Курсовая: Источники и виды конфликтов, способы их устранения на предприятиях - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Источники и виды конфликтов, способы их устранения на предприятиях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 226 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

25 Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент» Тема: «Источники и виды конфликтов; способы их уст ранения на предприятиях» Оглавление Вв едение 3 Глава 1 Определение конфликта 4 Глава 2 Основные характеристики конфликтов 8 Глава 3 Конфликты в организации 12 Заключение 23 Список литературы 25 Введение Среди компле кса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента являетс я повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его кв алификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадрова я политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические ас пекты управления. Д анная раб ота охватывает вопросы , связа нны е с вз аимоотношениями в коллективе и, главным образом, с конфликтами и способами их устранения . В работе рассматривается понятие конфликта, основные свойства конфлик тов, принцип управления конфликтом, виды конфликто в и рекомендации по устранени ю конфликтов в организации. Глава 1 Определение конфликта Исторический экскурс в конфликтологию В современной социальной психологии и социологии понятие «конфликтология» употребляется как собирательный термин для о бозначения особой области исследований 1 . Проблема конфликта изучается в рамк ах различных научных школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальтпси хологии, символического интеракционизма, когнитивизма, математическог о моделирования и др. Перманентность конфликтов стала широко признанной уже в 19 веке. Согласно Г. Сп енсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммел ю, конфликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая прот ивоборствующие и одновременно взаимосвязанные стороны , положительная роль конфликта заключается в стимулировании динамичности и адаптации . К. Маркс развил теорию кла ссовой борьбы, построенную на принципиальном глобальном конфликте, кот орый приводит к расколу общества как предварительному условию гармони и. Конфликт предметно рассматривается в политологии , в которой приняты две базовые его модели: плюралистическая (либеральна я) и авторитарная (элитарная) 1 . Согласно плюралистической модели конфликты повсеместны, неизбежны, по скольку общество состоит из разных групп интересов. Известный американ ский социолог Р. Парк называл конфликт основным видом взаимодействия. Со гласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, конфликт содержит в себе творч еское ядро и вызов, является условием существования человеческой свобо ды наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления противоречи й в ходе реформирования структур и сообщества в целом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современная социология конфликта видит в мно жественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, котор ое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтн ого потенциала — энергия общественного недовольства — растрачиваетс я и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. П одавление конфликтов ведет к их обострению. Согласно М. Дюверж е с уть средств и форм в упорядо чении конфликтов состоит в све дении к минимуму деструктивного влияния. Авторитарная (элитарная) модель конфликтов, существующая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с это й моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредоточивается в рука х незначительной группы людей. Данная модель конфликта сходна с ленинск ой теорией революционной ситуации. Однако концептуа льно два подхода противоположны, поскольку г лавное в элитарной модели — критика верхов во имя сохранения стабильности. Поэтому ее иногда называют консервативной. Назначение же ленинской теории — в обосновании благоприятных условий захвата власт и. В последние годы опубликовано множество теоретиче ских работ и эмпирических исследований 2 , где уже психологами предлагаются различные трактовки эт ого понятия. Несмотря на несходство подходов к определению конфликта, в них явно выделяются единые сущностные свойства: • наличие противоречия, во всяком случае различий между интересами, цен ностями, целями, мотивами, ролями субъектов; • противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление на нести ущерб оппоненту; • негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые хар актеристики конфликтного взаимодействия. Основное содержание теории конфликтов составляют следующие категории : понятие и структура конфликта, его динами ка, стадии развития и функции. Понятие кон фликта Существуют два теоретических подхода к понятию ко нфликта 3 . 1. Конфликт — это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (ли чностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несо вместимости, противостояния — с точностью до формулировки у различных авторов. Сторонники этого подхода опи сывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологи и работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипу лированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением ко нфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвид ация конфликта с максимальной выгодой для себя. 2. Конфликт — это система отношений , процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъе ктов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием сущ ествования взаимодействующих людей, инструментом развития организаци и, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в цело м и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ли квидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный п одход поддерживается в матем атической теории игр , совреме нной социологии конфликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), с оциальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Пет ровская), теории организационного развития и общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют (взаимосвязаны) между собой по основны м определения м и постулат ам , что по зволяет выводы в одних дисциплинах применять для теоретических построений в других, сохраняя на учную строгость, полноту и непротиворечивость. Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и пр актиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некот ором сохранении орие нтации на психологи ческую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивны х проявлений конфликта. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм рабо ты и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действи ям в конфликтных ситуациях. Глава 2 Основные характеристики конфликтов Природа конфликтов Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефици тность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребн ости и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в будущем нельзя будет удовлетвор ить полностью. Дефицит ресурса при совпадении потребностей приводит к к онфликтам. Потребность — это объективная нужда субъекта (чел овека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом дл я поддержания его жизнедеятельности. Потребности необходимы субъекту для его существования, развития и выступают источником его активности 1 . Реальные условия жизни, возможности и обстоятельс тва интерпретируют потребности в виде интересов. Интересы — альтернат ивное разнообразие потребностей в конкретных жизненных обстоятельств ах, осознаваемая субъектом форма проявления его потребностей. Удовлетворение интересов субъекта обеспечивает удовлет ворение тех или иных его потребностей. Человек в ходе жизни вырабатывает представления, которые, проецируясь н а потребности, образуют их иерархию и формируют ценности. Потребности и ценности в свою очередь создают иерархию интересов на каждый момент вре мени. Изменение ситуации (изменение ресурсного дефицита) приводит к изме нениям конкретных иерархий. Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. Точнее, не сами, а различия между ними у разных субъектов . Например, если субъекты конкретной социальной сис темы, вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основе кото рых функционировала эта система, то возникает внутренний конфликт, кото рый ведет к распаду системы, происходит замена ее на новую, утверждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ценности и ин тересы. Таким образом, конфликт в этом случае выступ ает как способ адекватного приспособления социальных норм к изменивши мся обстоятельствам. Поэтому конфликт можно рассматривать как процесс развити я взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностны х ориентаций. Разделение конфликтов на конструктивные и дестру ктивные дост ато чно условно. Н а ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты к ак конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или н е препятствуют достижению целей организации». Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретны х проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом. Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организаций, можно лишь после его завершения. Фазы конфликта Конфликт имеет следующие фазы 3 : 1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интер ес за счет ликвидации чужого интереса. 2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности дост игнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят заме ну отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собс твенный). 3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая ко ммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверени тетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консе нсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незакон ные, с точки зрения сообщества, различия. Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается к оммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определи ть и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к ко ммуникации Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъек тов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного п ерехода от фазы к фазе , ч то приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает пре одоление кризиса, продолжение развития конфликта. Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечени ю развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулиров ания и содействие выходу из кризисов в следующую фазу. Структура конфликта Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы од ин из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ц енностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъ екта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интерес ов. Успех работы с конфликтом во многом зависит от точности описания структ уры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций 2 . Под субъектами конфликта понимаются участники кон фликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией. Предмет конфликта — конкретные интересы и ценнос тные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное вза имодействие. В ыдел яю т два вида инцидентов: информационный и деятельностный. И нформационный и нцидент — событие, которое помогл о осознать хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отличие (полно е или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей друг их участников взаимодействия. Деятельностный и нцидент представляет собой повод для объявления конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентаций. Конфликтные отношения это форма и содержание взаи модействия между субъектами, их действия для завершения конфликта. Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретн ый временной период. Таким образом, ч тобы точно опи сать конфликт, надо: · установить его действ ительных участников; · изучить их мотивы, цели, особенно сти характера, профессиональную компетентность; · выявить их отношения в предконф ликтной фазе; · выявить главные различия интере сов и ценностей, которые приве ли к этому конфликту; · узнать намерения участников о п риемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта; · выявить других заинтересованн ых субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии; · определить все возможные в данн ом конфликте пути преодоления. Каждый конфл икт имеет пространственные и временные характеристики. Под п ространственны ми характеристик ам и конфликта понимаются: сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные х арактеристики представлены такими параметрами, как длительность, част ота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте ка ждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов. Глава 3 Конфликты в организации Конфликт ы, обусловленные организационной структур ой Возможными субъектами конфликта в организации явл яются: · администрация организ ации; · средний управленческий персона л; · низший управленческий персонал; · основные специалисты (в штате); · вспомогательные специалисты (вн е штата — по контракту); · технический персонал; · структурные подразделения; · неформальные группы сотруднико в. Если структу рная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, с уществует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то возможны два варианта: 1) расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению инте ресов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспече ние интересов конкурентов) и, следовательно, возникают или обостряются в нешние конфликты; внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирмен ным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, меж ду сотрудниками. 2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не м ожет и поэтому встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых зак азов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партн ерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкрот стве. Возникают конфликты и по повод у различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертика льные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов называется конфликтами ресурсов. Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, чт о предполагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизаци я под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, что приведет к смен е проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созда ни ю под них новой структурной модели. Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя Если структурная модель организации оптимизирова на, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации. Внутренний конфликт может быть обусловлен н еобъективность ю руководителя . Поскольку о дин из наиболее существенных интересов сотрудников — регуля рная выплата денежного вознаграждения за свою работу , то л юбые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конф ликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельност и сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует кон фликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и зав ышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудни ков. Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием: · дружеского расположен ия, возникшего на основе неоднократного неформального общения; · великодушия руководителя, желаю щего слыть добрым; · «шлейфа» высокой репутации сотр удника; · о ценки по второстепенным критериям и внешним признакам; · завышенной оценки лично симпати чного, психологически приятного сотрудника; · контраста с худшим работником, р анее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами. Типичные оши бки занижения оценок возможны в силу: · личной антипатии; · « шлейфа» плохой репутации сотрудника; · неумения работника эффектно пре дставить свою работу; · придирчивости, «шлейфа» предыду щего конфликта; · преднамеренного, но еще не извес тного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информац ии; · завышенных требований с целью п реднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. Конфликтно сть инноваций Другой причиной возникновения к онфликт а являются и нновации . Оригинальные, по-нов ому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоре нившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. С опротивление, зачастую даже враждеб ную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует счита ть объективным фактором. Д аже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заста вляет приспосабливаться к новому. В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесцен ению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступ ающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступ ающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценнос тям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая си стема мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора обр азуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не бл агоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безу словно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит е е. Межгруппов ые конфликты Даже в небольшой организации, не имеющей структурн ых подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. мог ут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) 1 экспер иментально доказал универсальность и неизбежнос ть межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассм атривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая ра зница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со с пециализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Груп пы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда чл ен одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают ка к представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. С амые распространенные — это обмен материалами или информацией, потреб ность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее де ятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвова ть в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, нако нец, просто физическое соседство. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но т акже за престиж и признание. В результате соперничества в группе может с мениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усилен ие формального контроля за групповой деятельностью. Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычн о считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В кра йних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Выделя ют четыре признака эфф ективного (неэффективного) сотрудничества:1) сходство целей; 2) отличие по временным горизонтам ( отделы научных исследований и разработок ориентируются на д олгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более коротк ие периоды ) ; 3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформаль ным контактам в рабочее время; 4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления). В производственной компании важно решить, как формировать группы - по произво дственному принципу, чтобы малые группы работали с огласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному , учитывая специализац ию (НИР, маркетинг, производственные бригады). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация св язана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаютс я разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные исследования показали 1 , что при функциональной организации, когда разные группы име ют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не большой эффект, тогда как при производственной орг анизации дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. В функциональных коллективах разногласий был о меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровен ь интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работ ы нужна дифференциация, следует пойти и на это. Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбор у метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающи й анализ. Самое большее, что мо жет сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы неж елательных разногласий не возникало. Межличност ные конфликты Помимо межличностных конфликтов из-за различия бы товых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конф ликты другого типа. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе ка к явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов 3 . Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы н а своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а пор ой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это я вление становится причиной существенного снижения экономической эффе ктивности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подверга ется моббингу на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это толь ко в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейше й «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше. Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководств а с подчиненными. В основе потенциального конфликта сотрудников од ного уровня может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работник а, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббин га в отношении нового сотрудника является уровень его образования, кото рый может намного превышать уровень образования окружающих его людей. О н может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его н ежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые г рупповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на перв ый взгляд. Чаще всего жертвами становятся: · студент на стройке; · рабочий в офисе; · секретарь на новом месте; · сотрудник, назначенный внезапн о начальником над своими бывшими сослуживцами; · сотрудник, резко пониженный в до лжности; · коллега, с которым приходится вд руг делить работу; · верующий в ряду убежденных атеи стов, и наоборот; · иностранец; · «удачливый» провинциал. На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют сво е отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, прид ирок и обвинений. Специалисты выделяют следующие причины: · внутренняя конкуренц ия среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с кл иентами; · внешняя для фирмы кризисная сит уация; · воспринимаемый как угроза прих од нового коллеги; · наличие большого числа претенд ентов на единственное освободившееся карьерное место; · резкое повышение одного из колл ег по службе; · обычная зависть или жажда славы; · страх за свое существование; · нежелание раскрытия подробност ей «старых дел»; · слабость; · неприятие иногородних, провинц иалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иност ранцев; · предубеждение против инвалидов ; · неприятие «белых ворон»; · особо галантное или грубое отно шение к женщинам. Причиной пре следования начальником подчиненного может быть ст рах, к примеру, из-за его знаний или опыта . В таком слу чае начальник начинает постоянно обвинять его в ош ибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраи вая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого в овсе не и том, что он не любит этого сотрудника. Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчине нного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно за труднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные инфор мационной неполнотой руководящих указаний. Есть еще более существенная причина для моббинга, представляющая очен ь серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на мн огих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства ст ал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисц иплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия соверш енно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как прави ло, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в рука х начальника. В такой ситуации всякий, вставший на сторону жертвы (или про сто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар. К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с ег о рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об ув ольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми возможным и средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очен ь трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы. Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в к оторых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (напри мер, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уход е. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторо е время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не о бладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить вс ех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирм ой. Трудовое законодательство, имея в виду трудовые сп оры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наиме ньшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного воз никновения подобной ситуации. Возможны три вариант а реакции руководства организации на моббинг: 1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии; 2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновн иком появления моббинга; 3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает в се меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существова ния моббинга. Ч аще всего на взгляд высшего м енеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалиф икации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в с оответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка. Поэтому особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, должны играть менеджеры по персоналу, руково дители соответствующих служб. В целях профилактики менеджер у следует: · не отдавать открыто пр едпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга; · никогда не поддерживать сотрудн иков, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в г лазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаива йте его; · показать персоналу, что руковод ство фирмы против моббинга; · постараться поддержать того, кт о стал жертвой моббинга; · продемонстрировать эту свою под держку не вовлеченным и конфликт сотрудникам. К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себ я работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставши е жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после ис пытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников. Фирмы, в которых распространены интриги и скандал ы (конфронтационные проявления конфликтов), имеют пл охую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в рез ультате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибег ают к моббингу как к средству защиты . Заключение Существую т два подхода определения конфликт а . Ст оронники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонник и второго подхода считают конфликт естественным условием существовани я взаимодействующих людей, инструментом развития любого сообщества, хо тя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном проме жутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, и х информационной и социальной блокады. Конфликт — это процесс развития взаимодействия с убъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он име ет три фазы: конфронта ц ионную, компромиссную, коммуникативную. Период нарушения последовательного фазового процесса конфл иктного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. У правление конфлик том — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимоде йствия, минимизирующая кризисные периоды. Организационная структура любого типа всегда конф ликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные разли чия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, котор ые нельзя запретить). Важным конфликтогенным фактор ом явля е тся неоптимизированная структура организации . Всегда конфликтна инновация, поскольку подрывает сложившеес я в организации равновесие. Основной причиной конфликта в стабильных ор ганизациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудн иков и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственно му или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразде лений, могут сформироваться группы, которые непременно рано или поздно н ачнут конфликтовать друг с другом. Причиной с ущественного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и нач альства. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути : дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подх одами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, ра ботающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотру дничеством всех членов коллектива. Список литературы 1 Управление персоналом: Учебник для вузо в /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. 2 Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000. 3 Рябцев В.Н. Конфликтология: Уч ебная программа. Ростов н/Д., 2000.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- В Финляндии штраф за превышение скорости равен 10 процентам дохода нарушителя. Даже олигархи не превышают.
- А я видел там лихачей.
- Это безработные.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Источники и виды конфликтов, способы их устранения на предприятиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru