Диплом: Стратегия конкурентных преимуществ - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Стратегия конкурентных преимуществ

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 3577 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

П олную версию работы вы можете приобрести по цене в 1 550 руб . Электронный адрес для связи : sadovnik77@list.ru . Выполняю на заказ контрольные курсовые и дипломные работы по низким ценам. Огромный выбор го товых дипломных , курсовых и контрольных работ . Тел : 89224707271 Дмитрий Содержание : Введение 3 Глава 1. Основы формирования конкурентных преимуществ предприятия 6 1.1 Теоретический аспект конкурентоспособности предприятия 6 1.2 Сущность конкурентных преимуществ предприятия 11 1.3 Стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ предприятия 17 Глава 2. Анализ стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машинос троительный завод» 36 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 36 2.2 Анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» 41 2.3 Анализ стратегии управления конкурентными преимуществами ЗАО «Тюменский машиностро ительный завод 58 Глава 3. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» 66 3.1 Условия дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ предприятия 66 3.2 Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» 70 Заключение 78 Список использованной литературы 78 67 Введение В условиях международной интеграции производственной деятельности основным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции (работ , услуг ) служит конкурентоспособность . На сегодняшний день борьба за покупателя-клиента идет не на уровне качества или цены товара , а н а уровне возможностей фирм-производителей предложить реализованное в товаре повое потребительское свойство. Концепция достижения и развития конкурентоспособности исходит из необходимости уск о ренного удовлетворения запросов рынка , насыщения его продукцией п ервоочередного или повышенного потребительского спроса , создания условий для выхода предприятия на внешний мировой рынок и выж и ваемости в условиях жесткой конкурентной борьбы . Перспективное развитие национальной экономики и повышение ее конкурентоспособно сти связаны , в первую очередь , с увеличением конкурентоспособности отдельных хозяйствующих субъектов . Успех решения задач по определению и развитию конкурентных преимуществ , увеличению конкурентоспособности промышленных предприятий в наибольшей степени за в исят от уровня проработанности методических подходов по определению и эффективному функционированию системы конкурентных преимуществ предприятия . Именно этим обусловлена актуальность темы данной выпускной квалификационной работы. Целью данной выпускной ква лификационной работы является анализ стратегических факторов конкурентных преимуществ предприятия как в теоретическом аспекте , так и на примере ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» и разработка мероприятий по дальнейшему развитию конкурентных преимуще с тв исследуемой организации Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи : - изучены теоретические основы конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия ; - выявлены факторы , влияющие на достижение предприятием конкурентных преимуществ ; - исследованы методические подходы к формированию и реализации конкурентных преимуществ предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды ; - проанализированы механизмы формирования и управле ния конкурентными преимуществами предприятия в ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ; - предложены мероприятия по дальнейшему развитию конкурентных преимуществ исследуемого хозяйствующего субъекта. Предметом исследования , проведенного в данной работе , я вляется изучение стратегических факторов конкурентного преимущества предприятия. Объектом исследования является совокупность конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод». Рассматриваемые проблемы выбора конкурентных стратегий , формиров ания конкурентных преимуществ исследованы зарубежными учеными , такими как Лакер Д ., Ансофф И ., Ассэль Г ., Боумен К ., Вирсема Ф ., Дэй Д ., Левит Т ., Мескон М ., Минцберг Г ., Портер М ., Прахалад К ., Треси М и др . Среди отечественных ученых , рассматривавших конкурентные преимущества предприятий , можно отметить Г . Л . Азоева , А . П . Челенкова , А . М.Кроткова , В.В . Долгих и др. Поставленные в работе задачи определили следующую структуру выпускной квалификационной работы : введение , 3 главы , заключение и список испо льзованной литературы . Во введении обоснована актуальность исследования , определены цель и задачи исследования , обозначены объект и предмет исследования . Первая глава работы посвящена теоретическому аспекту конкурентных преимуществ предприятия . Во второй г лаве проанализированы механизмы формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия в ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» . В третьей главе работы предложены мероприятия по дальнейшему развитию конкурентных преимуществ анализируемого хо з яйствующего субъекта . В заключении подводятся общие итоги выпускной квалификационной работы. Глава 1. Основы ф ормирования конкурентных преимуществ предприяти я 1.1 Теоретический аспект конкурентоспособности предприятия Конкуренцию в общем понят ии можно определить как цивилизованную и легализованную форму борьбы участников рыночных отношений за наилучшие условия производственной и сбытовой деятельности с целью получения прибыли. Понятие конкурентоспособности предприятия очень разностороннее и …… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… предприятия. Конкурентоспособностью предприятия является возможн ость организации осуществлять в условиях жесткой конкуренции хозяйственную деятельность с прибылью . Так же конкурентоспособность организации предполагает его способность осуществлять с контрагентами (потребителями , поставщиками и конкурентами ) эффективный экономический контакт. Взаимодействие с потребителями продукции (работ , услуг ) предприятия осуществляется через куплю – продажу продукции (работ , услуг ), взаимодействие с партнерами – через торговлю услугами , с поставщиками – через куплю – продажу ресурсов , необходимых для производства , взаимодействие с конкурентами осуществляется через систему текущих и перспективных организационных мер , реализующих активность фирмы в конкурентной среде . Конкурентоспособность предприятия реализуется в каждый момент , в каж д ом эпизоде деятельности предприятия. Конкурентоспособность организации можно охарактеризовать как его возможное (потенциальное ) качество , включающее [18, 205 c .]: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Использование в существующей деятельности перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные конкурентные пре имущества в виде роста его рыночной стоимости , укрепления торговых марок , повышения дополнительной устойчивости по отношению к отрицательным воздействиям внешней среды , включая атаки организаций-конкурентов. Совокупность перечисленных факторов расширяет во зможности организации и снижает его удельные затраты на финансовом , сырьевом других рынках , что сказывается на цене продукции (работ , услуг ) и приносимой ею прибыли . Таким образом , отношение …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… снижению удельных расходов на выпуск продукции , а все вместе пункты 1 – 4 обеспечивают текущую экономическую эффективность орга низации и характеризуют адаптивность его поведения , способность приспосабливаться к существующим требованиям внешней среды. Пункты 1, 5, 6 позволяют определять и реализовывать технологические , товарные и маркетинговые стратегии , создающие основу ………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… приспособления организации к ним . Пункт 7 является обязательным условием , чтобы создавать , удерживать и осуществлять потенциальные преимущества пунктов 1 – 6 на продолжительных временных интервалах , превращая конкурентоспособность организации в существующий момент , на данном отраслевом рынке и с данным товаром в долговременну ю , стратегическую устойчивость компании . Следует отметить связь между пунктами 1 – 4 и 5 – 6 – хотя последние и не являются следствием пунктов 1 – 4, но без успешной реализации 1 – 4 они не появиться , ни удержаться не могут . Естественной причиной этого явл я ется то , что , чтобы создать преимущество над конкурентами в будущем , инвестировать в стратегические планы необходимо уже в настоящем , а для этого организация должна располагать инвестиционными возможностями. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Можно обозначить основные параметры , определяющие конкурентоспособность товара (рис . 1.1) [6, 106 c .] . Рис . 1.1 Параметры , определяющие конкурентоспособность товара Технические параметры являются наиболее жесткими – по ним судят о назначении товара , его принадлежности к определенному классу (виду ), они включают : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 1.2 Сущность конкурентных преимуществ предприятия Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией . Они возникают там и тогда , где возникает и развивается конкуренци я . Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке , тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Обобщая различные точки зрения на проблему определения понятия «конкурентные преимущества» можн о выделить три уровня иерархии : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Конкурентные преимущества пред приятия это реальные или потенциальные компетенции и способности , характеристики его производственной , финансовой , маркетинговой и иной деятельности , позволяющие предприятию . В условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности , чем его конкуренты. После определения сущности конкурентного преимущества предприятия необходимо его классифицировать , так как распределение конкурентного преимущества по видам является важнейшей предпосылкой для его детального анал иза с целью выявления источников формирования , определения его качественной и количественной характеристик и предложения механизма по формированию и удержанию конкурентных преимуществ. Существуют несколько критериев классификации конкурентных преимуществ . Так , по возможности имитации конкурентные преимущества подразделяют на [16, 209 c .] : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… Большинство организаций для осуществления предпринимательской деятельности выбирают товары (работы , услуги ), производс т во (оказание ) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где до с тижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов . Данная стратегия не может рассматриваться как универсальная , и тем более она мало пригодна для тех организаций , к о торые готовят бизнес-план в связи с освоением продукции , предназначенной для конкуре н ции на мировых рынках . Боле е глубоким подходом является обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………… Специализацией является способность удовлетворять существующие потребности покупателей и получать за это премиальную цену , т.е . цену в среднем более высокую , чем у конкурентов . Иными словами , для обеспечения данного конкурентных преимуще ств необходимым является на у чится искусству выделяться в совокупности конкурентов , предлагая потребителям товар , существенно о т личающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров , опред е ляющих это качество , либо нестандартным набором свойств , реально интересующих потребителя. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… прежде всего , высо кого качества потребителей . Подразумевая такое определение видов конкурентных преимуществ , выбирается на и более приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности организации . Существующие типы стратегий обеспечения конкурентоспособности приведены на рис. 1.2 [37, 219 c .]: Рис . 1.2 Стратегии обеспечения конкурентоспособности …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Действительно не об язательным является придерживаться только одной выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности . Освоив выпуск одного-двух изделий , являющихся до с тупными широкому кругу небогатых покупателей , можно начать подготовку к реализации др у гой стратегии . Пут ь увеличения ассортимента при сохранении все столь же низких цен , оправдывающих не особенно высокий уровень качества , приведет к стратегии ориентации на издержки , которая позволит резко повысить и объемы реализации , и суммы получаемой прибыли при довольно умеренной рентабельности . При этом если не увеличивать ассортимент , а все доходы направить на повышение качества представляемых товаров (работ , услуг ), данный путь приведет к стратегии выборочной специализации , что может обеспечить достаточно высокий уров е нь рентабельности вложенного капитала. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Концептуально управлени е конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный , относительно конкурентов , уровень управления , обеспечивающий формирование и усиление предприятием конкурентных преимуществ , состоящий в следующем : - ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… - ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… - ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …… - ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… - в выпуске конкурентоспособной продукции [32, 97 c .]. Создание действующей системы формирования и управления конкурентными преимуществами организации дол жно основываться на определенных принципах , к основным из которых относятся принципы научной обоснованности , эффективности , непрерывности , гибкости и адаптивности . Эффективность функционирования механизма заключается в достижении наилучшего результата при минимальных затратах . Непрерывность функционирования механизма определяется необходимостью его постоянного совершенствования под воздействием негативных факторов внешней среды . Гибкость и адаптивность механизма обуславливается учетом всех возможных внешни х и внутренних факторов его становления , среди которых формирование производственных связей и отношений , разработка и выбор методов управления , позволяющих эффективно реализовывать как стратегические цели предприятия , так и обеспечивать интересы и потребно с ти трудового коллектива. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 1.3 Стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ предприятия Для формирования и удержания конкурентных преимуществ , а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией . Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах : «быть непо хожим» . В научном мире не существует единого определения стратегии , хотя история данного понятия гораздо длиннее , чем понятие «стратегический менеджмент» . Стратегию организации можно определить как сложный комплексный инструмент регулирования , классифицир ующийся с учетом ряда принципов , в частности [27, 73 c .]: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Изуч ение стратегий , реализуемых рядом зарубежных и российских предприятий , дает возможность классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения организации на рынке : стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выжив а ния. Стратегия развития и экспансии позволяет достигать следующие основные цели : увеличение оборота , повышение доли рынка , расширение активов компании , развитие положительной динамики . Стратегии развития предопределены риски , основными из которых являются : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отраж ать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений . Для этого необходимо опираться на три основных критерия выбора [44, 163 c .]: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… В связи с тем , что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ , необходимо в ыбрать такой вариант (среди нескольких возможных ) формирования конкурентных преимуществ , который позволил бы завоевать предпочтения потребителей (покупателей ) и обеспечить приемлемый финансовый результат . Разработка аффективной конкурентной стратегии начи н ается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса , а также слабых мест своей текущей позиции , позволяющей конкурентам либо копировать , продукции фирмы , либо резким рывком ее обогнать . …………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной , если мы только узнаем , что компания име ет сильную конкурентную позицию , благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности . Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью , нам необходимо уточнить и с точники формирования конкурентных преимуществ. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии . При этом выделяют базов ые и созданные источники конкурентных преимуществ . Базовые источники – преимущества низкого ранга , такие как дешевая рабочая сила или сырье , довольно легко либо получить , либо обесценить . Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество , основанно е исключительно на факторе масштаба от применения технологий , оборудования или методов , имитированных у фирм-конкурентов . Как правило , базовые источники сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях , где требования к технологии и навыкам рабоч и х невелики , а применяемая технология широко распространена. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Та ким обратом , создание и поддержание конкурентных преимуществ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… С тратегический фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия , по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий , обуславлива ю щих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями . Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды , с которыми предприятие находится и непосредственн ом взаимодействии , при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия , активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы. Анализ конкурентов как компоненты непосредственного о кружения компании также является важным , поскольку позволяет [48, 143 c .]: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………… Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегментом» с использованием методологии бенчмаркинга , только в этом случае возможно приобрести специальные знания , необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преиму ществ. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Однако ни одна компания не может достичь конкурентных п реимуществ по всем коммерческим характеристикам товара (продукции , работ , услуг ) и средствам его рыночного продвижения . Необходимым является выбор приоритетов и разработка стратегии , в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной си т уации в отрасли и наибольшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании. Лидерство но издержкам означает , что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции . Следование данной стратегии предполагает обрет ение достаточного опыта , инвестиции в организацию крупномасштабного производства , экономию , обусловленную ростом масштабов деятельности , жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством. ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы : НИОКР , маркетинг , производство , финансы. Маркетинговая стратегия определяет подходящие продукты , услуги и рынки , которым они могут быть предложены , определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследов аний рынка , формирования товарной и ценовой политики , управления продажами ). Производственная стратегия сосредоточена на определении необходимых производственных мощностей , размещении производственного оборудования , основных элементах процесса производства , распределении заказов . Важнейшими аспектами производственной стратегии являются : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… Финансовая стратегия несет ответственность за определение финансовых показателей стратегического плана , оценку инвестиционных проектов , распределение и контроль финансовых потоков. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Конкурентное поведение предприятий на товарном рынке зависят не только от занимаемых ими рыночных позиций и уровня конкурентоспособности , но и от мотивов поведения , которыми руководствуются лица , принимающие управленческие решения . В российской действительности , когда конкурентная борьба приобретает различные формы , поскольку порой осуществляется и недозволенными сред с твами , учет экономических факторов имеет особую актуальность. Экономическая природа мотивов хозяйствования обусловлена финансовым положением предприятия и намерением лиц , принимающих стратегические решения , добиться сохранения или улучшения финансового пол ожения , а также стремлением к обеспечению определенного имиджа предприятия в глазах потребителей . По признаку социальной природы мотивов подразделяют : мотивы соперничества и мотивы сотрудничества (рис . 1.3) [34, 243 c .] Рис . 1.3 Классификация мотивов хозяйствования Мотивы сотрудничество разделяют на критерии ; ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Мотиву соперничества , подразделяют на критерии ; ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Вместе с тем , в настоящее время внешняя среда предприятия отличается высокой подвижностью и неопределенностью . Для удержания рыночной позиции предприятия и оперативного принятия стратегических , реше ний в этих условиях необходимо осуществлять постоянный мониторинг за действиями и намерениями конкурентов . В этих условиях наиболее широкое распространение получила концепция стратегического маневрирования , предложенная М . Портером . По его мнению , маневри р ование используется для того , чтобы подать соперникам сигнал о том , что «худой мир лучше доброй ссоры» . Вместе с тем , перечисляемое М . Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам , которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятс я к сохранению равновесия , т.е . которого они извлекают значительные выгоды . Принципы конкурентного поведения , выработанные на основе теории и практики ведения войн , заключаются в достижении преимуществ перед конкурентами по следующим направлениям : …………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Первый принцип – концентрация ресурсов на определенном направлении – т ам , где они принесут наибольший эффект целесообразно использовать в условиях ограниченности ресурсов предприятии . В одних случаях предприятию необходимо следовать за лидером , в других – направить ресурсы на обнаруженные слабые места в позиции лидеров , в-т р етьих , – сосредоточить ресурсы на наиболее прибыльных сегментах рынка. Второй принцип – перехватывание инициативы заключается в активных действиях , а не в реагировании на изменение условий внешней среды. ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Четвертый принцип – обеспечение гибкого планирования , чтобы предвидеть изменение условий внешней среды и действий конкурентов. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон , а также тех факторов , которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и , как результат , на изменение его до ли в продажах на конкретном товарном рынке . Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией , по мнению французских экономистов А.Олливье , А.Дайана и Р.Урсе , оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам . Это [30, 256 c .] : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис . 1.4) [27, 133 c .]. Рис . 1.4 Многоугольник конкурентоспособности Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм , накладывая схемы друг на друга , то , по мнению авторов , можно увидеть слабые и сильные сто роны одного предприятия по отношению к другому (на рис . 1.4 – предприятия А и Б ). Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты . В частности , к «ключевым факторам рыночного успеха» относят [24, 173 c .]: ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Анализ же отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей дея тельности , так и в работе конкурентов , что может позволить , с одной стороны , избежать наиболее острых форм конкуренции , а с другой – использовать свои преимущества и слабости конкурента . …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Факторы конкурентоспособности , по мнению М . Портера , напрямую связаны с факторами производства . Все факторы , определяющие конкурен тные преимущества предприятия и фирмы отрасли , он представляет в виде нескольких больших групп : Людскими ресурсами является количественный показатель , квалификация и стоимость рабочей силы . ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ресурс знаний определяется суммирование научной , технической и рыночной информации , влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах , государственных отраслевых НИИ , частных исследовательских лабораториях , массивах данных об исследованиях рыночной конъюнктуры и других источниках . Денежными ресурсами являются количественный показат ель и стоимость капитала , который может быть использован на финансирование промышленной отрасли и отдельной организации . Несомненно , капитал неоднороден – он имеет такие формы , как необеспеченная задолженность , обеспеченный долг , акции , венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.п . У каждой из этих форм свои условия функционирования . А с учетом различных условий их движения в разных странах , они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах. Инфраструктура определяется типом , качеством имеющейся инфраструктуры и платой за пользование ею , влияющие на характер конкуренции – сюда относятся транспортная система страны , система связи , почтовые услуги , перевод платежей и средств из банка в банк вну три и за пределы страны , система здравоохранения и культуры , жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы . Отраслевые особенности , безусловно , накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов . Вс е факторы , влияющие на конкурентоспособность предприятия , М. Портер предлагает делить на несколько типов . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Деление факторов на основные и развитые весьма условно . Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции . Как правило , создаваемое ими преимущество нестойко , а прибыль от использования низка . Особое з начение они имеют для добывающих отраслей , отраслей , связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей , применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу . Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы , как факторы более высокого порядка . Для их развития необходимы значительные , часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов . Кроме того , необходимое условие самого создания развитых факторов – это использовани е высококвалифицированных кадров и высоких технологий . Особенностью развитых факторов является то , что , как правило , их трудно приобрести на мировом рынке . В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия . Успехи предп риятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… Другим принципом деления факторов является степень их специализации . В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные . Общие факторы , к которым М.Портер относит систему автомобил ьных дорог , персонал с высшим образованием , могут быть использованы в широком спектре отраслей . Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал , специфическая инфраструктура , массивы данных в некоторых отраслях знания , другие факторы , исп о льзуемые в одной или в ограниченном числе отраслей . Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение , а не стандартные пакеты программ общего назначения . ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Из сказанного выше можно сделать вывод , что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов . И , наконец , еще один принцип классификации – деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой : природные ресурсы , географическое положение ) и искусственно соз д анные . Понятно , что вторые – факторы более высокого порядка , обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… При этом под внешними факторами следует понимать , во-первых , меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика , налоговая , финансово-кредитная политика , включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии ; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины ; система государственного страхования ; финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия ), так и административного характера (разработка , совершенствова н ие и реализация законодательных актов , способствующих развитию рыночных отношений , демонополизации экономики ; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания ; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательн ы х требований стандартов , правил обязательной сертификации продукции и систем , метрологический контроль ; правовая защита интересов потребителя ). То есть , все то , что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном и ли мировом рынке . Во-вторых , факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия ; его тип и емкость ; наличие и возможности конкурентов ; обеспеченность , состав и структура трудовых ресурсов . К тре т ьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов . С одной стороны , через различные организации по защите прав потребителей , они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия . А с другой , через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия , обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности . ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… производственных процессов ; эффективность производственного контроля , испытаний и обследований ; уровень обеспечения пусконаладочн ых и монтажных работ ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период ; сервисного и гарантийного обслуживания . То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности . Рис . 1.5 Факторы , влияющие на конкурентоспособность предприятия …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Глава 2. Анализ стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» основан в 1960 году . В октябре 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа . В своей деятельности ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» как юридическое лицо имеет сам о стоятельный баланс , печать , штампы , бланки со своими наименованиями , товарный знак , расчетный , валютные счета . Юрид и ческий и почтовый адрес : 625017, Россия , г . Тюмень , ул.Авторемонтная , 12. За прошедшие годы продукция завода неоднократно удостаивалась межд у народных наград : в 1975 году диплом и большая золотая медаль на междун а родной ярмарке в Лейпциге , в 1977 году диплом и золо тая медаль на в ы ставке в Брно , в 1994 году «Золотая звезда Арка Европы» в Мадриде , в 1995 году «Ме ж дународная бриллиантовая звезда за качество» в Мехико и «Факел Бирминг е ма» в Нью-Йорке. Основными видами деятельности ЗАО «Тюменский машиностроительный завод » являются : - производство и реализация продукции электромашиностроения ; - прои з водство товаров народного потребления ; - торгово-посреднические операции. Отдельными видами деятельности , согласно Федерального закона РФ от 8 августа 2001 года № 128-ФЗ «О лиц ензировании отдельных видов деятельн о сти» Общество занимается на основании специального разрешения (лице н зии ). Основной вид деятельности – производство электрических машин , си н хронных и асинхронных электродвигателей мощностью от 30 до 1000 кВт , си н хронных генераторов переменного тока мощностью свыше 100 кВт , электров о донагревателей , вентиляторов , дымососов . Осуществляется также сервисное обслуживание поставляемой продукции ; ремонт электродвигателей переменн о го тока , металлообрабатывающего и груз о подъемного оборудования ; У ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» есть все н е обходимое для производства качественной конкурентоспособной продукции : современное технологическое оборудование , хорошо развитое инструментал ь ное хозяйство , а главное – опытные специалист ы . Продукция ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» характеризуется высокой надежностью и долг о вечностью , их изделия успешно работают на разных континентах , в самых ра з ных отраслях промышленности . Организационная структура предприятия сформировалась в полном соответствии с идеей делегирования ответс т венности . После того , как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руков о дителями верхнего и среднего уровня , возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инстру к ций . Должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления , курс на которую взяло ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» играют следующую роль : определяют статус руководителя и сотрудн и ка ; закрепляют иерархическую подчиненность ; определяют диапазоны ответстве н ности сотрудников , определяют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и с о трудников. Цеха ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» оснащены современным высокопроизводительным технологич е ским оборудованием . Самый важный элемент технической политики ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» – качество и надежность изготавливаемой продукции . В ЗАО разработана и внедрена система управл е ния качеством , требования которой регламентирова ны международными станда р тами серии ИСО 9001. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ЗА О «Тюменский машиностроительный завод» является организацией , приносящей прибыль , о чем свидетельствуют данные таблицы 2.1: Таблица 2.1 На размер прибыли ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» влияние оказывают следующие факторы , которые можно разделить на внешние и внутренние – к внешним относятся такие , как : изменение оптовых цен на продукцию ; пот ребляемое сырье и материалы и др .; внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… уровню его рентабельности , который отражен в таблице 2.2: Таблица 2.2 Уровень рентабельности ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» находится в зависимости от объема производства продукции (работ , услуг ) и их себестоимости , рационального использования основных и оборотных средств организ ации . На основании показателя рентабельности «Тюменский машиностроительный завод» можно сделать вывод , что к 2007 г . он снизился в два раза и составил 1,9%, тогда , как в 2005 и 2006 г.г . он состав ил 4,9% и 2,3% соответственно. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… 2.2 Анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Видение организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации . Видение организации отвечает на следующие вопросы : что представляе т собой организация , какой организация должна стать. В ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» существует следующее видение : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… К компонентам внешней среды , которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» , относятся те , на которые организация не может воздействовать , которыми она не управляет . Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система , политика поставщиков , потребителей и др .), либо косвенно (политическая , экономическая и другие сферы страны ). Этот анализ рассматривает влияние н а деятельность предприятия политико-правовых , экономических , социо-культурных и технологических факторов . Проанализируем факторы внешней среды , влияющие на конкурентоспособность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» и соответствующие результаты представ и м в следующей таблице 2.3: Таблица 2.3 Следующим этапом проанализируем влияние вышеперечисленных факторов на деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» . Соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.4. …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Это приводит к обширному многообразию условий производства работ . Процесс производства в ЗАО « Тюменский машиностроительный завод» занимает различный период времени . Производство состоит из множества разнообразных видов работ . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Таблица 2.4 Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Проанализируем «портрет» отрасли , в которой ведет хозяйственную деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» , по характеристикам . В таблице 2.5 приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик : Таблица 2.5 «По ртрет» отрасли , в которой ведет хозяйственную деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Проанализируем конкурентные силы , действующие на ЗАО «Тюменский машиностроит ельный завод» с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности , с которыми может встретиться предприятие в отрасли (модель «пяти сил Портера» ) (рис . 2.1). Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании . Компания , изменив свою стратегию , может воздействовать на эти силы в свою пользу. Рис . 2.1 Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера Обозначим следующие силы Портера : ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… II. Соперничество существующих в отрасли кампаний . Конкуренция в отрасли , в торой ведет хозяйственную деятельность ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» оч ень высокая , это складывается из-за : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… III. Возможность покупате лей «торговаться» . Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе . Слабые покупатели , наоборот , допускают рост цен и повышение прибыли . ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… IV. Давление со стороны поставщиков . Оно заключается в их угрозе поднять цены , вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а , следовательно , и прибыль . Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… V. Угроза появления заменяющих товаров (работ , услуг ). Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу , ограничивающую цены компании и ее прибыльность . У продукции ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» заменители на рынке отсутствуют. Таким образом , на основании вышеизложенного , можно сделать вывод , …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Проанализируем конкурентов ЗАО «Тюменский машиностроительный ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… следующей таблице 2.6: Таблица 2.6 Анализ конкурентов ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Из таблицы видно , что предприятия имеют различные позиции на ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Наиболее сильными конкурентами ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» в отрасли являются следующие предприятия : ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… В ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурент ов . Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкурен ции. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Анализируется работа предприятия , накладывается работа ко нкурентов и определяется местоположение предприятия по отношению к рынку . Проанализируем местоположение и конкурентные преимущества ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» по отношению к основным конкурентам и соответствующие результаты представим на сле д ующем рис . 2.2: Качество продукции Ценовой фактор Рис . 2.2 Позиционирование ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Продуктом сегментации рынка , соответственно сегмента , является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия . П роцесс сегментирования рынка проводим в два этапа : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях , которые строятся между участниками рынка и факторов , которые влияют на деятельность этой группы . На базе опроса определяется вид деятельности , который является основным потребителем данного продукта . Выбор сег ментов для обслуживания , производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией . Типовыми критериями привлекательности являются : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм , схожий с вычислением конкурентоспособности . Однако есть ряд отличий . Поскольку привлек ательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия , то она не оценивается для конкурентов . Кроме того , все сегменты оцениваются по единой системе критериев . Таким образом , обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ни м . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… завод» и соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.7: Таблица 2.7 Критериальная оценка сегментов потребителей ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график , оси которого соответствуют избранным критериям , а сегменты отображаются кружками . График по каждой из осей делят на несколько зон . В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определ е нную стратегию . Подобные графики , разбитые на несколько зон , называют матрицей . Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании , прибыль и т.п .), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности , с которых начинается аудит маркетинга . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Directional Policy Matrix (DPM) ( рис . 2.3): Рис . 2.3 Матричная модель DPM ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента . Наиболее приемлемой для ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» является стратегия к диверсификации – обслужива ние выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия. На основании всестороннего изучения рыночной ситуации , приведенной ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… (таблица 2.8). Достигается это за счет того , что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями , которые дает им рынок . Исходя из качества соответствия делается вывод о том , в каком напр авлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам . Таблица 2.8 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… В заключении обозначим основные параметры конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машино строительный завод» в следующей таблице 2.9: Таблица 2.9 Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» На основании данных таблицы можно сделать выво д : ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» присущ механистический тип организационной системы , так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Главные понятия механистического типа структуры управления – рациональность , ответственность и иерархичность . Механистические структуры управления показали свою эффективность , особенно в организация х , в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей , работающих на единую цель . Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов . Однако им присущи недоста т ки , особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. 2.3 Анализ стратегии управления конкурентными преимуществами ЗАО «Тюменский машиностроительный завод Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования на предприятии необходимо применять современные методы и методик и их определения . Следует отметить , что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ , а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать фа кторы внешнего окружения и внутренней системы , т.е . внешние и внутренние факторы. С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ предприятия следует учитывает технические (состояние материально-технической базы предприятия ), правовые ( стабильность демократических преобразований , системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права ), рыночные (потенциал рынка , сила конкуренции , открытость , маркетинг ), научные (глубина анализа экономических законов и законом е рностей , законов организации , ширина и глубина применения научных подходов , современных методов ), экономические (рентабельность , устойчивость , финансовые инструменты , обеспеченность ресурсами и т.д .), организационные (организация производства , труда , мене д жмента , логистика , организация рыночной инфраструктуры ), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности , а также их взаимовлияния. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя ) на конкретный товар или услугу , а оценка конкурент ных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования , до начала бизнеса , при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов . …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… На стадии проектирования (инновационного , инвестиционного , стратегического планирования и т . д .) интегральную оценку конкурентных преимуществ , например , т овара или услуги можно осуществлять по формуле : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или услуги характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале орган изации , сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления , реализуются в новшествах и инновациях. Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного , оборотного и человеческого капитала , ноу-хау , информационных технологий , брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки , техники , технологии и управления , обеспечивающих ей конкурентоспособность . Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует . В экономической литературе существует методики оценки о т дельных компонентов потенциала. Качество системы управления организацией – комплексный показатель , определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации . В свою очередь качество системы управления определяется следующими фа кторами : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Весомость факторов качества системы управления орган изацией предлагается следующая : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Уровень качества системы управ ления организацией определяется по формуле : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Данная методика оц енки и качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности . Исходные данные для анализа уровня качества системы управления конкурентными преимуществами в ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» представлены в следующей табли ц е 2.10: Таблица 2.10 Исходные данные для расчета уровня качества системы управления конкурентными преимуществами в ЗАО «Тюменский машиностроительный за вод» ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… Необходимо учитывать , что оценить количественными методами конкурентные преимущества производственных предприятий очень сложно и можно оценить качественно , используя экспертные методы , а также необходимо сравнивать с конкурентными пре имуществами предприятий-конкурентов (таблица 2.10). Таблица 2.10 Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» в сравнении с основными предприятиями-конкурентами Фактор Удельный вес ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ООО «Машстрой» ООО «Энергия» ООО «Силовые машины» 1. Качество производимой продукции (работ , услуг ) 2. Ценовой фактор 3. Состояние материально-т ехнической базы 4. Месторасположение 5. Известность предприятия (бренд ) 6. Маркетинг (реклама ) 7. автоматизация производства 8. Послепродажный сервис Итого : Примечание : факторы конкурентного преимущества оцениваютс я от 1 до 10 баллов . Таким образом , в данном случае очевидны существующие ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………… Предложенные методики позволяют оценить конкурентные преимущества производственных предприятий , однако следует учитывать , что совершенствование и развитие как производственной сферы , так и теории конкурентных преимуществ предприятий данной ин дустрии во многом обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых методик определения конкурентных преимуществ предприятий с целью эффективного воздействия на факторы внешней среды . Следует также учитывать , что конкретная мет о дика может быть определена , исходя из специфики как анализируемого предприятия , так и региона , в котором оно функционирует. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Глава 3. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» 3.1 Условия дальнейшего развития о сновных конкурентных преимуществ предприятия Конкурентное преимущество определяется набором характеристик , свойств товара или марки , который создает для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами Превосходство оценивается относительным , сравнительным состоянием , положением организации по отношению к конкуренту , занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка . Рассмотрим виды конкурентных преимуществ , которы е ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» может получить в результате определенных действий (таблица 3.1). Таблица 3.1 Конкурентные преимущества ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» и условия их формирования Продолжение таблицы 3.1 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… издержек , которые определя ют потенциальные источники преимущества по издержкам . Подобным образом способность организации дифференцировать свою деятельность отражает вклад каждого создающего ценность вида деятельности в удовлетворение потребностей покупателей . ……………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… заработная плата и прочие затраты производственной деятельности , то наиболее оптима льной для предприятия является стратегия «ориентации на издержки» или «упор на издержки». ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… счет организации выпуска уникальных товаров (работ , услуг ) или с высоким уровнем качества , оправдывающим в глазах потребителей высокую цену. Конкурентные преимущества организации с точки зрения путей их достижения можно разделит ь на следующие две разновидности : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Конкурентные преимущества н изкого порядка связаны с использованием дешевой рабочей силы ; материалов (сырья ); энергии . Низкий порядок конкурентных преимуществ определен тем , что достигнутые предприятием конкурентные преимущества неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследстви е роста цен и оплаты труда , либо из-за того , что эти дешевые ресурсы точно также могут использовать (или перекупить ) организации-конкуренты . Другими словами , преимуществами низкого порядка являются преимущества с малой устойчивостью , которые неспособны обе с печить преимущества над организациями-конкурентами на долгий срок. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………… собственных инновационных разработках , то для нивелирования такого преимущества организациям-конкурентам необходимо либо разработать аналогичную продукцию , либо разработать что-то превосходящее по качественным параметрам . Указанные пути требуют больши х затрат , усилий и дополнительного времени у предприятия-конкурента , что означает , что на некоторое время предприятие окажется в лидирующем и недосягаемом положении (устойчивым конкурентоспособным ). ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… требует крупных затрат на его поддержание . По указанной причине известные компании при обнаружении мельчайших дефектов в производимой продукции проводят их безоговорочное для потребителя устранение или возврат уплаченных денег . Данными фирмами движет желание сохранить доброе имя на рынке , а не только опасение перед потенциальными убытками от исков потребителей-клиентов . У ч итывая все вышеизложенное , следует признать самыми надежными стратегиями достижения конкурентоспособности : уникальность и лидерство качества производимой продукции (работ , услуг ) и выборочная специализация . Рассмотрим более подробно метод освоения новых к онкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод». 3.2 Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Построение модели формирования конкурентных пре имуществ должно базироваться на определенных требованиях , основными из которых являются : открытость , инновационность , гибкость , адекватность , системность. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Если при тех же исходных данных , рыночные исследования отражают , что продукция предприятия недостаточна конкурентоспособна , то в этом случае необходимо усиление им еющихся конкурентных преимуществ , а конкурентная стратегия должна быть направлена на совершенствование товара . ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… Критерием такого варианта выбора будет являться максимальная прибыль предприятия , обеспечиваемая за счет оптимизации ассортимента продукции с учетом внутренних ограничений. Проведем экономическое обосновани е для мероприятий по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий. I проектное мероприятие – повышение курсов повышения квалификации персонал а , проведение аттестации : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Определим затраты , предполагаемый до ход , срок окупаемости и экономический эффект после внедрения данного мероприятия и соответствующие результаты представим в следующей таблице 3.2: Таблица 3.2 Экономический эффект от проведения курсов повышения квалификации персонала ЗАО «Тюменский машинос троительный завод» Мероприятие Затраты , тыс . руб. Предполагаемый доход, тыс . руб. Экономический эффект, тыс . руб. Срок окупаемости , лет Повышение квалификации высшего звена руководства Повышение квалификации среднего звена Итого : …………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Курсы повышения квалификации для среднего звена руководства ЗАО «Тюмен ский машиностроительный завод» предполагается проводить для 18 человек , при этом затраты на одного работника составят 4,889 тыс . руб. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… II проектное мероприятие – введение должности специалиста отдела маркетинга , ответственного за анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод». ……………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… данного мероприятия (таблица 3.3): Таблица 3.3 Экономический эффект после введения должности специалиста отдела маркетинга , ответственного за анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Мероприятие Затраты , тыс . руб. Предполагаемый доход , тыс . руб. Экономический эффект , тыс . руб. Срок окупаемости , лет Введение должности специалиста отдела маркетинга , ответственн ого за анализ конкурентных преимуществ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Предполагаемый до ход после введения в штатное расписание данной должности составит 403,1 тыс . руб ., а экономический эффект составит 190,3 тыс . руб . III проектное мероприятие – обновление существующего сайта в Интернете. ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… мероприятия (таблица 3.4): Таблица 3.4 Экономический эффект после обновления сайта ЗАО «Тюменский машиностроительн ый завод» Мероприятие Затраты , тыс . руб. Предполагаемый доход , тыс . руб. Экономический эффект , тыс . руб. Срок окупаемости , лет Обновление сайта в сети Интернет …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… составит 73,73 тыс. руб. Целесообразно провести обобщенный анализ эффективности проектных мероприятий (таблица 3.5). Таблица 3.5 Экономический эффект мероприятий по развитию конкурентных преимуществ ЗАО «Тюменский машиностроительный завод» Таким образом , исходя из проведенного экономического обоснования ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Экономический эффект после внедрения указанных мероприятий ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Таким образом , можно сделать вывод , что предложенные проектные ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… конкурентоспособности предприятия , а также повысит уровень прибыли. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Заключение …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Список использованной литературы : 1. Авдеенко В.Н ., Котлов В.А . Производственный потенциал промышленного предприятия . – М .: Экономика , 2006. – 640 с. 2. Адамов В.Е ., Ильенков С.Д . Экономика и статистика фирм . – М .: Фина н сы и статистика , 2005. – 514 с. 3. Азоев Г . Л . Конкурентный преимуществ а фирмы / Г . Л . Азоев , А.П . Челенков ; Гос . ун-т управления ; Нац . фонд подготовки кадров . – М .: Новости , 2007. – 556 с. 4. Аистова М.Д . Реструктуризация предприятий : вопросы управления . Стратегии , координация структурных параметров , снижение сопротивления п реобразования . – М .: Альпина Паблишер , 2007. – 687 с. 5. Анисимов А.С . Сущность и типология стратегий . // Консультант Директора . – 2006. – № 1. – с . 5-11 6. Афонин И . В . Управление развитием предприятия : Стратегический менеджмент , инновации , инвестиции , цен ы ; Учеб . пособие . – М .: Дашков и К , 2005. – 480 с. 7. Бараненко С.П ., Шеметов В.В .: Стратегическая устойчивость предприятия . – М .: Центрополиграф , 2005 г . – 493 с. 8. Баринов В . А ., Синельников А . В . Развитие организации в кон курентной среде . // Менеджмент в России и за рубежом . – 2006. – № 6. – с . 3-13 9. Беленов О ., Долгих В.В . Конкурентные преимущества и конкурентоспособность промышленных предприятий : Подходы , анализ , опенка . – Воронеж : ВГУ , 200 – 580с. 10. Белоусов В.И . Ана лиз конкурентоспособности фирмы . // Менеджмент в России и за рубежом . – 2006. – № 5. – с . 31-47 11. Виленский П.Л ., Лившиц В.Н ., Смоляк С.А . Оценка эффективности инвестиц и онных проектов : теория и практика . – М .: Дело , 2004. – 544 с. 12. Виханский О.С . Стра тегическое управление : Учебник . – 2-е изд ., перераб . и доп . – М .: Гардарики , 2007. – 696 с . 13. Владимирова И . Г . Компания будущего : организационный аспект . // Менеджмент в России и за руб е жом . – 2005. – № 2. – С . 57-59 14. Гончаров В.В . Управление различ ными стадиями производства . – М .: МНИИПУ , 2004. – 528 с . 15. Горемыкин В.А . Планирование на предприятии : Учебник / Горемыкин В.А ., Бугулов Э.Р ., Богомолов А.Ю . – М .: Филинъ , 2003. – 528 с. 16. Горемыкин В.А ., Богомолов О.А . Экономическая стратегия предпр и ятия . – М .: Филинъ , Рилант , 2004. – 576 с. 17. Горфинкель В.Я ., Купряков Е.М ., ПрасоловаВ.П . – Экономика предприятия : Учебник для вузов . – М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 2006. – 567 с. 18. Грузинов В.В ., Грибов В.Д . Экономика предприятия : Учеб . пособие для высш . учеб . заведений . – М .: Финансы и статистика , 2004. – 508 с. 19. Ефремов В . С . Стратегическое управление в контексте организационн о го развития . // Менеджмент в России и за рубежом . – 2004. – № 1. – С . 127-137. 20. Забелин П.В ., Моисеева Н.К . Основы страте гического управления : Уче б ное пособие . – М .: Маркетинг , 2007. – 718 с. 21. Зайцев Н . Л . Экономика промышленного предприятия : Учебник 2-е изд ., перераб . и доп . – М .: Норма , ИНФРА-М , 2006. – 636 с. 22. Зуб А . Т . Стратегический менеджмент : Теория и практика ; Учеб . пособие для вузов . – М .: Аспект Пресс , 2007. – 515 с. 23. Йеннер Т . Создание и реализация потенциала успеха как ключевая з а дача стратегического менеджмента . // Проблемы теории и практики управл е ния . – 2004. – № 2. – С . 102-115 24. Котлер Ф . Основы мар кетинга / Пер . с англ . В.Б . Боброва . – С.-Пб .: АО «Коруна» , АОЗТ «Литера Плюс» , 2004. – 698 с. 25. Кравченко Л.И . Анализ хозяйственной деятельности . – М .: ООО «Новое знание» , 2006. – 510 с. 26. Кротков А . М . Конкурентоспособность предприятия : подходы к обе спечению , критерии , методы оценки / А . М . Кротков , Ю . Я . Еленева . // Маркетинг в России и за рубежом . – 2001. – № 6. – с . 59-68. 27. Круглова Н . Ю . Стратегический менеджмент : Учеб . для вузов / Н . Ю . Круглова , М . И . Круглов . – М .: РДЛ , 2004. – 464 с. 28. Ку даков А.С . Финансы предприятий : Текст ле к ций . – СПб .: СПбГИЭУ , 2005. – 612 с. 29. Курский В . А . Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В . А , Курский , Л . А . Васин . // Финансы и кредит . – 2006. – № 14. – с . 29-32. 30. Ламбен Ж.-Ж . Стратегический маркетинг . Европейская перспектива ./ Пер . с фр . – СПб .: Наука , 2007 – 630 с . 31. Маркова В . Д . Стратегический менеджмент : Курс лекций ; Учеб . пособие для вузов / В . Д . Маркова , С . А . Кузнецова . – М .:, Новосибирск : Инфра-М , Сиб ирск . соглашение , 2005. – 588 с. 32. Мащенко В . Е . Системное корпоративное управление : Учеб . пособие / Москов . гуманит . ин-т им . Е . Р . Дашковой . – М .: Сирин , 2004. – 551 с. 33. Минаева Е.В ., Филатова Л.О ., Александрова М.В . – Экономика предприятия : ситуаци онные задачи и алгоритмы их решения , концепции развития . Учебное пособие . – М .: Пищепромиздат , 2006. – 664 с. 34. Нагловский С.Н . Менеджмент производственно-коммерческих систем . – Калуга : Манускрипт , 2007. – 636 с. 35. Организация и планирование машиностро ительного производства . / Под ред . М.И . Ипатова , В.И . Постникова , М.К . Захаровой . – М .: Высшая школа , – 2006. – 522 с. 36. Организация , планирование и управление деятельностью промышленных предприятий . / Под ред . С.Е . Каменицера , Ф.Ф . Русинова . – М .: Высша я школа , – 2003. – 412 с. 37. Раицкий К.А . Экономика предприятия : Учебник . – М .: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг» , 2006. – 693 с. 38. Селезнева Н.Н ., Ионова А.Ф . Финансовый анализ : Учеб . пособие . – М .: ЮНИТИ-ДАНА , 2006. – 479 с. 39. Семенов В. М ., Баев И . А ., Терехова С . А . и др . Экономика предприятия . – М .: Центр экономики и маркетинга , 2006. – 584 с. 40. Сергеев И.В . Экономика предприятия . – М .: Финансы и статистика , 2006. – 504 с. 41. Стивенсон В.Д . Управление производством : Учеб . пособие / Пер . с англ . под общ . ред . Ю.В . Шленова . – М .: Лаборатория Базовых Знаний , 2005. – 528 с . 42. Стратегический менеджмент : Учебник / Под ред . проф . А.П . Ефремова , – 2-е изд ., испр . и доп . – СПб .: Специальная литература , 2006. – 589 с. 43. Стратегическое пла нирование . Учебник :/ Под ред . Уткина Э . Л .- М .: Э К МОС , 2007. – 538 с. 44. Томпсон А.А ., Стратегический менеджмент : Учебник для вузов . / Пер . с англ . М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 2006. – 576 с. 45. Томпсон А.А ., Стрикленд А.Дж . Стратегический менеджмент . Иску с ство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов . / Пер . с англ . под ред . Л.Г . Зайцева , М.И . Соколовой . – М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 2005. – 576 с. 46. Управление организацией : Учебник / под ред . А.Г . Поршнева , З.П . Румянцевой , Н.А . Саломатина . – Изд . 2-е , перераб . и доп . – М .: Норма , ИНФРА-М , 2006. – 669 с . 47. Филатов О.К . – Планирование , финансы , управление на предприятии : Практическое пособие . – М .: Финансы и статистика , 2004. – 684 с. 48. Шведенко В.В ., Тяжов А.И ., Керпелева А.В ., Николаев Н. Г ., Брагина З.В ., Клещев А.Г . Маркетинговая концепция : в системе понятий и категорий , в схемах , графиках , тестах , задачах и упражнениях . – Кострома . Изд-во Костромского госпедуниверситета им . Н.А.Некрасова . 2008. – 217 с. 49. Экономика предприятия : Учебник / Под ред . Н.А . Сафронова . – М .: Юристъ , 2006. – 584 с .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Изя, а шо такое когнитивный диссонанс?
- Ну например можно идти на референдум, голосовать за присоединение к стране, в которой референдумы запрещены.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru