Диплом: Повышение конкурентоспособности предприятия - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Повышение конкурентоспособности предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 4889 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

57 Содержание Введение 8 1 Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха 11 1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности 11 1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия 24 1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов 30 2 Анализ ко нкурентоспособности ООО «Хаб Тех Комплект» 40 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 40 2.2 Сравнительный анализ конкурентов 57 2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия 71 3 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Хаб Тех Комплект» 75 3.1 Предложения по освоению нового вида деятельности 75 3.2 Предложения по совершенствованию коммуникативной политики предприятия 82 3.3 Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия 88 Заключение 90 Список использованных источников 93 Приложения 97 Введение В одном из докладов, представленных на всемирном экономическом форуме в швейцарском городе Давосе, в январе 1999 г., сообщалось, что экономика РФ занимает последние места по конкурентоспособности в списке из ста стран. Как заметил по этому поводу один из телекомментаторов, хорошо, что она вообще попала в этот список. И это неудивительно. Ведь большинство зарубежных консалтинговых фирм пропагандировало для наших руководителей только один подход: вести конкуренцию и выигрывать в конкурентной борьбе с наиболее слабыми соперниками на внутреннем и внешнем рынках. Весь анализ конкурентов для наших предприятий и фирм в лучшем случае сводился к изучению цен на изделия и услуги (чтобы «демпингнуть» при первой возможности). Зато подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Беда же в том, что в рамках такой тактики и стратегии никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит. Конкурируя с лидерами, стремясь их превзойти, компания вынуждена «ходить по острию ножа», но только так можно совершенствовать управление и производство. Что еще, кроме цен, нужно знать о своих конкурентах? Каким образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества? Каким образом можно определить, что действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данное время и на данном предприятии? Конкурентоспособность предприятия или фирмы – это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных товаров и услуг. Еще несколько десятилетий назад научная теория конкурентоспособности практически отсутствовала. Перелом внесли работы современного американского экономиста Майкла Портера и, прежде всего его концепция ценности товара для потребителя. Актуальность рассматриваемой темы заключается еще и в том, что функционирование предприятий происходит в условиях жесткой конкурентной борьбы между товаропроизводителями, когда часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции. Это выражается в установлении демпинговых цен – продаже товаров по цене ниже себестоимости ; установлении контроля над деятельностью конкурента ; злоупотреблении господствующим положением на рынке ; зависимости поставок конкретных товаров или предоставлении услуг от принятия ограничений по производству или распределению конкурирующих товаров ; введении ограничительных условий и агентских соглашений при сбыте продукции, определяющих, когда, кому, в каких количествах и на каких условиях осуществлять поставки ; тайных сговорах на торгах ; ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение ; недобросовестном копировании товаров и продукции конкурентов ; нарушений стандартов и условий поставок товаров, услуг и др. Поэтому важное значение имеет такое направление маркетинговой деятельности предприятия как изучение конкурентов. Контроль за конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. Целью выпускной квалификационной работы является определение путей повышения конкурентоспособности производственно-ремонтного предприятия ООО «Хаб Тех Комплект». В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: 1. изучение теоретических основ конкуренции в целом и конкурентоспособности предприятия; 2. провести сравнительный анализ конкурентов исследуемого предприятия; 3. оценить конкурентоспособность анализируемого предприятия; 4. определить пути повышения конкурентоспособности предприятия. 1 Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха 1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции. Конкуренция - один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу[1]. Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий. В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на това рных рынках» [2] конкуренция- состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Содержательная характеристика конкуренции дана авторами И.Бернаром и Ж.-К. Колли в работе [ 3 ], где эта категория рассматривается как состояние взаимоотношений, когда происходит свободное, полное и достоверное сопоставление всех хозяйствующих субъектов в плане, как предложения, так и спроса на товары и услуги. При проведении статистического анализа конкуренции принципиально важной является сформулированная здесь идея сопоставления. Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичной цели. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция- двигатель прогресса. Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба - составная часть маркетинговой деятельности. В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на мно гих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу кон курентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что яв ляется конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддер живать и как грамотно реализовывать. Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов[1]. Конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия – производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Показатель конкурентоспособности производителя определяется по формуле Кп= I т * I э , (1.1) где Кп- показатель конкурентоспособности производителя; I т- индекса конкурентоспособности товара или товарной массы; Iэ- индекс относительной эффективности производственной деятельности. В качестве показателей эффективности деятельности фирмы могут использоваться такие показатели, как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость товаров и др.) Ко нкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособн ости предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менедж мента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характе ристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так на зываемую «стратегическую группу» [3] . Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способно стью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятель ность в условиях конкуренции в течение определенного времени. Конкурентоспособность является многомерным свойством, что опре деляется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновремен но, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конку ренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть пове дение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование си туаций и долгосрочное планирование. Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться само целью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях по лучения желаемых результатов деятельности. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке. В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги. Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза – аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную. Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с помощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой, статистической информации и методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт. Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социоэкономических опросов в ходе полевых исследований. Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования маркетинговой информации и разработки политики конкуренции фирмы. Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон как своей фирмы, так и фирм конкурентов дает возможность избежать антагонистических конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы. Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, т.е. стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит, ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь, т.е. проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа « не мешать друг другу», может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на рынке, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [4]. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним. Конкурентное преимущество является внешним , если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную долю фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы. Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед конкурентами. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль. Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы. Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности. Фирмы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются не только крупные фирмы с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций. Чтобы добиться успеха, таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке. С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса. В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров. Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием. В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности (приложение А). Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга. При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению - излишества. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п. Большинство российских компаний, созданных "новыми русскими" (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности. Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта; слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой; чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. Недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются; непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план). Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего, умение «урвать» как можно больше из госбюджета. Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой; стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка, более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам; изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компа ний этой же отрасли, полагаясь н а их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства, ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо) Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не « плетутся у них в хвосте». Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры. 1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия Каждое предприятие- участник рынка проводит сравнение себя с конкурентом по различным параметрам, к которым относятся и характеристики продукта. Предприятие учитывает также различия в ассортименте, в имидже предприятия, в силе маркетинга, совершенстве производства и персонала, в достигнутых результатах деятельности, в видах деятельности по формированию и расходованию ресурсов. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы; 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании. Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо[6]: 1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя. 2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее. Анализ конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает оценку возможностей конкурирующих организаций в производстве и поставке на товарный рынок продукции, которая может повлиять на снижение интереса со стороны покупателя к предприятию и его продукции. Конкурентоспособность фирмы определяется ее про изводственным, финансово-коммерческим потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить зани маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Конкурентоспособность - явление комплексное, оно включает в свою сферу и производственный, и торгово-сбытовой потенциал фирмы. Уровень конкурентоспособности зависит от наличия или от сутствия плодотворных идей и разработок, способности быстро во плотить их в жизнь, эффективности маркетинговой службы, действен ности методов продвижения товара, экономического и финансового потенциала и, наконец, от ее имиджа. Важную роль в обеспечении конкурентоспособности фирмы играет ее интеллектуальный и научный потенциал. Одним из перспективных путей повышения конкуренто способности является создание наукоемкой продукции за счет роста научно-технического уровня производства, внедрения методов логистики, а также сокращения времени производства и обращения, со блюдения дисциплины поставок. Поскольку для малых фирм большие вложения в НИОКР часто недоступны, им в целях выживания, на кон курентном рынке рекомендуется стратегия следования за лидером, ис пользования возможностей франчайзинга т.п. Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера. На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли [ 11 ] . Кратко рассмотрим эти конкурентные силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами. 1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах, существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть, и убытки. 2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. 3. Фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.) 4.Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта. Угроза со стороны новых конкурентов Силь ная позиция поставщиков Фирма С ОТРАСЛЬ Фирма В Фирма А Внутриотраслевая конкуренция Силь ная позиция поку пателей Угроза со стороны товаров-заменителей Рисунок 1.1 - Модель движущих сил конкурентов М. Портера 5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат. 6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения. 7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли. 8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами , то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по от ношению к традиционным продуктам, цену переключения на использо вание нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых про дуктов. Сила позиции поставщиков . Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предпри ятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребите лей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами. 1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и пре доставляемых услуг. 2. Наличием возможности смены поставщиков. 3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую техно логию и оборудование, решать организационные и другие вопросы. 4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки. Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки произ водителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами. 1. Возможностью переключиться на использование других продуктов. 2. Затратами, связанными с этим переключением. 3. Объемом закупаемых продуктов. На уровень конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы: § емкость рынка по каждому конкуренту; § число конкурентов; § финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов; § объединение, слияние, сговор; § темпы роста отрасли; § увеличение цены и риска выхода из отрасли. При многообразии методов и средств конкурентной борьбы позицию предприятия определяет конкурентное преимущество. Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться за счет более низких издержек (стратегия доминирования по издержкам), или за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий. Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Результаты анализа конкурентной среды, в которой работает предприятие, позволяет определить: § основных конкурентов; § степень конкуренции и ее виды; § конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем; § прогноз развития предприятия на рынке. 1.3 Методика сра внительного анализа конкурентов Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе[12]. Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта. Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях: § выявления существующих и возможных конкурентов; § определения настоящих и потенциальных конкурентов; § исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов; § разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов. На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичны х характеристик конкурента (рисунок 1.2) Правовое положение Форма собственности фирмы: Размер фирмы Наименование фирмы, юридический адрес, год основания Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента Рынок, на котором выступает фирма Рисунок 1. 2 - Матрица первичных характеристик конкурента Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией: 1. Каковы основные цели конкурента? 2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей? 3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? 4. Каковы их вероятные будущие стратегии? Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов. Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[13]. § Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. § Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.) § Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера. § Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ. § Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов. Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов: -первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; -второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии. Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся: -стратегия в области экспансии на рынке; -стратегия в области ценовой политики; -стратегия в области технологии и др. При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся: -фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках; -фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях; -крупные фирмы-покупатели продукции данной компании; -крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании; -мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке. В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций. С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения [7]: 1. Имидж фирмы. 2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы. 3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов). 4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. 5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса. 6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР). 7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек). 8. Стабильность финансово-экономического положения. 9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок. 10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет. 11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей. 12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения. 13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей). 14. Уровень рекламной деятельности. 15. Уровень послепродажного обслуживания. В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесо образно представить в виде таблице 1 .1 Таблица 1.1 - Исследование конкурентоспособности фирмы в целом критерий наше предприятие конкурент 1 конкурент 2 конкурент 3 конкурент 4 конкурент 5 имидж фирмы концепция продукта качество продуктов рыночная доля рыночная цена предпро-дажная подготовка уровень послепро-дажного обслуживания 1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная. Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной. Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам. В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугол ьник конкурентоспособности (рисунок 1.3 ). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. Рисунок 1.3 - Многоугольник конкурентоспособности Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные: ь определяются веса показателей; ь устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для о р ганизации, проводящей исследования, и для ее конкурентов; ь определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, орг а низации в целом) организации – конкурентов. На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства. Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей . 2 Анализ конкурентоспособности ООО « Хаб Тех Комплект » 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО « Хаб Тех Комплект », как юридическое лицо зарегистрировано в ИМНС РФ по налогам и сборам по Индустриальному району г. Хабаровска за основным государственным регистрационным номером 1032700460495 от 05.12.2003 года. Действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью, Уставом Общества, утвержденным решением N -250 от 01.12.03 г. единственного Учредителя – ОАО “Хабаровскэнерго” Согласно Устава, Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, является дочерним зависимым Обществом ОАО “Хабаровскэнерго”, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью “ Хаб Тех Комплект ” Место нахождения Общества: Российская Федерация, 680006, г. Хабаровск, ул. Урицкого, д. 23 Контактные телефоны: (4212) 55-66-50, (4212) 55-62-38; (4212) 55-64-86 (тел-факс ), Адрес электронной почты: prp@khaben.elektra. ru ; Как предприятие, ООО « Хаб Тех Комплект » существует с 1975 года. Производственное ремонтное предприятие было создано 01.06.1975 года в системе ОАО «Хабаровскэнерго» В его состав вошли – ремонтные участки на электростанциях Хабаровского края. Производственно-ремонтное предприятие было создано с целью обеспечения и поддержания работоспособности энергетического оборудования на электростанциях ОАО «Хабаровскэнерго» путем качественного и оперативного ремонтно-восстановительного обслуживания электростанций и тепловых сетей системы. Основной вид деятельности предприятия – ремонт основного и вспомогательного тепло- и электротехнического оборудования ТЭЦ, электро- и тепловых сетей. В 1998 году предприятие, осуществляя деятельность в качестве обособленного подразделения ОАО «Хабаровскэнерго» перебазировалось на площади бывшего завода «Амурстроймаш». В 2001 году Производственно-ремонтное предприятие стало филиалом ОАО «Хабаровскэнерго». Предприятие ремонтирует оборудование на электростанциях, выполняет ремонты в сетевых предприятиях и заказы сторонних организаций, производит ремонт строительно-дорожных машин, изготавливает запасные части тепломеханического и другого оборудования, производит стальное, чугунное и цветное литье. « Хаб Тех Комплект » выполняет капитальные ремонты паровых и водогрейных котлов по типовой номенклатуре, в том числе с выполнением специализированных работ: § ремонт и замена трубчатых воздухоподогревателей; § полная или частичная замена любых поверхностей нагрева; § ремонт и замена трубопроводов всех категорий; § ремонт и замена тягодутьевых механизмов; § ремонт и замена пылегазовоздухопроводов; § ремонт арматуры и предохранительных устройств всех типов; § ремонт системы пылеприготовления; § монтаж любых металлоконструкций; Предприятие выполняет капитальные ремонты турбин, а также вспомогательного оборудования турбинных цехов, в том числе: § ремонт проточной части турбин; § расточка посадочных мест диафрагм; § ремонт подшипников скольжения с перезаливкой и последующей расточкой; § ремонт систем регулирования и защиты, а также систем парораспределения; § ремонт и замена подогревателей низкого и высокого давления питательной воды, подогревателей сетевой воды; § ремонт трубопроводов и запорной арматуры турбинного цеха; § ремонт насосов; § ремонт турбогенераторов. Используя специализированное технологическое оборудование, выполняет ремонт электродвигателей низковольтных всех модификаций с заменой всыпной и стержневой обмотки статора и ротора и высоковольтных мощностью до 4 МВт с заменой обмотки статора, с восстановлением изоляции старогодной меди или изготовлением новой; Балансировка роторов на стационарном станке до 3 тонн или в собственных подшипниках любой массы; Ремонт трансформаторов с заменой и изготовлением обмотки до 35 кВ. Совместно со специализированными ремонтными цехами организует и выполняет: § стальное литье - заготовки запасных частей вспомогательного оборудования ТЭС, колеса зубчатые, заготовки запасных частей отечественных и импортных тракторов; § механическую обработку – валы, оси, пальцы, зубчатые колеса, фланцы трубопроводов. § изготовление металлоконструкций; § изготовление поверхностей нагрева любых котлоагрегатов, гибов труб различного диаметра и радиуса; § изготовление крутозагнутых отводов, ремонт арматуры низкого и высокого давления, вентилей высокого давления; § термообработку: поверхностную (закалка деталей машин и механизмов) и термическую (сварных стыков трубопроводов). Разработку технологических указаний на сварочные работы на объекты, подведомственные Госгортехнадзору. Изготавливает технологическую оснастку для подъема, перемещения и опускания грузов при производстве ремонтных работ. Изготавливает технологическую оснастку для ремонта и монтажа поверхностей нагрева котлоагрегатов. Капитальный ремонт дизельных двигателей электростанций, тракторов, бульдозеров и экскаваторов. Балансировка роторов, коленчатых валов дизельных и карбюраторных двигателей, роторов электродвигателей, насосов и прочих вращающихся механизмов. В состав предприятия входят: 1.Ремонтно-механический завод: § участок по изготовлению поверхностей нагрева; § участок по изготовлению металлоконструкций; § участок по ремонту арматуры высокого и низкого давления; § механический участок; § участок по ремонту строительных и дорожных машин; § литейный цех (чугунное, стальное и цветное литье); § инструментальный участок. 2. Лаборатории металлов, сварки и дефектоскопии, хим.анализа. 3. Пять специализированных участков по ремонту оборудования на электростанциях. 4. Пять механических участков (при станциях) по изготовлению запасных частей и ремонту арматуры. Ремонтные и монтажные участки предприятия расположены в городах Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Амурске, Биробиджане, Советской Гавани 5. Цех по ремонту генераторов, трансформаторов и электродвигателей (электроцех). 6. Архивы стандартов и научно-технических разработок. Предприятие имеет следующие подразделения: бухгалтерия, отдел технического контроля, отдел кадров, планово-экономический отдел, отдел ценообразования, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел маркетинга, отдел стандартизации, ПДО, АСУ, ОППР-отдел планово-предупредительного ремонта, БИХ-бюро инструментального хозяйства, ПТО, ВОХР, ЭО, юрист, ремстрой группа, АХО, СОТ, отдел гл. металлурга, ОГЭ, ОГМ. Помощник ген. директора по кадровым и правовым вопросам, Помощник ген. директора участка «Северный», Заместитель ген. директора по финансово-экономической и корпоративной политике, Главный инженер-ответственный по качеству, Зам. Главного инженера, Заместитель ген. директора по производству, Заместитель ген. директора Директор РМЗ, Заместитель ген. директора по коммерческим вопросам. Организационная структура ООО « Хаб Тех Комплект » представлена в приложении Б Высшим органом управления « Хаб Тех Комплект » является общее собрание акционеров, на котором акционеры принимают наиболее важные решения, касающиеся деятельности и развития предприятия. Выработку стратегии предприятия и эффективный контроль для его развития в перспективе обеспечивает Совет директоров. Подготовка и проведение заседаний Совета директоров регламентируется Положением о порядке созыва и проведения заседаний Совета директоров ООО « Хаб Тех Комплект ». Внутренний контроль над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия. Ревизионной комиссии на предприятии создаются все условия для беспрепятственного осуществления их полномочий. Такая система внутреннего контроля позволяет оперативно выявлять, предотвращать и ограничивать финансовые и операционные риски, уменьшать расходы, эффективно управлять ресурсами предприятия. Оперативное управление компанией обеспечивает единоличный исполнительный орган – генеральный директор, который является ключевым звеном корпоративного управления. Генеральный директор подотчетен акционерам, Совету директоров и работает на предприятии на условиях, установленных контрактом. С целью формирования взаимоотношений между компанией и ее владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов ее владельцев, а так же других заинтересованных сторон, на предприятии введена должность заместителя генерального директора по финансово-экономической и корпоративной политике. Рассматривая маркетинговую деятельность ООО « Хаб Тех Комплект » необходимо отметить, что на предприятии функционирует отдел маркетинга. В 2000 г. в составе предприятия был организован отдел маркетинга. В результате улучшилось продвижение товаров и услуг компании на рынок. Отдел был укомплектован в основном молодыми специалистами, маркетологами, менеджерами по продажам и по рекламе. В апреле 2004 г. в состав отдела маркетинга вошёл инновационно-информационный отдел. Функции отдела маркетинга значительно увеличились: · реализация научно-технической политики, определяемой решениями Совета директоров, Генерального директора; · взаимодействие со всеми подразделениями предприятия, а также и с соответствующими внешними органами субъектов Федерации, отраслей и Министерств. Расширению деловых связей компании с предприятиями страны во многом способствует деятельность отдела маркетинга. Маркетинговые операции имеют своей целью найти рынки сбыта и обеспечить конкурентоспособность продукции. Недавно была разработано новое положение об отделе маркетинга и коммерции, согласно которому в отделе должно работать 7 человек. Однако на сегодняшний день отдел не доукомплектован специалистами, не хватает менеджера по продвижению и маркетолога-аналитика. Основные недостатки маркетинговой деятельности ООО « Хаб Тех Комплект »: - Малая численность персонала является важнейшим недостатком отдела маркетинга и коммерции. - В настоящее время все сотрудники отдела маркетинга трудятся над одной или несколькими проблемами, но чёткого распределения обязанностей не существует. - Важнейшим недостатком является и недостаточный контроль со стороны руководства за исполнением индивидуальных заданий сотрудников, что может привести к неполному выполнению заданий. - Выставочная деятельность предприятия пока направлена только на промышленные выставки, проходящие в Хабаровске. - Слабое планирование маркетинговой деятельности. В связи с этим функции этих сотрудников перекладываются на других работников отдела, нет чёткого разграничения прав, обязанностей и ответственности между сотрудниками. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа штата являются: · изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами; · оценка интенсивности, экстенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии; · выявление резервов более полного и эффективного их использования. Источниками информации для анализа служат данные табельного учета и отдела кадров. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 2.1). Обеспеченность предприятия персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Таблица 2.1 - Обеспеченность предприятия персоналом Категория работников План, чел В % к итогу Факт, чел В % к итогу Обеспеченность, % Отклонение (+;-) Среднесписочная численность персонала, в том числе: 1053 100,0 1040 100,0 98,7 -13 Руководители 64 6,08 45 4,3 70,3 -19 Специалисты 64 6,08 66 6,3 103,1 +2 Служащие 5 0,47 3 0,29 60 -2 Рабочие 920 87,37 926 89,11 100,6 +6 Из таблицы видно, что фактическая среднесписочная численность производственного персонала по сравнению с планом уменьшилась на 13 человек, в том числе численность руководителей снизилась на 19 человек, численность специалистов возросла на 2 человека, служащих уменьшилась на 2 человека, численность рабочих увеличилась на 6 человек. Процент обеспеченности производственного персонала составил фактически 98,7. Это означает, что план недовыполнен на 1,3%. На предприятии произошла реорганизация. Это видно из того, что количество руководителей снизилось на 19 человек, а количество рабочих увеличилось на 6 человек. Рисунок 2.1 - Структура кадрового состава Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.2). Таблица 2.2 - Качественный состав персонала предприятия Группа рабочих Численность рабочих на конец года Удельный вес,% 2004 2005 2004 2005 По возрасту, лет от 25 до35 205 210 22 23 от 35 до 45 221 217 24 23 от 45 до пенсионного возраста 285 288 31 31 работающие пенсионеры 148 148 16 16 Итого 920 926 100 100 Окончание таблицы 2.2 По образованию - высшее 87 92 9 10 - ср. специальное 401 406 43 44 - среднее 258 259 28 28 - не полное среднее 174 169 19 18 Итого 920 926 100 100 По трудовому стажу, лет до 5 96 70 10 7 от 5 до 10 123 136 13 15 от 10 до 15 197 218 21 24 от 15 до 20 226 285 24 31 свыше 20 245 250 27 27 итого 920 926 100 100 Анализируя качественный состав персонала ООО « Хаб Тех Комплект » можно сделать следующие выводы. Увеличилась численность рабочих от 25 до 35 лет на 5 человек, что на 1% больше по сравнению с прошлым годом, а это положительно для предприятия, так как молодые кадры - это перспектива успешной деятельности предприятия. Снизилась численность рабочих с неполным средним образованием на 5 человек по сравнению с прошлым годом – на 1 %, зато увеличилось число рабочих со средним специальным на 5 человек (на 1%) и высшим образованием на 5 человек (на 1%). Это говорит о том, что уровень образования существенно повысился. Из таблицы также видно, что трудовой стаж увеличивается. Число работников со стажем работы до 5 лет снизилось на 26 человек, также снизилась численность работников со стажем работы от 5 до 10 лет на 13 человек, зато увеличилась численность работников со стажем от 10 до 15 лет на 21 человека, и со стажем от 15 до 20 лет на 59 человек. Это говорит о том, что на предприятии постоянный состав трудовых ресурсов. Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (таблица 2.3) Таблица 2.3 - Данные о движении рабочей силы Показатель 2004 2005 Численность промышленно-производственного персонала на начало года 718 920 Принято на работу 378 315 Выбыло 176 309 В том числе: по собственному желанию 92 75 Уволено за нарушение трудовой дисциплины 27 36 Численность персонала на конец года 920 926 Среднесписочная численность персонала 989 995 Коэффициент оборота по приему работников 0,38 0,32 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,31 0,18 Коэффициент текучести кадров 0,13 0,10 Коэффициент постоянства кадров 0,61 0,62 Из таблицы видно, что численность производственного персонала на начало года фактически по сравнению с прошлым годом увеличилась на 202 человека. Количество принятого на работу персонала снизилось на 63 человека, в том числе количество уволившихся по собственному желанию снизилось на 17 человек, уволенных за нарушение трудовой дисциплины увеличилось на 9 человек. Это свидетельствует о постоянстве трудового состава и улучшении трудовой дисциплины на предприятии. Помимо того, снизились существенные показатели движения рабочей силы, такие как коэффициент оборота по приему на 0,06, коэффициент оборота по выбытию на 0,13, коэффициент текучести кадров на 0,03 и увеличился коэффициент постоянства кадров на 0,01, что является положительным для предприятия. Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. В процессе анализа выявляются резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий. Вновь принятых работников необходимо адаптировать к конкретным условиям работы на данном производстве. Как правило, возникает необходимость доучивать работников. Мероприятия по обучению и повышению квалификации кадров, проводимые на ООО « Хаб Тех Комплект » указаны в таблице 2.4 . Таблица 2.4 - Мероприятия по обучению и повышению квалификации кадров Мероприятия количество человек стоимость обучения тыс. руб. 1. Обучение, аттестация 109 529,1 2. Семинары и повышение квалификации 34 100,6 3.Повышение разрядов, классности на местах (рабочий персонал) 53 0 4.Повышение квалификации специалистов 15 0 Итого по предприятию 211 629,7 Для обеспечения безопасных для здоровья условий труда работники цехов обеспечены средствами индивидуальной защиты согласно перечня профессий, имеющих право на бесплатное получение спецодежды. Оплачиваются медицинские осмотры работников. Решаются вопросы охраны здоровья работников. За отчётный период было оплачено путевок санаторно-курортного лечения на сумму 60 тысяч рублей. Кадровая политика предприятия направлена на сохранение и развитие коллектива, полное использование профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Динамика финансовых показателей работы ООО « Хаб Тех Комплект » приведена в приложении В. По таблице можно сказать, что в деятельности компании в период с 2003-2005 годах наметилась положительная динамика роста основных показателей: объем выручки увеличился в 2004 на 14164 тыс. руб., или на 4,6 %; в 2005 по сравнению с 2004 рост выручки составил 28450 тыс. руб. (8,8%). В том числе: объем услуг по капитальному ремонту в 2004 году по сравнению с 2003 составил 4451 тыс. руб. или 4,2%; в 2005году по сравнению с 2004-11128 тыс. руб. или 10%. Рост объема услуг по текущему ремонту составил в 2004 году по сравнению с 2003- 6054 тыс. руб. или 5,3%; в 2005 году по сравнению с 2004 – 12748 тыс. руб. или 10,5%. Производство готовой продукции тоже повысилось в 2004 году по сравнению с 2003 на 3659 тыс. руб. или на 4,2%, а в 2005 году по сравнению с 2004 на 4574 тыс. руб. или на 5%. Положительные тенденции в развитии основных показателей деятельности « Хаб Тех Комплект » были обусловлены следующими факторами: § снижение себестоимости единицы продукции; § более эффективным использованием основных фондов; § ускорением оборачиваемости оборотных средств; § повышением показателей производительности труда и выработки; § снижением трудоемкости продукции; § повышением деловой активности сотрудников отдела маркетинга; § грамотным менеджментом руководства. В процессе анализа динамики финансовых показателей работы предприятия изучают также их структуру. Структура финансовых показателей ООО « Хаб Тех Комплект » представлена в таблице 2.5. Таблица 2.5 - Структура выручки от реализации по видам деятельности ООО « Хаб Тех Комплект » наименование показателей 2003 2004 2005 тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу Выручка от реализации продукции, услуг, всего 309656 100,0 323820 100,0 352270 100,0 в том числе: Кап. ремонт 106821 34,5 111272 34,6 122400 34,7 Текущий ремонт 115022 37,1 121076 37,4 133824 37,9 Готовая продукция 87813 28,4 91472 28,0 96046 27,4 Анализ структуры выручки от реализации показывает, что наибольший удельный вес занимает выполнение работ по текущему ремонту, чуть ниже показатели по капитальному ремонту, а наименьший удельный вес имеет готовая продукция. Это говорит о том, что главная цель предприятия - оказание помощи в поддержании рабочего состояния действующего оборудования сторонних организаций. Также имеются дополнительные резервы для наращивания выпуска готовой продукции. Наглядно структура выручки от реализации за 2005 год представлена диаграммой на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 - Структура выручки от реализации по всем видам деятельности ООО « Хаб Тех Комплект » за 2005 год. Для более глубокого анализа хозяйственной деятельности предприятия в таблице 2.6 представлена динамика основных экономических показателей. Основные задачи анализа хозяйственной деятельности предприятия: 1. контроль за выполнением планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов; 2. поиск резервов повышения эффективности функционирования предприятия на основе изучения передового опыта и достижений науки; 3. оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов; 4. разработка рекомендаций по использованию выявленных резервов. Таблица 2.6 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО « Хаб Тех Комплект » Показатель 2003 год 2004 год 2005 год Темп роста, % 2003 к 2005 г Выручка, тыс. руб. 309656 323820 352270 113,76 Себестоимость всего, тыс.руб. 273856 271658 269114 98,27 Затраты на 1 руб. 0,95 0,91 0,89 93,68 Прибыль от продаж 28712 39588 47895 166,81 Прибыль до налогообложения 14111 15144 20458 144,98 Чистая прибыль 7050 8568 9117 129,32 Рентабельность продаж,% 2,28 2,65 2,58 113,16 Рентабельность производства,% 2,57 3,15 3,39 131,91 Рентабельность активов,% 2,58 2,92 2,57 99,61 Рентабельность предприятия,% 1,05 1,26 1,33 126,67 Производительность труда, по предприятию тыс. руб. 84,44 87,95 92,35 109,37 Выработка на 1 рабочего, тыс. руб. 96,50 99,43 103,72 107,48 Фондоотдача,% 1,39 1,52 1,72 123,74 Поставщики – важное звено в «системе создания и распространения потребительской ценности» каждой компании. Они предоставляют компании материальные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг. Наиболее крупными поставщиками « Хаб Тех Комплект » представлены в таблице 2.7 . Таблица 2.7 - Поставщики ООО « Хаб Тех Комплект » № п/п Полное фирменное наименование поставщика Наименование поставляемых ТМЦ 1 ОАО “Хабаровскэнерго” металлопрокат 2 ООО “Уральская наука” материалы литейного производства 3 ЗАО “ Первоуральсктрубосталь ” труба 4 ЗАО «Химреактивснаб» хим. реактивы 5 ООО «Объединенная металлургическая компания» оборудование для резки и сварки 6 ООО «ДВ Ресурс» Сырье и материалы для плавки 7 ООО «Дальреахим» хим. реактивы 8 ООО «Дальподшипник» металлоконструкции 9 ООО «Арсенал» электроды 10 ЗАО «Магхабаровмет» материалы литейного производства С поставщиками у компании налажены долгосрочные и эффективные партнерские отношения, ведь чтобы создать удовлетворительные отношения с клиентом, компании мало просто оптимизировать производство. Основными потребителями предприятия являются предприятия таких отраслей, как машиностроение, черная и цветная металлургия, судостроение, энергетика, ЖКХ, строительство, химическая и нефтехимическая промышленность. Возможность выполнять текущие и капитальные ремонты тепло и энерготехнического оборудования, производить запчасти к этому оборудованию, а также изготовление металлоконструкций и оборудования для монтажно-демонтажных работ составляют основную часть работ и продукции, реализуемой ООО “ Хаб Тех Комплект “. Данное оборудование и запчасти широко применяются на атомных и тепловых электростанциях, в угольных разрезах, при судостроении и судоремонте, на железных дорогах, в металлообрабатывающей отрасли, в нефтехимической промышленности и при строительстве мостов. В связи с мелкосерийным производством, длительным циклом производства большинства продукции, предприятие реализует оборудование единично или мелкими партиями. Рынок сбыта узкий, рост практически отсутствует. Партнёры настроены на длительное сотрудничество. Наиболее значимыми и доходными потребителями являются предприятия обслуживающие энергетическую отрасль. Атомная энергетика предъявляет спрос на автоматическое оборудование, позволяющее вести ремонт в специфических условиях и агрессивной среде исключающей присутствие человека. Машиностроительные и ремонтные предприятия являются крупными заказчиками оборудования для ремонта. География покупателей весьма обширная. Основные покупатели оборудования (основываясь на данных о продажах предыдущих периодов): ЗАО «Иркутскэнергоремонт» (г. Иркутск), ООО «Томскнефтехим» (г. Томск), «Киевинструмент» (Украина), «Водоканал» (г. Хабаровск), «Мост Восток» (г. Белогорск) ЗАО « Хабаровский завод строительных алюминиевых конструкций», МУП ЖКХ пос. Чегдомын, «Сибирско-Уральская энергоремонтная компания – ДВ», МУП «БАМэнерго», ООО «Строймашсервис», ОАО «Берея-Кран»; налажены связи с покупателями с Сахалина, Камчатки, Приморья, Якутии. 2.2 Сравнительный анализ конкурентов Конкурентоспособность предприятия определятся его потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую им долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Без этого не может быть понятным, в состоянии ли предприятие выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы – непременное условие анализа собственного потенциала. Если некритически подойти к оценке своих возможностей, завысив их, то на рынке можно неожиданно столкнуться с более сильным противником и не быть подготовленным к активной оборонной стратегии. Такая ошибка, переоценка собственных сил и недооценка противника, может очень дорого обойтись предприятию. При изучении фирм-конкурентов особое внимание уделяется вопросам исследования специфики их маркетинговой и коммерческой работы при параллельном сопоставлении с возможностями и особенностями собственного предприятия, а именно: методике изучения рынков; товарной политике, включая технологию разработки новых товаров, составления оптимального ассортимента; ценовой политике; организации каналов товародвижения; рекламе и средствам стимулирования сбыта; кадровой политике; методам ведения переговоров; особенностям контрактов и др. Выбор конкурентов предприятия осуществлялся на основе информации с выставки «Энергетика Дальневосточного региона-2006. Транспортировка, сбережение, альтернатива» «ДальХимПласт-2006»,данных публикаций в периодике, статистических отчетах, а также от поставщиков, посредников и покупателей. Так как у ООО « Хаб Тех Комплект » несколько направлений деятельности то, конкуренция есть на всех ее рынках (прил. Г, Д). Для анализа были выбраны наиболее мощные конкуренты в финансовом отношении, выпускающие схожий ассортимент продукции, а также выполняющие ремонты оборудования. Эти предприятия определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. ь ОАО «Амурметалл" г. Комсомольска-на-Амуре - единственное в Дальневосточном федеральном округе современное электрометаллургическое предприятие по переработке лома черных металлов в сортовой и листовой прокат. Организационная форма - открытое акционерное общество . По данным агентства Эксперт РА, «Амурметалл» входит в число 400 крупнейших компаний России по объемам выручки. Чистая прибыль Амурметалла за 9 мес. 2005 г. составила 151 млн. руб., сократившись на 49% по сравнению с 9 мес. 2004 г. В общей сложности эффект от дополнительных процентных расходов и амортизационных отчислений составил 118 млн. руб. Прогноз роста чистой прибыли — результат более эффективного производства. Компания прогнозирует рост чистой прибыли в 2006— 2007 гг. за счет роста объемов производства и использования энергосберегающих технологий на новом оборудовании. Увеличение прибыли будет позитивно сказываться на размере капитальной базы Амурметалла. Агрессивная инвестиционная программа позволит увеличить производственные мощности до 2 млн. тонн в год уже в следующем году (сейчас — 1,0 млн. тонн). Конкурент является ведущим в отрасли, его деловая активность постоянно расширяется, считается агрессивным, быстрореагирующий на рынок. ОАО "Амурметалл" предлагает литейную продукцию: Для горнодобывающей, металлургической и машиностроительной промышленности: § литье стальное марганцовистое из стали марки 110Г13Л, § литье стальное углеродистое, § литье чугунное, § литье цветное, § литье художественное (по индивидуальным заказам). А также производство следующих металлоконструкций и запчастей: 1. Сменное оборудование к мельницам типа: МШР 2,1х3, ММС 70х23 , МТТТР 3600х4000, ММТ 2000х2590х730 и др. 2. Сменное оборудование к дробилкам типа: КСД-1750Гр, КМД 2200Т, КМДТ, СМД-118, ЩКД-8 и др. 3. Запасные части к драгам на: 80, 150, 50, 280 л. 4. Брони к углеразмолочным мельницам. 5. Мелющий инструмент (било). 6. Бронеплиты к цементным мельницам, молотки дробилок ДВ-063А. 7. Клинья, решетки, пороги, полупластины и др. к различному оборудованию. 8. Навесное оборудование: ножи угловые, средние, наконечники рыхлителей для бульдозеров, зуб ковша экскаваторов. 9. Поковочные слитки для кузнечных цехов. В своей деятельности ОАО "Амурметалл" использует современные технологические процессы и оборудование:19 августа 2005 года сдан в эксплуатацию современный комплекс по переработке лома - пресс-ножницы "Vezzani" итальянского производства. Мощные итальянские ножницы способны "перекусывать" крупногабаритный лом с усилием в 1700 тонн. Неоднократно по итогам работы за последние годы ОАО "Амурметалл" признавался одним из лучших российских экспортеров. Подтверждением высокого качества продукции служат сертификаты соответствия установленным требованиям (ISO 9001: 2000), выданные предприятию признанным мировым лидером в области сертификации - немецким сертификационным обществом ТЮФ СЕРТ. О НИОКР конкурента ничего не известно. На предприятии проводится большая кадровая работа, разрабатывается стратегическое направление по молодежной политике, имеющее в своей основе стремление закрепить на металлургическом предприятии как можно больше молодых специалистов, вернуть славу рабочим профессиям, восстановив их престиж. Целенаправленная работа идет по внедрению и развитию системы менеджмента качества, по развитию новаторства, по оживлению работы общественных организаций предприятия. Цель предприятия - значительное увеличение объемов производства. С этой целью разработан план технико-экономического развития предприятия до 2009 года, основная задача которого создать на Дальнем Востоке России современный, высокорентабельный, высокоприбыльный электрометаллургический завод с объемом производства более 2-х миллионов тонн жидкой стали в год. Им предусмотрены основные этапы модернизации и технического развития предприятия. Система реализации ориентирована на регион. Цены продаж по сравнению с ООО « Хаб Тех Комплект » значительно выше. Своим покупателям предприятие предоставляет скидки с количества, скидка на ярмарке, послепродажное ремонтное обслуживание. ь ООО «Сибтеплоэнергомаш», г. Новосибирск работает на рынке продолжительное время. Оценить результаты деятельности не представляется возможным, так как предприятие не публикует годовые отчеты, балансы, счета прибылей и убытков. ООО «Сибтеплоэнергомаш» является одним из немногих конкурентов, производящий и оказывающий схожий ассортимент товаров и услуг. Деловая активность снижается. Основные цели предприятия: увеличение доли на рынке. ООО «Сибтеплоэнергомаш» занимается производством: - шнеки для прессов кирпичных заводов (СМК-325,217,506 и т.д.); - било и молотки для дробилок; - решетки и колосники для различных моделей "бегунов", включая производства Болгарии (КМ-25); - крышки подшипников, фланцы и т.д. - валы прессов, глиномешалок и т.д. Также компания имеет возможность изготавливать литьевые детали (сталь, чугун, жаропрочные стали) с последующей механообработкой. Выполняет индивидуальные заказы по чертежам заказчика на производство деталей узлов для широкого спектра механизмов. Подготавливает чертежи и отливает запасные к оборудованию золотодобывающей промышленности, дробящему и размольному оборудованию, цементным и кирпичным заводам, железнодорожному подвижному составу. Забота о работниках предприятия проявляется в оказании материальной и адресной помощи как бывшим металлургам - ветеранам, так и будущим работникам нашего предприятия - учащимся и студентам базовых учебных заведений Новосибирска. Система реализации ориентирована на вид продукции. Ценовая политика не проводится. Цены продаж по сравнению с ООО « Хаб Тех Комплект » одинаковые. На изменение цен предприятие реагирует очень быстро, также понижая или повышая цены. Отправка продукции осуществляется полувагонами, вагонами, автотранспортом. Скидки до 15%, сервисное обслуживание. ОАО «Курганмашзавод»- крупнейшее предприятие Курганской области, один из лидеров военно-промышленного комплекса России. ОАО Курганмашзавод» сегодня - это крупный машиностроительный комплекс, в состав которого входят 10 заводов и 5 вспомогательных цехов, обеспечивающих полный производственный цикл от получения литых и штампованных заготовок, всех видов механической обработки до сборки и комплексных испытаний готовой продукции. Данные годового отчета предприятия показывают, что темпы роста прибыли последние 5 лет увеличивались, рентабельность предприятия высокая (1,5 %). ОАО "Курганмашзавод» является важнейшим конкурентом, его деловая активность постоянно расширяется. Цели предприятия – широкое вовлечение в международную кооперацию. Поэтому в ОАО "Курганмашзавод" заботятся не только о повышении эффективности бизнеса, но и развивают систему социального обеспечения сотрудников. На предприятии особое внимание уделяется вопросам охраны труда, заводского питания, финансирования собственных объектов жилищно-коммунального и социально-бытового назначения, культуры производства, развитию спорта и творческих возможностей работающих на предприятии. Высокую эффективность и качество выпускаемых предприятием машин подтверждают многочисленные экспортные поставки техники и запчастей. осуществляет операции по комплексной поставке – разработку концепции и конструкции таких машин, как малогабаритные коммунально-строительные машины, автомобильные прицепы, мини-тракторы, поставку машин, вспомогательного и учебного оборудования, запчастей: било простое, било закладное, броня ММТ, футеровка ММТ, дробь стальная, стальные втулки, чугунные болванки, цепь ПСУ; обучение персонала покупателя, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация и ремонт разного уровня. Широкое вовлечение предприятия в международную кооперацию позволяет использовать современные достижения военной науки и технологии и представлять перспективу развития предприятия как весьма благоприятную. Послепродажное обслуживание. Наличие центров сервисного обслуживания, ремонтных баз. Система реализации ориентирована на потребителя. Цены продаж в сравнении с ООО « Хаб Тех Комплект » несколько выше. ОАО "Курганмашзавод" оказывает весь комплекс услуг по разработке, производству, поставке, обслуживанию и модернизации производимой продукции и техники: · Сборка изделий в стране заказчика. · Поставка запасных частей, учебного и вспомогательного имущества. · Послепродажное обслуживание. · Ремонт и модернизация ранее поставленных машин. · Создание центров сервисного обслуживания, ремонтных баз. · Поставка технической документации. · Обучение кадров. ь ОАО «Хабаровская ремонтно-монтажная компания» существует с 1996 года. Энергоремонтное предприятие (Энергоремонт) было создано в августе 1996 года в системе ОАО «Хабаровскэнерго» В его состав вошли – ремонтные участки на электростанциях Хабаровского края. Энергоремонтное предприятие было создано с целью обеспечения и поддержания работоспособности энергетического оборудования на электростанциях ОАО «Хабаровскэнерго» путем качественного и оперативного ремонтно-восстановительного обслуживания электростанций и тепловых сетей системы. ОАО «Хабаровская ремонтно-монтажная компания» осуществляет комплексный ремонт энергооборудования электростанций ОАО «Хабаровскэнерго», является одним из основных подрядчиков ОАО «Хабаровскэнерго» (25,0-35,0% от общего объема выполняемых подрядных работ на ремонтной площадке энергокомпании), а также оказывает услуги сторонним предприятиям и организациям. ОАО «Хабаровская ремонтно-монтажная компания» оказывает следующие виды услуг: · ремонт (капитальный, средний и частично текущий) и реконструкция тепломеханического и электротехнического энергооборудования электростанции; · модернизация и реконструкция основного и вспомогательного оборудования филиалов ОАО «Хабаровскэнерго», подземных и надземных инженерных коммуникаций и сооружений; · ремонт и капитальное строительство зданий и сооружений производственного назначения; · оказание услуг производственного характера (строительно-монтажные работы, изготовление бетона, цементного раствора, керамзитобетона, изделий из металлоконструкций). Основные задачи предприятия: · Внедрение новых технологий с целью расширения номенклатуры выполняемых работ и повышения производительности труда. · Повышение качества оказываемых услуг и снижения удельных затрат на ремонтные работы. · Расширение занятого сегмента на внутреннем рынке услуг ОАО «Хабаровскэнерго» за счет освоения ранее не выполнявшихся работ: ремонт тепловых сетей, компьютерная диагностика и ремонт систем регулирования турбин. · Расширение объема и видов представляемых услуг для заказчиков, не входящих в структуру «Хабаровскэнерго». · Сокращение непроизводительных расходов на основе постоянного анализа текущих результатов производственно– хозяйственной деятельности, разработки и внедрения программы управления издержками. Конкурент является важнейшим, с высокой деловой активностью. Система реализации смешанная. Цены продаж в сравнении с ООО « Хаб Тех Комплект » ниже. Наличие гарантийного обслуживания, скидок с количества. «Угловский ремонтно-механический завод», Приморский край, г. Артем. Завод по производству литейной продукции из стали и чугуна. Предприятие успешно работает на рынке Дальнего Востока свыше 60 лет. В настоящее время ОАО «Угловский ремонтно-механический завод» имеет возможность и готов заключить договор на изготовление и поставку следующих видов продукции: 1. Бронзовое литье; 2. Стальное литье; 3. Чугунное литье; 4. Грузозахватные приспособления (стропа) любых модификаций. В настоящее время завод работает с ГП «Росжелдорснаб» МПС России и внесен в реестр предприятий, имеющих право изготовления продукции и запасных частей для железнодорожного подвижного состава. Постоянно в наличии имеются балочки центрирующие, крышки крепительные и крышки смотровые. На все виды работ имеются лицензии, на изделия выдаются сертификаты качества, цены приемлемые. Конкурент является ведущим в отрасли, с постоянно расширяющейся деловой активностью. Цены продаж в сравнении с ООО « Хаб Тех Комплект » ниже. Предприятие всегда очень быстро реагирует на все изменения цен, рекламной политики конкурентов. На виды все работ имеются лицензии, выдаются сертификаты, предоставляются скидки с количества партии, завод берет на себя затраты содержание склада, гарантийное и послегарантийное обслуживание. Этапы проведения анализа конкурентов экспертным методом: 1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп. В опросе принимали участие 27 человек. Структура экспертной группы следующая: а) специалисты в области маркетинга: - начальник отдела маркетинга, заместитель начальника отдела маркетинга - 2 человека; - начальник отдела сбыта, менеджеры отдела сбыта – 3 человека; - маркетологи-аналитики (ведущие специалисты в области операционного и стратегического маркетинга) – 3 человека; б) специалисты в области качества: - Главный инженер-ответсвенный по качеству, заместитель главного инженера, заместитель генерального директора по производству– 3 человека; - начальник отдела стандартизации, начальник отдела технического контроля- 2 человека; в) специалисты в области закупок и снабжения: - заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, руководитель отдела материально-технического снабжения, менеджеры отдела снабжения-4 человека; г) специалисты в области экономики: - заместитель генерального директора по финансово-экономической и корпоративной политике, начальник планово-экономического отдела, заместитель начальника финансового отдела – 3 человека; - руководитель отдела ценообразования- 1 человек; д) специалисты технических служб: - начальники ОГМ, ОГЭ, технологического отдела и их заместители – 6 человек. 2. Формирование вопросов и составление анкет. Для сбора данных экспертами был разработан инструментарий в виде анкет-матриц с указанием параметров конкурентоспособности и основных конкурентов предприятия (таблица 2.8). 3. Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов. Оценка измеряемого параметра должна производиться путем выбора одного числового балла из некоторой совокупности чисел. Такой оценке предшествует построение шкалы измерения. Экспертам необходимо оценить каждый из параметров посредством использования шкалы, снабженной от 1 до 5 числовыми и словесными обозначениями: 1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная. Эксперты должны выбрать оценку из шкалы в соответствии с их характеристикой данного параметра. 4. Работа с экспертами. Экспертам предлагаются анкеты с пояснительным текстом, в котором описывается цель работы, структура и порядок заполнения анкет. 5. Анализ и обработка экспертных оценок. В ходе анализа и обработки результатов проведенного опроса экспертов первоначально должно быть рассчитано среднее значение каждого параметра 27 экспертов. Полученные результаты, необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса (конкурентоспособности) по каждому конкуренту. Полученные результаты, взвешенные по важности факторов (предварительно факторы необходимо проранжировать по их важности с присвоением каждому весового коэффициента важности), необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса по каждому конкуренту. Абсолютная сила бизнеса (конкурентоспособность) - взвешенная оценка позиций предприятия по списку параметров конкурентоспособности, выполненная по обычным правилам линейной свертки (оценки умножаются на веса и суммируются). Затем необходимо рассчитать относительную силу бизнеса (конкурентоспособности) - отношение абсолютной силы бизнеса нашего предприятия к показателю абсолютной силы бизнеса каждого конкурента. Данный показатель выражается в коэффициентах (в этом случае относительная сила бизнеса на сильнейшем рынке равна 1). Итак, результаты экспертной оценки по определенным критериям нашего предприятия и его конкурентов представлены в таблице 2.8. Таблица 2.8 - Результаты анализа конкурентов критерий наше предприя-тие ООО «ДВ Энерго-техкомплект» конкурент 1 ОАО «Амурме-талл" конкурент 2 ООО «Сибтепло энерго-маш» конкурент 3 ОАО «Курганмашза-вод» конкурент 4 ОАО «ХМРК» конкурент 5 ОАО «Угловс-кий ремонтно-механичес-кий завод» 1.имидж фирмы 2,5 3,9 2,3 2,9 2,2 3,5 2.доля рынка 3,2 4,5 2,4 3,2 2,2 4,8 3.уровень качества продукции 4,6 4,8 3,7 4,9 3,9 5 4.ассорти-мент 3,5 4,3 3,2 4,5 3 4,8 Окончание таблицы 2.8 5.наличие и уровень сервисного обслужива-ния 4,3 4,7 3,3 4,9 4 5 6.уровень цен 3,2 3,6 4,3 4,5 3,2 4,1 7.процент скидки с цены 3,2 3,1 4,2 4,3 3,1 4,5 8.формы и сроки платежа 4,2 4,3 3,4 3,6 4,2 5 9.система распределения 3,8 3,9 2,9 3,1 3,5 4,9 10.сроки поставки 3,9 3,8 3,1 3,5 3,8 4,7 11.реклама 2,3 3,2 2,3 2,9 2,2 3,9 12.методы стимулирования сбыта 3,3 4,5 2,6 2,8 2,9 4,7 13.месторасположение 3,9 3,8 4,1 3,4 3,9 4,2 14.коммерческие результаты на выставках 4,9 5 3,5 2,6 2,9 4,6 15. доступ-ность информа-ции 5 5 3,2 4,2 4,5 5 Итого 55,8 62,4 48,5 55,3 49,5 68,7 Рассчитываем относительную конкурентоспособность нашего предприятия по отношению к 1 конкуренту: 55,8/62,4= 0,89.Коэффициент меньше 1, следовательно, наше предприятие менее конкурентоспособно по отношению к ОАО «Амурметалл» вследствие более низкого имиджа, доли рынка, уровня качества продукции, уровня цен и т.д. Рассчитываем относительную конкурентоспособность нашего предприятия по отношению ко 2 конкуренту: 55,8/ 48,5= 1,15. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ООО «Сибтеплоэнергомаш» в виду более высоких оценок экспертов по следующим параметрам: уровень качества продукции, ассортимент, наличие и уровень сервисного обслуживания, система распределения, коммерческие результаты на выставках и т.д. Рассчитываем относительную конкурентоспособность нашего предприятия по отношению к 3 конкуренту: 55,8/ 55,3= 1,01. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ОАО «Курганмашзавод», так как занимает более выгодное положение по следующим параметрам: сроки поставки, система распределения, методы стимулирования сбыта и т.д. Рассчитываем относительную конкурентоспособность нашего предприятия по отношению к 4 конкуренту: 55,8/ 49,5= 1,13. Коэффициент больше 1, следовательно, наше предприятие более конкурентоспособно по отношению к ОАО «ХМРК», так как имеет преимущество по таким параметрам, как: методы стимулирования сбыта, уровень качества продукции, доля рынка. Рассчитываем относительную конкурентоспособность нашего предприятия по отношению к 5 конкуренту: 55,8/ 68,7 = 0,81. Коэффициент меньше 1, следовательно, наше предприятие менее конкурентоспособно по отношению к ОАО « Угловский ремонтно-механический завод», так как отстает по следующим параметрам конкурентоспособности: имидж фирмы, доля рынка, уровень качества продукции, система распределения. 2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия Сравнительный анализ конкурентов в предыдущем параграфе позволяет сделать следующие выводы. Основными конкурентами нашего предприятия являются: ОАО «Амурметалл», ООО « Сибтеплоэнергомаш», ОАО ««Курганмашзавод», ОАО «ХМРК», ОАО «Угловский ремонтно-механический завод». Остановимся подробнее на их слабых и сильных сторонах, которые целесообразно будет представить в виде таблицы 2.9. Таблица 2.9 – Сильные и слабые стороны конкурентов предприятия 1 . ОАО «Амурметалл» Сильные стороны Слабые стороны - высокая доля рынка, имидж; - уровень качества продукции; - уровень сервисного обслуживания; - формы и сроки платежа; - методы стимулирования сбыта; - коммерческие результаты на выставках; - доступность информации. - месторасположение; - эффективность рекламы; - сроки поставки; - % скидки; - уровень цен. Заключительная оценка конкурента- 4 2. ООО « Сибтеплоэнергомаш» Сильные стороны Слабые стороны - уровень качества продукции; - - уровень цен; - - % скидки; - - месторасположение; - коммерческие результаты на выставках - эффективность рекламы; - стимулирование сбыта; - имидж фирмы; - доля рынка. Заключительная оценка конкурента- 3 3. ОАО «Курганмашзавод» Сильные стороны Слабые стороны - - уровень качества продукции; - ассортимент; - наличие и уровень сервисного обслуживания; - уровень цен, % скидки; - доступность информации. - месторасположение; - имидж фирмы; - эффективность рекламы; - коммерческие результаты на выставках. Заключительная оценка конкурента- 4 Окончание таблицы 2.9 4. ОАО «ХМРК» Сильные стороны Слабые стороны - доступность информации; - формы и сроки платежа; - уровень качества продукции. - имидж фирмы; - доля рынка; - ассортимент; - уровень цен; - эффективность рекламы. Заключительная оценка конкурента- 3 5. ОАО «Угловский ремонтно-механический завод» Сильные стороны Слабые стороны - доля рынка; - ассортимент; - уровень качества продукции; - наличие и уровень сервисного обслуживания; - методы стимулирования сбыта. - эффективность рекламы; - имидж фирмы; - уровень цен. Заключительная оценка конкурента- 5 6. ООО «Хаб Тех Комплект» Сильные стороны Слабые стороны - уровень качества продукции; - наличие и уровень сервисного обслуживания; - формы и сроки платежа; - коммерческие результаты на выставках; - доступность информации. - имидж фирмы; - доля рынка; - уровень цен; - ассортимент; - эффективность рекламы; - методы стимулирования сбыта. Заключительная оценка нашего предприятия- 4 Данные результаты позволяют нам построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.3) Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности нашего предприятия можно свести к следующим: 1. Совершенствовать деятельность по стимулированию посредников и потребителей; 2. Выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий); Рисунок 2.3 - Многоугольник конкурентоспособности 3. Воздействие непосредственно на потребителя путем проведения активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путем рассрочки платежа. 4. Внедрять в деятельность предприятия мероприятия по PR . 5. В процессе анализа деятельности было выявлено, что организация смещает свои акценты в сторону деятельности по оказанию ремонтных услуг, несмотря на то, что выручка от реализации готовой продукции повышалась в 2004 году по сравнению с 2003 на 3659 тыс. руб. или на 4,2%, а в 2005 году по сравнению с 2004 на 4574 тыс. руб. или на 5% (приложение В). Вследствие чего можно предложить предприятию либо заняться дифференциацией продукции, либо искать новые виды деятельности (диверсификация). 6. Совершенствовать кадровую политику. 3 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Хаб Тех Комплект» 3. 1 Предложен ия по освоению нового вида деятельности В бесплатной версии диплома (КОТОРУЮ ВЫ СЕЙЧАС ПРОСМАТРИВАЕТЕ) НЕТ ЭТОГО ПОДПУНКТА (в который входят: иллюстрационный материал к докладу, реферат, доклад, приложения ). Диплом написан САМОСТОЯТЕЛЬНО, Использовались книги, интернет, самостоятельно делались все расчёты - ибо такого диплома в Интернет на тот момент просто не было (надо сказать, что его и сейчас-то толком нет). А следовательно, автор диплома потратила уйму времени, нервов и денег, чтобы найти нужную информацию ! Диплом на заказ стоит порядка 10000 р. и более. Учитывая сложность темы, и то, что данный диплом уже написан, сдан (то есть проверен - что хороший диплом, качественно выполненный), вы сможете приобрести всего за 1500 р. Реквизиты для перевода: Дуденок Анастасии Викторовне, г. Хабаровск, 680000, Главпостамп, до востребования - либо на Вебмани, либо иным, удобным Вам способом. Как только вы переводите деньги и мы их получаем - мы сразу же отправляем Вам диплом на указанный Вами e-mail. Все контактные телефоны и e-mail указаны ниже. С уважением, Дуденок Андрей Иванович (муж Анастасии) М 8-924-307-20-90 (Андрей) либо 8-924-210-59-46 (Анастасия) ICQ: 367-356-365 (Андрей) E-MAIL: adudenok@gmail.com либо dudenok@mail.ru (Андрей) 3. 2 Предложения по совершенствованию коммуникативной политики предприятия В ходе оценки конкурентоспособности нашего предприятия в предыдущей главе, было выявлено, что слабыми сторонами ОАО «ХПРК» являются такие инструменты маркетинговых коммуникаций, как: реклама и методы стимулирования сбыта. Комплекс маркетинговых мероприятий очень важен для производителей, так как доводит до потребителя информацию о важных для него (потребителя) параметрах и характеристиках других элементов комплекса маркетинга, а также о самой фирме. Наиболее значимый вид продвижения для товаров промышленного назначения - это стимулирование сбыта и реклама. Нами был разработан план подготовки и проведения мероприятий по стимулированию: 1. Цель стимулирования: повышение осведомленности потребителей о предлагаемой продукции и услугах, увеличение объемов сбыта через посредников, формирование энтузиазма посредников, увеличение спроса на продукцию и услуги предприятия. 2. Инструменты стимулирования: оптовые скидки до 15%, специальные скидки (за распространение товаров производителя и приверженности ему), бесплатные услуги по подготовке товара к продаже, конкурсы дилеров. 3. Определение круга участников стимулирования, решения о средствах распространения информации, определение продолжительности стимулирования представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1- Предлагаемый комплекс мероприятий по стимулированию субъект стимулиро-вания вид стимулиро - ва ния период стимулирования средство распространения информа- ции ответствен - ный за стимулиро- вание затраты на мероприя-тие, руб. организации-посредники оптовые скидки до 15%, специальные скидки , скидки на выставках. 15-24 июня газеты « Регион ДВ», «Бриг экспо (всероссийская выставочная газета)», справочник «Оптовый рынок Сибири и ДВ » , рассылка предложений по эл.почте. Руководитель отдела маркетинга- Петренко В.А 14500 Окончание таблицы 3.4 организации-потребители (ЗАО «Иркутск - энергоремонт», ООО «Томскнефте - хим», «Киевинстру - мент», «Водоканал» (г.Хабаровск)«Мост Восток» (г. Белогорск) ЗАО « Хабаровский завод строитель - ных алюминие вых конструкций», «Сибирско-Уральская энергоремонтная компания – ДВ», и др.) оптовые скидки до 15%,скидки на выставках, послегарантий н ое обслуживание, обучение персонала. 20-26 июня Набережные челны «Металлур-гия.Машино-строение.Ме-таллообработ-ка.» 1-10 июля Екатеринбург, « Металлургия и Металло-обработка») 15-21 августа (Новосибирск, «Металлургия,Литье,Металлообработка.Сварка.») газеты « Регион ДВ», «Бриг экспо (всероссийская выставочная газета)», справочник «Оптовый рынок Сибири и ДВ» Руководи-тель ОМТС - Катин М.В. 37580 4. Определение бюджета стимулирования: 4.1 Организаций-посредников § Размещение в журнале « Оптовый рынок Сибири и ДВ» прайс-макета (1/2 доли полосы 253 кв. см, до 50 строк)-3300 руб. Прайс-макет включает в себя название фирмы, логотип, адрес, строки прайса и необходимые текстовые пояснения. Все позиции дублируются на сайте, где хранятся в течение года. § Размещение в «Бриг экспо» на внутренней полосе информации о видах деятельности предприятия(1/4 доля полосы,125 кв. см)- 2800 руб. § Размещение в « Регион ДВ » имиджевой статьи о предприятии , товаре (цветная статья, 1/2 доли полосы) – 6500 руб. § Рассылка предложений по эл. почте – единовременный взнос 1900, затем по тарифу 340/мес. Организаций-потребителей § Участие в двух выставках очно «Металлургия. Машиностроение. Металлообработка» Набережные челны, 20.06-26.06 и «Металлургия. Литье. Металлообработка. Сварка.», Новосибирск,15.08-21.08 обойдется: аренда выставочного места-12500 руб., регистрационный сбор-3700 руб. Итого:16200 x2=32400 руб. § Участие в выставке «Металлургия и Металлообработка» с 1по 10 июля в г. Екатеринбурге заочно и заказ цветной страницы в каталоге выставки:1980+3200=5180 Далее происходит осуществление программы стимулирования и анализ результатов. План рекламных мероприятий на период с 20 июня по 31 августа представлен в таблице 3.2. Таблица 3.2 - План рекламных мероприятий вид стимулирования период средство распространения информа- ции ответственный затраты на мероприя-тие, руб. 1.Рассылка предложений о сотрудничестве, пресс-релизов потенциальным предприятиям-потребителям. 20.06.20006-30.08.2006 Интернет зам.началь-ника отдела маркетинга, Седолюбов В.В. 1900 2. Изготовле- ние буклетов «Металлоконструкции», « Услуги по ремонту» (цветные, с прайсами) 20.06-30.06 Выставки маркетологи-аналитики Власаов А.В., Купченко Р.А. 30000 3. 3 Производство рекламного щита-указателя 4.07-14.07 щит-указатель зам.началь-ника отдела маркетинга, Седолюбов В.В. , маркетологи: Федоров С.В., Миронов А.А. 70000 4. Производство указателей (панель-кронштейнов) по дороге к предприятию 15.07-25.07 панель-кронштейн зам.началь-ника отдела маркетинга, Седолюбов В.В. , маркетологи: маркетологи: Федоров С.В., Миронов А.А. 30000 Итого 131900 1. Рассылка предложений о сотрудничестве, пресс-релизов потенциальным предприятиям-потребителям. Созданный пресс-релиз будет рассылаться на электронную почту различных предприятий в поисках крупных клиентов. Источник информации-информационные системы: «Регистр», «Рау-пресс», «Яндекс», «Апорт», «Рамблер». Рассылка предполагается на постоянной основе, стоимость: единовременный взнос 1900 руб., затем 340 рублей. 2. Печатная продукция: § изготовление буклетов «Металлоконструкции», «Услуги по ремонту» (цветные, с прайсами) – сбор информации и составление оригинального текста производят маркетологи предприятия, тиражирование-каждый буклет по 100 штук: 15000*2= 30000 руб.; § изготовление прайс-листов - составление и периодическое обновление осуществляют маркетологи, печать на копировальной технике предприятия. Расходы на бумагу (в месяц): пачка бумаги 500 листов-200 рублей, тонер-700 рублей=900 рублей в месяц. 3. Прозводство различных носителей рекламы: § Производство рекламного щита- указателя на ближайшем магистральном шоссе, размер 3*4 метра, двусторонний (включая стоимость оригинальной идеи, макетирования, монтажа, аренды на полгода) - 70000 рублей. § Производство указателей (панель-кронштейнов) по дороге к предприятию (1,20*1,80, включая стоимость идеи, макетирования, монтажа, аренды на полгода)- 30000 рублей. Итого по рекламе: 132800 рублей. Также можно предложить организовывать такие мероприятия для журналистов и внутренних аудиторий, как: пресс-конференции и приемы, внутренние газеты, внутренние мероприятия по случаю какого-либо торжественного события. А также мероприятия для широкой общественности: посещение объектов, выпуск годовых отчетов, поддержание web -страницы в рабочем состоянии. 3.3 Предложения по улучшению кадровой пол итики предприятия В процессе анализа качественного состава персонала было выявлено, что на предприятии работает большое количество работников предпенсионного возраста от 55 до пенсионного возраста ( 2004 год-285 чел., 2005 год- 288 человек) и сравнительно небольшое число лиц от 25 до 35 ( 2004 год.-205 чел., 2005 год.- 210 чел). Безусловно, рабочие, стаж которых выше 30 лет намного квалифицированнее и опытнее, но в то же время далеки от современных технологий, предпочитают работать строго по графику, не принося какой- либо инициативы, идей, модернизаций процесса. Молодые же кадры не стремятся идти работать на предприятие, по причине довольно низких зарплат. Если эта тенденция будет продолжаться, то вскоре на предприятии будет некому работать. Мероприятия по привлечению молодых кадров: § Посещение профтехучилищ, техникумов, институтов с целью информационных встреч с выпускниками с предложениями мест для прохождения практики, и работы по специальности. § Уже существующих работников мотивировать различными премиями за достижение каких-либо результатов, льготами (проезды, питание), выдача различных беспроцентных кредитов, предоставление отпусков и санаторных путевок. § Обучение за счет предприятия в высших учебных заведениях. Также предприятию, для повышения конкурентоспособности необходимо проходить процедуру сертификации персонала. Предприятие, прошедшее процедуру сертификации персонала имеет ряд преимуществ: · Прежде всего - выполнение требований международных рынков труда, продукции, товаров и услуг. · Повышение конкурентоспособности предприятия. · Выполнение требований заказчика, работодателя. · Приоритетность инвестирования, кредитования. · Обязательное условие участия в международных тендерах/ проектах. · Повышение имиджа предприятия. · Возможность реализации продукции (услуг) по обоснованным ценам. · Дополнительный аргумент для отклонения претензий к изготовителю при предъявлении судебных исков по качеству производимой продукции или оказываемых услуг. · Способ доказательства партнерам по бизнесу своей надежности. · Способ повышения профессионализма и заинтересованности персонала. · Возможность стимулировать персонал на повышение уровня своей квалификации, активизировать его профессиональный рост. · Возможность сформировать рекомендации по перспективному направлению процессов внутрифирменного обучения, выработать предложения для корректировки образовательных стандартов системы профессиональной подготовки специалистов. Заключение Всестороннее изучение и анализ конкурентоспособности фирмы – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков, и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта. Формула конкурентоспособности = качество + цена + обслуживание. Неверно было бы думать, что укрепление конкурентоспособности фирмы можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменения запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологиях производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению). В предлагаемой работе были изложены проблемы конкурентоспособности предприятия. Рассмотренная тема, в настоящее время, чрезвычайно актуальна, так как конкурентная позиция фирмы является непреложным фактором коммерческого успеха. В работе были раскрыты сущность и понятие конкуренции и конкурентоспособности, концепция конкурентного преимущества, факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия ; приводится методика сравнительного анализа конкурентов; произведен анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Хаб Тех Комплект », а также изложены предложения по повышению конкурентоспособности данного предприятия. Оценивая возможности предприятия и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы фирмы должны отвечать интересам потребителей. Не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие на рынке возможности, - некоторые компании являются более конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Сильные и слабые стороны компании, а также её способность конкурировать, позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности рынка, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых фирма приобретает конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. В предлагаемой работе предусматриваются следующие мероприятия, направленные на повышения конкурентоспособности предприятия: - рост научно-технического потенциала, заключающийся в организации производства черепицы из пластиковых бутылок ; - активное стимулирование поставщиков и потребителей ; Предлагаются такие методы, как: - скидки с количества товара, при платеже наличными, скидки на выставках, предпродажное и послегарантийное обслуживание и др. ; - обеспечение качества продукции и услуг путем прохождения процедуры сертификации ; - повышение мотивации труда персонала ; - наведение финансового порядка: контроль за рациональностью финансовых потоков, избавлений от убыточных и м алоприбыльных производство, то есть диверсификация деятельности предприятия; - выбор стратегии конкурентоспособности: «низкие издержки
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
После убийства полиция первым делом выясняет, причастен ли к преступлению супруг жертвы. И, в общем, это всё, что нужно знать о браке.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Повышение конкурентоспособности предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru