Реферат: Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 453 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

43 СОДЕРЖАНИЕ С тр . Введение 3 ГЛАВА 1. Общая характеристи ка стратегического управления пре дприятием 5 1.1.Сущность и основные понятия 5 1.2.Стратегиче ское управление как сист ема 6 ГЛАВА П.Характеристика основных этапов стратегическо го управления предприятием 9 2.1.Анализ внешней и внутренней сред ы предприятия 9 2.2. Определени е миссии и целей предприятия 17 2.3.Разработка и выбор стратегии предприятия 26 ГЛАВА Ш.Реализация стратегии предприятия на примере ОАО «Заволжский моторный завод» 35 Заключение 41 Список литературы 42 Приложение 1 43 Приложение 2 44 Приложение 3 45 ВВЕДЕНИ Е А ктуальность темы «Сущность и особенности стратегического управления п редприятием» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективно е и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активн о используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процес сов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, пр авильно оце6нивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприят ия шаги. Целью работы автор считает проведение исследования, и зучив и проанализировав основополагающие источники российских и заруб ежных специалистов в области научного управления, которое даст возможн ость не только познакомиться, но и разобраться в столь непростой, но очен ь интересной и актуальной на сегодняшней день сфере менеджмента как стр атегическое управление. Задачи этой научной работы состоят в рассмотрении так их вопросов: как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается. Более полный и глубокий ответа на посл едний вопрос автор даёт при помощи ОАО «Заволжский мото рный завод», где происходит реформирование производства по методу just - in - time . Степень изученности такой сферы менеджмента, как стра тегическое управление несомненно велика, но есть все основания полагат ь, что её развитие будет продолжаться и дальше, поскольку бизнес не стоит на одном месте, а взлётов и падений избежать не удастся. Разработка идей стратегического управления нашла от ражение в работах таких авторов, как Виханский О. С., Ансофф И., Акофф Р. и многих других. Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы ХХ века), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на пр оисходящие в нём изменения. ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАР АКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТ ИЕМ 1.1.Сущность и ос новные понятия Термин «стратегическ ое управление» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы о тражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текуще го управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществ ления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к с тратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея не обходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на п роисходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный в нешней средой. Стратегическое управление-область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтите льных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распре делении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества. Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время от сутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в котор ых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к не определённости границ понятия. И.Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия : «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой це лей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между орг анизацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соо тветствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться воспри имчивой к внешним требованиям»[2 , с.1 8 ]. В книге О.С. Виханского «Стратегическ ое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управ ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запр осы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменени я в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться к онкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации возможно сть выживать в долгосрочной перспективе, достигая п р и этом своих целей » [ 6, с.24 ] . 1.2. Стратегическое управление как система Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти вз аимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение мисс ии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выпо лнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однак о существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влия ние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегическог о управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целе й фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнит ь миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей: 1)макроокружения; 2)микровнешней среды; 3)внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компоне нтов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управлени е; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культу рная составляющие общества; научно-техническое и технологическое разв итие общества; инфраструктура и так далее. Микровнешняя среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот пот енциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в проц ессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулирова ть миссию и лучше уяснить цели фирмы. Исключительно важно всегда помнить , что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечива ет возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возм ожность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому п одобное. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: · кадры фирмы, их потенциал , квалификация, интересы и тому подобное; · организация управления; · производство, включающее организаци онные, операционные и технико-технологи ческие характеристики, научные исследования и разработки; · финансы фирмы; · маркетинг; · организационная культура. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управлен ия, состоит их трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключ ительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существ ования фирмы, её предназначение. Далее идёт подпроцесс определения долг осрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подп роцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей ф ирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведени я. После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегическог о управления. С помощью специальных приёмов фирма определяет, как она бу дет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаютс я случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную с тратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сдела ны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что упра вление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию труд ового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним п роцессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс о беспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс дости жения целей, и собственно целью фирмы. ГЛАВА П. Х АРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИ ЕМ Среду фирмы можн о сравнить со вселенной, состоящей из различных элементов, что подразуме вает не только их огромное количество, но и постоянное взаимодействие в сложной системе, которой является фирма. Степень управл яемости компанией будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определённым приоритетам без нарушения организованности сл ожной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровне м знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящих ся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противосто ять угрозам с помощью потенциала фирмы, то есть готовностью её внутренне й среды. 2.1. Анализ вн ешней и внутренней среды предприятия Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталки вается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, ха рактеру влияния на фирму. В ней можно выделить макроокружение (среду кос венного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного окр ужения). Макроокружение создаёт общие условия, в ко торых действ ует фирма, определяет для неё и других организаций грани цы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному д ействует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на фи рмы в зависимости её «здоровья». Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и усло вие ограничения (или возможности расширения) деятельности. Как предпосы лка, вызывающая необходимость изменений на предприятии. Давайте рассмо трим состав макроокружения, характеристики формирующих его элементов и их влияние на фирму. Политическая составляющая представлена органами государственной вла сти и конкурирующими партиями и группами. При всех различиях устройства государство и рынок находятся в сложных в заимоотношениях, зависящей от господствующей системы взглядов на обще ственную организацию, особенностей этапа развития страны, политически х воззрений лидеров и другое. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политическо й обстановки, содержание правительственных программ и программ ведущи х партий и политических группировок, защиту государством интересов пре дпринимателей, его отношение к различным формам собственности. При изучении данной составляющей должна быть получена информация отно сительно целей развития общества и регионов, о приоритетных отраслях эк ономики, характере политической борьбы, возможности и направлениях раз вития политической системы, способности существующего правительства э ффективно проводить в жизнь свою программу, степени её поддержки или соп ротивления. Экономическая составляющая определяется уровнем развития и особеннос тями рыночного механизма. В первую очередь речь идёт о темпах экономичес кого роста, бюджете страны и его выполнении, доступности ресурсов, объём ах производства и торговли, уровне и распределении доходов, расходов и с бережений населения, покупательной способности отдельных слоёв населе ния и организаций, уровне безработицы, уровне налогообложения, инфляции , процентной ставке, производительности труда, величине заработной плат ы и так далее. Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлен ий и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этико й, положением различных слоёв общества, уровнем социальной стабильност и или взрывоопасности, характером социальных конфликтов, социальной бо рьбой и так далее. Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе т оваров-конкурентов, спрос на товары, затраты по их обслуживанию, выбор це лей и средств их достижения, особенности работы предприятия и так далее. Технологическая составляющая представлена факторами научно-техничес кого прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создаётся внутри фирм, но в значительно большей степени - вне их ( в научных организациях, в научно-технических центрах и тому подобное). Пр еимущество получают те фирмы, которые берут на вооружение достижения НТ П. Технологические факторы являются основными причинами появления новых отраслей и производств (например, производство компьютеров стало возмо жным по мере развития технологии микроминиатюризации), глубокого измен ения действующих отраслей (изменение технологии записи звука преобраз ило аудиотехнику и саму отрасль). Увеличение объёмов капиталовложений в развитие науки и техники, ускорение процесса генерирования новых идей, р азвитие продукта и технологии его изготовления, появление новых методо в продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информ ационных систем не только открывают более широкие перспективы перед ор ганизациями, но и создают для них невиданные ранее угрозы: сокращается ц икл жизни нового продукта, продукт становится всё более дифференцирова н, появляются новые конкуренты. Изучение технологической составляющей макроокружения позволяет фирм е не проглядеть «технологический рывок» и поддержать на должном уровне свою конкурентоспособность. Демографическая составляющая характеризуется численностью и половоз растным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, плотностью населения и его миграцией, представлениями о семье и так дале е. Демографические изменения, происходящие в разных странах (старение нас еления, рост или сокращение численности населения, изменение в структур е населения) могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предостав ляемых потребителю, подтолкнуть производителей к расширению или сужен ию номенклатуры выпускаемой продукции, вызвать изменения в процессе ре ализации и продвижении товара на рынок. Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанно сти предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отноше ния предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельност и, порядок регистрации предприятия и другое. Правовые факторы чрезвычай но важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизн еса. Изучение правовой составляющей должно состоять как в изучении соде ржания правовых актов, так и существующей практики их соблюдения. Природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и сос тояние окружающей природной среды конкретного региона, которые как сам а фирма, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозя йственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияни е на условия и возможности её осуществления. Учёт природной составляюще й призван обеспечить экологическую защиту окружающей среды при органи зации производства, рациональное использование и воспроизводство прир одных ресурсов. Культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запрос ов потребителей по отношению к товарам и услугам. Предпочтения, отдаваем ые потребителями одному товару по сравнению с другими продуктами, часто могут основываться только на культурных традициях, привычках, отношени и к мирозданию и обществу и другое. Изменение общественных ценностей и о браза жизни, развитие субкультур и вторичных культурных ценностей, меня ющийся стиль жизни-всё это мощный источник перемен в отрасли. Возрастани е интереса к здоровому образу жизни породило целые отрасли, производящи е тренажёры, одежду и обувь для бега трусцой, средства для похудания, и в д олгосрочной перспективе представляет серьёзную угрозу для табачной пр омышленности. Тревога по поводу загрязнения окружающей среды влияет на отрасли, производство в которых связано с неперерабатываемыми отходам и. Изучение микровнешней среды направлено на анализ состояния тех состав ляющих внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном вза имодействии. При этом важно подчеркнут, что фирма может оказывать сущест венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможнос тей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию. Анализ потребителей как компоненты микровнешней среды фирмы в первую о чередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продук т, реализуемый фирмой. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выби рают товары известных фирм. Однако поведение потребителя, будь то индиви дуальный потребитель или организационный, подвержено влиянию. Потреби тель независим в своём выборе, но можно повлиять и на его мотивацию, и на п оведение, если предлагаемое изделие или услуга рассчитаны на удовлетво рение его нужд и ожиданий. Фирма может воздействовать на потребителей, предлагая им более соверше нную по сравнению с конкурентами продукцию по более низким ценам, активн о продвигая свой товар. При этом продавец может обеспечить привлекатель ные для покупателя условия для приобретения продукции. Любая фирма сталкивается на рынке с различными конкурирующими фирмами. Это могут быть фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги, а также ф ирмы, выпускающие товары-заменители. Интенсивность конкуренции между н ими проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиес я в их распоряжении средства конкурентной борьбы. Обычно конкуренты стр емятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает жела ниям потребителей, использовать специальные способы продвижения проду кции на рынок, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов. В то же время фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций с лабости друг друга. Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровен ь конкуренции невелик, каждая компания должна разрабатывать стратегию, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции фи рмы. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, к оторыми эти стратегии подкреплены. В качестве поставщиков рассматриваются фирмы и отдельные лица, обеспеч ивающие компанию и её конкурентов материальными ресурсами, необходимы ми для производства конкретных товаров и услуг. Очевидно, без наличия со ответствующих компонентов фирма не сможет функционировать. Нарушение регулярности поставок сырья и комплектующих изделий, нехватка тех или и ных материалов могут в краткосрочном аспекте привести к упущенным возм ожностям сбыта, а в долгосрочном - к потере репутации в глазах потребител ей. Зависимость фирмы от её поставщиков тем выше, чем более уникальную проду кцию они предлагают, чем сложнее и дороже переключение на использование товаров-заменителей в производственном процессе компании, чем значите льнее влияние поставляемых материалов на качество и себестоимость кон ечного продукта. В случае сильной зависимости от поставщиков, фирмы стар аются ориентироваться на установление с последними долгосрочных и вза имовыгодных отношений или разрабатывают стратегии, позволяющие им обе спечить контроль над поставщиками (например, стратегии интеграции). Посредники обеспечивают связь производителя с конечным потребителем. Использование посредников объясняется в основном их эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведение его до целевых рынк ов. Благодаря своим контактам, опыту, размаху деятельности посредники за частую предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в один очку. Посредники формируют канал распределения фирмы, призванный обесп ечить передачу права собственности на товар или услугу от производител я к потребителю. Осуществляя управление каналом, компания проводит отбо р посредников, осуществляет их мотивацию и оценивает их работу. В свою оч ередь посредники оказывают непосредственное влияние на результаты дея тельности компании. В частности, чем меньше у фирмы возможности влиять н а посредников, тем слабее её конкурентные позиции. Под контактными аудиториями понимаются организации и учреждения, а так же социальные группы, которые не являются прямыми партнёрами по бизнесу , однако представляют интерес с точки зрения их влияния на позиции фирмы и её успех в конкурентной борьбе. К конкурентным аудиториям относят фина нсовые круги, средства массовой информации, государственные учреждени я, общественные организации, местные органы власти, широкую общественно сть. Например, средства массовой информации могут распространять благо приятную для компании информацию, а могут концентрировать внимание на е ё ошибках и недочётах. В первом случае репутация фирмы будет укрепляться , а во втором - фирма может потерять своих потребителей. Стратегические ре шения, принятые фирмой, могут вызывать вопросы со стороны групп защитник ов окружающей среды, представителей национальных меньшинств и тому под обное. Задачи анализа внешней среды состоят: · в установлении и оценке вли яющих факторов, предста вляющих угрозу или способствую щих развитию фирмы; · в изучении изменений, влияющи х на текущую деятельность фир мы, и устан овлении их тенденций [9 , с.116 ] . Под внутренней средой организации понимается с овокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. Внутренняя среда фирмы, в которой приним аются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируются как унив ерсальная вне зависимости от организационной формы фирмы. Внутренняя среда сост оит из различных функциональных областей, общих для всех типов организа ции. На небольшой фирме все функции могут выполняться одним лицом, в от вр емя как в больших организациях они разделены и закреплены за специализи рованными внутренними структурами. Остановимся на некоторых функциональных областях внутренней среды ф ирмы. 1.Производственная фу нкция – обеспечение процесса изготовления товара (предоставление усл уги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревиз ии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, план ирования производства и запасов, формирования издержек производства и так далее. 2.Финансы и учёт – управление финансовыми потоками, а также сбор, обработ ка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка её эко номического потенциала, эффективности работы и рентабельности и так да лее. 3.Кадровая функция – обеспечение фирмы людскими ресурсами, повышение кв алификации сотрудников, оплата и стимулирование труда. Данная функция в ключает в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом. 4.Функция НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разр аботок) – оснащение лабораторий и конструкторских бюро современным об орудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перс пективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде созда ние новых и усовершенствование существующих технологий и товаров явля ется одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгоср очном аспекте. 5.Сбытовая функция – обеспечение доставки товаров и услуг потребителю. 6.Функция логистики – обеспечение производственной системы всеми ресу рсами, кроме людских. 7.Функция продвижения товара на рынок – обеспечение рекламы продукции, стимулирования сбыта, участия организации в выставках и ярмарках, созда ния благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональных продаж. 8.Информационная функция – создание системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации. 9.Функция планирования – прогнозирование развития внутренней и внешне й среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стр атегических планов развития. 10.Функция контроля – оценка текущего положения компании, оценка эффект ивности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегическо го контроля и так далее. 2.2. Определение миссии и целей предприятия Итак, никакая фирма не может выживать в конкурентной среде, если она не имеет чётко определённых ориентиров, направлений, которые за дают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться в своей деятельнос ти. Целевое начало в деятельности фирмы возникает отнюдь не только потом у, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окруже нии. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возника ет потому, что организация-это объединение людей, преследующих определё нные цели. Люди создают фирмы для того, чтобы с их помощью решать свои проб лемы. Это значит, что с самого начала фирмы имеют определённую целевую ор иентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счёт этого получат ь для себя определённый результат. И это также придаёт организации опред елённую целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупат ели, общественность, деловые партнёры и тому подобное) так же, как и те, кто являются владельцами организации или работают в ней, преследуя свои соб ственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существова нию определённую направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда речь идёт о целевом начале в поведении ф ирмы и соответственно о целевом начале в управлении фирмой, то обычно го ворят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а т акже выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение фирмой своих целей, является одной из основных задач высшег о руководства и соответственно составляет очень важную часть стратеги ческого управления. Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. При самом об общённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фир мы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едино м направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сор иентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего созд ана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленн ость и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не т олько что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии. Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от те кущего состояния организацией. Миссия – это инструмент стратегическо го управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точ ки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций. Анализ литературы по стратегическому менеджменту показывает, что 65% аме риканских фирм и многие некоммерческие организации (например, полицейс кий участок, общество Красного Креста, благотворительная организация и тому подобное) имеют чётко сформулированную миссию. Многие российские к омпании разработали свои миссии, хотя среди всех действующих в настояще е время отечественных фирм и предприятий процент российских компаний, с троящих свою работу на принципах стратегического менеджмента, не очень велик. Многие менеджеры объясняют своё нежелание мыслить стратегическ и и планировать перспективное развитие своих организаций высокой нест абильностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать разв итие компаний в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегич еский менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределён ности внешней среды и призван предложить такой механизм управления, кот орый поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь ад аптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации. Так для чего же формулируется миссия, что она даё т для деятельности организации? Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды общее пре дставление о том, что из себя представляет организация, к чему она стреми ться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и тому подобное. Кроме того, она способствует формированию ил и закреплению определённого имиджа организации в представлении субъек тов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию к орпоративного духа. Это проявляется в следующем: · миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение ор ганизации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином н аправлении; · миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности; · миссия способствует установ лению опре делённого климата в организации , так как, в частности, через неё до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и ос уществления деятельности организации. В-третьих, миссия созд аёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: · является базой для установле ния целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направле нность и допустимые границы функционирования организации; · даёт общий подход к распредел ению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования; · расширяет для работника см ысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широ кий набор приёмов мотивирования [12 , с.304 ] . Миссия должна вырабат ываться с учётом следующих пяти факторов. · История фирмы. У каждой комп ании есть история её целей, политики и достижений; фирма не должна резко р вать со своим прошлым. · Существующий стиль поведен ия, предпочтения и способ действия собственников и управленческого сос тава. · Рыночная среда. · Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей. · Определённые деловые способ ности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании тог о, что она умеет делать наилучшим образом. Хорошо сформулирован ная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для э того в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены: · целевые ориентиры фирмы, от ражающие то, к чему стремиться фирма в своей деятельности в долгосрочной перспективе; · сфера деятельности фирмы, отр ажающая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рын ке фирма осуществляет реализацию своего продукта; · философия фирмы, находящ ая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме; · возможности и способы осущ ествления деятельности фирмы, отражающие то, в чём сила фирмы, в чём её воз можности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с по мощью какой технологии фирма выполняет свою работу, какие для этого имею тся ноу-хау и передовая техника. Очень важно, чтоб ы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была пон ятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем член ам фирмы. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтоб ы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла прос тор для творч еского и гибкого развития фирмы (см. прил. 3). Если миссия задаёт об щие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие с мысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стрем иться организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цель – это желаемое состояние сист емы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого инт ервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития сис темы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды. Невозможно переоценить значимость целей для фирмы. Цели являются исходной точкой планирования; они лежат в основе построен ия организационных отношений; на целях базируется система построения м отивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов конкретных работнико в, подразделений и организации в целом. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в к оличественных и измеримых показателях и содержать предельные значения , которых необходимо добиться. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма опре деляет свои цели. · Положение на рынке. Рыночны ми целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного ста туса фирмы. · Инновации. Целевые установ ки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса , развитием производства новых товаров, применением новых технологий. · Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукци и по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие пока затели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережени е. · Ресурсы. Определяется потреб ность во всех видах ресурсов и формируются цели относительно расширени я или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения з ависимости предприятия от одного источника сырья. · Прибыльность. Эти цели связа ны с достижением определённого уровня рентабельности, обеспечением за данного уровня прибыльности, как правило, выражены количественно. · Управленческие аспекты. Обес печение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентиру ющейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся ме неджеров, формирование соответствующей организационной культуры, созд ание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных сит уаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса. · Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённ ого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращени ем текучести кадров, повышением уровня квалификации. · Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признаёт, что отдельные фирм ы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развит ие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социал ьно-этнического маркетинга, получившей широкое распространение в посл едние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь с о своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для созда ния благоприятного имиджа фирмы [5 , с.3 ] . Многоплановость целе й объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система яв ляются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритет ов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества целей. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство созда ёт базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. 2. Конкретный горизонт планиро вания представляет другую характеристику эффективных целей. Следует н е только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда д олжны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимо й. Установление целей, переоценивающих возможности фирмы, может привест и к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижим ых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию т руда. 4. Цели должны быть гибкими и иметь прост ранство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями вне шней среды и внутренних возможностей фирмы. Это обеспечивает реализуем ость целей. 5. Множественные цели фирмы дол жны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и реш ения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить дос тижению другой. Нечет этого факта ведёт к возникновению конфликтов межд у подразделениями. Чётко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигну тые результаты и на котором следует фокусировать всё своё внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на до стижение новых, ещё непознанных высот развития. Великий итальянский мыс литель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чт обы достичь меньшего». Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулиров ания цели и есть искусство управления. Без чётко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью фирмы. Как и м иссия фирмы, цель должна быть понятна исполнителям. Как при управлении о гнём войскового подразделения не даётся команда на подготовку боевой о перации, пока дальномерщик не доложит командиру: «Цель вижу», так и в орга низации нельзя требовать от сотрудн иков достижения не понятной цели [ 1, с.113 ] . Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте трудно переоценить, так как, не зная куда идти, трудно опреде лить маршрут следования. Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организация х установление целей полностью централизовано, в других же организация х может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централи зации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровн ем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у это го подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже их сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наря ду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы де централизованного установления целей. При одной — процесс установлен ия целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим обра зом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, и сходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вто рая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх . В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служ ат основой для установления целей последующего, бо лее в ысокого уровня [ 13, с.3 ] . Как видно, для разных подходов к установлению целей хара ктерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к обнов лению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принад лежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действ ий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеп олагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На перв ой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосред ственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредс твенной выработки целей организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохож дение четырех фаз: · выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; · установление целей для ор ганизации в целом; · построение иерархии целей; · ус тановление индиви дуальных целей [ 3, с.3 ] . 2.3. Разработка и выбор стратегии предприятия Одной из ключевых сос тавляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - о т греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь иностранных слов]. Выбор стратеги и и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рас сматривается как долгосрочное качественно определенное направление р азвития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, с истемы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организаци и в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремит ся организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действ ий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и ко нкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенн ость в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации [ 6, с.68 ] . Наряду со стратег иями в стратегическом управлении организацией большую роль играют пра вила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование орг анизации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характе р, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. В самом общем виде стратегия — э то генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание ст ратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управле ния организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего у ровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась с редством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целе вых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, да лее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирм ы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с по ложением фирмы на рынке: · какой бизнес прекратить; · какой бизнес продолжить; · в какой бизнес перейти. Это значит, что стратеги я концентрирует внимание и связана с тем: · что организация делает и чего н е делает; · более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из в едущих теоретиков и специалистов в обл асти стратегиче ского управления Портер, существуют три основные облас ти выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область св язана с лидерством в минимизации издержек производств а. Вторая область выработки стратегии связана со спе циализацией производстве продукции Третья облас ть определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Наиболее распростран енные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отраж ают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояни я одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, пол ожение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий сос тавляют так назы ваемые стратегии концентрированного роста. Сюда попад ают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фи рма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меня я при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на но вый рынок. Вторую группу эта лонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предпола гают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии на зываются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибе гать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же в ремя интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собств енности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происхо дит изменение положения фирмы внутри отрасли. Третьей группой этало нных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированн ого роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не мо гут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасл и. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратег ии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждаетс я в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с не обходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и карди нальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестр ойка и тому подобное. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стр атегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация дан ных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необ ходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их н евозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это един ственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем б ольшинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключ ающие процессы развития бизнеса [ 10, с.267 ] . В практике фи рма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно эт о распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирм ой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу п ервого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет к омбинированную стратегию. Процесс выбор а стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяс нение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор с тратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя прин имать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по повод у того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она ре ализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стра тегии. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять вн ешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегие й. Внешние факторы : размах деятельности фир мы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированнос ть фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фи рма в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы : цели фирмы; кри терии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложени й по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со сторон ы руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области Н ИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инстру ментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наг лядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвя заны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от прос той суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельн ых частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансирова ны такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновле ние и отмирание. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснит ь, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующи е характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включа ет ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательны х отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; и меется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращ ивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфел ь достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим порт фель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизне сов, слабых в смысле конкурен ции [ 7, с.236 ] . В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля про дукции. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общи й итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа порт феля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. О ни только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учит ываться руководством при принятии решения. Выбор стратег ии фирмы осуществляется руководством на основе анализ а ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результа тов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемы х стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учт ены при выборе стратегии, являются следующие: Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть р ешающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы до лжны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаем ых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важ но искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимост и от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, н апример, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратеги и диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стра тегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те страте гии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилит ься в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного р оста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую мат рицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукци ю (эквивалент росту отрасл и) и конкурентной позиции фирм ы (см. прил. 1). Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фир ме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответств ующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылк и как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Р уководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе с тратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководите лей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также ок азывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в пове дении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового п родукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников , так же ка к и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при в ыборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информаци ей о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно по лностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учиты вать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства п режних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректирова ть возможности реализации новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупате лей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возм ожностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешн яя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием п оведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальн ыми ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от пол итических факторов и тому подобное. Временной фактор должен обязатель но приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано эт о с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения все гда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и кал ендарное время, и временную продолжительность интервалов осуществлени я конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлят ь стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возмо жность для осуществления стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа пр авильности и достаточности учета при выборе стратегии основных фактор ов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оц енки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выб ранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основны м критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует ц елям фирмы, то дальнейшая ее оценка провод ится по следую щим направлениям [ 4, с.3 ] . Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного ц икла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конку рентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколь ко выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации страт егии во времени и т.п. Приемлемост ь риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности р иска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, зало женных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фи рмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положите льный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. ГЛАВА Ш. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЗАВОЛ ЖСКОГО МОТОРНОГО ЗАВОДА» На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это почти одно и то же, что и обычное управление. Действительно, раз стр атегия предприятия определена, то дальше должна начинаться рутинная ра бота по её выполнению, которая очень далека от стратегического управлен ия. На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для п онимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее: выполнение стратегии не играет роль пассивного по отно шению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь; важным свойст вом выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плох ого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприяти я трудности, но и то, что при условии хорошего осущес твления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущен ы ошибки при выработке стратегии; хорошее выполнение стратегии обладае т способностью компенсации негативных последствий, которые могут возн икать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у неё недостатк ов либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. В2003 году Заволжский моторный завод начал реформировать систему управления про изводством по методу just - in - ti me . Эффект наступил сразу: брак и затраты резко пошли вниз. «Мы сняли «верхний слой» в процессе улучшений – то, что главным об разом зависело от управленческого звена, - объясняет причину В. Клочай, ге неральный директор ОАО ЗМЗ.- И понимали, что каждый следующий процент сок ращения брака и каждый рубль экономии будет даваться всё с большим трудо м. «Наверху» можно придумать что угодно, но если эти планы не поддержат «с низу» - они обречены. Мы не отказываемся от существующих программ повышения эффективности производства, они выполняют свою зад ачу. Но появилась новая цель: создать такую систему изменений, которая по зволила бы затронуть глубинные процессы, связанные с каждым рабочим мес том». К тому времени начал меняться и рынок ЗМЗ: Горьковский автозавод остался его стратегическим партнёром, но его доля в продажах с ократилась с прежних 80 до 60 %. Для того, чтобы стать экономич ески устойчивым, завод расширял поставки на другие заводы – УАЗ, Павлов ский автобусный. Пока ЗМЗ работал на локальном рынке, основным его конку рентным преимуществом была невысокая цена. Выход на новых потребителей потребовал создания продукции, способной выдержать конкуренцию в каче стве с глобальными игроками. Технология just - in - time , на основе которой строится «Производст венная система ЗМЗ», позволяет ограниченной в ресурсах компании повыша ть свою конкурентоспособность без больших капиталовложений через сокр ащение всевозможных потерь. А всё дело в том, что в системе JIT руководство завода получает снизу, от рядовых работников, ту инфор мацию, которая даёт возможность видеть недостатки и улучшать производс твенные пр оцессы [ 8, с.17 ] . Ещё недавно ни бригадиры, ни большинство рядовых рабо тников ЗМЗ не забивали себе голову проблемами экономии, предоставив их р ешение руководству. Теперь они учатся считать. Перед директором по произ водству Г. Балакиным поставлена задача: пробудить инициативу снизу, чтоб ы каждый работник думал, как повысить качество операций и сократить поте ри. Внешне такие решения очень просты: небольшими шагами, но каждый день что-то улучшать вокруг себя. На уровне завода или даже цеха такие небольшие изменения не всегда заметны. В ответ на это на ЗМЗ укрупн или масштаб управления издержками: раньше центром учёта потерь и резерв ов был цех – теперь им стала бригада. В отличие от традиционного конвейерного принципа «один работник – од на функция» бригада достаточно автономный по сути коллектив, где каждый владеет несколькими операциями и может при необходимости сам исправит ь мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников. Изменился и статус бригадира. Раньше это был просто старший рабочий, вт оростепенная фигура при мастере. Сейчас бригадир – это самый квалифици рованный рабочий, который знает все операции , может пока зать, как делать правильно, и заменить любого в своей бригаде. Одновременно с созданием бригад на ЗМЗ провели обслед ование каждого рабочего места под девизом «Ничего лишнего!». Это был пер вый из пяти шагов создания качественной рабочей среды, ещё одного элемен та системы «точно вовремя». Надо было удалить с рабочего места всё, что не связанно с технологическ им процессом. То, что осталось, грамотно разложили по своим местам (второй из пяти шагов – порядок) и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия из технологов и опыт ных рабочих три месяца дотошно выспрашивала каждого: что мешает? что нуж но исправить? Исправляли и опять проверяли: всё ли сделано как надо? Больш их денег на это не потратили, а результат получили впечатляющий: произво дительность труда повысилась в среднем на 30% В 2003 год ЗМЗ удалось сэкономить 241 миллион рублей. Но глав ное – рентабельность производства резко пошла вверх: с 1,9% в2001 году она уве личилась до 4,4% в 2002 году, а по результатам 2003 года составила 11,7%. Когда начали об суждать программу на 2004 год, менеджеры назвали цифру – 300 миллионов рублей экономии. Это было сопоставимо с годовым объёмом инвестиций в развитие и модернизацию мощностей по выпуску двигателей 406-го семейства. Идеолог бережливой концепции исполнительный директ ор Toyota Motor Таичи Оно назвал потери главным врагом эффективного производства. При этом потери – не только брак, но и любая д еятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль. Перекрывая каналы расточительности, just - in - time базируется на логи ческой концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникает необходимости». Эта концепция задаёт определённый способ организации производства. То, что так красиво выглядело в оригинальном «тойотов ском» исполнении, предстояло сделать практикой ЗМЗ. Заинтересованност ь в этом была особенно велика потому, что перед заводом стояла практичес кая задача. Увеличился объём заказов с ГАЗа, и конвейер, на котором собира лись двигатели 406-го семейства, не справлялся с программой. Не имея дополн ительных мощностей, приходилось работать по субботам. Чтобы расширить у зкие места, требовалось удлинить конвейер, приобрести новое оборудован ие и вложить в это не менее 5 миллионов рублей. Вместо инвестиций на ЗМЗ пр именили процедуры JIT . В результа те увеличили производительность с 40 до 52 моторов в час и отменили рабочие субботы. Продажи двигателей планируются строго по заявкам осн овных автозаводов – потребителей и дилеров. На основе заявок рассчитыв ается месячное, суточное, сменное задания для сборки по количеству и асс ортименту. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим и збыточные запасы как материалов, так и готовой продукции. Проблемы с поставщиками ЗМЗ решает начиная с 2001 года. Ра ньше завод получал деньгами от основного потребителя Горьковского авт озавода не более 10% от общего объема поставок. Остальные расчёты производ ились либо автомобилями по бартеру, либо векселями. Посредники в бартерн ых цепочках практически вытеснили прямых поставщиков ЗМЗ. Но в конце 2000 г ода Горьковский автозавод перешёл под контроль компании «Сибирский ал юминий» (нынешний «Базовый элемент») и под давлением нового собственник а, озабоченного повышением его рентабельности, стал отказываться от бар терных схем в расчётах с поставщиками. Благодаря этому З МЗ смог и у себя в поставках ликвидировать бартер и восстановить прямые связи. Одновременно происходил качественный отбор поставщи ков. За последние три года их состав изменился. В частности, серьёзной рев изии подвергся пул из тринадцати изготовителей навесного оборудования , с которым было связанно 90% всех рекламаций на продукцию ЗМЗ. На смену тем, кто не сумел подстроиться под требования ЗМЗ, пришли импортные комплект ующие, доля которых сейчас составляет 10%. Но этим дело не ограничилось. Когда ЗМЗ начал внедрять систему произво дства «точное время», стало ясно, что работать с поставщиками придётся б олее плотно – всех не заменишь. Кроме того, теперь важно не только качест во, но и бесперебойность поставок. То есть меняется статус поставщика – он становится членом одной команды с ЗМЗ. Что касается сроков поставки и качества, тут ЗМЗ на компромисс не идёт. З ато компромиссы могут быть в цене. В разгоревшемся в начале 2005 года конфликте между ГАЗом и ЗМЗ, вызванном повышением с 1 января цен на двигатели, моторный завод, во- первых, объяснил свой шаг экономическими причинами – в основном резким ростом стоимости металла в 2004 году. Во-вторых, ЗМЗ был готов к переговорам, от которых газ отказывался вплоть до Нового года. История с ГАЗом показала, с одной стороны, что ЗМЗ подве ргает себя риску, переходя на новую систему производства. В то же время эта история свидетельствует о правильнос ти выбранной ЗМЗ стратегии: становиться подлинно рыночным игроком, чтоб ы уйти от чрезмерной зависимости от одного партнёра. По итогам девяти ме сяцев 2004 года производство двигателей на ЗМЗ сократилось на 4% по сравнени ю с 2003 годом (впервые за несколько лет) – главным образом из-за остановок « газовского» конвейера. Кроме снижения затрат реформы на ЗМЗ привели к существенному сокращен ию брака. В 2001 году объём потерь от внутризаводского механического брака был 1,44%, а за неполный 2004 год дефектность составила 0,33%. Итак, технология JIT , на основе которой строится «Производственн ая система ЗМЗ» выглядит следующим образом: 1.Перенесите контроль качества и затрат из цеха в брига ду: а) откажитесь от сдельной оплаты труда; б) установите взаимозаменяемость членов бригады; в) ежедневно выявляйте проблемы и их решение; г) уберите всё лишнее с рабочих мест, сделайте их удобн ыми. 2.Внедрите «вытягивающую» технологию производства: а) на основе заяво к покупателей составьте месячное, суточное и сменное задания – по колич еству и ассортименту; б) исходя из календарной потребности в комплектую щих рассчитайте график закупок . 3.Проведите работу с поставщиками: а) замените поставщиков, не выполняющих требования по качеству и срок ам поставок; б) заинтересуйте их перспективами партнёрства; в) найдите компромисс по цене; г) совместно выработайте методы улучшения качества и соблюдения срок ов поставок. [14 , с.24 ] ЗАКЛЮЧЕ НИЕ В данной научной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлен ий стратегического менеджмента как стратегическое направление. Автор воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в област и научного управления. Эта работа даёт возможность: · определить приоритеты в да льнейшем изучении стратегического менеджмента; · постичь всю глубину науки управления; · применить полученные теоретические наработки на практике. В ходе работы отв етив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатыв ается) автор пришёл к выводу, что: · стратегическое управлени е является следствием миссии организации; · стратегия организации выраб атывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнег о окружения; · стратегия является осново й деятельности организации; · в рамках стратегии определяют приор итеты развития предприятия; · в рамках стратегии определ яют основные направления деятельности предприятия. СПИСОК ЛИТЕР АТУРЫ 1.Ансофф И. Новая к орпоративная стратегия-СПб.:Питер,1999.-113с. 2.Ансофф И Стратегическое управление-М.:Экономика,1989.-18с. 3.Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т.Питерса) // Ме неджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8 4.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зре ния Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8 5.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Пор тера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№5.-С.3-10 6.Виханский О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики,2003.-24с. 7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики,2003.-236с. 8.Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомо бильных компаний в современном мире и перспективы отечественного авто прома // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1.-С.17-27 9.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент-М.:Экономистъ,2004.-116с. 10.Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджме нт в России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14 11.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент-Москва Новосибирс к:ИНФРА-М-Сибирское соглашение,1999.-267с. 12.Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджме нта №Управление развитием организации».Модуль 4.-М.:ИНФРА-М, 2000.-304с. 13.Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и и нновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8 14.Щербо Г.Триста миллионов за слезу директора // Эксперт.-2005.-№4.-С.24-29 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА 1 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 2 КВАДРАНТ СТ РАТЕГИЙ 1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация концентрации 2. Вертикальная 2. Горизонтальная интеграция интеграция или слияние 3. Центрированная 3. Сокращение диверсификация 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция 3 КВАДРАНТ СТРАТЕ ГИЙ 4 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расх одов 1. Центрированная 2. Диверсификация диверсификация 3. Сокращение 2.Конгломеративная 4. Ликвидация диверсификации 3. Совместное предприятие в нов ой области МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА Примечание: Ст ратегии выписаны в возможном порядке предпочтения . [2 , c .231] Рис. 1 . Матрица Томпсона и Стрикленда. ПРИЛОЖЕ НИЕ 2 Рис. 2. Факт оры, влияющие на выбор организационной структуры. ПРИЛОЖ ЕНИЕ 3 Выдержки из миссий различных компаний. Компания «Форд»: «Предоставлять лю дям дешёвый товар». Компания «Отис»: «Наша миссия - обеспечить заказчика более надёжными, ч ем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния». Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназ начение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов». Американский Красный Крест: «Наша миссия – улучшить условия жизни люд ей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и спра вляться с ними». Корпорация «Довганъ»:»Защищённое качество – защищённое здоровье». Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и об разовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за живот ными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению живот ных, которые в этом нуждаются». Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги». Онэксиимбанк: «Стихии не подвластен».
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Тут созрел хитрый план:
1. Создать свою куклу вуду.
2. Нежно чесать ей спинку.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru