Реферат: Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 239 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

РЕФЕРАТ по курсу «Маркетинг» по теме: «Матрица выбора направлений р азвития как средство стратегического планирования» 1. Общая схема матричного метода выбора направлений развития В диверсифицированных компаниях для обеспечения их выживания и процветания одной из основных функций управления являет ся принятие решений о том, как должны распределяться между различными се кторами бизнеса денежные ресурсы, материалы и квалифицированная рабоч ая сила. В относительно стабильных экономических условиях методом сравнения пе рспектив развитая разных бизнесов, определения их сильных и слабых стор он является использование показателя возврата капитала в каждом секто ре бизнеса. Это объясняется тем, что сектор, где перспективы бизнеса благ оприятны и положение компании прочное, может показать большую рентабел ьность, чем тот, в котором перспективы бизнеса менее благоприятны и поло жение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельности являются недостаточными критериями в планировании и распределении рес урсов, поскольку они не объясняют, почему положение компании в определен ном секторе является прочным или непрочным, почему один сектор бизнеса и меет более благоприятные перспективы по сравнению с другими. Они не дают достаточного понимания как динамики и баланса отдельных сек торов бизнеса компании, так и баланса между ними. При рассмотрении новых областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса. Необходимо так же принимать в расчет, что мировая инфляция значительно снижает обоснов анность и надежность финансовых прогнозов. Руководители корпорации, которые осознают недостаточность этого метод а, используют другие количественные и качественные методы. Они рассматр иваются ниже. При создании корпоративного плана компания обычно имеет предложения п о инвестированию и развитию отдельных секторов бизнеса. Они включают да нные об эффективности инвестиций в этом секторе в прошлом и финансовые п роектировки будущих инвестиций. Такие проектировки отражают: рост рынка; баланс спроса и предложения в отрасли; цены; затраты; будущую рыночную долю компании; конкурентоспособность производства; эффективность исследований и разработок (НИОКР); деятельность конкурентов; факторы окружающей среды бизнеса в будущем. Матричный метод выбора направлений развития используется для определе ния критериев, по которым перспективы для сектора бизнеса могут считать ся благоприятными, или наоборот, а также критериев, по которым положение компании в секторе можно считать прочным, или наоборот. Благоприятными считаются высокая прибыль и наличие возможностей эконо мического роста для отрасли в целом. Эти критерии затем используются для ранжирования секторов бизнеса по степени их перспективности и конкуре нтоспособности компании. Результаты заносятся в матрицу. Удобно раздел ить матрицу на три колонки в три ряда, но возможны и другие варианты. В табл. 1 показано положение различных секторов в портфеле компании. Можн о также использовать матрицу для показа всех конкурентов в одном опреде ленном секторе бизнеса, поскольку сам метод дает возможность оценить ка к рейтинг конкурентов, так и рейтинг собственной компании. Таблица 1. Позиция секторов бизнеса в портфеле компании Ко нкурентоспособность компании Перспективы секторов бизнеса пл охая средняя хорошая Низ кая пестициды Сре дняя химические растворители, хлорированные растворители новый бизнес в х имической промышленности Выс окая моющие средства красители производственные термопластики 2. Детальный анализ метода Рамки анализа. Детальный анализ метода был разрабо тан для нефтяного сектора химической отрасли, но он приемлем для любого диверсифицированного бизнеса с четко идентифицированными секторами (н апример, для судоходной компании, где отдельные сектора бизнеса могут бы ть представлены отдельными типами грузов, или для машиностроительной к омпании, предлагающей ряд продуктов и услуг). В большинстве случаев идентификация сектора бизнеса не представляет т рудности. В химической промышленности сектора бизнеса могут обычно иде нтифицироваться с секторами продукции, так как они образуют особые виды бизнеса с хорошо очерченными границами и реальной конкуренцией внутри границ. Исследована может быть любая географическая область. Для большинства х имических веществ на основе нефти удобнее рассматривать экономические блоки (например, Западная Европа), так как обычно наблюдается большее пер емещение химических веществ внутри этих блоков, а не между ними. Эффективным методом прогнозирования является временная шкала оценки. Она варьируется в зависимости от темпа роста бизнеса и времени, необходи мого для освоения новых мощностей или разработки новых видов продукции. Для большинства химических веществ на основе нефти наиболее приемлема временная шкала в 10 лет. Критерии оценки перспектив сектора бизнеса. Существуют четыре основны х критерия, с помощью которых можно оценить перспективы развития сектор ов бизнеса химических веществ на основе нефти: скорость роста рынка; кач ество рынка; сырьевые ресурсы отрасли; факторы окружающей среды. Некоторые из этих критериев нельзя применять к другим отраслям промышл енности, необходимо вводить иные критерии. Например, ситуация с сырьем в отрасли не будет играть роли при оценке отраслей машиностроительной пр омышленности. Однако критерии скорости роста и качества рынка являются основными при любом анализе перспектив сектора бизнеса. Ниже объясняют ся значение этих четырех критериев и метод их оценки. Скорость роста рынка. Секторами бизнеса с высокими темпами роста рынка н е всегда являются сектора с самыми большими темпами роста прибыли. Тем н е менее, рост рынка -- необходимое условие для роста прибыли, даже если оно не является достаточным условием. Поэтому он включен в оценку перспекти в сектора бизнеса на основе соответствующей шкалы. Для анализа сектора б изнеса химической отрасли ниже приводится шкала, которая используется в компании «Шелл». Центральная точка, или средняя оценка, приблизительно соответствует средней скорости роста за пять лет, спрогнозированной дл я химической отрасли высокомолекулярных органических веществ в Западн ой Европе. Система оценок в виде звездочек дает больший наглядный эффект , чем цифровая система. При использовании этой системы оценок в другой отрасли необходимо сост авить свою шкалу с центральной оценкой, соответствующей средней скорос ти роста в этой отрасли. Используются и другие критерии для разработки прогнозов роста спроса, п оскольку данный показатель оказывает влияние на рост прибыли. Качество рынка. Некоторые сектора бизнеса химической промышленности и меют более стабильные показатели прибыльности по сравнению с другими. Э ту разницу можно частично объяснить различиями в качестве рынков, котор ые обслуживают различные сектора бизнеса. Например, в отраслях, производ ящих товары народного потребления, прибыль может сильно меняться в зави симости от рыночной конъюнктуры. Эта проблема часто является наиболее о строй при большом количестве производителей. Некоторые сектора бизнес а могут иметь хронически низкий показатель прибыли из-за доминирования на рынке небольшой группы влиятельных покупателей, удерживающих цены н а нижнем пределе. Другие сектора бизнеса остаются прибыльными даже в периоды экономичес кого спада. Это можно объяснить, в частности, тем, что рынок снабжается чер ез разветвленную сеть поставщиков, которым выгодно уменьшать объем про даж при снижении спроса, чтобы не снижались цены. Качество рынка трудно определить количественно. Чтобы оценить сектор б изнеса, необходимо рассмотреть ряд критериев, связанных с этим сектором . Назовем наиболее важные из них. Имеет ли сектор достаточно высокий и стабильный показатель прибыльнос ти? Является ли положение продукта на рынке устойчивым при изменении цен на другие товары? Можно ли сохранить прибыль, если объем производства превышает спрос? Является ли технология производства простой или ее использование дост упно только ее разработчикам? Снабжается ли рынок относительно небольшим числом производителей? Свободен ли рынок от захвата небольшой группой влиятельных покупателе й? Имеет ли продукт высокую добавленную полезность при использовании его покупателем? При появлении нового продукта останется ли рынок достаточно малым, чтоб ы не привлекать слишком большого числа поставщиков? Должен ли покупатель менять оборудование, если он меняет поставщика? Может ли продукт быть заменен альтернативным синтетическим или натура льным продуктом? Сектор бизнеса, который даст все или почти все положительные ответы на э ти вопросы, получит четыре или пять звездочек при оценке качества рынка. Сырьевые ресурсы отрасли. Обычно в отраслях химической промышленности наращивание производства ограниченно из-за неопределенности поставок сырья. В данном случае, а также если можно найти альтернативное сырье, это можно считать плюсом для перспектив сектора бизнеса, и он получает за эт о оценку выше средней. Наоборот, если сырье является побочным продуктом другого процесса и пот ребление основного продукта растет быстрее, чем побочного продукта, мож ет возникнуть давление либо из-за низких цен, либо из-за прямых инвестици й производителей побочного продукта для увеличения его потребления. Этот сектор бизнеса получит оценку ниже средней. Факторы окружающей среды. На перспективы сектора бизнеса могут оказыва ть влияние размеры ограничений в сфере производства, транспортировки и ли маркетинга продукта. В таких случаях воздействие этих ограничений уж е выражено количественно и учтено в прогнозах роста рынка. Если нет, необ ходимо определить, существует ли сильное отрицательное или положитель ное воздействие факторов окружающей среды, которое необходимо принять во внимание. Анализ конкурентоспособности компании. Можно установить три основных критерия, по которым положение компании в определенном секторе химичес кого бизнеса оценивается как прочное, среднее или неустойчивое. С соответствующими изменениями их можно использовать для анализа поло жения компании почти в любом секторе бизнеса. Этими тремя критериями являются: позиция на рынке; производственные воз можности; НИОКР продукта. Обычно удобно рассматривать положение данной компании в сравнении с по ложением всех основных конкурентов в рассматриваемом секторе бизнеса, так как это помогает установить нужные оценки. Устанавливается позиция компании на данный день. Наносятся точки, характеризующие возможную поз ицию компании в будущем, которая может явиться результатом внедрения ал ьтернативных предложений по инвестированию и продуктовых стратегий. Позиция на рынке. Прежде всего, основным рассматриваемым здесь фактором является рыночная доля. Дополнительно рассматривается степень гаранти рованное этой доли на рынке. Шкалы оценок в виде звездочек предусматривают следующее. Пять звездочек -- лидер. Это компания, которая, кроме преимущественного по ложения на рынке, должна быть общепризнанным техническим лидером. Рыноч ная доля постоянно меняется. Компания, которая владеет 25% потребительского рынка Западной Европы, где действуют 10 конкурентов, может считаться лидером. Компания даже с 50% потре бительского рынка, но с двумя конкурентами таким лидером не будет. Четыре звездочки -- основной производитель. Это такое положение, при кото ром ни один из двух-четырех конкурентов во многих сферах бизнеса не явля ется лидером. Три звездочки -- это компания, занимающая довольно сильные позиции на рын ке, но ее доля меньше доли лидера. Две звездочки -- малая доля на рынке. Эта доля меньше, чем необходимо для об еспечения исследований и разработок, а также других услуг в течение длит ельного времени. Одна звездочка -- доля компании на рынке ничтожно мала. Производственные возможности. Этот критерий представляет собой сочета ние мощности оборудования, размещения предприятий и доступа к сырьевым ресурсам. Для оценки производственных возможностей по пятизвездочной шкале необходимо знать ответы на следующие вопросы: 1.Использует ли производитель современную рентабельную технологию про изводства? Является ли она собственной или основана на лицензиях? Имеет ли производитель возможность проводить собственные НИОКР? 2.Дают ли возможность действующие производственные мощности, а так же вн овь вводимые или строящиеся сохранять существующую в данное время долю рынка? Размещены ли предприятия в нескольких местах, что гарантирует пот ребителей от аварий или забастовок? Является ли система доставки продукции на основные рынки конкурентосп особной? 3.Имеет ли поставщик достаточный запас сырья, чтобы удержать свою рыночн ую долю на нынешнем уровне? Имеет ли он благоприятную ценовую позицию на сырье? Возможности НИОКР. При оценке сложных продуктов этот критерий должен со единять в себе ассортимент продукции, качество продукции, показатель ус пешности реализации разработок и уровень технического обслуживания, т. е. должен быть полный технический «пакет», по которому покупатель будет проводить оценку продукта. При оценке по пятизвездочной шкале необходимо определить, являются ли Н ИОКР продукта лучше, хуже или соизмеримыми с его позицией на рынке. В случае с простой продукцией этот критерий не нужен и он в оценку не вклю чается. Построение матрицы. Наиболее простым методом выставления оценок по каж дому критерию является обсуждение этих оценок специалистами того сект ора бизнеса компании, который изучается, и специалистами из других секто ров бизнеса для обеспечения независимости точки зрения и сопоставимос ти с оценками другого сектора. Начальные оценки членов группы могут не с овпадать, но обычно достигается соглашение. В случае неразрешимых проти воречий конечная оценка может быть получена путем усреднения. В некоторых сферах бизнеса нельзя считать каждый фактор одинаково важн ым. В таком случае можно использовать альтернативный метод анализа конк урентоспособности компании с помощью объективно определенных весов. Пример таких весов приводится в табл. 2. Он взят из исследований специальн ого ассортимента химических продуктов, в котором наиболее важными счит ают четыре функции: продажа и распределение; принятие решений; инновационные исследования и разработки; производство. Таблица 2. Пример весов по осям конкурентоспособности компании Вес W Виды бизнеса X Y Z Про дажа и распределение Решение проблемы Инновационные исследования и разработки Производство Итого 2 2 4 2 10 3 4 1 2 10 6 3 0 1 10 3 1 1 5 10 3. Интерпретация позиций в матрице Пример, приведенный в табл. 2, можно представить в ма тричной форме. Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями пе рспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соот ветствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресур сов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми сл овами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную фо рму; не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую; в неко торых случаях они перекрываются. Более точно границы можно определить только на основе сравнения характ еристик бизнеса с позициями, занесенными в матрицу, исходя из практическ ого опыта. Лидер. Компания А, самый крупный производитель с самой низкой себестоимо стью единицы продукции и наилучшим техническим положением, занимает по зицию лидера в секторе бизнеса с наилучшими перспективами. Ее основной с тратегией является обеспечение приоритета продукции с помощью всех не обходимых ресурсов для удержания позиции на рынке. Так как она является быстрорастущим сектором, ей вскоре потребуется введение дополнительны х мощностей. Хотя, по всей вероятности, она уже получает достаточно прибы ли от продукта, поток текущих поступлений в настоящее время из этого ист очника может быть недостаточным для финансирования высокого темпа рос та новых капиталовложений. В этом случае наличные деньги необходимо взя ть из другого сектора бизнеса. Позже, по мере замедления темпов роста, про дукт должен обеспечивать финансирование своих собственных темпов рост а и в конечном итоге стать чистым производителем наличных денег. Однако в этом примере положению компании А угрожают производственные п роцессы второго поколения. Это предполагает необходимость усилить НИО КР. Производственная мощность на одну звездочку меньше позиции на рынке , что отражает некоторую слабость конкурента А в этой области. Приложить больше стараний. В этой позиции находится конкурент В. Это озн ачает, что продукты, помещенные в этой зоне, могут быть продвинуты, по край ней мере, в равную позицию за счет правильного распределения ресурсов. О днако конкурент В не имеет особых преимуществ в этом секторе, и до тех пор пока он не усилит свое положение за счет, например, лицензирования одног о из новых процессов, он рискует оставаться на втором месте. На короткое в ремя такую позицию можно считать приемлемой, но она становится все более уязвимой с течением времени. Удвоить активность или уйти с рынка. Это зона матрицы, из которой необход имо отобрать продукцию, которая в будущем должна стать чрезвычайно перс пективной. Компания обычно не должна стремиться вкладывать деньги в люб ой новый сектор, если перспективы для этого сектора не расцениваются как многообещающие. Только небольшое число из наиболее перспективных продуктов необходимо отобрать для дальнейшего развития, разработка остальных прекращается. Конкурент С из-за успешной разработки сырьевых ресурсов и лицензионных связей для производства продукта уже решил удвоить усилия, например инв естировать новое промышленное предприятие. Поэтому он находится на гра нице зон. Его рейтинг относительно производства, а также исследований и разработок выше, чем оценка его нынешней позиции на рынке. Конкурент С ст оит перед лицом менее определенной перспективы достижения жизнеспособ ного положения в этом секторе, чем если бы он был, как конкурент А, первым в этой области. Позиции в средней колонке матрицы. В среднюю колонку матрицы попадают те сектора бизнеса, в которых рост рынка снизился до среднего уровня для да нной отрасли. Во многих случаях эти сектора, бывшие в течение одного или д вух предыдущих десятилетий секторами с высоким ростом рынка, в данный мо мент достигли зрелости. Перспективы сектора могут быть ранжированы от 0,33 (ниже среднего) до 0,66 (выше среднего) в зависимости от качества рынка, имею щихся сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Ключевыми словами в этой колонке являются следующие. Рост. Продукты будут попадать в эту зону от компаний, входящих в число 2-4-х г лавных конкурентов (4 звездочки для позиции на рынке) и имеющих соразмерн ые возможности в производстве и НИОКР. В этой позиции ни одна из компаний не находится в положении лидера, и основной стратегией для рассматривае мых компаний является вложение достаточных ресурсов для роста рынка в н адежде на их приемлемую окупаемость. Продукты в этой зоне обеспечат возможность получения достаточного кол ичества наличных денег для финансирования своих собственных (средних) т емпов роста. Сохранение позиции. Продукт попадет в эту зону матрицы, если рассматрива емая компания занимает явно слабую позицию либо в отношении положения н а рынке (ниже трех звездочек), либо в отношении экономики, производственн ого обеспечения, сырьевых ресурсов или комбинации из двух или более пози ций. Обычно данные ситуации относятся к более слабым партнерам в сектора х бизнеса, где слишком много конкурентов. Предпочтительной стратегией в данных ситуациях является максимизация получения наличных денег без дальнейшего вовлечения ресурсов. Опыт показывает, что для любого индивидуального портфеля компании набл юдается тенденция к размещению большего числа продуктов в центральной части матрицы по сравнению с любой другой частью и что эти продукты попа дают не просто в зоны «роста» и «сохранения позиций», а в промежуточные з оны между ними. В таких случаях матрица дает менее четкие рекомендации п о выбору стратегий, но относительные позиции секторов все еще дают возмо жность ранжирования для размещения ресурсов. Позиции в левой колонке матрицы. В эту колонку попадают те сектора бизне са, в которых скорость роста ниже средней для отрасли в целом, характериз ующиеся также низким качеством рынка и (или) слабостью в отношении сырье вых ресурсов и факторов окружающей среды. Типичным будет сектор бизнеса , в котором сам продукт с улучшенными характеристиками (приемлем с точки зрения окружающей среды), или сектор бизнеса, в котором продукт обслужив ает отрасль, где доминирует потребитель с низкой скоростью роста. Производство наличности. Компания, имеющая сильные позиции в таком сект оре бизнеса, может получать удовлетворительные прибыли, и для этой компа нии данный сектор можно считать генератором наличных денег. Небольшое п оследующее финансирование развития обусловливает возможность направ лять наличность в другие, более развивающиеся сектора бизнеса. Поэтапный уход с рынка. Компания с позицией от слабой до средней в сектор е с низким темпом роста, видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевым в секторе будет «поэтапный уход с рынка ». Это означает, что необходимо попытаться поместить деньги в более приб ыльные сектора бизнеса. Та же стратегия необходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со средними перспективами. Отток капиталовложений. Продукты, попадающие в эту зону, вероятно, должн ы приносить убытки. Даже если они приносят определенную наличность при х орошем бизнесе, они обусловят денежные потери при плохом бизнесе. Лучше как можно быстрее переместить основные фонды, сырьевые ресурсы, квалифи цированную рабочую силу в другую область с большей прибылью. В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменен ия технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хор ошо управляемой компании трудно обнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно комп ании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящего ся в области «поэтапного ухода с рынка». 4. Матрица второго порядка Матрица второго порядка дает возможность объедин ить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследова ния параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродуктовой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечение м сырьевыми ресурсами. Таблица 3. Классификация секторов бизнеса по приоритетам Кр итерии: Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом Кат егория I Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов Кат егория II Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие пе рспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители. Кат егория III Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес. Кат егория IV Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания буде т играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители. Кат егория V Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания и меет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства. Табл. 4 представляет классификацию секторов бизнес а табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отм етить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить акти вность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с д оказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очер едь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятн ыми возможностями. В табл. 5 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. О ни обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство к омпании имело ясное представление об их относительных преимуществах. Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанн ой в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворен ия альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них н е появляются совсем. Таблица 4. Варианты стратегий в непродуктовой сфере Кат егория I Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами Кат егория II Максимальное использование земли и инфраструктуры на существ ующих промышленных площадках Кат егория III Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС Кат егория V Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание пре дприятий за пределами Европы Таблица 5. Матрица второго порядка Рей тинг по критерию размещения Оценка продукта по категориям V IV III II I 1. Создание совместного с нефтяной компанией предп риятия по производству олефинов Химические растворители 2. Максимальное использование земли и инфраструкту ры на существующих промплощадках Новый химический бизнес Производство термопластов 3. Создание новой береговой промплощадки в странах ЕЭС Хлорированные растворители 4. Создание опорного пункта в США Хим ические растворители Производство термопластов 5. Производство за пределами Европы Хло рированные растворители Эта матрица дает очень удобный метод пре дставления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых м ожно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для дру гих целей. Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля Общая форма продуктовой матрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о его финансовом положении. Может оказаться, что комп ания, в которой большинство заносимых в матрицу продуктов попадает в ста дию зрелости (генератор наличности или «сохранение позиций»), получает б ольше наличных денег, чем ей необходимо для выполнения ее стратегии в це лом. В таком случае она должна искать новые направления бизнеса в област и «удвоить активность», «уйти с рынка» или в области «приложить больше с тараний» либо она станет банкиром для других областей бизнеса. Компании, которая имеет большинство продуктов своих секторов в областя х «удвоить активность», «уйти с рынка», «приложить больше стараний» или «лидер», потребуется больше наличных денег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы. Целью общей стратегии является обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостатком наличности. Для этого необходимо регулярно выв одить новые бизнесы из стадии исследований и освобождаться от избытка н аличности, накопленной секторами бизнеса, находящимися в стадии зрелос ти или движущимися к ней. Формирование представления о конкурентах Матрицу можно также использовать для получения качественного представ ления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положе нии на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в лю бом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наи более перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конку рентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основы ваться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно с делать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ б удет определять точки, в которых производственные возможности конкуре нта слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что ко нкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою по зицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица та кже покажет, где производственные возможности конкурента больше и где о н должен стремиться к увеличению рыночной доли. Список литературы 1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф. Современная рекл ама. Издательский дом «Довгань», 2005. 2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пр есс, 2007. 3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. М., Внешто ргиздат, 2007. 4. Хайем А. Маркетинг для «чайников». Киев-Москва. Диалектика, 2008. 5. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М., Экономика -- Дело, 2004.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Красивое нижнее белье, как высшее образование — его не видно, но самооценку поднимает!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru