Реферат: Принятие решений в страховой компании ОАО "Югория" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Принятие решений в страховой компании ОАО "Югория"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 658 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

45 ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ (СТАЖИРОВКА ПРЕДДИПЛОМНАЯ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ) Содержание 1. Характеристика страховой компании ОАО «ГСК «Югор ия» 1. 1 Внешняя среда организации 1. 2 Управление внутренней средой орг анизации 1. 3 Стратегичес кие альтернативы и выбор стратегии 1. 4 Принятие управленческих решений. Роль делового общения в принятии управленческих решений 1. 5 Управление реализацией стратеги и. Оценка стратегии организации Общие выводы и предложения Приложение А Приложение Б Приложение В Приложение Г 1. Характеристика страховой компании ОАО «ГСК «Югория» Государственная страховая компания «Югория» учре ждена Комитетом по управлению государственным имуществом Ханты Мансий ского автономного округа 16 декабря 1997 года на основании Распоряжения Губ ернатора Ханты-Мансийского автономного округа и в соответствии с Закон ом Ханты Мансийского автономного округа «О региональной госу дарственной страховой компании». ГСК «Югория» была задумана учредителями как мощная региональная страх овая структура, защищающая интересы территории. И «Югория» оправдала ож идания основателей. За годы работы создана сильная и эффективная сеть фи лиалов в Ханты-Мансийском автономном округе и «Югория» эффективно дейс твует через сеть этих филиалов. Также «Югория» успешно конкурирует с кру пными с компаниями, за которыми стоят финансово-промышленные группы. Крупнейшими страхователями ГСК «Югория» являются: Правительство Ханты -Мансийского автономного округа, департамент государственной собствен ности Ханты Мансийского АО, Администрация городов Когалыма, Сургута, Тюм ени, Нягани, Урая, Ханты-Мансийска, Белоярского, Березово, Югорска, Советск ого, дума Ханты-Мансийского АО, а также многие крупные предприятия Росси и. Среди них: авиакомпания «ТюменьАвиаТранс», ОАО «Ханты-Мансийский банк », ОАО «Югорская лизинговая компания», ОАО «Алроса», ОАО «Обь-газ» и многи е другие. ГСК «Югория» является победителем тендера, проводимого правительством округа по страхованию строительно-монтажных работ, финансируемым за сч ет средств окружного бюджета, а также тендера по страхованию досрочного (северного) завоза грузов на территорию округа. ГСК «Югория» активно осуществляет экспансию на российский рынок страх овых услуг, быстро войдя в элиту российского страхового бизнеса. Большой уставной капитал, разветвленная сеть филиалов, наличие значительных ст раховых резервов, сбалансированный страховой портфель и надежная пере страховочная защита позволяют ГСК «Югория» принимать на страхование п ромышленные объекты, большие объемы грузов, разнообразные строительно- монтажные риски. Частным лицам предлагаются конкурентоспособные тарифы на страхование их имущества, транспортных средств, жизни и здоровья при высоком качеств е обслуживания, индивидуальном подходе к каждому клиенту. Среди клиенто в ГСК «Югория» — известные артисты, художники, спортсмены. Высшим органом управления ГСК Югория является Попечительский совет, со председателями которого являются Председатель Правительства Ханты-Ма нсийского автономного округа и Председатель думы Ханты-Мансийского ав тономного округа. История ОАО «Государственной стр аховой компании «Югория». 1997 год. Создание ГСК Югория. • Согласно распоряжению Комитета по управлению государственным имуще ством Ханты-Мансийского автономного округа от 13 ноября 1997 года получено свидетельство о государственной регистрации. • Учредителем ГСК «Югория» стал Комитет по управлению государственны м имуществом Ханты-Мансийского автономного округа, высшим органом упра вления - Попечительский совет. • Уставной капитал ГСК «Югория» - 50 миллионов рублей. 1998 год. Развитие сети филиалов. • Получена лицензия на право проведения страховой деятельности по лич ному и имущественному страхованию. • Открыты филиалы в городах Ханты Мансийского автономного округа и Тюм енской области: Сургут, Тюмень, Нижневартовск, Междуреченский, Нефтеюган ск и Советский. 1999 год. Первые финансовые итоги деятельности. • Сумма страховых премий составила более 30 миллионов рублей, что в 150 раз п ревысило итоги предыдущего года. 2000 год. ГСК «Югория» вошла в сотню крупнейших страховых компаний Российск ой Федерации. • «Югория» стала участником Всероссийского Союза страховщиков, а ее ге неральный директор В.В. Волков вошел в состав Президиума ВСС. • Впервые ГСК «Югория» по рейтингам журнала «Эксперт» включена в сотню крупнейших страховых компаний Российской Федерации. • Уставной капитал вырос до 250 миллионов рублей, размер страховых премий составил 219 миллионов рублей. 2001 год. ГСК «Югория» выходит в лидеры страхового рынка России. • По рейтингам журнала «Эксперт» ГСК «Югория» входит в число 50 крупнейш их страховых компаний России и занимает второе место среди региональны х страховых компаний в страховании строительно-монтажных рисков, треть е место - в страховании имущества организаций, седьмое - в авто-страховани и, десятое - в страховании грузов. • Собрано страховых премий на сумму 571 миллион рублей, размер собственны х средств - 308 миллионов рублей. 2002 год. Вхождение в состав Российской Ассоциации Страховщиков. • Компания принята в состав Российской ассоциации страховщиков ответ ственности владельцев автотранспорта (РАСОВТ). Вошла в число учредителе й Российского союза автостраховщиков (РСА). • Открыты филиалы в городах: Белоярский, Нягань, Краснодар, Новосибирск. • Открыт филиал в Москве. 2003 год. Выход компании на федеральный рынок страхования. • Уставный капитал компании увеличен до 1 327 млн. рублей. • Получена лицензия на право проведения страховой деятельности по 48 ви дам добровольного страхования. • Открыты филиалы компании в Магнитогорске, Санкт-Петербурге, Самаре и Екатеринбурге. • Получена лицензия на проведение обязательного страхования гражданс кой ответственности владельцев транспортных средств Государственный статус, большие финансовые и кадровые ресурсы, богатый опыт работы в регионах, надежная система перестрахования и качественны е страховые продукты делают ГСК «Югория» достойным партнером. 1.1 Внешняя среда организации Любая организация или компания находится под воздействием внешней среды, и она в ынуждена реагировать на происходящие изменения . С уществует три основных фактора, влияющих на фирму – это поставщики, кон куренты и потребители. Эти факторы наиболее подробно будут рассмотрены, благодаря модели 5 сил М. Портера. Также существуют факторы косвенного и прямого воз действия на организацию. К прямым относятся факторы, которые оказывают н епосредственное влияние на компанию. Это деятельность конкурентов, дея тельность государства по отношению к компаниям, занимающихся страховы м бизнесом, поведение клиентов. К косвенным же относят те факторы, которые не оказы вают немедленного влияния на организацию, но в определенной степени вли яют на ее функционирование. Это, прежде всего экономическое развитие стр аны, а также ее состояние на данный период времени, введение новых ра зработок в о бласти страхования, определенные политические (законодательные) и демографические изменения. А также к косвенным факторам можно отн ести общественные связи и благотворительную полит ику страховой компании «Югория», которая во многом определена ее направ ленностью на развитие и защиту проектов, имеющих общегосударственное з начение. Во-первых – это участие в профессиональных сообществах, во-вто рых, спонсирование спортивных мероприятий и участие в научных и культур ных проектах, и, в-третьих – ше фская деятельность. Для наиболее д етального анал иза внешней среды страховой компании «Югория» используется методика модель 5 сил М. Портера. Данная методика очень проста в изучении и удобна для компл ексного восприятия особенностей внешней среды страховых организаций. Модель 5 сил М. Портера включает в себя : - конкурентную борьбу; - угрозу появления новых конкурен тов; - угрозу появления товаров-субсти тутов; - способность покупателей диктов ать свои условия; - способность поставщиков диктов ать свои условия. Если применя ть данную модель к деятельности страховой компании «Югория», то м ожно сделать следующие выводы. Конкурентная борьба. Вообще на данный момент страховых компаний в Росси и более 1000, поэтому ясно, что конкурентная борьба очень жесткая. В то же вре мя есть несколько факторов, которые еще более обостряют конк уренцию . Во-первых, это вхождение страхов ых компаний в ВТО и, во-вторых, стремление г осударства свест и к минимуму количество страховых компаний , а именн о до 300. Все это свидетельствует о том, что на рынке страховых услуг господствуют только те компании, которые довольно продолжительный срок предоставля ют свои услуги и обладают мощной региональной страховой структурой во м ногих городах России. Что касается «Югории», то данная организация соста вляет довольно большую конкуренцию всем крупным страховым компаниям Р оссии, таким как «Ингосстрах», «Росгосстрах», «Московская страховая ком пания», «РЕСО», «Согласие», «УралСиб» и «МАКС», то есть успешно конкурирует с круп ными компаниями и даже входит в число пятидесят и крупнейших компаний России. Угроза появления новых конкурентов. Вообще такая угроза присуще абсолютно всем организациям и ко мпаниям. Но, чтобы создать страховую компанию государственного масштаб а, способную составить конкуренцию уже существующим компаниям, необход им не только большой объем капиталовложений, но и ко мпетентных в этой отрасли сотрудников. Поэтому, можно сделать вывод, что, в общем, не выгодно внедряться на рынок страховых услуг, так как на сегодняшний день страховых компаний в 3,5 раза больше, чем планировалось государством. И если сейчас начнется отсеиван ие со стороны государства, то останется 300 успешно развивающихся крупных страховых компаний. Так что существует очень большой риск для новых стра ховых компаний потерпеть финансовый крах. Угроза появления услуг-субститов. Услуги-субститу ты, если переносить их на деятельность страховых компаний, это, прежде вс его, появление новых видов страхования. И составить конкуренцию в наиболее разнообразно м ассортимент е могут только иностранные компании, так как за рубе жом страховая деятельность более развита, чем в России . А так как видов страхования больше, то и с траховые тарифы значительно ниже российских, в первую очередь за счет то го, что страховые резервы иностранных компаний в 3-4 раза больше, чем страх овые резервы российских компаний. Способность клиентов диктовать свои условия. В принципе такая ситуация неприемлема для страховых компаний, так как существуе т фиксированная ставка на те и ли иные стр аховые услуги и снизить ее страховые агенты не имеют права . Но в связи с очень высокой конкуренцией р уководство компании, в силу финансовых возможностей данной компании, мо жет незначительно снизить размер страховых ставок. Способность поставщиков диктовать свои условия. П оставщиков как таковых в страховой деятельности не существует. Но есть л юди, которые разрабатывают страховые программы – андеррайтеры . И конечно при пр одаже новых разработанных видов страхования андеррайтеры устанавлива ют свои цены. Таким образом, можно сказать, что страховая компани я «Югория» занимает довольно выгодное положение на российском страхов ом рынке , и пошатнуть ее финансовое состояние если смогут, то только круп ные иностранные компании. Переход экономики на рыночные отношения, развитие предпринимательской деятельности, расширение круг а товарных и обменных операций объектив но требуют надежной системы гарантий, предоставляемой страхованием. То лько на основе страхования становится возможной защита коллективных и личных интересов, возникающих в процессе производства, распределения, о бмена и потребления материальных благ , то есть стра ховые компании предоставляют реальную финансовую защиту от возможных неопределенных ситуаций . Но , являя сь страховой компанией, «Югории», как и любой другой организации, присущ е ситуации риска. И это, прежде всего независящие от нее политические, эко номические и природные виды рисковых ситуаций. Но т акже существуют риски, которые ком пания в состоянии исправить. Это риски, связанные: 1 с конфликтной ситуац ией, например, между конкурентами или государством и страховой компание й; 2 с неопределенностью множества це лей и задач, либо их несоответствие с деятельностью компании; 3 с неопределенностью экономическ ого потенциала компании. Таким образо м, на основе изученных рисковых ситуаций можно сказать, что в принципе ко мпании кроме не зависящих от нее рисков, другие не присуще и более того ни когда не происходили за многолетнюю практику ведения страхового бизне са. Коллектив – это неотъемлемая часть любой организ ации, а тем более страховой компании. Поэтому развитие филиалов и успешн ая робота компании была бы невозможна без сплоченной команды профессио налов. Благодаря им компания, в условиях жесткой конкуренции, смогла най ти собственную нишу на страховом рынке и начала расширять сферы деятель ности. Понимая, что главное достояние - это люди, руководство ГСК «Югория» поощряет профессиональный рост своих сотрудников, вкладывая немалые с редства в их обучение. Только в 2002 году 38% сотрудников получили второе высш ее образование, треть специалистов повысила квалификацию на базе Учебн о-методического центра Всероссийского союза страховщиков в Москве. Рег улярные обучающие семинары, проводимые специалистами ГСК «Югория», поз воляют готовить собственные кадры агентов по страхованию. Все вышесказанное свидетельствует о том, что колле ктив компании многопланово развит и образован, поэтому реакция коллект ива на изменения внешней среды абсолютно адекватна. То есть , если в услов иях появления нового конкурента часть клиентов по определенным причин ам потеряна, то руководство компании немедленно организовывает новую р екламную акцию, а страховые агенты привлекают студ ентов для работы и распространения информации об условиях акции. Наприм ер, в сентябре в «ГСК «Югория» проходила льготная акция для школьников, в связи с началом учебной деятельности. Таким образом, было привлечено много новых клиентов. Естественно, что не у всех сотрудников получается успешно работать страховым агентом и поэтому благодаря изменениям во внешней с реде не компетентные агенты отсеиваются. Внешняя среда, безусловно, характ еризуется подвижностью , сложностью и неопределенностью. Под п одвижность ю среды по дразумевает ся время, за котор ое происходят те или ин ые изменения, поэтому исходя из того, что компания «Югория» занимается страховым бизнесом , ее внешняя среда достаточно изменчива и за счет новых видов страхования, и за счет разных страховых случаев и , следователь но, различных страховых ставок. Если говорить насчет сложности, то абсолютно любой вид деятельности выз ывает определенные затруднения со стороны внешней среды, а тем более стр аховой вид деятельности, где на компанию влияет и государство, и конкуре нты, и клиенты, а также другие, независящие от нее факторы. Неопределенность страхового рынка заключается в том, что часто информа ции о внешней среде недостаточно, чтобы принять правильные решения, связ анные с деятельностью, и поэтому среда становится временно неопределен ной. Фирменный стиль и товарн ая ма рка страховой компании разра ботаны и уже существую т на п ротяжении 10 лет (Приложение Д ) . О сновной презентабельный цвет компании – синий, лозунг – «Югория» для полной уверенности. Таким образом, внешняя среда с траховой компании «Югория» в общем, изменчива и подвижна, но благодаря грамотной политики руково дителей компании, а также компетентности и профессионализму сотрудник ов, организация может чувствовать себя абсолютно уверенно и продолжать занимать свою нишу на рынке страховых услуг и продолжать завоевывать бо льшее количество клиентов. 1. 2 Управление внутренней средой организации Современная коммерческая организация – это, как п равило, сложная органическая система. Все, что находится внутри такой си стемы, называется внутренней средой организации. Из данного определени я логически следуют необходимость и значимость анализа внутренней сре ды организации с целью конечного выхода на ее эффективную конкурентосп особную стратегию. «Югория» является государственной страховой комп анией, обладающей мощной региональной страховой структурой, защищающе й интересы клиентов. Целью страховой компании является извлечение при были. Миссия Государственной страховой компании «Югория» состоит в развитии страховой культуры в стране, обеспечении надежной страховой защиты гос ударственным и частным предприятиям и организациям, в предоставлении к орпоративным и индивидуальным клиентам широкого спектра услуг и обслу живания высокого класса. В ГСК «Югория» разработана определенная специфика страхования, которая вк лючает : 1 грамотную гибк ую тарифн ую политик у ; 2 рост качества обслуживания; 3 разработк у новых видов страхования. Компания ста вит перед собой задачу внести достойный вклад в формирование цивилизов анных экономических отношений в нашей стране — возродить традиции стр ахования, вернуть людям уверенность в завтрашнем дне, создать надежную и устойчивую среду, необходимую для экономического развития России. Далее логично было бы провести метод, который испол ьзуют для диагностики внутренних проблем, под названием управленческо е обследование. Оно основано на комплексном исследовании различных фун кциональных зон организации, которых всего пять: маркетинговая, кадрова я, финансовая, производственная и организационная культура или имидж ор ганизации. Начнем с маркетинговой функциональной зоны. Центральное место в анализе функций маркетинга за нимает реклама и продвижение услуг, поэтому в ГСК «Югория» уделяется осо бенное внимание страховым агентам, которые и делают рекламу , и осуществляют продвижение услуг своей компании на страховой ры нок. А также осуществляетс я обширная рекламная компания не только по телевидению, но и в печатных и зданиях. Что касается конкурентоспособности ГСК «Югория», то уже отмечалось, что страховая компания успешно конкурирует с крупными компаниями и даже вх одит в число пятидесяти самых крупнейших компаний России. Разнообразие и качество оказываемых услуг. ГСК «Югория» имеет право осуществлять 49 видов страховых услуг – это достаточ ное количество для удовлетворения основных потребностей клиентов. Кроме того, компания гарантируе т выплатить денежные средства при наступлении страхового случая в тече ние двух -четырех недель , исходя из размера выплачиваемой суммы . При этом решать все проблемы, связанные с денежными выплатами от компании, обязуется тот страховой агент, которы й принимал непосредственное участие в страховании. Не было ни одного слу чая, чтобы «Югория» не выплатила оговоренную сумму при наступлении стра ховых событий. Рыночная демография. Благодаря росту страхового со знания население осознает выгодность страхования и поэтому число поте нциальных клиентов с каждым годом увеличивается. Ну и конечно не последн юю роль играет доступность страхования для каждого гражданина страны, н е смотря на уровень доходов. Рыночные исследования и разработки. Маркетинговый отдел компании регулярно изучает потребности клиентов в новых видах ст раховани я, разрабатывает их и вводит в применении с выгодными условиями для клиентов. Естественно, что обобщающим показателем работы является прибыль, поэтому ниже приводятся конкретн ые цифры за 2005 год. Уставный капитал компании на 1 апреля 2005 года составил 1 327 349 тысяч рублей, ст раховые резервы – 771 966 тысяч рублей, а размер собственных средств на 1 Март а 2005 года – 1 412 581 тысяч рублей. Большой объем уставного капитала, а также размера с траховых резервов говорит об успешном финансовом развитии компании. Финансовая функциональная зона. Финансовому состоянию страхо вой компании ничто не угрожает , поэтому продолжается финансовый рост денежных капиталов и у величение размера страховых резервов . Производственная функциональная зона. Так как компания «Югория» осуществляет только страховые услуги, то их де ятельность напрямую зависит от разработчиков страховых программ – андеррайтеров , с помощью котор ых вводятся новые виды страхования и благодаря которым удовлетворяютс я основные потребности клиентов. А страховые агенты впоследствии вводят разработанные виды страхования в деятельность. Кадровая функциональная зона. Коллектив ГСК «Югория» молод, так как средний возраст составляет 35 лет. Поэтому люди в компании энергичные, целеустремленн ые, предприимчивые. Для еще более эффективной и успешной работы страховы х агентов регулярно направляют на подготовительные профессиональные к урсы, а также многие получают второе высшее образование. При приеме на работу в компанию агенты проходят испытательный срок в теч ение месяца. И вообще следует о тметить, что система отбора персонала достаточно емкая и разнообразная, и полностью подходит для выяснения профессиональной пригодности прете ндента. Также в ГСК «Югория» персоналу уделяют особое внимание, потому что именн о страховые агенты являются лицом компании и полностью отражают ее имид ж и организационную культуру. Для более эффективной активизации деятельности персонала не обходимо разработать мотивационную пол итику, которая будет включать: - материальное поощрен ие за эффективную работу сотрудников; - новые карье рные ступени для агентов; - регулярное подведение итогов работы и вы явления лучшего страхового агента месяца ; - льготное об учение; - своевремен ную профессиональную аттеста цию специалистов; - тренинги и тестирования для развития творческого потенциала коллектива; - повышение и совершенствование стандарт о в работы в компании . Для выявлени я сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций для бизнеса будет использован метод SWOT -анализ. SWOT – это аббревиатур а четырех английских слов: S – Strengths – с ильные стороны, W – Weaknesses – слабые стороны, O – Opportunities – возможности, T – Threats – угрозы. Сильные стороны предприятия: 1 В ы сокая квалификаци я и профессионализм сотрудников . 2 Х орошая рек ламная политика. 3 Сбалансированный страховой порт фель . 4 Широкий спектр страховых услуг . 5 Гибкая тарифн ая политика. 6 Устойчивое фи нансовое положение. Слабые с тороны предприятия: 1 Не обоснованное штатное расписание. 2 Отсутствие должного контроля за и спользованием внутренних ресурсов. 3 Стоимость стр аховых тарифов в компании превышает стоимость тарифов конкурентов. Возможно сти: 1 Расширение клиентского поля. 2 Выход на международный рынок стра ховых услуг. Угрозы 1 А к тивные действия со стороны конкурентов . 2 Финансово – экономический крах с траны. Таким образо м, исходя из проведенного анализа, видно, что сильными сторонами ГСК «Юго рия» являются высокий профессионализм сотрудников, эффективная реклам ная политика, сбалансированный страховой портфель, гибкая тарифная пол итика, а также устойчивое финансовое положение. Все это позволяет расшир ить уровень клиентского поля и дает возможность выйти на международный страховой рынок. Слабыми сторонами страховой компании являются несогласованное штатно е расписание, превышение стоимости страховых тари фов над стоимостью тарифов конкурентных компаний, что вполне может прив ести к еще более активным действиям со стороны конкурентов. Также государственная страховая компания О АО «Югория» в своей практике использует различные методы управления, которы е позволяют мотивировать, организова ть и усовершенствовать трудовую деятельность в организации . К социально – психологическим методам, применяемым на ГСК «Югория» отн осятся: - Моральное стимулиро вание: грамоты, благодарственные письма, присвоение квалификации, звани е лучшего страхового агента месяца и т.д. - Контроль межличностных и межгрупповых отношений: между сотр удниками проводятся рабочие и неформальн ые мероприятия, с целью сплоч ения коллектив а . К экон омическим методам управления относи тся: - Материальное стимул ировани е: льготное обучение, м атериальное вознаграждение сотрудников в зависим ости от уровня и объемов их трудовой деятельности (п ремии, повышение заработной платы , определенные бо нусы ). Администрат ивно – правовые методы управления для руководства компании неприемле мы, да и не было случаев для их применения. Таким образом, рассмотрев основные аспекты внутре нней среды и благодаря проведению управленческого обследования с подробным изучением пяти функциональных зон , следует отметить, что у государственной страховой компании О АО «Югория» есть все необходимые внутренние резервы, а также кадровые и финанс овые перспективы для дальнейшего успешного развития страхового бизнеса. 1. 3 Стратегические альтернативы и выбор стратегии 2 001 год. ГСК «Югория» выходит в л идеры страхового рынка России. Стратег ия в управлении – это масштабный, неограниченный временными рамками прогноз в отношении совершенствования конкурентной позици и, выбора рынка, видов услуг , а также пу тей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой план действи й, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что компания собирае тся предпринять. Все стратегии, которые организации применяют в реальной жизни , являются модификациями нескольких базовых стратегий . Поэтому выделяют четыре базовы х стратегии: 1 Ограниченный рост – эт у стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях. Ц ели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются на изме няющиеся условия. Это простой, наименее рискованный путь. 2 Рост – применяется в динамично ра звивающихся отраслях. Для нее характерно повышение уровня развития над уровнем предыдущего года. 3 Сокращение – к этой стратегии при бегают, когда показатели ухудшаются. 4 Комбинированная стратегия – это любое сочетание альтернатив. Выбор ст ратегии является центральным момент ом стратегического управления, п оэтому в государственной страховой компании ОАО «Югория» выделяют три основных стадии : - на первой стадии создает ся стратегия, то есть з десь важно разработать больш е стратегий; - на второй стадии формируется об щая стратегия, то есть разрабатывается комплексная программа действий, касающаяся деятельности всего предприятия; - на третьей стадии общая стратег ия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зо нам разрабатываются частные стратегии, то есть происходит детализация стратегии для каждого отдела. Выбор страте гии в основном зависит от внешних и внутренних характеристик предприят ия, поэтому можно сделать вывод, что страховой компа нии «Югория» присуще стратегия роста, так как страх овой бизнес – это динамично развивающийся и совершенствующийся бизне с. При этом компания постоянно расширяет ассортимент оказываемых услуг, а именно новых видов страхования, преследует цель получения больших объ емов прибыли и , следовательно , уве личения страховых резервов . Формирование стратегии роста компании также включ ает: - выявление видов страхо вания, которые компания хотела бы внедрить в будущем; - определение сфер направления св оих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уров не выявля ются возможности, которыми компания може т воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. Это, например, бо лее глубокое внедрение с уже существующими видами страхования на стары й рынок, либо расширение границ отработанного рынка, либо совершенствов ание видов страхования, но на отработанном рынке. На втором уровне выявл яются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой систе мы отрасли (например, ужесточение политики с конкурентами). На третьем ур овне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (напри мер, освоение совершенно новых видов страхования). Так вот ГСК « Югория» на данный момент находится на первом уровн е, то есть использует возможности интенсивного роста. Одно из стратегических направлений компании – развитие бизнеса на фед еральном рынке страховых услуг. ГСК «Югория» стремится создать разветв ленную сеть филиалов в стране, совершенствуя уже функционирующие струк туры в центральном регионе. Стратегическая задача - стать крупнейшей ком панией федерального уровня. «Югория» является Государственной страховой компанией, поэтому ее дея тельность абсолютно прозрачна. У компании имеются достаточные финансо вые и людские ресурсы дл я реал изации поставленных задач. Десятилетний опыт работы не пропал даром. ГСК «Югория» строит разветвленную сеть продаж в стране. Основные усилия буд ут направляться на укрепление тех филиалов, которые уже открыты в крупны х городах. В первую очередь – в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Н овосибирске, Краснодаре и Самаре. В компании активно строится система современного управления бизнесом. Все составляющие для успешного его развития имеются. А если к ним прибав ить еще и желание коллектива - то цель будет достигнута. Руководст во ГСК «Югория» используют стратегию роста , то есть это : 1 р ост уставного капитала; 2 увеличение с траховых резервов; 3 р асширение ф илиальной сети в стране ; 4 укрепление п озиций на рынке страховых услуг; 5 у вели чение объёмов страховых сборов ; 6 в ыход на международный рынок страховых у слуг. Являясь акти вным участником страхового рынка, ГСК «Югория» осуществляет деятельно сть по десяткам видов добровольного страхования, а также имеет лицензию на проведение обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств. Приоритетными в деятельности компани и стали классические виды страхования. Основные виды страховой деятельности можно объединить в следующие отр асли страхования: • имущественное страхование; • страхование ответственности; • личное страхование. Осуществляя свою деятельность по вышеупомянутым направлениям, «Югория » имеет лицензии на следующие виды страхования: - добровольное медицин ское страхование; - страхование жизни с выплатой ст раховой ренты; - добровольное страхование от нес частных случаев и болезней; - страхование детей от несчастног о случая; - коллективное страхование работ ников от несчастных случаев и болезней за счет средств предприятий; - страхование работников детекти вных (охранных) служб от несчастных случаев; - страхование судей всех судов об щей юрисдикции Российской Федерации; - страхование граждан, выезжающих за границу; - комплексное страхование гражда н, выезжающих за пределы постоянного места жительства; - обязательное личное страховани е пассажиров (туристов, экскурсантов) автомобильного, внутреннего водно го транспорта; - добровольное страхование домаш него имущества граждан; - добровольное страхование автот ранспортных средств; - добровольное страхование строе ний граждан; - комплексное ипотечное страхова ние; - страхование имущества предприя тий; - страхование имущества юридичес ких лиц от огня и других опасностей; - страхование контейнеров; - страхование грузов; - страхование воздушных судов; - страхование водного транспорта; - страхование сельскохозяйствен ных животных; - страхование урожая сельскохозя йственных культур; - страхование лесного фонда; - страхование газо- и нефтепродук топроводов; - страхование гражданской ответс твенности при осуществлении работ в области недропользования; - страхование инженерных сетей; - страхование строительно-монтаж ных работ; - страхование инвестиций; - страхование дополнительной пен сии; - страхование банковских вкладов и других инвестиций; - страхование непредвиденных рас ходов; - страхование рисков, связанных с использованием пластиковых карточек; - страхование риска неуплаты банк овского кредита (страхование банковских ссуд); - страхование неисполнения догов орных обязательств; - страхование ответственности фи нансовых институтов за причинение убытков; - страхование гражданской ответс твенности изготовителей и продавцов товара, исполнителей работ и услуг; - страхование профессиональной о тветственности строителей; - страхование профессиональной о тветственности риэлтеров; - страхование профессиональной о тветственности нотариусов; - страхование ответственности юр истов и адвокатов; - страхование ответственности медицинских учреждений и частнопрактикующих врачей; - страхование ответственности та моженных перевозчиков; - страхование гражданской ответс твенности владельцев воздушных судов и авиаперевозчиков; - страхование гражданской ответс твенности автоперевозчиков (аэровокзала) за причинение вреда жизни, здо ровью и имуществу пассажиров; - страхование гражданской ответс твенности предприятий - источников повышенной опасности; - страхование гражданской ответс твенности организаций, эксплуатирующих опасные производственные объе кты, за причинение вреда жизни, здоровью или имуществу третьих лиц окруж ающей природной среде в результате аварии на опасном производственном объекте; - страхование гражданской ответс твенности устроителей зрелищных, спортивных, оздоровительных культурн ых и общественных мероприятии; - страхование общегражданской от ветственности физических юридических лиц; - обязательное страхование автог ражданской ответственности. Таким образо м, стратегия роста идеально подходит для такой динамично развивающейся компании , как «Югория» . Но для наиболее эффективной деятельности компании, ру ководителям рекомендуется применять стратегические альтернативы, то е сть набор различных стратегий, в которые обязательно нужно включить стр атегию управления персоналом. Так как продажа страховых услуг проходит с помощью страховых агентов, то на их развитие требуется обратить повыше нное внимание. 1. 4 Принятие управленческих решений. Роль делового общения в принятии управленческих решений Импульсом управленческого решения является необх одимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то е сть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Решения в ГСК «Югория» группируются по нескольким признакам: 1 П о содержанию : - экономиче ские ( предоставления финансового отчета о деятельности определенного филиала компании, снижение или пов ышение тарифных ставок каких-либо видов страхования, в связи со сложивше йся экономической ситуацией в стране и другие виды решений); - информационные (решения, связан ные с обучением персонала, с изучением новых видов страхования и т.д.); - организационные (спонсирование развлекательных мероприятий, экстремальных видов спорта: велогонки, вн едорожное ралли) . 2 П о уровню управления : - решения общего собрания акционеров (изменение состава совета директ оров, переизбрание ревизионной комиссии, реорганизация, либо ликвидаци я компании, увеличение уставного капитала и т.д.); - решения совета директоров (избрание генерального директор а , утверждение решения о выпуске ценных бумаг, созда ние и ликвидация филиалов и т.д. ); - решения ревизионной комиссии (вопросы, связанные с финансо во-хозяйственной деятельностью компании); - решения исполнительного органа компании. Сюда входят решен ия генерального директора , руководителя филиала и управл яющего, то есть устранение всех проблем , связанных с руководством текущей деятельности компании. 3 П о сро кам: - долгосрочные реше ния; - краткосрочные решения. Существует т ри основных метода принятия решений, направленных н а достижение намеченных целей, которые эффективн о применяют сотрудники страховой компании «Югория», это : - м етод, основанный на интуиции сотрудника , которая обусловлена наличием у него ранее накопле нного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помога ет выбрать и принять правильное решение; - м етод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляю щий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательст вам и , содержание которых опир ается на накопленный им практический опыт; - м етод, основанный на научно-практическом подходе, предполагаю щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод прим енения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычи слительной техники. Процесс прин ятия решения в компании включ ает в себя следующие операции: - подготовка к работ е; - выявление проблемы и формулиро вание целей; - поиск инфо рмации и последующая ее обработка; - выявление возможностей ресурсн ого обеспечения; - ранжирован ие целей; - формулиро вание решения ; - оформление необходимых докумен тов; - реализаци я принятого решения . В страховой компании «Югория» для решения конкретной проблемы чаще всего используется метод «мозгового штурма». То есть собирают весь коллектив в конференц-зале, при этом все участники собрания уже осведомлены о наличии определенной проблемы, каждому пред оставляется право высказать свое мнение насчет сложившейся ситуации. П осле обсуждени я выбирается наиболее правильное и рациональное решение . Также доволь но актуально в ко мпании принимать решения с помощью метода Дельфи, т ак как сбор коллектива практически невозможен, ведь деятельность агент ов заключается в постоянных встречах с клиентами и регулярным отсутствием на рабочем месте . Поэтому к аждому сотруднику предоставляют листок бумаги с вопросами об определе нной проблеме , все сотрудники отвечают на них незав исимо и анонимно, после чего все листы с ответами передаются руководител ю филиала, пройдя обработку, выносится решение. Таким образом, руководство компании может принима ть решения с помощью двух основных методов, выбор которых зависит от воз никшей проблемы. Во время прохождения практики в страховой компании ОАО «Югория» Барнау льского филиала решался вопрос о б официальном принятии нового страхового агента Перминовой Анны Але ксандровны, которая проработала в компании на испытательном сроке 1 меся ц. Для принятия данного решения руководитель, специалист отдела ведущих п родаж, Логвин Марина Ивановна применила метод Дельфи, ориентируясь на во зможность давать ответы на интересующие вопросы анонимно и независимо от мнения окружающих. Результат письменного опроса был вынесен в конце рабочего дня: Перминова Анна Александровна принята на работу в страховую компанию ОАО «Югория» стра ховым агентом. При этом важно добавить, что задавались не только вопросы, связанные с ли чными симпатиями сотрудников, но и предлагалось оценить по десятибалль ной шкале уровень профессионализма новичка , и отмеченные баллы были достаточно высокими, так как ср едний балл составил 8,4. Каждый руководитель в своей работе использует те и ли иные методы работы. Обычно к эти м методам работы руководитель приходит опытным путем, через длительную работу и мето дом проб и ошибок. Поэтому для Логвин Марины Ивановны для определения ур овня ее профессионализма б ыли проведены тестиров ание «Эффективный ли вы руководитель?» (ПРИЛОЖЕНИЕ А) и методика «Форму ла темперамента» (ПРИЛОЖЕНИЕ Б) , так как сложившийся психологический климат во многом зависи т от самого руководителя . В результате проведенного тест ирования выяснилос ь, что Марина Ивановна, является эффективным руководителем, благ одаря своим лидерским качествам, то есть она готова идти навстречу своим подчиненным, стремится сотрудни чать с новыми людьми, завязывать новые знакомства; в своей работе исполь зует новейшие достижения профессиональной деятельности. В процесс обс уждения вовлекает всех исполнителей задания, поощряет сотрудников за х орошо выполненную работу. Отношения с подчиненными достаточно доверит ельные, в коллективе ее все очень уважают. Марина Ивановна является коммуникабельным, грамотн ым , начитанн ы м, уверенным в себе человеком : она постоянно изучает специальную литературу, про ходит дополнительные курсы, тренинги и посещает профессиональные меро приятия. При принятии решений использует оригинальный, творческий подх од. Что касается темперамента, то Логвин Марине Ивановне свойственен сангв инический тип. То есть она, умеет быстро принимать р ешения, хорошо контролировать свои эмоции, может то рмозить гнев, раздражение и концентрировать усилия на необходимом деле. Такие качества, как у Логвин Марины Ивановны идеаль но подходят для эффективного руководства в компании. Итак, принятие управленческого решения – это дейс твительно очень трудоемкая и ответственная работа , поэтому к разработке и принятию решений нужно подходить очень серьезно, так как каждое правильно прин ятое решение приводит компанию к маленькой победе, в результате чего дос тигаются главные цели фирмы. 1. 5 Управление реализацией стратегии. Оценка страт егии организации После того, как основная стратегия предприятия выб рана, ее надо грамотно реализовать. Для этого ОАО «ГСК «Югория» следует ч етырем основным пунктам организации реализации стратегических планов: - разработка, согласов ание и утверждение программы реализации выбранной стратегии; - организаци я учета и контроля выполнения планов; - мотивация сотрудников выполнят ь все запланированное в установленные сроки, с должным сервисным обслуж иванием; - регулирование процесса реализа ции стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутрен ней среде компании. Также важно о ценить насколько эффективно была реализована стратегия . Оценка стратегии компании будет основываться на бухгалтерс ких данных, с помощью которых можно проанализировать финансово-хозяйст венную деятельность предприятия. Итак, прежде всего в процессе оценки используются количественные и каче ственные критерии. Количественные показатели будем анализировать с помощью формы №1 «Бухг алтерский баланс» (ПРИЛОЖЕНИЕ В) . Бухгалтерский баланс – это способ обобщенного от ражения в стоимостной оценке состояния активов предприятия и источник ов их образования на определенную дату. По своей форме баланс представля ет собой таблицу, в активе которого отражаются средства предприятия, а в пассиве – источники их образования. Бухгалтерский баланс страховой организ ации был выдан за 2005 год , поэтому оценивать эффективность реализации стратегии придется за пр ошедший период . Но хочется отметить, что на данный момент финансовое состоян ие ОАО «Югория» улучшено в несколько раз. Проанализировав состояние активов предприятия мо жно сказ ать, что сумма инвестиций за отчетный перио д увеличилась на 28 640 тыс. рублей за счет финансовых вложений в дочерние и зависимые общества, в акции и до лговые обязательства других организаций, то есть все это говорит о прави льной и грамотной инвестиционной политики компании. Также произошло увеличение д енежных средств на конец отчетного периода по срав нению с началом на 37 648 тыс. рублей и увеличение запасов на 543 тыс. рублей , но п ри этом сумма основных средств на конец года уменьш илась на 379 тыс. рублей. При анализе пассива баланса выяснилось, что раздел «Капитал и резервы» в течение года абсолютно не изменился, но при этом су мма страховых резервов увеличилась на 12 176 тыс. рублей, что позволит компан ии снизить размеры страховых взносов некоторых видов страхования, тем с амым, повышая конкурентоспособность этих видов. Обязательства же компании возросли на 53 505 тыс. рублей , что существенно портит имидж компании, выделяя ее среди друг их фирм как неплатежеспособную. Поэтому компании стоит пересмотреть си стему распределения доходов и постараться погасить как можно большую с умму задолженностей. На основании данных, представленных в бухгалтерск ом балансе , ниже будут рассчитаны и проанализирова ны коэффициент текущей ликвидности и д ол я собственного капитала в формировании внеоборотных активов. Коэффициент текущей ликвидности будет рассчитываться с помощью следую щей формулы: К т.л. = ОА / (ККЗ + КЗ), Г де К т.л. – коэффициент теку щей ликвидности; ОА – оборотные активы; ККЗ – краткосрочные кредиты и займы; КЗ – кредиторская задолженность. Итак, на начало отчетного периода коэффициент ликв идности составил 2,08: Кт.л. = 56 152 / (10 800 + 16 162) = 2,08 На конец отчетного периода – 1,17: Кт.л. = 94 343 / (2 700+77 767) = 1,17 То есть коэффициент текущей ликв идности на начало отчетного периода , а именно 2,08, входил в нормативные значения (2 – 2,5), но в связи с увеличением суммы обязательств уменьшился на конец отчетного периода на 0,91 и стал равен 1,17. Теперь проведем анализ доли собственного капитала по формуле: Дск = (разд. I – разд. IV ) / р азд. I Итак, на начало года доля собственного капитала составила 0,84: Дск на н.г. = (170 990 – 26 962) / 170 990 = 0,84. То есть уменьшилась на 0,1 8, следо вательно, это говорит о снижении финансовой устойч ивости компании и повышении зависимости от внешних кредиторов. Таким образом, проанализировав количественные пок азатели оценки, можно сделать вывод, что страховая компания, несмотря на большую сумму задолженностей, имеет достаточную долю собственного капитала в фо рмировании внеоборотных активов , является платежеспособной и уверенно занимает свою нишу в страховом бизнесе России . Теперь перейдем к качественным параметрам оценки стратегии. Действительно на сегодняшний день страховая компания «Югория» может позволить себе многое: са мостоятельно разрабатывать новые виды страхования и, следовательно, ув еличивать их количество , снижать страховые тарифы за счет увеличения страховых резервов, привлекать высококвалифицирова нных сотрудников, и достойно оплачивать их труд. Также благодаря проведе нию разнообразных акций и мероприятий «Югория» значительно расширяет свою клиентскую базу и планирует создать мощн ую региональную сеть филиалов во всех горо дах России. В принципе, данная страховая компания уверенно сто ит на ногах и поэтому ее популярность растет с каждым днем. Исходя из данных отчета о прибылях и уб ытках страховой компании , видно, что чистая прибыль за аналогичный период предыдущего года составила 433 тыс. рублей, то есть уменьшилась на 153 тыс. рублей п о сравнению с отчетным периодом. В перв ую очередь это произошло из-за того, что расходы, связанные со страховыми выплатами за аналогичный период предыдущего года составили 34 716 тыс. рублей, то ест ь уменьшились на 11 941 тыс. рублей по сравнению с отчетным периодом, а также в связи с уменьшением управл енческих расходов на 3 577 тыс. рублей и снижением внереализационных расхо дов на 382 тыс. рублей. Тем не менее, пройденный год для страховой компании можно назвать успешны м. Не смотря на снижение прибыли и увеличение задолженностей по сравнени ю с отчетным периодом, компания увеличила сумму страховых резервов, объе м уставного фонда, снизила задолженность по налогам и сборам, а также уве личила финансовые вложения в деятельность других организаций. Общие выводы и предложения В отчете по практике преддипломной по профилю спец иальности, проходившей в Открытом Акционерном Обществе «Государственн ой Страховой Компании «Югория», были проанализированы пять предложенн ых тем. То есть, были изучены внешняя и внутренняя среды организации, оцен ена стратегия компании, разработаны управленческие решения с помощью с овременных методов и проведен количественный и качественный анализ фи нансового состояния ГСК «Югория». Таким образом, в процессе написания отчета были выработаны следующие ре комендации: 1 Преобразовывать, либо регуля рно вносить нужные коррективы в деятельность инве стиционной политики компании . 2 Пересмотреть систему распре деления доходов, для своевременного погашения обязательств компании. 3 Для привлечения клиентов сле дует: - разрабатывать н овые виды страхования; - устраивать акции льготного стра хования; - заниматьс я спонсированием развлекательных мероприятий; - регулярно разрабатывать и обновлять ре кламную компанию организации; - снижать страховы е тариф ы за счет свое временного пополнения страховых резервов. 4 Произв ести обновление плана реализации стратегии – сделать его более подроб ным (пошаговым). 5 Привлекать новых инвесторов для расширения страховой деятельности компании. 6 Совершенствовать и повышать профессиональные навыки и умения сотрудников организации, а также п роводить своевременную аттестацию сотрудников, с целью умен ьшения числа некомпетентных страховых агентов. 8 Совершенствовать стандарты работы в компании. 9 Наиболее подробно изучать де ятельность и новые виды разработок конкурентных страховых компаний . 10 Для развития эффективной деятельности в основную стратегию следует вк лючить стратегическую альтернативу, касающуюся управления персоналом. П риложен ие А Тест «Эффективный ли Вы руководитель?» Инструкция: Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы. 1 Стремитесь ли вы к испо льзованию в работе новейших достижений в своей профессиональной деяте льности? 2 Стремитесь ли вы сотрудничать с д ругими людьми? 3 Вы говорите с сотрудниками кратко , ясно и вежливо? 4 Поясняете ли вы причины, заставив шие вас принять то или иное решение? 5 Доверяют ли вам подчиненные? 6 Вовлекаете ли вы всех исполнителе й задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.? 7 Поощряете ли вы сотрудников прояв лять инициативу? 8 Помните ли вы имена всех людей с ко торыми общаетесь? 9 Предоставляете ли вы свободу дейс твий исполнителям в достижении поставленной цели? 10 Контролируете ли вы ход выполнен ия задания? 11 Помогаете ли вы подчиненным толь ко тогда, когда они об этом просят? 12 Выражаете ли вы свою благодарнос ть подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? 13 Стремитесь ли вы найти в людях луч шие качества? 14 Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного? 15 Знаете ли вы интересы и устремлен ия ваших подчиненных? 16 Умеете ли вы быть внимательным сл ушателем? 17 Благодарите ли вы сотрудника в пр исутствии его товарищей по работе? 18 Делаете ли вы критические замеча ния своим подчиненным наедине? 19 Отмечаете ли вы хорошую работу св оего коллектива в докладе вышестоящему начальнику? 20 Доверяете ли вы своим подчиненны м? 21 Стремитесь ли вы дать сотрудника м всю информацию, которую получаете из источников теле-, радиовещания и С МИ? 22 Поясняете ли вы работнику значен ие результатов его труда с целями организации, отрасли? 23 Оставляете ли вы время себе и подч иненным для планирования работ? 24 Есть ли у вас план самосовершенст вования, по крайней мере на один год вперед? 25 Существует ли план повышения ква лификации персонала в соответствии с требованием времени? 26 Читаете ли вы регулярно специаль ную литературу? 27 Имеете ли вы достаточно большую б иблиотеку по профессии? 28 Заботитесь ли вы о состоянии свое го здоровья и работоспособности? 29 Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? 30 Эффективно ли вы проводите бесед ы со своими подчиненными по вопросам 31 улучшения их работы? 32 Знаете ли вы, какие качества работ ника должны быть в центре внимания при 33 приеме на работу? 34 Занимаетесь ли вы с готовностью п роблемами, вопросами и жалобами своих 35 подчиненных? 36 Держите ли вы определенную диста нцию с подчиненными? 37 Относитесь ли вы к сотрудникам с п ониманием и уважением? 38 Вы уверены в себе? 39 Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? 40 Часто ли вы применяете оригиналь ный творческий подход в принятии решений? 41 Регулярно ли вы повышаете свою кв алификацию на специальных курсах, семи нарах? 42 достаточно ли вы гибки в своем пов едении, в отношениях с людьми? 43 Готовы ли вы изменить стиль своег о руководства с целью повышения его эффективности? П риложение Б «Формула темперамента» (А. Белов) Отметьте знаком «+» те качества, которые для Вас обычны, повседневны. Итак, если вы: 1) неусидчивы, суетливы; 2) невыдержанны, вспыльчивы; 3) нетерпел ивы; 4) резки и прямолинейны в отношениях с людьми; 5) решительны и инициатив ны; 6) упрямы; 7) находчивы в споре; 8) работаете рывками; 9) склонны к риску; 10) незл опамятны; 11) обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речь ю; 12) неуравновешенны и склонны к горячности; 13) агрессивный забияка; 14) нетер пимы к недостаткам; 15) обладаете выразительной мимикой; 16) способны быстро действовать и решать; 17) неустанно стремитесь к новому; 18) обладаете резким и порывыстыми движениями; 19) настойчивы в достижении поставленной цели; 20) склонны к резким сменам настроения – то вы ярко выраженный холерик. Если вы: 1) веселы и жизнерадостны; 2) энергичны и деловиты; 3) часто не доводит е начатое дело до конца; 4) склонны переоценивать себя; 5) способны быстро сх ватывать новое; 6) неустойчивы в интересах и склонностях; 7) легко пережива ете неудачи и неприятности; 8) легко приспосабливаетесь к разным обстоят ельствам; 9) с увлечением беретесь за любое новое дело; 10) быстро остываете, если дело перестает Вас интересовать; 11) быстро включаетесь в новую работ у и быстро переключаетесь с одной работы на другую; 12) тяготитесь однообра зием будничной кропотливой работы; 13) общительны и отзывчивы, не чувствуе те скованности с новыми для вас людьми; 14) выносливы и работоспособны; 15) об ладаете громкой, быстрой, отчетливой речью, сопровождающейся жестами, вы разительной мимикой; 16) сохраняете самообладание в неожиданной сложной обстановке; 17) обладаете всегда бодрым настроением; 18) быстро засыпаете и п робуждаетесь; 19) часто несобранны, проявляете поспешность в решениях; 20) ск лонны иногда скользить по поверхности, отвлекаться – то у вас преоблада ет тип темперамента сангвиник. Если вы: 1) спокойны и хладнокровны; 2) последовательны и обстоятельны в дел ах; 3) осторожны и рассудительны; 4) умеете ждать; 5) молчаливы и не любите попу сту болтать; 6) обладаете спокойной, равномерной речью, с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляции и мимики; 7) сдержаны и терпеливы; 8) д оводите начатое дело до конца; 9) не растрачиваете попусту сил; 10) придержив аетесь выработанного распорядка дня, жизни, системы в работе; 11) легко сде рживаете порывы; 12) маловосприимчивы к одобрению и порицанию; 13) незлобивы, проявляете снисходительное отношение к колкостям в свой адрес; 14) постоя нны в своих интересах и отношениях; 15) медленно включаетесь в работу и мед ленно переключаетесь с одного дела на другое; 16) ровны в отношениях со все ми; 17) любите аккуратность и порядок во всем; 18) с трудом приспосабливаетесь к новой обстановке; 19) обладаете выдержкой; 20) несколько медлительны – то вы ярко выраженный флегматик. Если вы: 1) стеснительны и застенчивы; 2) теряетесь в новой обстановке; 3) затр удняетесь установить контакт с незнакомыми людьми; 4) не верите в свои сил ы; 5) легко переносите одиночество; 6) чувствуете подавленность и растерянн ость при неудачах; 7) склонны уходить в себя; 8) быстро утомляетесь; 8) обладае те тихой речью; 9) невольно приспосабливаетесь к характеру собеседника; 10) впечатлительны до слезливости; 11) чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию; 12) предъявляете высокие требования к себе и окружающим; 14) скло нны к подозрительности и мнительности; 15) болезненно чувствительны и лег ко ранимы; 16) чрезмерно обидчивы; 17) скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями; 18) малоактивны и робки;19) уступчивы, покорны 20) стремитес ь вызвать сочувствие и помощь у окружающих – то у вас преобладает тип те мперамента - меланхолик. П риложение В Бухгалтерский баланс страх ов ой компании Государственной страховой компании ОАО «Югория» Актив Код строки На начало от чётного года, т.р. На конец отчётного года, т.р. 1 2 3 4 I Активы Нематериальные активы 110 Инвестиции 120 70040 98680 В том числе: Земельные участки 121 Здания 122 Финансовые вложения в доч ерние, зависимые общества и другие организации 130 70040 98680 В том числе: Акции дочерних и зависимых обществ 131 24000 24340 Долговые ценные бумаги до черних и зависимых обществ и предоставленные им займы 132 Вклады в уставные капитал ы дочерних и зависимых обществ 133 Акции других организаций 134 13000 20000 Долговые ценные бумаги др угих организаций и предоставленные им займы 135 33040 54340 Вклады в уставные капитал ы других организаций 136 Иные инвестиции 140 В том числе: Государственные и муниципальные ценные бумаги 141 Депозитные вклады 142 Прочие инвестиции 145 Доля премий у перестрахов ателей 150 Доля перестраховщиков в с траховых резервах 160 15283 16199 В том числе: В резервах по страхованию жизни 161 В резервах незаработанно й премии 162 11052 12950 В резервах убытков 163 4231 3249 Дебиторская задолженность по операциям страхования, состра хования 170 16327 14322 В том числе: Страхователи 171 Страховые агенты 172 477 Прочие дебиторы 175 Дебиторская задолженнос ть по операциям перестрахования 180 Прочая дебиторская задол женность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после от чётной даты 190 Прочая дебиторская задол женность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётно й даты 200 9858 10285 Основные средства 210 3330 2951 Незавершенное строительство 220 Отложенные налоговые акт ивы 230 Запасы 240 996 1539 В том числе: Материалы и другие аналогичные ценности 241 659 1305 Расходы будущих периодов 242 337 234 Прочие запасы и затраты 245 Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям 250 Денежные средства 260 55156 92804 Иные активы 270 Итого по разделу 1 290 170990 237257 Баланс 300 170990 237257 II Капитал и резервы Уставный капитал 410 50000 50000 Собственные акции, выкупл енные у акционеров 415 Добавочный капитал 420 Резервный капитал 430 3075 3075 В том числе: Резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 3075 3075 Резервы, образованные в с оответствии с учредительными документами 432 Нераспределённая прибыл ь 470 Итого по разделу II 490 53075 53075 III Страховые резервы Резервы по страхованию жизни 510 Резерв незаработанной пр емии 520 63945 77962 Резерв убытков 530 23336 21731 Другие страховые резервы 540 3672 3436 Резервы по обязательному медицинскому страхованию 550 Итого по разделу III 590 90953 103129 IV Обязательства Задолженность по депо премий перед перестраховщи ками 610 Долгосрочные займы и кред иты 615 Отложенные налоговые обя зательства 620 Краткосрочные займы и кре диты 625 10800 2700 Кредиторская задолженно сть по операциям страхования, сострахования 630 9696 3600 В том числе: Страхователи 631 4498 Страховые агенты 632 5197 3600 Прочие кредиторы 635 Кредиторская задолженно сть по операциям перестрахования 640 4899 3248 Прочая кредиторская задо лженность 650 1568 70919 В том числе: Задолженность перед персоналом организации 651 352 391 Задолженность перед госу дарственными внебюджетными фондами 652 78 114 Задолженность по налогам и сборам 653 383 104 Прочие кредиторы 655 755 70310 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате до ходов 660 Доходы будущих периодов 665 Резервы предстоящих расходов 670 Резервы предупредительн ых мероприятий 675 Прочие обязательства 680 Итого по разделу IV 690 26962 80467 Баланс 700 170990 237257 Приложение Г Отчёт о прибылях и убытках страховой компании Наименование показателя Код строки За отчетный период, т.р. За аналогичный период предыдущего года, т.р. 1 2 3 4 I. Страхование жизни Страховые п ремии (взносы) – нетто перестрахование 010 страховые премии (взнос) - всего 011 пере данные перестраховщикам 012 Доходы по инвестициям 020 Из них: проценты к п олучению 021 доходы от участия в других организациях 022 Изменение стоимос ти финансовых вложений в результате корректировки оценки 023 Выплаты по договорам стра хования – нетто перестрахование 030 Выплаты по договорам страхования - всег о 031 Доля перестраховщиков 032 Изменение резервов по страхованию жизни – нетто перестрахо вание 040 изменение резервов по страхованию жизн и - всего 041 Изменение доли перестраховщиков в резе рвах 042 Расходы по ведению страховых операций – нетто перестрахова ние 050 затраты по заключению договоров страхо вания 051 проч ие расходы по ведению страховых операций 052 Вознаграждение и тантьемы по договорам перестрахования 055 Расходы по инвестициям 060 Из них:Изменение стоимости финансовых вложений в результате корректировки оценки 061 Результат от операций по страхованию жизни 070 II Страхование иное, чем страхование жизни Страховые премии – нетто перестрахование 080 95627 56536 Страховые премии - всего 081 109113 65280 Переданные перестраховщикам 082 13486 8744 Изменение резерва незара ботанной премии – нетто пере страхование 090 12119 9525 изме нение резерва незаработанной премии - всего 091 14017 12396 Изме нение доли перестраховщиков в резерве 092 1898 2871 Состоявшиеся убытки – нетто перестрахование 100 44706 37510 Выплаты по договорам стра хования - нетто перестрахован ие 110 45329 33619 Выплаты по договорам стра хования - всего 111 46657 34716 Для перестраховщиков 112 1328 1097 Изменение резервов убытков – нетто перестрахование 120 623 3891 Изменение резервов убытк ов – всего 121 1605 1249 Изменение доли перестрах овщиков в резервах 122 982 2642 Изменение других страхов ых резервов 130 236 1678 Отчисления от страховых п ремий 150 167 124 Из них:Отчисления в резерв гарантий 151 55 41 Отчисления в резерв текущ их компенсационных выплат 152 112 83 Расходы по ведению страхо вых операций – нетто перестрахование 160 34955 17093 Затраты по заключению дог оворов страхования 161 31618 15437 прочие расходы по ведению страховых операций 162 3361 1802 вознаграждения и тантьем ы по договорам перестрахования 165 24 146 Результат от операций стр ахования иного, чем жизнь 170 3916 9650 III Прочие доходы и расходы, не отнесённые в разделы I , II 180 242824 123487 Доходы по инвестициям 181 Из них:Проценты к получению 182 Доходы от участия в других организациях 183 Изменение стоимости фина нсовых вложений в результате корректировки оценки 190 239768 121700 Расходы по инвестициям 191 Из них:Изменение стоимости финансовых вложений в результате корректировки оценки 200 7942 6209 Управленческие расходы 210 4065 488 Операционные доходы, кроме связанных с инвестициями 211 Из них: Проценты к получен ию 220 2121 62 Операционные расходы, кро ме связанных с инвестициями 221 Из них:Проценты к уплате 230 Внереализационные доходы 240 Внереализационные расхо ды 250 974 592 Прибыль (убыток) до налого обложения отложенные налоговые активы 260 Отложенные налоговые акт ивы 270 Отложенные налоговые обя зательства 280 388 159 Текущий налог на прибыль 290 Чистая прибыль(убыток) отчётного периода 300 586 433
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Зачем Путин решил навсегда ввести зимнее время?
- Он руководствовался принципом: "Россию надо подморозить, чтобы не гнила".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru