Диплом: Процесс управления продажами и формирование программы лояльности покупателей - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Процесс управления продажами и формирование программы лояльности покупателей

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 238 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ВВЕДЕНИЕ Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производ ителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговат ь) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспе чен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс , где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усили й. Не секрет, что фирмы тратят большие деньги на подготовку торговых работн иков, на овладение искусством успешно реализовать товар. Внимание к личн ости продавца понятно: ведь именно он является связующей нитью фирмы с п отребителем. Самые лучшие замыслы и планы не спасут от провала в маркети нговых операциях, если нет хороших, подготовленных продавцов. Они всегда на передовой линии, а в глазах многих клиентов именно продавец и есть лиц о фирмы. Продажа истолковывается очень широко и охватывает весь спектр действи й направленных на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить пок упку. Обстоятельства и ситуации, возникающие в процессе продажи, довольн о разнообразны. Например, поставка средств производства промышленным п отребителям происходит совершенно иначе, чем продажа товара индивидуа льному покупателю. Или доставка продукции клиенту: согласно постоянном у графику или же только периодически. Понятие «продажа» включает не толь ко процессы, действия, но и различные ситуации, обстоятельства, ролевые ф ункции и т.д. Понятие «продажа» - это реализация товаров или услуг, переход прав владе ния товаром их одних рук в другие, т.е. момент продажи. Проблематика построения системы продаж и управления продажами, затрон утая в данной дипломной работе, в настоящее время является очень актуаль ной. И не зря. Но при этом зачастую даже в специализированных изданиях даю тся только общие рекомендации, оторванные от специфики конкретной комп ании и отрасли в целом. Причем наиболее полно освещен аспект организации продаж корпоративным клиентам, которые приобретают продукцию и услуги для собственного пользования. Проблемы же, связанные с продажами продук ции через дилерские сети, практически никогда не затрагиваются, хотя «по дводных камней» здесь гораздо больше. В первую очередь это связано с тем, что объем продаж зависит не только от умения и квалификации продавцов и эффективности работы дилерской сети, но также и от совокупности всех асп ектов работы компании - маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффек тивности продвижения, политики управления персоналом, системы мотивац ии персонала и т.п. Требования к организации продаж и квалификации персонала различаются в зависимости от выбранного канала распространения продукции. В случае использования «короткого» канала менеджеры по продажам превращаются в менеджеров по развитию, основной задачей которых является именно управ ление каналом распределения с использованием всех маркетинговых инстр ументов. В обстановке обострения конкуренции и ускорения рыночной динамики цел и многих предприятий заметно изменились. Если несколько лет назад на пер вом плане маркетинговой стратегии стояло завоевание новой клиентуры, т о в последнее время в центре внимания находятся лояльность клиента, его верность фирме. Причиной таких перемен является осознание того, что подд ержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный эконо мический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам о продукции. Характерной чертой развития розницы - усиление конкуренции, которая зас тавляет задуматься что и насколько сильно влияет на выбор клиентом той и ли иной торговой точки. Покупатель привык к разнообразию товаров, к допо лнительным услугам, к определенному уровню сервиса, поэтому быстро опре деляет места, где это ему могут предоставить. Свобода выбора - это привиле гия современного покупателя и его «ответ» будет ли торговая организаци я существовать завтра. Понять, почему покупатель выбирает тот или иной магазин, отчасти помогаю т маркетинговые исследования, цель которых состоит в определении значи мости и удовлетворенности потребителей теми или иными характеристикам и розничных магазинов. Однако значительная доля покупателей не может че тко обосновать собственный выбор места совершения основных покупок, т.к . сильная конкуренция привела к тому, что стало меньше видимых традицион ных конкурентных преимуществ у различных торговых организаций (удобст во расположения магазина, уровень цен, стабильность и сбалансированнос ть ассортимента). Покупатель достаточно часто стал основывать свой выбо р на личном отношении к той или иной торговой организации. В связи с этим, для многих торговых предприятий актуальным становится построение сист емы взаимоотношений с клиентом, призванной усилить его лояльность, что м ожет стать дополнительным уникальным конкурентным преимуществом. Лояльность - это, прежде всего, положительное отношение покупателя к маг азину. Это эмоции клиента, который приходит в какой-то магазин, несмотря н а наличие других, финансово более выгодных предложений на рынке. В данной дипломной работе даётся обобщение новой, но разрозненной инфор мации о процессе управления продажами и лояльности покупателей. Целью дипломной работы является изучение теоретических основ механизм а управления процессом продаж и формирования программы лояльности пок упателей, анализ её эффективности, формирования и использования на прим ере супермаркета «Спортмастер», а также разработка рекомендаций по сов ершенствованию программы формирования лояльности покупателей. Основными задачами, при исследовании данной темы являются исследовани е: - сущности и методов процесса управления продажами; - аспекта теории потребительского поведения; - сущности, разновидности и системы управления лояльностью покупателей; - лояльности покупателей в процессе управления продажами на примере суп ермаркета «Спортмастер». Объектом исследования является супермаркет «Спортмастер». Предметом исследования является методика управления продажами и практ ика применения её в управленческой деятельности. Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы и приложений. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОК УПАТЕЛЕЙ 1.1 Сущность и методы процесса управления продажами Продажа - это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производ ителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговат ь) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспе чен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма не простой процесс , где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усили й. Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке мене джмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему упр авления продажами включает следующие элементы: 1) Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: - целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), цено вая категория) ; - стратегические и «поддерживающие» ниши; - стратегия и тактика выхода в новые ниши. 2) Используемые каналы распределения: - используемые типы каналов распределения; - сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дил ерам и т.д.) ; - потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, услови я, на которых хотели бы работать. 3) Управление каналами: - планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; - пакет условий для каждого канала; - управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мер чендайзинг; - управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участн иками канала; - контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обсл уживания; - оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы). 4) Организация и стратегия отдела продаж: - задачи и функции отдела продаж; - структура, штат отдела продаж; - принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клие нтов, по товарным линейкам и т.д.) ; - техническая поддержка отдела продаж. 5) Управление отделом продаж: - регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; - найм, отбор и адаптация сотрудников; - мотивация сотрудников; - обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; - оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; - оценка личной эффективности сотрудников. 6) Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: - система поиска потенциальных клиентов; - навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребност ей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения перегово ров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки) ; - уровень сервиса, послепродажное обслуживание; - учет и анализ персональных данных продаж. 7) Корректировка системы продаж: - оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год). Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охват ить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком ур овне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фир мах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добить ся эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий пут ь. Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что каже тся понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в Р оссии до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, как миссия, страт егия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системо й управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «органи зация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки перс ональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определ ение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока фу нкционируют очень слабо. Поэтому можно выделить следующие положительные тенденции в области уп равления продажами. В целом внимание и интерес к данной сфере растет. В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою си стему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобр аться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно м енять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей ре структуризации компании, особенно при смене собственника или кардинал ьных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобра зований требуется «свежая кровь» - новые сотрудники, которые могут непре двзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы. Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слиян ий и поглощений, сопровождающих нынешний «тихий» передел собственност и. Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленно сти первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отст роена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произо шел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, нова я партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был устано влен срок подачи заявок клиентами. Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управлен ия, как планирование продаж. Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно «чем б ольше, тем лучше», а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то тепер ь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по прода жам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показател и оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упоряд оченность и прогнозируемость. На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедр ены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относ ившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, по степенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же о тчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владе я ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действит ельно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не мо жет влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что дин амика продаж стала положительной. Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня спец иалистов по продажам. Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов п о продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зач астую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала. Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешн ее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют нас тавничество и обмен опытом. Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еже недельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. Н а этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совм естными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не мен ее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие. Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержа ния отношений с постоянными клиентами. Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарт ы обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными к лиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, ч то постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные к лиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильнос ть, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными к лиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирова ние обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добро вольно и бесплатно ее рекламировать. Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчи вые связи, создается собственная клиентская база. В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны м ногие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативны х моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий. Довольно часто в компании отсутствует само понятие «целевой клиент». Ка ждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффектив ность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективнос ти бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать пр одажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Э тот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате по вышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клие нт может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживани е и другие расходы. Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Други ми словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Го раздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекоме ндовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, и з-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репута ции. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если услов ия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприяти я уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для это го, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиен тами, выгодные и компании, и целевым клиентам. Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности в качеств е целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие стабильн ое положение на рынке, с построенной системой управления и ориентирован ные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет . Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи с розничными сет ями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были р азработаны следующие условия работы: 100%-ная предоплата; минимальный размер закупки -5 тыс.; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наиме нованию, цены, жалобы и предложения заказчиков) ; обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании; система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чащ е, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года. После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональ ная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократил ась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привел о к значительному повышению рентабельности бизнеса. Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не поним ают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать у словия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиен тская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций при носят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А ост авшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачивае мое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственн о расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней гру ппы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесслед но исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода. Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот с егмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для к омпании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не п олностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чт обы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду. После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить . Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сег мента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребност и, которые пока не удовлетворены. Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспе чения эффективности используемых маркетинговых инструментов необход имо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно час то информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудн иков (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе. Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При в ыборе числа участников канала распределения важно поддержать оптималь ный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, ина че вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так назыв аемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, у которых объем зак упок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого кли ента, компанию ожидает серьезные «провал» в продажах. Именно поэтому так ие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задер живают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идт и на уступки, так как находятся в зависимом положении. Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. М ногие продолжают придерживаться принципа «клиент всегда прав». Хотя ин огда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячес ки их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества д ля разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные по требности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, нап ример, для сети розничных торговых предприятий важны надежность постав ок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, ка чество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой орган изации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем. Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, напри мер, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализиру ют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществ ляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый ме неджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать. Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптим ального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, гру пп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение ф ункций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую част ь продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он «в едет» каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальн ик продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентск ой базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие ф ункции у него не остается времени. Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководител я отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось след ующим образом: - работа с клиентами - 40% рабочего времени; - техническая работа как сотрудника отдела - 25%; - взаимодействие с другими отделами - 18%; - и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: п ланирование, контроль, организация работы, анализ) ; - остальное время потрачено на прочие дела. Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, о снованные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вар иант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-л ибо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется тол ько общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бы вает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем про даж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически вс ем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается. Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж. Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффек тивности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть мно го, и они должны быть приоритетными на текущий момент. Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие пока затели эффективности деятельности: - Объем продаж. - Привлечение новых клиентов (количество договоров). - Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении). - Средний размер закупки. - Срок и объем дебиторской задолженности. - Количество и характер рекламаций (жалоб). Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это вс егда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько , сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того. До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь н емногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопрос ы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менедж еров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распрос транена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис. Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой «клиент тупой», и э то значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют тако е отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотруд ничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его о тношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей п рофессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это акти вный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатыв ать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации о клад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, с корее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации. До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой уч ета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех разли чных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто ст радает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огром ное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Таки е отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую дея тельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработ ки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку систем ы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения у чета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя операт ивно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим дру гим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс в едения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распрост раненная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, оши бки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась . Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму си стему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализ а и лишь потом автоматизируют весь процесс. Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начин ать изменения именно с них. Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл нач инать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в пр ивлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукци ю и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребит елей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место. Основная беда, как правило, в том, что многим руководителям кажется, что вс е эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секу нду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенап равленные усилия рано или поздно дают результат. 1.2 Основы теории потребительского поведения Потребительское поведение - это процесс формирования спроса покупател ей, осуществляющих выбор товаров с учетом цен и личного бюджета, то есть с обственных денежных доходов. В основе потребительского выбора всегда лежит желание покупателя удов летворить ту или иную потребность. Каждый индивид имеет свои собственны е предпочтения. Рыночный спрос суммирует эти индивидуальные предпочте ния, так как потребители выражают свои желания путем распределения свои х доходов между различными товарами и услугами, и определяет цену и объе м предложения на рынке. Такая способность потребителя воздействовать н а производителя называется суверенитетом потребителя. Суверенитет пот ребителя - способность воздействия потребителя на производителя путем свободного выбора товара на рынке. Свобода потребительского выбора очень важна. Ее ограничение может лиши ть возможности покупателя приобрести конкретный товар на рынке и повли ять на его производство. Решения будет приниматься административным пу тем и могут привести к кризису. Свобода выбора может быть искажена в резу льтате: - следования потребителя за большинством покупателей (эффект присоедин ения к большинству или эффект подражания) ; - стремления потребителя выделиться из общей среды (эффект сноба) ; - настойчивой демонстрации престижного потребления (эффект Веблена или эффект демонстрации исключительности). Несмотря на то, что результаты действий экономических агентов не всегда приемлемы с точки зрения общества и требуют корректировки, экономическ ая теория предполагает, что люди в своем потребительском поведении веду т себя разумно. Гипотеза о рациональности потребителя означает, что он с тремится максимально эффективно распорядиться имеющимися у него средс твами. Абстрактного, идеального человека, соответствующего данной гипо тезе, в экономической науке принято называть «экономическим человеком ». Анализ потребительского поведения (в математической интерпретации - фу нкции полезности) требует знания критерия, который потребитель использ ует в своем свободном выборе. Таким критерием является полезность товар а. Полезность - это степень удовлетворения, обеспечиваемая потреблением какого-либо блага. Причем в процессе потребления эта полезность снижает ся. Предельная полезность какого-либо товара - прирост общей полезности товарного набора при увеличении объема потребления данного товара на о дну единицу. С этим понятием связаны два экономических закона Г. Госсена. Первый закон Г. Госсена (закон убывающей предельной полезности): в одном н епрерывном акте потребления полезность каждой последующей единицы пот ребляемого блага убывает. Второй закон Г. Госсена (правило максимизации полезности): чтобы получит ь максимум полезности от некоторого количества благ, нужно каждое из них потребить в таком количестве, при котором предельная полезность каждог о из них будет равна одной и той же величине. Принципы, исходя из которых человек высказывает безразличие или предпо чтение к отдельным наборам товаров, определяются как аксиомы поведения потребителя. Аксиома рациональности потребления предполагает интуитивное стремле ние людей приблизиться к самому эффективному способу удовлетворения с воих желаний, то есть к homo economicus - экономическому человеку. Аксиома полной упорядоченности предполагает в человеке способность ср авнивать наборы благ и на этой основе делать один из трех содержательных выводов: - набор А предпочтительнее набора В () ; - набор В предпочтительнее набора А () ; - набор А равнозначен набору В, т.е. потребитель безразличен в своем выборе (А~В). Аксиома транзитивности создает возможность человеку соотнести между с обой предпочтение в потреблении: если набор А предпочтительнее набору В (), а набор В предпочтительнее набора С (), то набор А однозначно предпочтите льнее набора С (). Аксиома ненасыщенности формализует интуитивное представление челове ка о том, что «больше - лучше, чем меньше»:если в наборе А содержится не мень шее количество благ, товаров, чем в наборе В, и при этом одного из них в набо ре А больше, чем в В, то потребитель всегда выберет набор А (). Рассмотренные аксиомы позволяют представить поведение потребителя на рынке как предсказуемое и последовательное, а, следовательно, формализо вать его с помощью математических и графических методов. В качестве граф ического представления используют кривые безразличия. Для более полного понимания сущности кривой безразличия воспользуемся условным примером. Предположим, потребитель покупает два товара X и Y. Вер оятно, имеются такие количественные сочетания количества этих товаров, которые приносят потребителю одинаковую степень удовлетворения его по требностей в товарах X и Y., т.е. потребителю безразлично, какую из них выбрат ь. Отказ от некоторого количества товара X компенсируется получением аль тернативного товара Y в большем количестве. Комбинации товаров, имеющих для потребителя одинаковую общую полезность, представлены в таблице 1.1. Таблица 1.1 То варный набор Товар X Товар Y А 2 12 В 4 6 С 6 4 д 8 2 Перенесем данные таблицы на график, откладывая по горизонтальной оси ко личества товара X, а по вертикальной оси - количества товара Y. Соединив пол ученные точки плавной линией, получим кривую безразличия (рис. 1), демонстр ирующую все возможные комбинации товаров, приносящие потребителю один аковое удовлетворение. Рис. 1. Кривая безразличия Очевидно, каждая кривая соответствует различной величине общей полезн ости. Кривые, расположенные выше первоначальной кривой, обозначенной на графике Ь 1 , демонстрируют большую полезность для потребите ля. Каждая кривая, расположенная ниже, соответствует меньшей общей полез ности. Рассмотренная выше карта безразличия отражает систему потребительски х предпочтений. Потребитель стремится/приобрести товарный набор, прина длежащий наиболее удаленной от начала координат кривой безразличия. Но возможности потребителя ограничены, поэтому не всякий товарный набор е му доступен. Для анализа возможностей потребителя в экономической теор ии используется бюджетная линия. Понять ее смысл нам поможет простой при мер. Допустим, потребитель имеет фиксированный доход в размере 72 рублей, кото рый он расходует на покупку двух товаров X и Y. Цены на эти товары не изменяю тся, при этом цена товара X составляет 9 рублей, а цена товара Y - 6 рублей. Потр ебитель, анализируя свои предпочтения, может израсходовать весь свой до ход на покупку товара X и приобретет 8 единиц этого товара (72:9=8), или же на поку пку максимального количества товара Y, равного 12 единицам (72:6 = 12). Наконец, он может приобрести оба товара в определенном количественном соотношении (например, 2 единицы X и 9 единиц Y, или 6 единиц X и 3 единицы Y). Если эти данные пер енести на график, соединить полученные точки прямой линией, получим лини ю потребительского бюджета, характеризующую различные комбинации това ров X и Y, которые могут быть приобретены потребителем при фиксированном у ровне денежного дохода (рис. 3). Рис. 3. Бюджетная линия Бюджетная линия имеет два свойства 1. Поскольку денежные доходы потребителей могут изменяться, то и графиче ское положение бюджетной линии не остается постоянным. Предположим, что доход потребителя сократился в 2 раза и составляет 36 рублей. Понятно, что в таких условиях, потребитель сможет приобрести меньшее количество това ров X и Y (4 единицы товара X или 6 единиц товара Y). На графике (рис. 4) бюджетная лин ия примет положение а 1 b 1 Рост денежного дохода, предположим, до 90 рублей, позволит потребителю увеличить количес тва покупаемых товаров. Теперь он сможет купить 10 единиц товара X или 15 един иц товара Y. Бюджетная линия сместится вправо и примет положение а 2 b 2 (рис. 4). 2. Изменение цен на товары и услуги также влияет на положение бюджетной ли нии. Если цены на оба товара возрастут, бюджетная линия переместится вни з и влево (линия ар, на рисунке 4). Снижение цен равнозначно увеличению дохо да, поэтому бюджетная линия примет положение а 2 b 2 ( рис. 4). Рис. 4 Положение бюджетной линии при изменении уровня дохода и цен Следует обратить внимание на то, что цены на товары могут меняться по отн ошению друг к другу. Так, если цена товара X повысится, а цена товара Y остане тся прежней, потребитель сможет купить товар X в меньшем количестве, а пот ребление товара Y сохранится на том же уровне. В этом случае бюджетная лин ия примет ассиметричное положение ас, как показано на рисунке 4. Для того чтобы определить равновесное положение потребителя на рынке, н еобходимо совместить карту кривых безразличия и бюджетную линию. Возмо жностью совмещения этих графиков является однородность их построения. Бюджетная линия обязательно коснется одной из кривых безразличия. Точк а касания и будет демонстрировать ситуацию равновесного состояния пот ребителя. На рисунке 9 потребительское равновесие достигается в точке d, п отому что бюджетная линия соприкасается с наиболее высокой из всех дост ижимых кривой безразличия. В этой ситуации потребитель в состоянии купи ть 4 единицы товара X и 6 единиц товара Y, израсходовав полностью имеющиеся д енежные средства. В точке потребительского равновесия совпадают возмо жности потребителя с его желанием максимизировать полезность при огра ниченной величине дохода. Рис. 5. Потребительское равновесие Следует обратить внимание на точки а, с. Сочетания товаров, представленн ые этими точками, также доступны потребителю, однако при его доходе прин есут ему меньшее удовлетворение потребностей, так как расположены на бо лее низкой кривой безразличия. Точка f, лежащая на кривой безразличия, наи более удаленной от осей координат, предпочтительнее для потребителя, по скольку отражает более высокую степень полезности по сравнению с точко й d. Но при данном уровне бюджета и цен на товары потребитель не может ее до стигнуть. Потребитель руководствуется «потребительскими предпочтениями», но пр и этом не может выйти за пределы «бюджетной прямой». Это-то и усложняет по ведение «потребителя-покупателя»: как потребитель он учитывает свои ск лонности и потребности, но как покупатель - ограничен толщиной своего ко шелька. Поскольку рынок обращен прежде всего к покупателю, то рыночное п оведение потребителя, ставшего покупателем, определяется законом спро са. 1.3 Сущность, разновидности и системы управления лояльностью покупател ей В современном мире рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, ока зывающее услуги или продающее товары конечному потребителю, сталкивае тся с жесткой конкуренцией. Розничная торговля продуктами питания поде лена между крупными сетями супермаркетов (таких как «Рамстор», «Перекре сток», «O'Кей»), небольшими районными магазинами и активно продвигающими ся на Российском рынке международными гипермаркетами («Ашан», «Метро»). В такой среде конкурентные преимущества необходимы не только для выход а на рынок и для увеличения присутствия фирмы на нем, но и для удержания св оих позиций. Трудно назвать сферу, в которой конкурентная борьба за потр ебителя не была бы жесткой - автомойки и автосервисы, автозаправочные ст анции, продуктовые магазины, магазины, торгующие обувью, одеждой и сувен ирной продукцией, кафе, бары и рестораны, парикмахерские и салоны красот ы находятся зачастую напротив друг друга, на одной улице, в одном районе. Термин «лояльность покупателей» в послед нее время определенно становится популярным среди маркетологов и руко водителей предприятий в России. Это вполне закономерно - с поступательно й интенсификацией конкуренции на большинстве рынков предприниматели у же не могут ориентироваться только на рост рынка и постоянное привлече ние новых клиентов. Все большее значение приобретает удержание уже сущес твующих клиентов - стимулирование повторных покупок в сочет ании с построением эмоциональной приверженности к торговой марке. Стра тегия построения лояльности покупателей оправдана - подсчитано, что при влечение одного нового покупателя обходится компании в 5-10 раз больше, неж ели удержание одного уже существующего, поэтому концентрация стратеги ческих усилий компании на построении лояльности клиентов приносит ей б есспорные выгоды. В западной маркетинговой литер атуре можно встретить 3 группы определений лояльности: - Трансак ционная лояльность (transactional loyalty) рассматриваются изменения в поведении покуп ателя, при этом не указываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный угол зрения на лояльность, поскольку поведенчески й аспект лояльности тесно связан с экономическими результатами компан ии. - Персепционная лояльность (perceptual loyalty) центральным аспектом лояльности здесь являются мнения и оценки п окупателей. При этом не всегда четко указывается влияние подобных субъе ктивных показателей на действительное поведение покупателя. Вместе с т ем, часто персепционные индикаторы рассматриваются как более значимые нежели трансакционные, поскольку содержат в себе определенную диагнос тическую и прогнозную информацию, т.е. ответы на вопросы: что вызывает лоя льность? как построить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем? - Комплексная лояльность (complex loyalty): р ассматривается как комбинация 2-х указанных выше аспектов покупательск ой лояльности. Часто комплексная лояльность покупателей операционализ ируется в форме Индексов Лояльности, составляемых периодически, для раз личных уровней компании (отделения банка, географические рынки, и т.д.). Приведенные группы определени й не противоречат друг другу. Более комплексный взгляд на лояльность, уч итывающий оба основных аспекта, отражен в следующей матрице лояльность/ удовлетворенность: Удовлетворенность \ Поведенчес кая лояльность Высокая удовлетворенность мар кой Х Низкая удовлетворенность марк ой Х Повторные Покупки марки Х Истинная лояльность (a) Ложная лояльность (b) Покупка конкурентной марки Латентная лояльность (c) Отсутствие лояльности (d) Рис 6. Матрица лояльности 1) Истинная лояльность (a): покупат ель удовлетворен маркой Х и покупает ее. Это наиболее устойтивая часть к лиентуры, которая наименее чувствительна к действиям конкурентов (сниж ению цен, введению дополнительных удобств и др.) 2) Ложная лояльность (b): покупател ь не удовлетворен маркой Х, однако покупает ее - по причинам, не связанным с эмоциональной приверженностью к марке. Данная группа покупает марку Х в связи с сезонными или накопительными скидками, временной недоступнос тью конкурентной марки, высокими затратами на переключение на конкурен тную марку, недостаточной осведомленностью об альтернативных предложе ниях и т.д. Это те покупатели, которые уйдут к конкурентам при малейших изм енениях ситуации на рынке (например, конкурент предложит более значител ьные скидки) 3) Латентная лояльность: покупат ель удовлетворен маркой Х (или, что очень важно, высоко оценивает марку Х, не имея опыта ее потребления, ориентируясь на имидж и рекомендации), одна ко не покупает ее - возможно по таким причинам, как высокая цена, отсутстви е в продаже, юридические барьеры. 4) Отсутствие лояльности (d): покуп атель не удовлетворен маркой Х и не покупает ее. Сюда относятся клиенты к онкурентов, соответствующие как истинной, так и ложной группам лояльнос ти. Покупательская лояльность - это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к де йствиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопрово ждаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х. В определении присутствуют ссы лки на 2 компонента лояльности: - Поведенческий (я буду покупать марку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки Y дешевле) - Аффективный (покупка (потребле ние) марки Х связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привяза нность к марке Х) Именно из этих 2-х компонентов складывается лояльность, и менно здесь скрыт потенциал построения лояльности покупателей. Необхо димо выяснить, что ведет к построению поведенческой и аффективной лояль ности, в чем суть этих факторов и как они взаимодействуют друг с другом. Построение системы взаимоотно шений с клиентами - одно из наиболее популярных на сегодняшний день напр авлений повышения эффективности работы компании. В работе с клиентами есть разн ые направления: поиск, привлечение клиентов, их удержание. Фирмы, которые строят свой бизнес надежно и надолго, делают ставку на удержание клиенто в. А наиболее продвинутые предприниматели ставят цель сделать клиента с воим партнером. До недавнего времени принято было считать, что, если выпускать или прода вать нужную и качественную продукцию, отвечающую потребностям покупат елей, этого уже достаточно для того, чтобы вызвать их интерес. Но на самом деле все наоборот: вы сами должны проявить личный интерес к покупателям. И не опосредованно, через выпуск этого товара, а при непосредственном ко нтакте. Клиенты становятся привержены компании потому, что они лично инт ересны ее работникам, то есть там решают их сегодняшние конкретные задач и и предлагают индивидуальные условия. Покупателей привлекает возможность обсудить покупку, передоговариват ься об условиях и торговаться, причем не только потому, что это позволяет им совершать более выгодные покупки - им нравится, что им уступают и дают б ольше, чем другим. Они охотно вступают в диалог. В реальности такая возмож ность им выпадает не часто. Когда клиент пытается торговаться и просить о дополнительных услугах, в большинстве случаев он встречает брезгливо е раздражение. Малоизвестные молодые фирмы иногда обгоняют гигантов рынка и теснят их. Секрет состоит в том, что клиенты могут прийти не к лидеру, а в компанию ме нее заметную, если обнаружат, что там к ним достаточно внимательны, потом у что в первую очередь ценится общение. Нужно научиться поддерживать отн ошения разными способами и иметь в арсенале большую палитру коммуникат ивных средств (значительно более широкую, чем пересказ т ехнических характеристик товара). 2 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ П РОДАЖАМИ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «СПОРТМАСТЕР» 2.1 Характеристика торгового предприятия супермаркета «Спортмастер» «Спортмастер» - это крупнейшая в России сеть универсальных спортивных м агазинов, в которых представлены высококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира. Группа «Спортмастер» берет свое начало с образования компании ILION в 1992 год у. Её развитие шло следующим образом: закупив в 1993 году первые импортные тр енажеры КЕТТLЕR для продажи их в России, уже в 1994 году ILION подписала первый экс клюзивный договор о дистрибьюции КЕТТLЕR в России и странах СНГ. Дилерска я сеть была развернута в более чем 20-ти крупнейших городах России. Знаменательным стал 1997 год. Группа компаний создала торговую марку «Спор тмастер», объединив закупки за рубежом и в России, розничную и дистрибью торскую сети продаж, рекламные и маркетинговые агентства, информационн ые технологии, транспортные и складские предприятия, фирму логистики, ох ранное агентство. Открылись магазины «Спортмастер» в Москве. Расширило сь до 30 число эксклюзивных соглашений с поставщиками. В центре Минска отк рылся крупнейший в Белоруссии спортивный магазин КЕТТLЕR-SРОRТ. На выставк е ISРО в Мюнхене впервые в истории была представлена фирма из России - комп ания ILION. В настоящее время в составе Группы Компаний «Спортмастер»: - сеть фирменных розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Н овгороде, Ростове-на Дону, Казани, Саратове, Самаре, Тольятти, Екатеринбур ге, Красноярске, Новосибирске, Киеве, Минске и так далее; - крупнейший оптовый центр; - две дистрибьюторские торгово-закупочные компании, работающие во всех к рупных городах России; - рекламно-маркетинговое агентство; - фирмы, обеспечивающие транспортировку и хранение товаров, - современный уровень информационных технологий. Группа Компаний на сегодняшний день - это: - постоянно развивающаяся сеть магазинов в регионах России и в странах С НГ, - свыше 200 постоянных партнеров по всей России и странам СНГ, - миллионы посетителей магазинов «Спортмастер» в год, - штат опытных сотрудников, - обучение персонала. Отличительные черты «Спортмастер»: - наивысшее качество товаров ведущих мировых торговых марок; - фирменное обслуживание и гарантийные обязательства; - максимальную информацию о товаре и торговой марке. «Спортмастер» - лидер спортивного рынка среди спортивных сетей России и СНГ, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, сов ершенной инфраструктуры, квалификации и опыта. В магазине представлен огромный ассортимент от кроссовок и спортивных костюмов до велотренажеров и беговых дорожек, от купальников и рюкзаков до теннисных и бильярдных столов, от роликовых и ледовых коньков до горн ых лыж и баскетбольных стоек. При магазине работает сервис-центр, где осуществляется гарантийное и по слегарантийное обслуживание. Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегри рованному взаимодействию с мировыми брендами, компания предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис. Основные принципы компании - это достоинство, порядочность, выполнение в зятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во вз аимоотношениях с партнерами. «Спортмастер» чтобы быть только лидером на рынке спортивных товаров, оп еративно реагирует на изменение конъюнктуры рынка и запросы клиентов, и спользует новейшие технологии. «Спортмастер» - добровольное объединение независимых компаний на осно ве взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения. Основная цель деятельности компании «Спортмастер»: - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение то рговой сети, круга дополнительных услуг, закупаемых и продаваемых товар ов, товарных групп и торговых марок. Область товарной деятельности компании определяется емкой формулой: « «Спортмастер» - все для спорта, здоровья и отдыха». «Спортмастер» предлагает самый широкий выбор спортивных товаров, обес печивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потреби телей. «Спортмастер» работает на локальном, национальном и международном уро вне со следующими товарными группами: 1) Одежда и обувь. Многофункциональная спортивная одежда и обувь для туризма и активного отдыха, а также для занятий лыжами и сноубордом, теннисом и бадминтоном, б егом, плаванием и фитнесом, а так же пляжная одежда. Одежда и обувь - наибол ее динамично развиваемая «Спортмастером» товарная группа. Компания сч итает своей задачей - обеспечить этой группе место, соответствующее тому , которое занимает одежда и обувь в мировом объеме продаж спортивных тов аров. Она стремимся к тому, чтобы эта группа товаров, наряду с товарами для спортивных игр, составила основу ассортимента магазинов торговой сети Спортмастер.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Простых россиян воодушевила идея двух режиссеров.
Они начали собирать миллиард рублей на проект "Депутатствуй дома!"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Процесс управления продажами и формирование программы лояльности покупателей", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru