Курсовая: Управление персоналом на производстве - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление персоналом на производстве

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 808 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

33 Содержание Введение 3 Глава I. Управле ние персоналом в современной организации 4 1.1. Управление пе рсоналом в условиях рынка труда 4 1.2. Основные функ ции управления персоналом 6 1.3. Кадровая поли тика в организации 6 Глава II. Особенн ости управления персоналом на производстве 12 Глава III. Оценка труда в производстве 31 Заключение 33 Список и спользованных источников 34 Введение Любому руководителю компании или ее подразделения приход ится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, мно гим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поз дно успешно работающие компании и их руководители приходят к моделям уп равления персоналом, уже освоенным в странах с развитой рыночной эконом икой и в передовых российских фирмах. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, ценой проб и ошибок. А нужно ли руко водителю учиться управлению персоналом? Ведь можно нанять соответству ющего специалиста или создать кадровую службу. Можно пользоваться услу гами действующей в компании кадровой службы, если таковая есть. Но где га рантия, что этот специалист или эта кадровая служба будут действовать пр авильно, с применением эффективных подходов и методик? В большей мере та кая гарантия может быть обеспечена, если руководителю есть, с чем сравни вать. А для этого ему, как минимум, необходимо четко представлять основы у правления персоналом в современной организации. В условиях рынка резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизирова ть все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе и в тех областях управле ния, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Одной из таких облас тей является работа с персоналом. Многократная доказанность эффективн ости вложений в человеческие ресурсы в условиях перехода к рынку требуе т достаточно глубокой работы по поиску оптимальных (с точки зрения соотн ошения затрат результатов) путей развития персонала. Реальный эффект от управления людьми может быть достигнут лишь тогда, ко гда все его элементы будут базироваться на строго научной основе. Поэтому изучение вопроса управления персоналом представляется актуал ьным в условиях современной России. В настоящей же работе мы рассмотрим особенности управлени я персоналом на производстве. Для наиболее полного раскрытия данной темы в работе будут рассмотрены с ледующие вопросы: Во-первых, дадим характеристику управления персонало м в современной организации; Во-вторых, рассмотрим особенности управлен ия персоналом на производстве; В-третьих, особое внимание обратим на оце нку труда в производстве. Уверена, что проделанная работа поможет как в теоретическом, так и в прак тическом плане при дальнейшем изучении менеджмента, управления персон ала и других экономических дисциплин. Глава I. Упра вление персоналом в современной организации 1.1. Управление персоналом в условиях ры нка труда На советских предприятиях управление персоналом осуществлялось. Но на копленный опыт оказался непригодным или недостаточным для современных коммерческих организаций - страховых, финансовых, торговых и прочих. Поч ему? Потому, что приходиться действовать в условиях реального рынка с ег о острой конкуренцией и, в частности, в условиях реального рынка труда. Поляков В.А. Работа с п ерсоналом. - СПб., 2004., Волгин А.П. и др. Управление персонало м в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2004. Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации: 1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг “Кадры решают все!” был во здвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами п родолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка ко мпания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обан кротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходиться платить зн ачительно дороже. 2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в усл овиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к ра ботникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становит ься все труднее. Конкуренция между компаниями за право нанять лучших раб отников становиться все острее, а “охота за головами” принимает массовы е масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы о ни “выкладывались” на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к ко нкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с перс оналом стало значительно больше. 3. Рост самостоятельности компаний в работе с персоналом. Не стало минист ерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрам и на разных предприятиях. Административного давления на предприятия св ерху стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в з начительно большей степени зависит от самой компании, от ее руководства , от инициативы и компетентности. 4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы компаний были далеки от коммерции. Кромке расходов на содержание персонала отдел а кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюд жета. Отделы кадров компаний не влияли на расходы по оплате труда работн иков предприятия. Теперь все иначе. Поляков В.А. Работа с персоналом. - СПб., 2004. – С. 254-255. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходиться тратиться на объявления в СМИ о подборе работников, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры. В качестве ориентира можно указат ь, что бюджет кадровой службы может составлять примерно 10% от фонда оплаты труда работников компании. Задача кадровой службы - оптимально распоряд иться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. В новых условиях именно от кадровой службы компании нужно требовать гра мотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда раб отников. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И как эти деньги лучше выплачивать, чтобы создать заинтересованность работников в улучшении работы. Если работники не уходят из компании, значит им платят слишком много, воз никает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если работники ухо дят часто и возникает значительная текучесть, результаты работы снижаю тся, а компания приобретает головную боль и расходы по замене работников . Кадровая служба должна помочь найти оптимум. Хорошо налаженная работа с персоналом помогает оптимизировать расходы и увеличивает прибыль компании Альгин А.П. Управление в ситуации риска: учебное пособие. - Тв ерь, 2000. – C . 15. Но что означает в современных условиях хорошо налаженная работа? 5. Основные функции управления персоналом в современной организации. На Западе термин “Управление пе6рсоналом” в последние десятилетия почти в ытеснен термином “Управление человеческими ресурсами”. И соответствую щие специалисты или подразделения теперь обычно именуются менеджерами по человеческим ресурсам или отделами человеческих ресурсов. За переме ной слов стоит принципиальное изменение роли и места управления персон алом в деятельности компании. Успех компании во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает Главная задача работы с персоналом современной организации - создать и у множать человеческие ресурсы компании, повышая их качество. Исходя из этой задачи определяются основные функции кадровой службы ко мпании. Если взять современный западный учебник по управлению человече скими ресурсами и если посмотреть функции успешно работающих компаний, то мы увидим удивительное сходство. Существуют объективно обоснованны е модели того, как должно осуществляться сейчас управление персоналом в условиях рынка. 1.2. Основные функции управления персона лом К основным функциям управления персоналом в современной о рганизации можно отнести следующее: Формирование кадровой политики компании и создание системы документов , отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедур ы). - Проектирование должносте й, определение структуры персонала и требований к работникам. - Подбор персонала. - Оценка и аттестация перс онала. Вывод и перемещение работников. - Обучение и профессиональ ное развитие работников. - Работа с кадровым резерв ом, планирование карьеры работников. - Совершенствование оплат ы и стимулирование труда. - Формирование корпоратив ной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематери альная мотивация работников. - Обеспечение в работе с ка драми требований действующего трудового законодательства. - Кадровое делопроизводст во. Приведенный перечень не нужно рассматривать как ста ндарт. В разных книжках и практике разных компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей со временной организации для эффективного управления человеческими ресу рсами. В последующих публикациях мы более подробно рассмотрим то, как ос новные функции управления персоналом могут быть успешно реализованы н а практике. 1.3. Кадровая политика в организации Согласно, «Словарю р усского языка», термин «политика» характеризуется как цели и задачи, мет оды и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, оп ределяющий отношения с людьми Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Амалфе я, 1999. – С. 162. . Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соотве тствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политик и по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осу ществляет кадровую политику. Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персо налом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая поли тика. С учетом сказанного, политику можно определить как систему целей, принци пов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распро страняемых на все категории работников. Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечени е рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, вы свобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; в о-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведе ние аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения п о службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования тру да, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделени я управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуще ствляют контроль за трудовой дисциплиной. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. У правление персоналом. – М.: Амалфея, 1999. – С. 164. : 1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным обра зом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со с тратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижен ие — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и з адач организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика на шей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образ ованием» — могут использоваться в качестве аргумента при решении конк ретного кадрового вопроса. Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным в конце 80- х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административ но-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет лич ных представлений руководителя о степени полезности того или иного упр авленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависел а в конечном счете от того, ориентирован ли директор на выполнение основ ной целевой функции предприятия — выпуск продукции или главное для нег о — сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для п ервой и второй ситуации характерны принципиально противоположные меха низмы формирования команды подчиненных. Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой поли тики, сориентированной на организацию социального управления, приорит ет социальных ценностей, социальной политики. Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие наро да, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являютс я социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность. Цели кадровой поли тики можно сформулировать следующим образом Управление персоналом. П од ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – С. 102. : - безусловное выполнение п редусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой об ласти; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положен ий Трудового Кодекса РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами о этому вопросу; - подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйств енной деятельности требуемым числом работников необходимого професси онально-квалификационного состава; - рациональное использование кадров ого потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объ единения; - формирование и поддержание работос пособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демо кратии; - разработка критериев и методики под бора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготов ки и повышения квалификации остальной части работающих; - разработка теории управления персо налом, принципов определения социального и экономического эффекта от м ероприятий, входящих в этот комплекс. Сегодня кадровая по литика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой р аботе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацие й, с новыми общественными организациями в ходе решения производственны х проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыно чных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персона ла, и т.п. Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, сов ет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой пол итики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и д олжны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Рассмотрим уровни разработки кадровой политики Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персонало м. – М.: Амалфея, 1999. – С. 166. . Региональный уровень требует учета производственных, природных, социа льных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и на учно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практическ и организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого суб ъекта управления. Внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударстве нных и региональных законодательных, административных разработок в эт ой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих до кументов внутренних принципов работы с персоналом. Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней к адровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы все гда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направле ния работы, кого предлагается иметь в резерве на продвижение, в какой пос ледовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое пе ремещение работников, направление на учебу или на повышение квалификац ии и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности. Основополагающими принципами формирования кадров ой политики являются: - научность, использовани е всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы о беспечить максимальный экономический и социальный эффект; - комплексность, когда должны быть ох вачены все сферы кадровой деятельности; - системность, т.е. учет взаимозависим ости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость у чета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный рез ультат; - эффективность: любые затраты на мер оприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственн ой деятельности. Наряду с краеугольн ыми положениями кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закреп ленными законодательного, существуют проблемы методического характер а, которые требуют качественного анализа выбранных вариантов решения. Э то тем более актуально, что в ряде случаев имеется несколько взаимоисклю чающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольк их вариантов применительно к условиям данной организации должен быть в ыбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования структуры организации, разработку положений о подра зделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстан овки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др. Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принци пы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав с убъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрани е акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит ег о в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ран нее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и уволь нения, так и вложения средств в социальные программы, определения размер ов материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины уда и т.п. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кад ровой политики в новых условиях еще не создан. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать , необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. п роводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развити е в рамках фирмы и, в третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все боль шей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максималь ного использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управлен ия человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспек тивных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенны х структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей си ле на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративн ая политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инно вационной, технологической и финансовой стратегии и генеральными план ами развития бизнеса. Кадровая политика не развивается в «безвоздушном пространстве». Она фо рмируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в сов ременном производстве. Главным фактором относительно устойчивого поло жения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, вк лючающий в себя разработку, внедрение и коммерческое освоение новых вид ов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадр овой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно пе рестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотнош ений различных хозяйствующих субъектов. Процесс нововведений делает структуру предприятия более гибкой. На раз ных стадиях возникают целевые образования, которые не вписываются в тра диционную организацию производства (проектные и программные группы, кр ужки качества и др.). Многие из этих структур часто выходят из фирмы и обра зуют временные нововведенческие предприятия. Таким образом, нововведе нческая подсистема состоит временных и постоянно сменяемых элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит «тира жирование» (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной под системы не может не сказаться на направленность кадровой политики. Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются ка дры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса но вовведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квал ификацией работников) на предприятиях, связанных одной технологическо й цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, п отребители продукции производственного на значения). Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаим ными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами ставятс я задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния уп равления персоналом через 3– 5 лет. При этом необходимо прежде всего учитывать динамику нацио нального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населе ния, демографические тенденции и изменения системы мотивации работник ов. Савельева Т.О. Управл ение персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 20-21. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффе ктивнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с п омощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального сост ояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику. Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор. Глава II. Особенности управле ния персоналом на производстве Управление персоналом является составной частью управле ния предприятием в целом. Процесс управления предприятием можно разбит ь на следующие составляющие: управление техникой, экономикой и кадрами. Наиболее сложным из трех вышеперечисленных объектов является управлен ие кадрами, т.к. им принадлежит ведущая роль в управлении персоналом. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: VSP , 2003. – С . 192. Управление кадрами связано с разработкой и реализац ией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей с илы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе; условия на йма; методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи; консультирование как нанимателей, так и нанимающи хся: переговоры о зарплате и условиях работы. Управление кадрами, выполняя специальную функцию, ре шает следующие задачи: - разумно удовлетвор яет человеческие потребности; - организует управление персоналом на принципах эффективности и справедливости. Процесс управле ния кадрами включает в себя три основных этапа. Анализ ситуации включает определение потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из пла нов фирмы, прогноза сбыта и планов производства, анализа сильных и слабы х сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа - анализ приг одности имеющихся кадров, с учетом сложившейся экономической и демогра фической ситуации в стране и районе расположения предприятия. Кадровая политика и ее цели должны соответствовать ц елям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительности труда и усилению оборота рабочей силы. Контроль за выполнением решений руководства предприятия по кадровым в опросам заключается в сопоставлении исполнения с намеченными целями, в ыполнение мер по устранению выявленных отклонений при найме, обучении и увольнении работников. В обязанности управляющего кадрами также входи т консультирование других линейных руководителей а по кадровым вопрос ам. В обязанности управляющего кадрами входит руководс тво работой отдела кадров, консультирование руководителей предприятия всех уровней по кадровым вопросам, доведение принимаемых руководством предприятия решений до всех работников, планирование рабочей силы, пров едение переговоров, регулирование производственных отношений, выступл ение в качестве организатора трудовых отношений, выступление в качеств е представителя компании на внешнем и внутреннем уровнях. Способность руководства предприятия максимально э ффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы во многом зависит о т того несколько правильно будут рассчитаны и контролируемы затраты на выполнение трудовых процессов. Планирование трудовых ресурсов является одним из ва жных разделов как стратегических, так и оперативных планов предприятия. Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя решение следую щих задач: - определение общих цел ей на планируемый период; - увязка этих целей с требованиями р абочей силы, учитывая предполагаемые изменение производственного проц есса, структуры продукции и т.д.; - оценка уровня текучести и составле ние прогноза количества увольняемых (принимаемых) работников; - определение места и времени возник новения дефицита рабочей силы; - определение путей преодоления воз можных проблем; - развитие рабочей силы, адаптация к темпу технологических, экономических и социальных изменений; - координация и управление всеми вид ами политики, влияющей на эффективность использования рабочей силы. При планировани и трудовых ресурсов необходимо производить как периодический, так и сис тематический анализ свойств и характеристик трудовых ресурсов для выя вления изменений в их распределении и составе. Определение потребности в трудовых ресурсах на пред приятии выполняется следующим образом. Прогноз сбыта продукции преобр азуется в производственный график, распределяющий работу между служба ми. Каждая задача должна иметь определенное операционное время, основан ное на изучении техники работы или предыдущем опыте, особенно если опера ция носит рутинный или повторяющийся характер. На потребности в рабочей силе могут влиять изменения в производительности труда, созданные с исп ользованием лучшего оборудования, интенсификации производства, примен ением лучших методов контроля за его осуществлением. Исходными положениями политики в области кадров явл яются следующие: - политика занятости напр авлена на обеспечение квалифицированным персоналом и разработку мер п о его мотивации путем создания комфортных условий работы, безопасности и возможности профессионального роста; - политика оплаты труда означает пре доставление более высокой зарплаты, чем на других предприятиях в соотве тствии с количеством и качеством выполняемых обязанностей; - политика обучения - это обеспечени е соответствующими практическими пособиями и производственной базой д ля подготовки выполнения возлагаемых на работников обязанностей; - политика производственных отноше ний предполагает установление определенных процедур для простого реше ния возникающих проблем; - политика благосостояния включает предоставление услуг и льгот, более привлекательных, чем у фирм-конкурен тов. Гончаров В.В. В п оисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческо го персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2003. – С. 97-99. По данным о налич ии и лишении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала отд елом кадров предприятия составляется баланс движения кадров (баланс ре сурсов рабочей силы) по следующей примерной схеме. Категории и группы перс онала наличие на начало периода Поступило за пери од Выбыло за период Нал ичие на конец периода В том числе работ, весь период Всего в том числе по источникам Всего в том числе по источникам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Для оценки эффективности работы по управлению кадрами предприятия мож но использовать систему показателей, характеризующих интенсивность об орота кадров и детализирующие особенности этого оборота. В качестве осн овных показателей этой системы можно использовать следующие: 1. Коэффициент интенсивн ости оборота по приему. Он определяется как отношение числа принятых за отчетный период работников (Чп) к из среднесписочному числу (Чс): Кп=Чп:Чс. 2. Коэффициент оборота по выбытию определяется аналогично - как отношение числа выбывших в отчетн ом периоде работников (Чв) к их среднесписочному числу: Кв= Чв:Чс 3. Коэффициент текучести определяется таким же способом - как отношение числа выбывших в отчетном периоде работников (Чвт) к их среднесписочному числу: Кт=Чвт:Чс. 4. Коэффициент замещения определяется как разность между числом принятых и выбывших работников к их среднесписочному числу. Кз=(Чп-Чв):Чс. Если разность в числе коэффицие нта положительна, то это означает, что число принятых на работу превышае т число выбывших. Отрицательное значение коэффициента возникает в случ аях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может воз никнуть в результате сокращения объема производства, ликвидации части рабочих мест в связи с техническим перевооружением и т.д. 5. Коэффициент постоянст ва кадров определяется как отношение числа работников, проработавших в есь отчетный период к их числу на конец этого периода. Этот коэффициент к ак бы дополняет коэффициент текучести и изменяется для оценки эффектив ности кадровой политики предприятия. Савельева Т.О. Управление персоналом в современн ых организациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 20. Для планировани я оценки фактически достигнутых результатов использования трудовых ре сурсов фирмы необходимо верно определять общую величину трудовых ресу рсов и размеры полезного использования их потерь.. Оценка величины трудо вых ресурсов на основе данных о среднесуточном количестве работников я вляется довольно обшей и практически не отражает реальной картины их ис пользования, т.к. определение среднесписочной численности работников о снован на общей величине календарного фонда времени имеющихся трудовы х ресурсов, измеряемого в человеко-днях. Календарный фонд времени работников как в целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен двояко: либо су ммированием списочного числа работников за все календарные дни отчетн ого периода, либо умножением ранее определенного среднесписочного чис ла работников на календарный фонд времени в этом же периоде. Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (обо рот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный п ериод времени к среднесписочной численности работающих за этот же пери од. Текучесть кадров - это выраженное в процентах отноше ние числа уволенных по собственному желанию работников за определенны й период времени к их среднесписочной численности за тот же период. На уровень текучести рабочей силы на предприятии ока зывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и в озраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостини чном бизнесе уровень кадров традиционно выше, чем в производственных от раслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; те кучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Побуждение работников предприятия к реализации пос тавленной перед ними целей и задач является объективной необходимость ю от осознания всеми руководителями. Однако в течение длительного перио да наука управления персоналом преувеличивала значение материальных с тимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что уд овлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению про изводительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы по требностям человека в признании его как личности и возможности самовыр ажении. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менед жмента, представляющая собой стимулирование работника или группы рабо тников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетво рение собственных потребностей. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: VSP , 2003. – С. 58. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стиму лом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, н апример заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренне й побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установ ки и др. Современные теории мотивации в значительной степен и основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном конспекте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и раз деляются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе прио бретения определенного жизненного опыта). Основными формами мотивации (стимулирования) работн иков предприятия являются: 1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада ра ботников в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных п редприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от е го квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает раз личные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в при былях и в акционерном капитале предприятия. 2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприя тия: - субсидирование и льго тное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих на питков и закусок; - продажа продук ции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); - полная или част ичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; - предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; - предоставление права пользования транспортом фирмы; - оплата больнич ных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работнико в за счет предприятия; - эффективное пр емирование, доплаты за стаж работы на предприятии. 3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; - предоставление отгулов, увеличени е продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; - более ранний выход на пенсию и др. 4. Мероприятия, по вышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием т акже повышает их мотивацию в данном случае решается проблема отчуждени я их предприятия и его руководителей. Всемирное развитие горизонтальных связей и горизон тальных структур управления является организационной основой для моти вации работников. 5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устр анение статусных, административных, психологических барьеров между от дельными группами работников, между рядовыми работниками и работникам и аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри колле ктива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формируе т чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников. 6. Продвижение работников по службе, планирование их к арьеры, оплата обучения и повышения квалификации. Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет вос производственную и стимулирующую (мотивационную) функции. Общий уровень оплаты труда на предприятии может зави сеть от следующих основных факторов: - результатов хозяйств енной деятельности предприятия, уровня его прибыльности; - кадровой полит ики предприятия; - уровня безрабо тицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальност ей; - влияние профсо юзов, конкурентов и государства; - политики предп риятия в области связей с общественностью и др. Рациональная ор ганизация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результ аты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспосо бность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспеч ение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в об щие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установлен ие соответствия между мерой труда и мерой потребления. В основу организации оплаты труда на многих российск их предприятиях положены следующие основные принципы: - осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда; - дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труд а, отраслевой и региональной принадлежности предприятия; - систематическо е повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номи нальной заработной платы над инфляцией; - превышение тем пов роста производительности труда над темпами роста средней заработн ой платы. Организация опл аты труда непосредственно на предприятии состоит из следующих основны х элементов: - формирование фонда о платы труда; - нормирование труда; - установление тарифной системы; - определение формы и системы зарабо тной платы. Оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с дей ствующей системой премирования. По своему характеру она ближе всего к по временно-премиальной системе с той лишь разницей, что вместо тарифной ст авки (дневной или часовой) фигурирует месячный или годовой оклад. Устано вленные показатели и условия премирования учитывают специфику труда с лужащих умственного труда, а также специфику того подразделения, в котор ом данный служащий работает. Основным источником выплат заработной платы всем категор иям работающих является фонд заработной платы, средства которого форми руются за счет себестоимости выпускаемой продукции. Плановая величина фонда заработной платы (ФЗП) может быть определена различными способами: 1. Метод прямого счета: ФЗП=Чсп х ЗпСР, где Чсп - среднесписочная плановая численность работ ающих, человек; ЗпСР - средняя заработная плата 1 работающего в планов ом периоде и доплатами и начислениями, руб. С помощью данного метода общий фонд заработной платы может быть рассчитан исходя как из численности работающих и их заработн ой платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам р аботников. 2. Нормативный метод расчета: ФЗП= Q х Нзп, где О - общий объем выпускаемой продукции в плановом п ериоде, руб.; Нзп - норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой п родукции, руб. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов- на-Дону: Изд-во «Феникс», 2002. – С. 311. При основании норматива заработной платы на 1 руб. вып ускаемой продукции предприятие должно учитывать планируемое изменени е производительности труда, ожидаемый уровень инфляции и планируемое и зменение реальной заработной платы своих работников. Состав фонда заработной платы и осуществляемые из не го выплаты являются в России объектом государственного регулирования и регламентируются положениями «Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера», утвержденной постановлением Го скомстата Российской Федерации от 10 июля 1995 года №89. В соответствии с положениями данной Инструкцией в со став фонда заработной платы включаются: - оплата за отработанн ое время; - оплата за неотр аботанное время; - единовременные поощрительные выплаты; - выплаты за пита ние, жилье, топливо. Оплата за отрабо танное время включает в себя: - заработную плату по т арифным ставкам и окладам, а также по сдельным расценкам; - стоимость продукции, выданной в по рядке натуральной оплаты; - премии и вознаграждения; - стимулирующие доплаты м надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, совмещение професси й и должностей; - компенсационные выплаты, связанны е с режимом работы и условиями труда, и др. Оплата за неотра ботанное время включает в себя оплату: - ежегодных и дополнит ельных отпусков; - льготных часов подростков; - простоев не по вине работника; - вынужденного прогула и др. Ежевременные по ощрительные выплаты включают в себя: - единовременные (разо вые) премии; - вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы); - материальную помощь, предоставляе мую всем или большинству работников; - денежную компенсацию за неиспольз ованный отпуск; - стоимость бесплатно выдаваемых ра ботникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций и др . Руководство люб ого предприятия заинтересовано в более полном использовании максималь но возможного фонда рабочего времени путем сокращения тех элементов не отбработанного времени, на величину которых руководство фирмы может ок азать целенаправленное влияние. Определение этих элементов производит ся путем анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-д нях и сравнения таких балансов за расчетные периоды времени (от квартала к кварталу и от года к году). При таком сравнительном анализе достаточно э ффективным оказывается конструирование эталонной модели путем отбора и объединения лучших показателей, достигнутых отдельными подразделени ями (цехами, филиалами) фирмы. В рыночной экономике предприниматель оценивая эффе ктивность использования имеющихся в его распоряжении ресурсов решает две относительно самостоятельные задачи. Во-первых, необходимо оценить в каждом из периодов вр емени эффективность применения в процессе производства имеющихся труд овых ресурсов, и если будет установлено, что их эффективность по каким-ли бо причинам снижается, то на базе проведенного экономико-статистическо го анализа принимаются соответствующие меры Во вторых, учитывая, что отдельные виды использованн ых в производстве трудовых ресурсов обладают определенной взаимозамен яемостью, необходимо установит как отражаются на величине издержек про изводства и обращения результаты использования рабочей силы. Первая задача на практике решается путем определени я показателей производительности труда, анализа ее динамики и выявлени е резервов ее повышения. Результатом решения этой задачи будут данные ан ализа уровня затрат рабочей силы на производство продукции (изменение о бъемов производства и реализации продукции и трудоемкости изготовлени я единицы изделий). Вторая задача решается с использованием информации решения первой задачи и дополнительных данных стоимости использования единицы трудовых затрат. Ее величина включает в себя не только суммы неп осредственно израсходованные на оплату труда работников в виде начисл енной им заработной платы, но и производственные начисления и отчислени я в различные фонды (пенсионный, обязательного медицинского страховани я, социального страхования, фонда занятости и др.), а также налоги, исчисля емые от величины фонда оплаты труда предприятия. Чем меньше при прочих равных условиях, затраты, связа нные с потреблением ресурсов живого труда и подлежащие включению в общу ю сумму издержек производства и обращения предприятия, тем больше велич ина прибыли - важнейшего интегрального критерия экономической эффекти вности результатов производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Качество управления персоналом следует оценивать н е по его техническому оснащению: обработке данных с помощью электронно-в ычислительной технике, системе оценки, а по эффективности принимаемых р ешений. Результаты проводимой на предприятии политики в обл асти оплаты труда непосредственно влияют на эффективность его работы, т. к. заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. При разработке политики в области заработной платы и ее организации на предприятии следует руководствоваться следующими п ринципами: - справедливостью, т.е. р авной оплатой за равный труд; - учетом сложности выполняемой рабо ты и уровнем квалификации труда; - учетом наличия вредных условий тру да и тяжелого физического труда; - стимулированием за качество труда и добросовестное отношение к труду; - материальное наказание за допущен ный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшие к каким-либо негативным последствиям; - опережение темпов роста производи тельности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы; - индексация заработной платы в соот ветствии с уровнем инфляции; - применение прогрессивных форм и си стем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям п редприятия. В настоящее врем я на предприятиях используются различные формы и системы оплаты труда, н о наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная оплата труда заключается в оплате труда за колич ество произведенной продукции (выполненных работ и оказанных услуг) за р анее установленный период времени. Повременная оплата труда - это оплата труда за отработанное временя, но не календарное, а нормативное, которое определяется тарифной системой. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных органи зациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 21-22. Целесообразность применения сдельной или повремен ной системы оплаты труда зависит от многих факторов, действующих на моме нт принятия решения. Повременную систему оплаты труда целесообразно исп ользовать, если: - на предприятии функц ионируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом; - функции рабочего сводятся к наблюд ению и контролю за ходом технологического процесса; - затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно велики; - количественный результат труда не может быть изменен и не является определяющим; - качество труда важнее его количест ва; - работа является опасной; - работа неоднородна по своему харак теру и нерегулярна по нагрузке; - на данный момент увеличение объема производимой продукции является нецелесообразным для предприятия. - увеличение выпуска продукции може т привести к браку или снижению ее качества. Сдельную систем у оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следу ющих случаях: - имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ; - имеются заключенные договоры на по ставку значительного объема производимой продукции, а численность раб очих ограничена; - одно из структурных подразделений предприятия (цех, участок, линия) является «узким» местом, т.е. сдерживает производство продукции в других технологически взаимосвязанных подра зделениях; - применение этой системы не сможет отрицательно отразиться на качестве продукции; - существует острая необходимость в увеличении объема производимой продукции в целом по предприятию. Сдельную оплату труда не рекомендуется использовать в том случае, когда: - ухудшается качество продукции; - нарушаются технологические режим ы; - ухудшается обслуживание оборудов ания; - нарушаются требования техники без опасности; - перерасходуются сырье и материалы. Переход на рыноч ные отношения внес существенные изменения в организацию/заработной пл аты на предприятиях. Расширены права предприятий в распределении зараб отанных ими средств. За государством сохранены лишь следующие функции: р егулирование минимальной заработной платы , ее корректировка по мере инфляции и создание равных возмо жностей для организаций по зарабатыванию средств на оплату труда. Кроме того, в Кодексе законов о труде регламентируются минимальные компенсац ионные выплаты за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную р аботу, предельные размеры работы по совместительству, повышенные разме ры оплаты труда во вредных и тяжелых условиях труда, оплата во время выну жденного простоя и доплаты подросткам. Все же остальные вопросы организ ации оплаты труда переданы в компетенцию предприятий. Конкретные размеры ставок и окладов, а также соотнош ение в их размерах между категориями персонала и работниками различных проффессионально-квалификационных групп устанавливаются на предприя тиях условиями коллективных договоров или приказами по предприятию. Пр и этом целевой функцией любого предприятия (его собственных и наемных ра ботников) является максимизация дохода, т.е. средств на оплату труда и чис той прибыли. Для смягчения имеющихся противоречий в интересах со бственников и наемных рабочих необходимо разрабатывать системы поощре ния наемных работников из прибыли. Коллектив предприятия самостоятель но формирует фонд оплаты труда, который является самостоятельной часть ю средств, направляемых на потребление. В состав данного фонда включаютс я: все начисленные предприятием суммы заработной платы, независимо от ис точников финансирования стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цени и индексацие й доходов в пределах норм, установленных законодательством; денежные су ммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течении которог о за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предус мотренным законодательством. От эффективности реализации кадровой политики во мн огом зависят результирующие показатели производственно-хозяйственно й деятельности предприятий. Как показывает анализ при переходе на рыноч ные отношения преобладающими на предприятиях стали повременно-премиал ьные и бестарифные системы оплаты труда, а также системы оплаты труда по условиям заключенного контракта. Практика организаций заработной платы на предприят иях в настоящее время характеризуется наличием негативных сторон, а име нно; - на некоторых предпр иятиях допускается слишком большой разрыв в оплате труда между работни ками, получающими минимальную заработную плату и руководством предпри ятия. Это соотношение составляет нередко 1:20 и более; - на многих предприятиях, особенно к рупных и средних стали задерживать выплату заработной платы и производ ить натуральную оплату, что связано с общими неплатежами и плохим финанс овым положением этих предприятий. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных органи зациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 22. Кадры, производи тельность труда и заработная плата, это понятие, которые тесно связаны м ежду собой. На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улу чшению использования рабочей силы и на этой основе повышение производи тельности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы ро ста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы. Основная проблема организаторов производства в повы шении производительности труда вне зависимости от форм собственности — тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главн ыми целями деятельности служб управления персоналом в этом направлени и являются: - сокращение производст венных издержек и увеличение прибыльности; - повышение гибкости производства; - повышение качества товаров; - совершенствование процессов техни ческого и технологического контроля. Общий уровень про изводительности определяет следующие типы факторов: - краткосрочные — объе ктивные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года); - долгосрочные (например, цены на мате риалы, энергию, качество оборудования). На рис. 1 представл ены основные компоненты оценки производительности Гончаров В.В. В поисках со вершенства управления: Руководство для высшего управленческого персон ала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2003.- С. 108. . Из приведенной схемы видно, что производительность с вязана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качес твом труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, кач еством персонала). Также можно выделить следующие направления работы с персоналом компании: - разработка инструк ций, фиксирующих должностные обязанности работников; разъяснение норм ативов и требование к результатам работы; - планирование вакансий; - привлечение персонала; - разработка программ профессионал ьной подготовки и развития персонала; - организация продвижения персонал а; - разработка систем оценки результа тов и стимулирования труда; - сокращение персонала. При подборке кад ров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий пере чень критериев оценки кандидатов: - способность приним ать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопост авлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выде лять условия и логику развития события и ситуаций; - коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению резуль тата (в т.ч. и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партн еров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческ ие проекты; - умение работать с цифрами - способн ость производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с боль шими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из о дной формы представления в другую; - способность к обучению - способнос ть человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение само организовывать процесс обучения; - системное мышление - способность с оздавать новые варианты решения проблем, понимать как структуры в целом , так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации; - упорство и целеустремленность - ум ение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознавание собственных целей и следование им; - решительность - способность челове ка выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий; - самостоятельность, инициативност ь, деятельность - умение индивидуально вырабатывать т реализовывать реш ения, активность, энергичность, источник инициативы - внутреннее «я», а не внешние обстоятельства; - самоорганизация и способность чел овека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям; - организаторские способности - умен ие проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разр аботанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности; - коммуникативные способности - влад ение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника; - способность к убеждению и сотрудни честву - способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими лю дьми; - способность к ведению переговоров - умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максималь но устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (зад авание вопросов, понимание ответов) как инструментом переговоров; - межличностные контакты - способнос ть человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаи модействию, создавать привлекательный образ. Более устойчиву ю заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении произ водства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Он о реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций т ех фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы с отрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работнико в для инвестирования в производство. Однако предоставление акций сотру дникам не всегда ведет к увеличению их влияния на дела «своего» предприя тия. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение пол учает практика привлечения трудящихся управлению, что отвечает объект ивным потребностям инновационной политики. Оно осуществляется в разли чных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в неко торых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализировано и институализировано путем избр ания производственных советов и «рабочих директоров», паритетного пра вительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правл ениях компаний. Объективные потребности инновационного развития в ызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становлен ие и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассмат риваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивает ся передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенн ой профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваив ать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Важной составляющей новой концепции является задач а самореализации личности. Так, в японской системе персонального менедж мента выделяются три основных аспекта подготовки кадров: 1) управленческий - приобр етение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функцио нирования производства и процветания фирмы; 2) личностный - самоутверж дение и самореализация работников в результате профессионального рост а и карьерного продвижения; 3) социальный - социализац ия личности и расширение ее вклада в развитие общества. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2002. – С. 321-322. Подготовка кадр ов в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отноше ний, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют фирм е вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, чт о обученный работник уйдет в другую компанию. Актуальной задачей совершенствования системы упра вления персоналом на современном этапе является создание интегрирован ной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение ба з данных разных подразделений компании. Основанная на специальном прог раммном обеспечении база данных является главным хранилищем информаци и по персоналу компании. Современная информационная система по «челове ческим ресурсам» обобщает информационные листки по учету кадров и анке ты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивае т обмен между линейными и функциональными управляющими. Все более возрастающая роль в современной экономике отводится организационной и корпоративной культуре. Организационная к ультура фирмы - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целе й. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяе мых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и хара ктер жизнедеятельности организации. Известные успехи японских, американских и других ком паний в решении задач повышения производительности и качества труда, в р азвитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значит ельной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеч ескими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, осо бенно в крупных фирмах наукоемких производств - существенный фактор дал ьнейшего развития научно-технического прогресса. Эффективность внутрифирменных механизмов управлен ия непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабл ивается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывая тенде нцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Ко нкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективнос ти использования наемного труда - рабочих, служащих, ИТР, специалистов, са мих управляющих. Сейчас наиболее полно используется творческий и произ водительный потенциал каждого работника. Рельефно проявляется стремле ние комплексной эксплуатации физических, психологических, эмоциональн ых способностей, организаторских и исполнительских качеств работников . Управление персоналом представляет собой целенапр авленное использование человеческого фактора для обеспечения роста пр оизводительности труда на предприятии. Оно осуществляется с помощью ра зличных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия пот енциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Осн овными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются: - разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия; - совершенствование методов работы с кадрами; - организация деятельности службы, к оторая занималась бы управлением персоналом на предприятии. Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера). – 4-е изд., доп. – СПБ: Сп ециальная литература, 2003. – С. 17-19. Главными принципами работы с кадрами являются: индив идуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работ ников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотруд ников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалифика ции. В России сложилась практика управления кадрами различным и службами, отделами и подразделениями предприятия. Так, численность пер сонала, производительность труда, общий фонд заработной платы определя ет плановый отдел. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляет отдел технического обучения. Нормирование тру да, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработ ной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания и т.д. - функция отдела по труду и заработной плате. Приемом и ув ольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисципли ны и т.д. занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации произв одственных процессов находятся в ведении технического отдела. Эти прим еры можно продолжать. Таким образом, между службами и отделами предприятия возникает своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выпол няют свойственные только им функции. Отсутствие необходимой координац ии снижает эффективность управления кадрами. Поэтому столь важно разра ботать на каждом предприятии взаимосвязанную, скоординированную между различными звеньями политику в управлении кадрами. Поскольку управление персоналом на предприятиях ос уществляется разными подразделениями, не считая административных орга нов управления, линейного персонала, то работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сфер у действия разных подразделений, по существу, является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, дви жение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов ил и неудач на производстве и т.д. Можно выделить следующие основные функции службы уп равления персоналом: реализация стратегических и тактических целей св оей фирмы: прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном колле ктиве для принятия вовремя соответствующих мер; систематический анали з имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие а даптации работников к нововведениям, создание социально-комфортных ус ловий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости со трудников и др. Важнейшей функцией службы управления персоналом яв ляется понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руков одства по развитию предприятия. В сегодняшней российской практике это - наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки персп ективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачаст ую не способен реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условия х рыночной экономики. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут п о другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда н абирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспече нии безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют ка к не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление нед альновидной политики, и скорее всего сами руководители будут потом об эт ом очень жалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостояще е мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы. Видимо в ближай шее время начнет выравниваться стоимость рабочей силы и важнейшим факт ором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе. Правильная кадровая политика - это не только высокая эффективность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные у словия труда, широкие возможности для самореализации личности. Глава III . Оценка труда в производстве Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: - оценить потенциал для про движения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; - снизить затраты на обучение; - поддерживать у сотрудников чувств а справедливости и повышать трудовую мотивацию; - организовать обратную связь сотру дникам о качестве их работы; - разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала. Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необход имо: Иванц евич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М .: Деловая литература, 2003. - установить стандарты рез ультативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки; - выработать политику проведения оц енок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку); - обязать определенных лиц производ ить оценку результативности труда; - вменить в обязанность лицам, прово дящим оценку, собирать данные о результативности труда; - обсудить оценку с работником; - принять решение и документировать оценку. Этапы оценки тру да на конкретном рабочем месте предполагают: - описание функций; - определение требований; - оценку по факторам (конкретного ис полнителя); - расчет общей оценки; - сопоставление со стандартом; - оценку уровня сотрудника; - доведение результатов оценки до по дчиненного. Для того чтобы пр оцедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям: - используемые критерии до лжны быть понятны исполнителю и оценщику; - информация, используемая для оценк и, должна быть доступна; - результаты оценки должны быть связ аны с системой поощрения; - система оценки должна соответство вать ситуационному контексту. Говоря о система х оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности//Иностран ная психология. Т. 3. № 5. 1995. Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования 1. Повседневная оценка профессиональ ной деятельности (сильных и слабых сторон) Один раз в день, один раз в неделю Анкетирование по фак тическим действиям Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с целью мо дификации поведения и обучения 2. Периодическая оценка исполнен ия обязанностей Один раз в полгода, год Анкетирование по фактическим действиям и результатам тру да Интервью Обсуждение Определение перспективы и разработка совместных целей 3. Оценка потенциала Разовая, перманентная Тестирование Центр оценки Построение кадрового прогноза, планирование карьеры Основные подходы к оценке труда: 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, з атрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вкл ада каждого в получение результата. 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характер ологических черт. 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генера лизации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на дру гое (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением). 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прям ых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты. Савельева Т.О. Управлени е персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 24. Заключение В настоящей работе мы рассмотрели особенности управ ления персоналом на производстве. В тексте заключения хочется отметить, что на протяжении десятилетий в от ечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйс твованию на уровне предприятия, когда во главу угла ставились производс твенные планы, бюджеты, административные распоряжения. Кадровая полити ка как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ор тодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказыв ались вне непосредственного влияния руководителей предприятия. Монопо лизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчу жденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой про изводительности. Можно утверждать, что кадры – это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры – то пространство, где это должно произой ти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются опред еляющими в достижении поставленных целей. Управление персоналом является основой любой экономической системы, п оскольку люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприят ия. Содержание управления персоналом определяется социальными отношен иями, объемами производства, технологией и другими факторами. В масштаба х экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преи мущественно на регулирование занятости, условий оплаты труда, обеспече ние деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работника м, повышение квалификации трудоспособного населения, разработку закон одательства в сфере труда, занятости и социальных отношений. Управление людьми имеет особое значение для всех организаций – больши х и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в с фере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организац ия не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим эл ементом производственного процесса на предприятии. Эффективные средст ва, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового пред приятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудн иков намного сложнее. Персонал организации в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денег и материальн ых успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. На дежным же фундаментом являются его работники, специалисты предприятия. Список использованных исто чников 1. Альгин А.П. Управление в ситуации риска: учебное пособие. - Тверь, 2000. 2. Волг ин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА -М, 2004. 3. Г ончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала . В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ , 2003. 4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Д еловая литература, 2003. 5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управле ние персоналом. – М.: Амалфея, 1999. 6. Поляков В.А. Работа с персонало м. - СПб., 2004. 7. С амыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Изд-во « Феникс», 2002. 8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ , 2003. 9. Савельева Т.О. Управление персо налом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9. 10. Ф алмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: VSP , 2003. 11. Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности // Иностр анная психология. Т. 3. № 5. 1995. 12. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс тру да. Новая технология и организационные структуры. — М.: Экономика, 1990. 13. Ш ейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджер а). – 4-е изд., доп. – СПБ: Специальная литература, 2003.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Ты пчела?
- Да.
- Жаль.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Управление персоналом на производстве", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru