноту своих полномочий , чтобы заста вить контингент работать , либо наоборот – это диктатор , постоянно превышающий свою вл асть. 3. Неумение пользоваться советами , нежелание сотрудничать – т.е . «мы сами с усами» . Если руко водитель считает себя умнее всех остальных – то это уже не излечимо . И на пользу дела не идёт. 4. Неумение критиковать подчинённых – товарищ хочет быть хорошим для всех . В результате ему ся дут на шею. 5. Неумение сдерживать чувст ва , эмоции – на самом деле , это далеко не всегда недостаток . Есть категория индивидов , которые понимают только язык силы , и пока на них не наорёшь - дела не будет . Особенно этим ка чеством отличаются строители и военные. 6. Работа на износ – тоже не факт , что это недостаток : а , может , ему нравится ! А , м ожет , он себе другой жизни не представляет ! Лишь бы при этом он не вгонял в гроб такой потогонной системой подчинённых. 7. Стремление быть руководителем , а не членом команды единомышленников – тоже , я бы ска з ала , не всегда без этого можно обойтись . Если только это не принимает крайние ф ормы деспотизма , это как раз наоборот може т помочь делу – всегда необходимо держат ь определённую дистанцию между руководителем и подчинёнными , иначе руководителя не будут ни в грош ставить . Увы , но эт о так. 8. Неумение правильно распределить работу между подчинёнными – согласитесь , довольно странно было бы заставить женщину таскать на себе мешки с углём , особенно если в коллективе е сть амбалы , которым только что поручили вя зани е , но на практике этот образный пример довольно часто характеризует отношения между начальством и подчинёнными . Есть хо рошая штука – должностная инструкция , где должно быть чётко прописано – кто на какой должности за что отвечает. 9. Неумение выстроить от ношения с руководством – необходимо добиться того , чтобы начальство с тобой считалось – иначе Вас не буд ут ставить ни в грош ни Ваши руководи тели , ни Ваши подчинённые . С начальством н адо жить мирно , иначе коллектив будет стра дать , недополучая : премии , мат е риалы , комплектующие и прочая , и прочая… Но и не прогибаться , когда начальство сверху д елегирует Вам явную чушь . Своё мнение надо уметь отстоять . Но – грамотно , чтобы не озлобить человека. 10. Неумение выстроить деловые отношения с подчинёнными – довольно обширный вопрос . Прежде всего , речь идёт о культуре общения между л юдьми . Начальник может быть откровенным хамом бескультурным . При этом он совершенно иск ренне будет требовать с Вас культуру обще ния , правильно построенную речь и прочее . Да , конечно , подч и нённые тоже люди , какими бы балбесами они на самом дел е не были . Поэтому разговаривать надо с ними с позиции взаимоуважения . Но и пан ибратства допускать нельзя . Нельзя сваливать всю работу только на тех , кто везёт – они же не двухжильные ! Хотя , конечно , е с ли подчинённый – идиот , избавьт есь от него : есть на это масса возможн остей , хотя это процесс длительный и болез ненный . Очень опасна такая тенденция , как выделение среди подчинённых любимчиков и «мал ьчиков для битья» – этим создаётся почва для капитальных к онфликтов . Ещё одна запрещённая фраза из этой категории : «Мы никого не держим , вон сколько за воротами желающих» – будете её культивиро вать – и будут у Вас работать одни идиоты . Проверено . Вам также не простят , если Вы будете строить свою карьеру на чьих- т о костях . Ещё один аспек т : с подчинёнными надо жить в согласии , ибо если подчинённый захочет Вам лично отомстить… Подставить Вас просто . А Вы знаете , что такое коллективный саботаж ? 11. Неумение спланировать загрузку – это относится и к руководителю , и к его подчинённым . Если на длительный срок расписаны несколько заданий – важно уметь распределить не только кому что , но и – в какой очерёдности. 12. Отсутствие связей - жить надо мирно не только с начальниками и подчинёнными , но и с тем и , с кем Вам по дол гу службы п риходится общаться . Всякая работа по взаимоот ношениям хорошо идёт только при наличии х орошо отлаженных связей , будь то такой же как Вы руководитель соседнего подразделения , снабженец ли , просто специалист , к которо му Вы так или иначе обращаетес ь за чем-либо и пр . Потратьте 5 минут предварительной беседы на то , чтобы осведом иться о самочувствии его любимой рыбки , ил и похвалите его новую машину , или посовету йте новое средство от огородных вредителей – и Вы увидите , насколько быстрее реши тся Ваш во п рос ! 13. Начальник – псих по жизни : это не из разряда сдерживания эмоций , он просто холерик в крайней степени , и создаёт много-много не нужной суеты , требуя «всё сразу и немедлен но». 14. Пофигизм – тяжёлый случай . Чаще всего это – р аботающий пенсионер , у которого уже хоро шо устроены дети . Он заботится только о своём здоровье , а что до работы – он может уйти в любой момент , стаж уже выработан , а на работу он ходит так… по привычке , как в клуб… 15. Смешивание работы и личных отношений – «Служебный роман» см отрели ? 16. Алкаш – ну , тут всё ясно… А теперь появились ещё и нарки . Кошмар ! 17. Дурак – это не лечится . Некомпетентные руководители , всё-таки , обычно плохо кончают . Если тольк о у них нет особо мохнатой лапы… 18. Отсталость от жизни – надо постоянно уч иться , а то Вы безбожно устареете , и в л учшем случае станете всеобщим посмешищем. 19. Очевидно неверная цель – если даже Вам ясно , ч то процесс идёт не туда – с каким энтузиазмом будет трудиться контингент ? 20. Неряха – излишняя неряшливость в одежде и бу магах лишь отражение путаницы в мозга х , кроме того , если с Вами неприятно об щаться – эффективность работы идёт на уб ыль (см . связи ). 21. Казарма – рабочее место организовано с армейской суровостью . Ошибка : работа – это второй Ваш дом , где Вы проводите зач астую больше времени бодрствования , чем , собственно , дома . Ну так отнеситесь к рабочему ме сту как к кусочку Вашей квартиры – р аботать же станет приятнее ! 5. Заменить синонимом. Организация организаций в более организов анном состоянии . – Структуризация уч реждений в более упорядоченном состоянии. Смысл : подведомственные учреждения имеют свою структуру , иногда довольно запутанную . Эт у структуру можно упорядочить , рационализировать . Кроме того , если речь идёт о группе учреждений , находящихся в лоне одной мак роструктуры , то можно говорить о взаим одействии сети данных организаций внутри этой макроструктуры , то есть , о налаживании св язей вертикальных и горизонтальных с расписыв анием зон ответственности и соподчинения. Пример : атомная промышленность – включает в себя ряд предприятий по добыче , переработке , выработке конечной проду кции в той или иной форме , научные учр еждения . Каждое предприятие имеет свою внутре ннюю структуру , которую можно улучшать или видоизменять в соответствии с потребностями текущего момента. Ряд предприятий могут работать параллельно , выполняя определённую раб оту , имея в то же время связи не т олько параллельные , но и вертикальные , связи подчинённости с тем же министерством.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Санкции против России призваны вызвать недовольство населения страны президентом Путиным. Путин уже отправил президенту Обаме телеграмму благодарности за повышение рейтинга своей популярности до рекордного уровня.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru