Курсовая: Международные стратегические альянсы и механизмы их организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 237 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

21 Яр ославский филиал Московского государственного университета экономики, статистики и информатики Кафедра экономики Курсовая работа на тему: Международные стра тегические альянсы и механизмы их организации Студента 3-го курса, группы МЭ-35 Захарикова Павла Алексеевича Руководитель г . Ярослав ль -2003 План: 1. Введение____________________________________________________3 2. Общие предпосылки к формирован ию международных стратегических альянсов____________________________________________________4 3. Общее определение стратегическ ого альянса_____________________7 4. Механизмы организации ______________________________________23 5. Заключение_________________________________________________25 6. Список литературы__________________________________________26 Введение Поиск эффективных организационных форм объединения компаний про должается, по крайней мере, на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отноше ний между их участниками, степени самостоятельности входящих в объедин ение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синд икаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные хол динги, финансово-промышленные группы и т.п. Стремление найти баланс между пр еимуществами централизации и децентрализации управления и ответствен ности при объединении компаний приводит к выбору таких организационны х форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между пол ностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде. Организационные формы объединения компаний, значительн о различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются истор ически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических аль янсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организа ционные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а д ополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимос вязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учи тывая вдобавок ко всему и возможность кооперации интегрированных стру ктур. В данной работе представляет ся важным попытаться оценить мировую практику организации и функциони рования международных стратегических альянсов, рассмотреть особеннос ти и механизмы их организации. Общие предпосылки к форми рованию международных стратегических альянсов Стратегия прямых инвестиций в сферу НИОКР зарубежных стран расширяет возможности ТНК по мобилизации человеческого капитала – привлечению к р аботе лучших специалистов из других государств и регионов. Она обеспечи вает доступ к новейшим научно-техническим разработкам всего мира, однак о имеет один весьма существенный недостаток. Это – необходимость после довательного увеличения или, по меньшей мере, поддержания достигнутого уровня затрат на НИОКР, невзирая на периодически изменяющуюся конъюнкт уру рынка и экономические кризисы. Бремя расходов на НИОКР станови тся все более тяжелой ношей даже для крупнейших транснациональных корп ораций. Тем более что подобные исследования не всегда приводят к ожидаем ым коммерческим результатам ввиду высокой степени сопутствующих риско в и, нередко, из-за непредсказуемости конечных результатов. Однако промы шленные компании ясно сознают, что отказ от проведения НИОКР был бы чрев ат в современных условиях, куда большими потерями. Поэтому возникла потребность в возможно более полном раз делении затрат на получение нового научного знания и освоение новых пер едовых технологий. Учитывая фактор конкуренции, сделать это проще всего в пределах неформально складывающихся олигополистических группирово к, имеющих общие экономические интересы. В теоретическом плане этот подход стимулировал развитие концепции национальных и международных стратегических альянсов, которые понимаются как такая фор ма организации научно-технической кооперации между промышленными комп аниями разных стран, при которой все участвующие партнеры отвечают след ующим основным требованиям: 1) вносят свой вклад в получение новых научных и технологич еских знаний в рамках выбранной для сотрудничества области или осущест вляют обмен уже имеющимися у них технологиями; 2) разделяют между собой все выгоды от подобного сотруднич ества и пользуются правом контроля за его осуществлением; 3) сохраняют при этом свою полную самостоятельность и неза висимость, получая от партнеров по стратегическим технологическим аль янсам только то, в чем испытывают актуальную потребность. На доконкурентных стадиях сов местного освоения новых продуктов или технологий преобладают альянсы, нацеленные на проведение НИОКР. На более поздних конкурентных стадиях в озможны также производственные и маркетинговые альянсы. К середине 90-х годов насчитывалось более 10000 международны х стратегических альянсов. Более четверти из них было связано с микроэле ктроникой, вычислительной техникой, автоматизацией промышленного прои зводства и технологиями телекоммуникаций. Альянсы активно используютс я также в области биотехнологии и новых материалов. В страновом контекст е преобладают стратегические альянсы между партнерами из США и стран За падной Европы. Согласно недавней оценке Дж.Харбирсона, консультанта фир мы “Буз, Аллен энд Хэмилтон”, на долю альянсов в настоящее время приходит ся 18% всех доходов крупнейших американских компаний. Только за последние три года во всем мире сформировалось около 32 тысяч альянсов различного в ида, три четверти из которых были международными. О том, в какой степени э тот процесс затрагивает Россию, будет немного подробнее сказано далее. Здесь же следует еще отметить, ч то развитие глобальных процессов в сфере НИОКР неизбежно повлияет на со стояние национальных систем нововведений и может привести в ближайшем будущем к их значитель ной трансформации. Некоторые авторы даже используют в этой связи терми н “техноглобализм”, сопоставляя его с “технонационализмом” (последний характеризует в рассматриваемом контексте технологическую самодоста точность государства). 1 1 Дагаев А.А . Экономический рост и глобализация техно логического развития .//Менеджмент в России и за рубежом . — 1999. — № 1. — С . 89 — 104. Общее определение стратегического альянса. Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для дости жения определенных коммерческих целей, для получения синергии объедин енных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний . В широком смысле к международ ным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения ( например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструктор ским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукци и, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой ор ганизации (например, совместные предприятия) и без образования новой орг анизации (обмен акциями, приобретение доли участия). В стратегических альянсах существует ряд особенностей: · это соглашения о сотрудничес тве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводя щие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между ст ратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнер ов, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотр удничества существует ограниченное время и используется для конкретны х проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не пред полагают развития отношений в дальнейшем; · этот тип хозяйственного об ъединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двуст оронних или многосторонних соглашений; · в стратегический альянс могу т вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила нефор мальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие с вои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи); · в рамках стратегических союз ов осуществляется совместная координация стратегического планирован ия и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; · стратегические альянсы соз даются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаим одополняющими технологиями и опытом; · альянс, как правило, не являет ся самостоятельным юридическим лицом; · компании могут быть участн иками множества стратегических альянсов; · стратегические альянсы дост аточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увелич ивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг; · альянсы создаются на опред еленный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпада ет; · альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степ ени против общих конкурентов, чем против друг друга; · это пока наименее ограничи ваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок. В стратегических альянсах так же можно выделить четыре разновидности : · альянсы с акционерным участи ем в существующих предприятиях; · стратегические альянсы с соз данием новых компаний (совместных предприятий); · консорциумы для реализации и нвестиционных проектов; · альянсы со слабой кооперацие й. С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можн о разделить на три вида: · а льянсы по реализации проектов НИОКР; · альянсы по организации совме стного производства; · альянсы по совместному освое нию новых рынков. Наибольшее распространение пол учили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В насто ящее время к этой группе относится более половины всех стратегических с оюзов 2 2 Абросим ов И.Д . «Менеджмент как система управления» , Москв а , 1992. . Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), о бщее число технологических альянсов (в области производства новых мате риалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 го ду до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз. В настоящий момент многие орг анизации, малые и крупные, используют альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную трансн ациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они , заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможност и для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знан ий основывается на получении знаний индивидами и организациями. Органи зационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы. В мире, характеризующемся проце ссами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продук ции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключатьс я в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространя ть знания в организации. Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания п ри принятии решений, поведении и действиях организации. Организация должна стремиться быстрее конкурентов пол учать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их вза имосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знани я потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обс тановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучш ему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания ба зируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открыто е”, явно выраженное (explicit), и “скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и специф икаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы зн аем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей к опировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передават ь. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизио нных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скр ытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом . Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. М ультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний. Доля “скрытой” информации в т ехнологии зависит от ее возраста и сложности. Можно выделить несколько с тадий жизненного цикла технологии от изобретения до полного исчезнове ния. “Взрослая” технология, которая достигла одной из последних стадий ж изненного цикла, широко используется и фактически принята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технология все еще находитс я в состоянии зарождения. Знания различаются также по у ровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее пр още использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей техно логии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Незав исимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открыт ого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью зак одирована независимо от возраста. 3 3 Абрамова И.Г . «Персонал - технология менеджера » , Москва , 1991. Знания базируются и создаются и з имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деят ельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый ро ст знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически кажды й может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространен ию в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое зна ние, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо созд ания нового знания внутри узких границ организации существует также во зможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организ ации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы с овместно использовать и создать новые знания. Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, вс тречаются в трех формах: Операционное знание — это знания о про дукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркети нга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количест венно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к исполь зованию операционное знание. Стратегическое знание — менее осязаем о и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления п олитики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратег ии через обмен этим знанием. Знания играют важную роль в создании и подде ржании основных компетенций организаций, которые отличаются и превосх одят компетенции конкурентов. Организацию (фирму) можно представить как определенный н абор перемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационных ресурсов, которые в определенном сочетании лежат в осн ове ее конкурентного преимущества. Связь между ресурсами и устойчивым п реимуществом организации опосредуется ее способностями и основной ком петенцией. Способности организации представляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания) ресурсов, позволяющего осуществл ять деятельность, результатом которой является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организацией ресурсы и ее сп особности их оптимального комбинирования, служащие совместно источник ом конкурентного преимущества над соперниками, называют основными ком петенциями (саге competencies). Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, к оторые ведут к возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: р есурсы, способности, компетенции имеют важное значение для стратегии МС А: они помогают менеджерам дифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентное преимущество, от других менее ценных ресурс ов. Основные компетенции могут основываться на “знаниях за казчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отли чными от традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание д еловой среды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также п омочь в создании компетенций”. Иначе говоря, знания могут рассматривать ся как наиболее важный источник основной компетенции организации. Подход, основанный на компетенциях, также подчеркивает п отенциал сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций дает возможность каждому члену сети сосре доточиться на создании высокоспециализированного знания и компетенци й, которые затем с определенными ограничениями могут совместно использ оваться в рамках сети. Такие знания и компетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно имитировать. За счет сосредоточения на узком сегм енте специфических знаний процесс получения знаний в рамках индивидуа льных организаций, входящих в альянсы или альянсовую сеть, может быть зн ачительно ускорен. Также возможен синергетический эффект между базами знаний сотрудничающих организаций. Новые знания и компетенции могут пр иобретаться по мере необходимости путем принятия в альянс новых органи заций-членов, обладающих знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждая организация, входящая в альянс, сохраняет ответстве нность и контроль за базу своих собственных знаний. В то же время создает ся объединение знаний в альянсе или альянсовой сети, которое превышает с умму знаний отдельных организаций в альянсе или сети. Специфическое знание – содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для д анной организации, которые обычно связаны с координирующими и норматив ными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмот р этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей ком пании. 4 4 Волгин А.П . «Управление персоналом в условиях ры ночной экономики» , Москва , 1992. Примером умелого подхода к созданию знаний являются япо нские фирмы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, расп ределении и развитии знаний. Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устр ойства (MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней техно логию рабочих станций. Такой товарообмен относится к операционному зна нию, количественной информации, а не к более абстрактным формам знаний, т аким как стратегии или ценности (общественным принципам, целям, стандарт ам) корпораций. “Фуджитсу” обычно предпочитает использовать соглашени я по сборке (ОЕМ) или создавать продуктовые линии. Отсюда намерение “Фудж итсу” при вступлении в альянс заключается в совершенствовании ее проду ктовых линий. Аналогичные условия существуют у альянса японской “Хитач и” с американской компанией “Тексас инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского партнера технологи ю производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”, так и “Хитач и” направлен на успешную интернационализацию операционных знаний. “Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы р асширить свой опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукц ии. “Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремит ся получить стратегические знания от этих альянсов. При разработке быстрого процессора было создано нескол ько альянсов. “Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел ”. Все эти альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стр емятся получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные к омпетенции и пересмотреть направления своей политики. В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные поз иции в получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (сп ецифическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает зн ания не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” посы лала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории, прин адлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других к омпаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других местах. Американский подход к фундаментальным исследов аниям передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специф ические знания. 5 5 Вдовин К.В. «Персонал : как руководить организац ией» , Москва , 1993. Способы получения организац ионного знания Организация может получить новое знание как минимум п осредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независим о экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Эксперимен таторские команды и отделы исследований и разработок являются хорошим и примерами этого процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний для успешной конкуренции в сов ременной наукоемкой среде. Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную деятельность других фирм и сами м применить чужой опыт. Стратегия “гонка за лидером” может выражать резу льтат имитации. В конце 20-го века менеджеры формируют альянсы с другими ор ганизациями с целью получения информации путем наблюдения за уникальн ыми навыками партнера. Такой способ получения организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Как только организа ция приобрела то знание, которое намеревалась получить от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышения своей конку рентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером. Хамел, называет это т процесс “конкурентным сотрудничеством”. С помощью приобретения организация повышает свой потен циальный запас знаний, формально приобретая другую организацию или раз вивая долгосрочное сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде недоступную для данной организации. Лицензирование продукции и производственных процессов является примером этого типа п олучения знания. Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чем имитирование. Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировал и с местными фирмами в развивающихся странах с целью получения информац ии об особенностях национальных культур и динамики политического разв ития этих стран. Синергия — это явление в деловой практике, когда общий р езультат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, ког да фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьют ерной областях способствовало этому процессу. Путем сотрудничества па ртнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны п ри независимой работе. Получение знания с помощью синергии может также в ключать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совмест ные предприятия. Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для создания новых технологий и новых рынков. Получение организационного знания может подразумевать использование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, при обретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания — это род ственная организация. Основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают нову ю продукцию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления. Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позв оляет организации координировать разнообразные производственные нав ыки и интегрировать сложные технологии. Например, компания “НЕК” налади ла сотрудничество с американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Бал л” с целью получения навыков своих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у других фирм является ключевым фактором, опреде ляющим позицию этой фирмы на мировом рынке. “НЕК” – это единственная ко рпорация, владеющая устойчивым сектором рынка в области телекоммуника ций, полупроводников и крупных компьютеров. Система получения организац ионного знания Создание знаний требует от фи рм готовности обучаться. Существующая литература часто сравнивает стр атегические альянсы с системой обучения, так как через эти альянсы орган изации получают знание своих партнеров. Знание представляет собой инфо рмацию и его рыночная стоимость точно не определена. Поэтому не всегда р ационально для компаний передавать друг другу знание через межфирменн ую торговлю. Организации должны использовать знание своих партнеров пу тем его внедрения и интеграции в рамках собственной организации. Обычно первым этапом создания нового знания является интернационализация. Интернационализация — э то результат осмысленных, систематических попыток обрести знание, кото рое является новым для данной организации. Организации получают операц ионное, стратегическое и специфическое (мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциальными возможностями. Передача знаний между органи зациями На втором этапе происходит ра спространение полученных знаний, которые соединяются с уже существующ ими в организации знаниями. Механизм распространения знания является в ажным, поскольку знание остается бесполезным, если оно не может быть вос требовано в нужном месте и в нужное время. Распространение знаний имеет очень важное значение для получения выгод от альянсов, улучшения показа телей их деятельности. Уникальность знаний заключается в том, что знание представляет собой один из немногих активов, совместное использование, по всей организации которого позволяет увеличивать его, причем не пропо рциально в больших размерах. Согласно своим стратегиям японс кие компании интернационализируют знания, полученные от своих зарубеж ных партнеров. Затем они начинают активно распространять полученные зн ания в рамках границ своих организаций. Нижеследующие примеры иллюстри руют то, как подразделения, которые обладают знаниями, и подразделения, к оторые в них нуждаются, быстро находят друг друга. 6 6 Виханск ий О.С . «Стратегический менеджмент» , Москва , 1996 . В отраслях высокой технологии, где условия развития техн ологий и рынков быстро изменяются, исключительно важное значение приоб ретает скорость заключения договора. Это одна из причин, почему отношени я “АйБиЭм”, “Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основн ом на отделенческом (дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на дивизионном уровне не эффективно в отношении распространения знаний, т ак как знания, полученные от альянсов, не являются достоянием всей компа нии. Японские компании реструктурировали свои организации, чтобы дать в озможность каждому дивизиону лучше использовать имеющуюся информацию . Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал пр ивлекаться к выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности ал ьянса. В “Хитачи” междивизионные команды по проектированию и рабочие гр уппы поддерживают организацию и управление альянсами. В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы у правляются высшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют сп ециальные дивизионы по координации и наблюдению за альянсами. Дивизион ы разрабатывают долгосрочные прогнозы и связывают их со стратегиями ро ста высших органов управления корпорации. Отсюда следует гибкость план ирования создания альянса. Четыре рассмотренных японских производителя полупрово дников различаются по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих п одходах к распространению знаний в рамках своих организаций. Существую т различные связи между дивизионами, которые управляют стратегическим и альянсами, и различные дивизионы берут на себя инициативу по созданию альянсов. Однако все четыре компании создали механизмы по распростране нию знаний по альянсам по всем организациям. Например, активно распростр аняются среди работников специальные доклады относительно деятельнос ти различных альянсов. Стратегическое намерение, связанное с каждым аль янсом, так же как рассматриваемая его реорганизация доводятся до сведен ия всей организации. Посредством этого механизма фирмы получают систем у оценки, используемую при принятии решений. Японские фирмы обычно вменяют специальные обязанности по созданию знаний менеджерам, переводимым на работу в стратегические а льянсы. От менеджеров требуют передавать полученные лично ими знания за ранее назначенным контактным лицам в рамках головной организации и дру гих альянсов. Менеджеры вместе с контактными лицами выступают как храни тели знаний. Они согласовывают знания между собой и стимулируют их дальн ейшее распространение. 7 7 Фина нсовые Известия . — 1999. — 1 июня ; Ведомости . — 2000. — 28 января. Менеджеры, проработавшие в альянсе пару лет, обычно пере водятся в другие подразделения, которые напрямую не связаны с альянсами , для распространения их опыта. Поэтому их деловой опыт сохраняется и они продолжают передавать знания всей компании. Вышесказанное говорит о том, что новое знание японских ф ирм всегда начинается с индивидов. Однако созданием знаний должна быть о хвачена вся организация. Сумма полученных знаний организацией являетс я большей, чем сумма знаний, полученных ее отдельными сотрудниками. Полу ченные организацией знания реализуются через постоянное взаимодейств ие ее работников. Очевидно, что те организации, члены которых стремятся п олучить знания от своих сотрудников на всех уровнях, могут с большей вер оятностью развивать новое знание, чем те, руководители которых приписыв ают инновации исключительно специалистам, то есть отделу исследований и развития. Отделы организации могут далее развивать новое знание, о брабатывая отдельные данные из других отделов. Таким образом, распростр анение знания ведет к увеличению его масштабов. Интернационализация и распространение знания ведут к е го эволюции. В данном случае эволюция знаний означает, что организации н е просто получают знания извне, но и развивают его в своих организационн ых рамках. При организации партнерства знания, возникающие от учредител ей альянса, передаются по всей организации посредством распределитель ных механизмов и соединения с уже имеющимися знаниями. Затем возрастает значение эволюционного развития знаний. Усилия в области НИОКР большин ства японских фирм, занятых в области полупроводников, основывались на б азовых технологиях, разработанных преимущественно в США и Западной Евр опе. Однако японская технология не была простой копией. Большинство япон ских фирм затратили значительные усилия по сознательному развитию зна ний. Развитие знаний является основной причиной того, что японские полуп роводниковые фирмы могли совершенствовать и использовать знания, полу чаемые от партнеров по альянсу. Модифицированные знания часто превосхо дят первоначально полученные знания. Например, “Фуджитсу” начала произ водить транзисторы по лицензионному соглашению с компанией “Сименс” в 1958 г. В 1966 г. “Фуджитсу” начала производство полупроводников и использовал а опыт, приобретенный от своего ранее созданного альянса с “Сименс”. Япо нские фирмы в области информационных технологий имеют отделения по про изводству полупроводников для собственных нужд, которые тесно взаимод ействуют с различными другими отделениями. Таким образом, они получают знание от этих отделений. Эта связь ведет к развитию знаний. Интернационализация знаний, опыта и способностей друго й организации требует специальных усилий по передаче и накоплению новы х ресурсов и организационных знаний. Стратегия приобретения знаний тре бует разнообразных действий для направления знания от альянса к родите льской компании. Стратегическое отношение между родительской компание й и МСА является важным аспектом способности воспринимать новые идеи. Эт о отношение имеет большое значение, так как несмотря на наличие усилий к получению знаний без попытки интеграции стратегий родительской компан ии и МСА мобильность нового опыта, знаний и способностей будут ограничен ы. На последнем этапе знанию придается материальная форма, и оно возвращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. П артнер, в свою очередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его о братно. Этот процесс продолжается, и знание становится взаимно плодотво рным. Число и относительная важность отраслей и компаний, деят ельность которых основана на получении и использовании знаний, неуклон но возрастает. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном компл ексе, фармацевтической и других отраслях обусловлено технологическими нововведениями. Экономические системы развитых стран стали информаци онно обусловленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, используя новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между организациями на рынке неравномерно, международная конкурентосп особность зависит от преемственности, способности организации восприн имать новые навыки и знания в области производства и организации. В усло виях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегиче ские альянсы являются средством, помогающим организации в достижении е е стратегических целей. В связи с тем, что получение организационного знания ста ло значимой частью организационной культуры, инновации развиваются ка к внутри организации, так и в результате межорганизационного сотруднич ества. Эти инновации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и з аканчивая новой продукцией и путями управления организацией. Стратеги ческие альянсы являются для организаций инновационным способом получе ния знаний. Организации со стратегической ориентацией на новые товары и ли имитацию лидеров рынка являются наиболее вероятными партнерами для создания альянса с целью получения знаний. В случае развития новых техно логий совместные предприятия — самая подходящая структурная форма ал ьянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньш ая нежелательная утечка информации, если получение знаний происходит в обособленном от материнских компаний предприятии. Во-вторых, представл яется, что в результате получения знаний от других организаций улучшают ся финансовые показатели организаций-партнеров. Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующий шаг в исследовании важного вопроса получения знаний от други х организаций в стратегических альянсах. Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджер ам лучше понять и оценить важность получения знаний от других организац ий, его факторов и результатов. Основываясь на новом знании, менеджеры могут лучше определить потребно сти организации в дальнейшем получении знаний от других организаций и с оставить планы по достижению целей получения знаний. Это позволит улучш ить результаты деятельности организации в условиях динамичной, неопре деленной глобальной внешней среды. 8 8 Гончаров В.В . «В поисках с овершенства управления» , Москва , 1993. Механизм ы организации Организации, которые вступают в международные стратегические альянсы, имеют на это определенные цели и мотивы. Этими мотивами являются: · достижение экономии на мас штабах производства; · совместное использование п роизводственных мощностей; · объединение усилий в произ водстве компонентов или сборке конечной продукции; · снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы; · снижение рисков в деятельнос ти; · получение доступа на рынок, гд е уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный ментал итет, продвижение на рынок продукции друг друга; · передача технологий, знани й и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала; · совместная разработка и прои зводство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеро в, самолетов и т.п.). Цели, ради которых компании вс тупают в стратегические альянсы, существенно различаются. Это можно пос мотреть на примере: Компания General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с ав томобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северн ой Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукц ии на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи п ризваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производст венные методы и т.п. Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, ч тобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – таки е соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей свет а создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возм ожностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и амери канские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспо собности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся ры нков восточноевропейских стран. 9 9 Ведомости . — 2000. — 7 июня. Заключе ние В данной работе были приведен ы примеры международных стратегических альянсов. Альянсы образовывают ся для различных целей. Такими целями являются: обучение, имитация, разви тие нового знания, защита материнской компании от утечки информации. На мой взгляд, главным здесь является – получение и развитие нового знания . Число и относительная важность отраслей и компаний, деятельность которых основана на получении и использовании знаний, неуклонно возрас тает. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе, фарм ацевтической и других отраслях обусловлено технологическими нововвед ениями. Экономические системы развитых стран стали информационно обус ловленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, использу я новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между орг анизациями на рынке неравномерно, международная конкурентоспособност ь зависит от преемственности, способности организации воспринимать но вые навыки и знания в области производства и организации. В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические алья нсы являются средством, помогающим организации в достижении ее стратег ических целей. Список литературы 1. Абросимов И.Д. «Менеджме нт как система управления», Москва, 1992 2. Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Москва, 1991 3. Вдовин К.В. «Персонал: как руково дить организацией», Москва, 1993. 4. Ведомости. — 2000. — 7 июня. 5. Волгин А.П. «Управление персонал ом в условиях рыночной экономики», Москва, 1992. 6. Виханский О.С. «Стратеги ческий менеджмент», Москва, 1996 7. Гончаров В.В. «В поисках соверш енства управления», Москва, 1993. 8. Дагаев А.А. Экономически й рост и глобализация технологического развития.//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №1. — С. 89— 104. 9. Финансовые Известия. — 1999. — 1 июн я; Ведомости. — 2000. — 28 января.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бабушка, опытный мастер тату, набила на лбу внуку слово "лох", чтобы он не забывал надевать шапочку.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по международным отношениям "Международные стратегические альянсы и механизмы их организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru