Курсовая: Психологические аспекты деятельности руководителя - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Психологические аспекты деятельности руководителя

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 563 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 МИНИСТЕРСТВО ЭКОНО МИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕР АЦИИ. Пермский институт Московского государственного университета комме рции. Кафедра менеджмента и права. Курсо вая работа По курсу «Управленч еская психология» Т ема : «Пси хологические аспекты деятельности руководителя » Выполнена : студентом I курса группы МСИ -11 шифр 0208 Р искова Галина Ивановна Преподаватель : Гранкина Нина Алексеевна Оценка : Дата : Пермь 2001 год. Оглавление Вв едение. 3 I. Теоретич еская часть. 7 I .1. Психо логический портрет руководителя. 8 I .2 Менеджерские характ еристики эффективного руководителя. 15 II. Аналитическая часть. 18 III. Выводы и предложения. 23 IV. Приложен ия. 24 IV .1 Памят ка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотношениям с подчинёнными (пути создан ия благоприятного психологического климата ). 24 IV .2 Оценка эффективност и деятельности руководителя. 29 V. Список используемой литературы. 32 Введен ие. Управление - совокупн ость системы скоординированных мероприятий , напра вленных на достижение значимых целей организа ции . Управление является древ нейшей облас тью человеческой деятельности . Оно существует столько , сколько люди живут и трудятся со обществами . Только благодаря скоординированным де йствиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности. Благодаря Анри Файол ю управление стали считать особой специфической деятельностью . В этой связи возникла особая прикладная междисциплинарная наука – «психология управления» . В психологии управления часто употребляет ся понятие «человеческий фактор» . Человеческий фактор – это вс ё то , что зависит от человека , его возможностей , желаний , спос обностей. Человек - важнейший ресурс производства . Эф фективность использования всех остальных видов ресурсов определяется квалификацией и мотиваци ей человека-работника. Важность человеческого фа ктора опреде ляется тем , что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления р азличными объектами . Чем сложнее управление , т ем больше растут требования к интеллектуальны м функциям человека и другим психическим процессам , начиная от воспри я тия и внимания , и заканчивая ответственностью за человеческие жизни . Недоучёт человеческих факто ров обычно приводит к тому , что на про изводстве увеличивается число производственных к онфликтов , повышается текучесть кадров , увеличиваю тся сбои в работе , след с твием чего являются потери в производительности тру да. В последнее время в практике кадровог о отбора используются интеллектуальные тесты для психологической оценки личности (интеллектуал ьные тесты Кеттела , Айзенка ). Методология выбор а профессий для человека и профессионал а для организации имеет много общего . Для каждой специальности существует перечень наи более важных профессиональных качеств , без об ладания которыми не будет профессионала . Чаще всего , опираясь на внешние характеристики , люди выбирают так на з ываемые « модные профессии» . Наибольшее количество случайны х людей находится среди руководителей. Начальник-это самый модный род занятий , который появился задолго до Homo Sapiens .Вожак , вождь , лидер , директор , председатель , руководитель подр азделения , коман дир – вот далеко не полный перечень его имён. Чем же отличаются эти люди от все х остальных ? Какими качествами должен обладат ь человек , чтобы не просто ему нравилось , что он ими руководит. Так административная деятельность опирается на универсаль ный набор л ичностных свойств , которые обеспечивают организаторские способности , умение подчинять и вести за собой людей , интегрир овать трудовой процесс , принимать самостоятельно решения , осуществлять при этом соподчинённос ть по отношению к вышестоящим структурам . Пр и этом часть специальность отходи т на второй план и начинает играть вт оростепенную роль. Руководитель – это не п рофессия , это социально-производственная роль , обще ственная позиция человека в данном конкретном коллективе. Требования к должности могут совпада ть с личностными установками и способностями , и тогда – это было д ля него , и для руководимых им людей . Но если он стремится к лидированию , а до лжность не соответствует его притязаниям ,- это проявляется в неудовлетворённости человека с воей работой и вызыва е т эмоционал ьную дополнительную напряжённость со всеми вы текающими отсюда последствиями. Если же он занимает должность руковод ителя , но по своим психо-диагностическим показ ателям (свойствам характера и способностям ) не соответствует этой роли , то это пробле ма не только его личных амбиций , н о и работоспособности всего руководимого им коллектива. Большинство людей всю жизнь решают пр облему , которая состоит в примирении двух одинаково важных тенденций : полностью сочетаться как личность , проявить себя , добиться всего задуманного и при этом не п ойти в острый конфликт с обществом , жить в согласии с окружающими , не ущемлять их интересов . Мудрецы давно облекли эту проблему в формулу : «Если я не за с ебя , то кто за меня ? Но если я толь ко за себя , для чего я ?» следуя т а кому выводу , большинство людей ст арается сохранить этот баланс таким образом , чтобы и самим проявиться , и других не обидеть. Личностные свойства менеджера – это непростой , неоднозначный тип характера : наряду с живостью , общительностью , элементами артистич н ости , умением быть убедительными и на стойчивыми , не теряя при этом теплоты эмоц ионального настроя. Менеджер должен быть также осторожным , гибким , вовремя улавливающим настроение другог о человека , умеющим не только наступать , н о и с честью отступать , продол жив затем наступательные акции с других заново отработанных позиций. Вот такое сложное сочетание казалось бы противоречивых свойств . Если у человека имеется хотя бы половина необходимых качес тв из этого арсенала психологически важных свойств , и если он инт еллектуально развит и достаточно уравновешен , у него ес ть желание посвятить себя такого рода дея тельности , то остальное – дело тренированнос ти и самосовершенствования. «Должность и сотрудник долж ны соответствовать друг другу , как перчатка руке : не жмёт и н е морщит , удобн о и красиво . Если деятельность по своим характеристикам совпадает с мотивационными , эмо циональными , познавательными и коммуникативными о собенностями человека , то сам процесс трудово й активности приносит удовольствие или , по крайней мере , ме н ьше утомляет и не вызывает негативных эмоций». (Л.Н . Собчак ) На мой взгляд , эта тема очень актуальна потому , что мн огие руководители со «стажем» не уделяют достаточного внимания психологическим аспектам с воей деятельности . Не смотря на то , что они достаточно долго находятся на рук оводящих должностях , они не понимают причин , по которым их деятельность неэффективна , а причина этому недостаточные знания в обл асти психологии управления персоналом. В следующих разделах своей курсовой р аботы я подробн ее раскрою спектр псих ологических аспектов деятельности руководителя . Э ту тему курсовой работы я выбрала потому , что она имеет для меня большое практ ическое значение , т.к . я работаю руководителем 20 лет и ранее в учебных программах не было такой дисциплин ы . В своей работе руководитель опирался только на К ЗОТ в части поощрения и наказания работни ков ! Поэтому , работая с литературой , я очен ь много познала нового , проанализировала свои плюсы и минусы , и , следовательно , совсем по-другому взглянула на роль руково дите ля и подчинённого . Я считаю , что руководит елю нужно изучать эту дисциплину и самосо вершенствоваться всю жизнь , это очень полезно и интересно и принесёт только положитель ные результаты. I. Теоретическая часть. «Я считаю , что о качествах менеджера надо судить по тому , как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них , сливая в единое целое». А.Мор ита В теоретической части я ра скрою психологические , чисто человеческие ас пекты деятельности руководителя (менеджера ) в современном предприятии. В наше время фактор управленческой ко мпетентности руководителя , включая её психологиче скую сторону , становится главным гарантом его профессиональн ой состоятельности. Все мы работаем , и нам не безразли чно , кто нами руководит . В этом разделе речь пойдёт не просто о руководителе в ообще , а именно об эффективн ом. Любая организация , предприяти е может рассматриваться в двух планах : как формальная и неформа льная . Соответственн о двум этим организационным структурам присущ и типы отношений людей : формальных и нефор мальных. Отношения первого типа – должностные , функциональные ; отношения второго типа – п сихологические , эмоциональные. Руководство – это феномен , им еющи й место в системе формальных отношений . Ру ководитель назначается извне , вышестоящим руковод ством , получает соответствующие властные полномоч ия , имеет право на применение санкций (как производственных , так и негативных ). Роль руководителя заранее опред е лена , огов орён круг функций . Социальное влияние в гр уппе реализуется по официальным каналам , прис ущ момент известной субординации отношений . Р уководство является средством координации , органи зации отношений членов коллектива. Отношения второго типа – нефор ма льные (психологические , эмоциональные ). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается ли дер , как бы «один из нас» . И не слу чайно , что лидерство способно переходить в руководство , руководитель становится лидером . П римеров такого рода трансформаций в п р ошлом и настоящем очень много. Выбор критериев , позволяющих оценить деят ельность «эффективного руководителя» не прост . В самом общем виде все возможные крите рии эффективности подразделяются на два класс а : психологические и непсихологические. ПСИХОЛОГИ ЧЕСКИЕ НЕПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ Удовлетворённость членством в трудовом коллективе Мотивация членов коллектива Авторитет руководителя Самооценка коллектива Результативность коллектива К числу психологических критер иев (перечисленных ), относятся : 1. Удовл етворённость членов колл ектива различными аспектами членства в нём (например , отношения с коллегами и руководит елями , условия труда , заработной платы и т. д .). 2. Мотивация членов колл ектива (речь идёт об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе ). 3. Авторитет руководителя в коллективе. 4. Самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его ха рактеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования ). На мой взгляд , руководитель считается эффективным , если во зглавляемый им коллектив имеет высок ие показатели по перечисленным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффект ивности. I .1. Психологический портрет руководителя. Личность руководителя. Применительно к личности р уководителя , можно воспольз оваться классификацией , предложенной американским психологом М.Шоу (1971г .). следуя логике его рассуждений , личность руководителя можно «разложи ть» на три класса составляющих : · Биографические характеристики. · Способности. · Чер ты личности. Л.Якокка писа л : «Если человек в возрасте 65 лет всё е щё может трудиться и хорошо справляется с о своими обязанностями , почему он должен у ходить в отставку ? Вышедший в отставку мен еджер долго работал в фирме и всё о ней знает . За много лет он не ма ло постиг… Если человек физически здоров и горит желанием делать своё дело , почему бы не использовать его опыт и знания ?» . Но история развития предпринимательства показывает , что у истоков создания крупнейш их промышленных гигантов современности нередко с тояли очень молодые люди – А.Морите , А.Хаммер . Поэтому возраст руководителя не имеет значения. Другая характеристика личности руководителя – пол . Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы : директор , начальник , дипломат и т.д. Трудно отыск ать область жизни сов ременного общества , где бы женщина не игра ла важной , иногда ключевой , роли . К моделям женского поведения проявляется в последнее время всё больший интерес . С точки зр ения психологов , у женщин наблюдается больший интерес к отношениям м ежду люд ьми , что рассматриваться как плюс с точки зрения эффективности руководства . Пока что трудно сказать , кто более эффективен в должности руководителя : мужчина или женщина. В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для з анятия менеджерской деятельностью чрез вычайно важны. Обстоятельство , чт о образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя , подчеркивают многие авторы (Л.Якокка , Р.Макнамара , А.Морита ). В на стоящее время в нашей стране многие руков одители и меют дипломы по 2 специальностям (инженерные , экономические и социальные науки ), подчёркивается знание иностранного языка. Относительно стартовой площадки , то извес тны примеры покорения высочайшей вершины мене джмента руководителями по династии «отцы-дети», так и с очень низкой точки отсч ета . И в этом смысле путь наверх в менеджменте не заказан никому. Способности. Способности делятся на общие – интеллект и специфиче ские (знания , умения и т.п .). Интеллект от латинского intellectus – понимание , познание , в шир оком смысле – совокупность всех познавательных функций человека и вос приятия до мышления и воображения. Схематически возможная цепочка связи «инт еллект руководителя – эффективность руководства » , включая промежуточные переменные , отображена на рис .2. Вот од ин из реальных ва риантов интерпретации содержания этого рисунка : недостаточная мотивация и опыт руководителя , слабая поддержка его со стороны подчиненны х (группы ) и напряженные отношения с вышес тоящим начальником имеют своим следствием сни жение влияния ин т еллекта руководителя на эффективность его деятельности. Рис .2. Интеллект руководителя + мотивация + опыт + Отношения с выше стоящим начальством + Отношения с груп пой + Эффективность руково дства Факторы , сниж ающие влияние интеллекта на эффекти вность По терминологии известного пси холога Б.М.Теплова , существует не менее нужный руководителю практический интеллект . Сегодня эти мысли чрезвычайно актуальны . Они помогают лучше уяснить , почему выдающиеся по показ ателям академической успеваемости выпу скники японских университетов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере . Все дело заключается в том , что в функции менедж ера работа приближена к практической , а в учебной деятельности студента – преимуществ енно теоретического правления . Отсюда и р а зница в требованиях , предъявляемых разным составляющим интеллекта : уму практическо му и уму теоретическому. Для руководителя просто необходимы специф ические способности личности , которые важны д ля успешного выполнения управленческой деятельно сти , это специа льные ум ения , знания , компетентность , информированность. Черты личност и. В справочник е Р.Стогдила (1974г .) отобраны наиболее часто у поминаемые личностные черты , обуславливающие эффе ктивность руководства. К их числу относятся : · Доминантность ; · Уверенност ь в себе ; · Эмоциональная уравновеше нность ; · Стрессоустоичивость ; · Креативность ; · Стремление к достиже нию ; · Предприимчивость ; · Ответственность ; · Надежность в выполне нии задания ; · Независимость ; · Общительность ; Доминантность , что в переводе с англий ского означает «господство» , «преобладание» , «влияние» . Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчин енных . Для руководителя крайне необходимо обл адать этой чертой (чертой лидера ). Для её реализации недостаточно одной только опо р ы на властные , должностные полном очия , записанные за соответствующей менеджерской ролью . Специалисты в области управления Г .Кунц и С.О ’ Донелл подчеркивают , что если подчиненные руководствуются только правилами и потребнос тями , установленными руководством , они могут работать на 60-65% своих возможностей . Чтобы д обиться полного использования способностей подчи ненных , руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик , осуществляя лидерство . Для этого необходимо подключить систему психолог ических , нефор м ально-организационных связе й . Только в этом случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных. Следующей в наборе личностных черт ру ководителя называется уверенность в себе . Что означает для подчиненного уверенный в себе руков о дитель ? Это прежде всего то , что в труд ной ситуации на такого руководителя можно положиться : он поддержит , защитит , явится то й «спиной» , которая прикроет . Словом , при т аком руководителе легче думать о завтрашнем дне , он придаёт определённый психологическ и й комфорт , обеспечивает и повышае т мотивацию к выполнению задания. Руководителю просто необходимо иметь конт акты с другими руководителями равного или более высокого ранга , ведение переговоров с ними , в том числе в контексте деловой , предпринимательской ини циативы. Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная уравнов ешенность и стессоустоичивость . Руководитель должен контролироват ь свои эмоциональные проявления . Его постоянн о окружают люди , и со всеми из них независимо от настроения и лично го расположения у него должны быть ровные , д еловые отношения . К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность чел овека в своих силах , а тем самым и его деловую активность . Но руководитель жив ой человек и как все люди он может предават ь ся унынию , раздражаться , не годовать . И поэтому крайне необходимо чередов ать время труда и отдыха , иметь разносторо нние интересы , отводить достаточно времени дл я занятий физическими упражнениями , общению с друзьями и близкими людьми , увлечения всё возможным и культурными хобби . Именно такие мероприятия являются наиболее действенны ми способами релаксации , снятия нервного напр яжения , мобилизации работника управленческой сфер ы . Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя , так как это време нное , ка ж ущееся «расслабление» привод ит к потере здоровья и деградации личност и. На мой взгляд очень важна черта л ичности эффективного руководителя – креативность , в буквал ьном переводе с английского – «творческость» , способность к творческому решению задач . В этом плане вновь сталкиваемся с п роблемой интеллекта руководителя , о практическом интеллекте , решении практических задач , наибо лее типичных для деятельности руководителя . О собенно необходима эта черта для инновационно й деятельности . Ведь именно в этой деятель н ости руководитель выступает как творец , архитектор . В этом плане руководитель должен видеть элементы новизны , творчества в деятельности других людей , в частности , подчиненных и поддерживать их начинания. Следующие две личностные характеристики э ффективного руководителя – стремление к достижению и предприимчивост ь , на мой взгляд близки д руг от друга. Обе черты необходимы руководителю в у словиях рынка . В тесной связи с ними д руг от друга. Обе черты необходимы руководителю в у словиях рынка . В тесной связи с ни ми находится склонность личности к риску . В западных изданиях риск рассматривается как культурная ценность . В стремлении к дости жению отражена человеческая потребность в дос тижении цели . В таких ситуациях люди оказы вают предпочтение брать на себя ответств е нность в решении проблемы . В этом случае люди не подвергают себя слишк ом большому риску , а ставят перед собой достаточно умеренные цели , стараясь , чтобы р иск в значительной мере был заранее просч итан и предсказуем . Последнее удаётся далеко не всегда , о че м говорят са ми руководители . «Известная степень риска сов ершенно необходима , -считает Л.Якокка .- Иногда с ледует пойти на риск , а потом по ходу деле исправлять допущенные ошибки. Люди , имеющие потребность в достижении цели , хотят конкретной обратной связи , и нформирующей их о том , насколько успеш но они справляются с заданием . Как следств ие , они великолепно чувствуют себя в делов ой жизни : ведь она постоянно создаёт ситуа ции с чёткой информацией о достижении усп еха. Для руководителей , отличающихся выраженной пот ребностью в достижении цели , деньги сами по себе редко означают большую ценность . Гораздо чаще они важны как показ атель успеха . Бизнес доставляет им удовольств ие потому , что оно постоянно стимулирует , требует ежедневной концентрации всех умственных способ н остей для решения бесконе чного количества разнообразных проблем , начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальн ыми решениями. Ещё две довольно родственные личностные характеристики – ответственн ость и надёжность в выполнении задания . Дефицит этих дело вых качеств пост оянно ощущается в деловой жизни . Мы пожина ем плоды многолетней удручающей безответственнос ти наших руководителей разных рангов и в экономике , и в экологии , и в морали . Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карто чками предпринимателей . Под честное слово зак лючались немалые сделки и не дай бог нарушить взятое обязательство : провинившегося жда ли большие неприятности , прежде всего финансо вые , с ним просто переставали иметь дело. К показателям эффективности работ ы руководителя относится ещё один аспект реа лизации ответственности и надёжности – это качество продукции , выпускаемой под его руководством. Несомненно , важной личностной чертой руко водителя , обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации , в том числе при принятии о тветственных решений , является независимость . Как бы хороши не были консультанты , какие бы советы ни получал р уководитель от окружающих его людей , конечное решение он должен принима ть сам . Чем самостоятель н ее ведёт себя руководитель в управленческом процессе , тем больше проявляется его неза висимость , что не исключает необходимости при слушиваться к мнению коллег , если в нем содержится рациональное зерно . Главное , чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы , своё профессион альное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных . Но волюнтаризм , самодурство лежит совершенно по другую сто рону практики современного эффективного менеджме нта. И последняя рассматриваемая мною черта личности эффективного руководителя – общительность. Некоторым руководителям приходитс я очень много общаться со своими коллегам и и подчиненными (до ѕ рабочего времени ). По мнению авторитетного Л.Якокки главная причина по к оторой способным менеджером не удаё тся карьера , кроется в том , что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подч иненными . «Я знаю человека , - говорит Л.Якокка , -всю жизнь проработавшего в автомобильном б изнесе . Он высокообразован , отличается высокой организованностью . Он блестящий с т р атег , один из самых крупных специалистов с воей компании . И тем не менее его нико гда не назначали на высшие посты , и то лько потому , что он не умел обращаться с людьми». Фраза «у него не ладятся отношения с людьми» - не для руководителя. Итак , я проанализир овала ряд важны х личностных черт , способствующих эффективности руководства . Разумеется , с готовым набором э тих черт , человек не рождается . Все они представляют собой уникальный сплав как пр иродных особенностей человека , так и социальн о – исторических усло в ий его жизни. Безусловно , формирование этих черт в н емалой степени могут способствовать и специал ьный психологический тренинг , и самоконтроль личности . Но главное состоит в том , чтобы у руководителя было желан ие самосовершенствоваться , отчётливо е понимани е необходимости ежедневно , ежеч асно «строить» свою личность. I .2 Менеджерские характеристики эффективно го руководителя. Искусство менеджмента в Японии и Финляндии достигло высочайшего уровня . Эт а информация отражена в монографии Г .К оно . из этой информации хочется выделить н екоторые менеджерские характеристики руководителя. Широта взглядов , глобальный подход – характеристика , указыва ющая на важность наличия у руководителя ш ирокого видения проблем , выходящего за рамки задач данной ко нкретной фирмы . Руково дители высшего звена должны видеть связь между должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том , что м ожно сделать для общества . Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого , технократического пониман и я своих задач , формирование у него чувства ответствен ности не только за экономические , но и социальные , экологические , нравственные последствия своей деятельности . Кроме того , глобальный подход предполагает выработку транснациональной стратегии функционир о вания организации на мировом рынке. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых ру ководителей «зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития о рганизации в условиях меняющейся рыночной кон ьюктуры , технологического п рогресса , и т.д. Решительность р уководителя . При всём обилии информации , руков одителю нужно свести всю эту информацию в оедино , составить расписание работ и действов ать. Вряд ли следует как то обосновывать и обсуждать необходимость упорной работы и непрерыв ность учебы менеджера . Как результат самосовершенствования руководи теля – умение чётко форму лировать цели. У руководителя должна быть готовность выслушать мнение других , а особенно – подчин ённых . В этом качестве означает удовлетворени е важной социальной п отребности последнег о – потребности в уважении. Д.Карнеги советует : «будьте хорошими слуша телями . Поощряйте других говорить о самих себе» . Мнение других людей может послужить полезным источником получения информации , необх одимой при понятии управленческих решении. Беспристрастность , бескорыстие , л ояльность. Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома . При смене руководителя за частую меняется и состав коллектива вплоть до увольнения добросовестных , инициативных рабо тников . А на ключевые посты пр иходят «свои люди» даже с более низкими кач ествами . Между тем , в беспристрастности руково дителя кроется важный ресурс эффективности ка дровой политики организации , её социальной выживаемости. Как качество , лояльность воспитывается в передовых комп аниях Япон ии , других странах и приноси т свои положительные результаты . Это дух е динения. Говоря относительно способностей руководител я полностью использовать возмо жности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем , уместно приве сти следующее вы сказывание А.Мориты : «Я считаю , что о качествах менеджера надо судить по тому , как хорошо он может организовать большое число люде й и насколько эффективно он может добиват ься наилучших результатов от каждого из н их , сливая их в единое целое». Каждый руково дитель должен заботиться о повышении компетентности тех , кем он руководит, ра ботать в коллективе как преподаватель , создав ать положительную среду для учёбы , помогать другим в развитии их карьеры. Способность формировать и ра звивать эффективные рабочие груп пы . Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей , совместно осуществляющих их решение и реализацию . Поэтому руководитель должен у меть создавать и совершенствовать группы , спо собные быстро становиться изобретательными и р езультативными в работе. К вышеперечисленным качествам руководителя следует добавить следующее. Личное обаяние и здоровье . Так как эффективное руководств о тесно связано со здоровьем. Умение правильно использовать своё время. С уважением относиться к культу ре других стран , других народов. В заключении теоретической час ти хочется ещё раз повторить главную мысл ь. Людей , которые рождаются лидерами , талантл ивыми руководителями , мало . Но стать таким можно . Мудрый руководитель понимает , что главн ое , чем он распол агает ,- это его по дчиненные . Им он и отдает предпочтение пер ед другими людьми . Руководитель добивается че го-либо только благодаря своим подчиненным . А поэтому одна из главных задач руководите ля – умение разбираться в людях , их з наниях , особенностях характ е ра , настро ениях… «Менеджмент – это развитие , воздействие н а людей» - так много лет назад сказал Л оуренс Эппли , президент Американской ассоциации управления . И добавить к этому нечего . II. Аналитическая часть. В конце 2000 года я б ы ла в командировке в г . Москве . Цель ком андировки – посещение Торгового дома «Русь-и мпорт» с целью изучения предлагаемого ассорти мента реализуемых элитных вин и заключения договоров на поставку продукции. По ходу знакомства с коммерческой орг анизацией я им ела возможность пообщаться с его сотрудниками и тем самым посмо треть на работу службы персонала с позици и отдельного рабочего места . Должна признатьс я , что многое здесь достойно восхищения – и персонал самой службы , и филигранность работы , выполняемой ими, и открытость во взаимоотношениях. Частью знакомства с фирмой «Русь-импорт» было знакомство с службой персонала , руко водителем которой является Игорь Евгеньевич Д удник. Несмотря на свою занятость , Игорь Евге ньевич уделил нашей (я была не одна ) бе седе о сво ей организации большое вним ание . По всему было видно , что этот чел овек отдаёт своей компании очень много эн ергии , сил , знаний . Работает творчески , решает поставленные задачи по работе с персонал ом , добивается успеха фирмы через главные ресурсы фирмы – люд е й , работающих в ней. Игорь Евгеньевич обладает чертами характе ра и свойствами личности – тактичность , в ысокий интеллект , искренность , порядочность , уравно вешенность , ответственность и др . Эти же ч ерты были названы и его подчиненными. В аналитической части моей курсовой работы я хочу описать методы работы с персоналом в этой организации. Игорь Евгеньевич Дудник – руководитель службы персонала «ТД Русь-импорт» знакомит нас с опытом работы отдела человеческих ресурсов коммерческой организации. Сама фирма уника льна . На выставочн ом стенде , который нам продемонстрировали , эли тные вина из 15 стран мира – крупнейших производителей этой продукции . Каждая третья бутылка французского , испанского , итальянского вина на полках московских магазинов имеет контр этикетку То р гового дома «Русь-импорт». На наш вопрос : «Для того , чтобы обе спечить высокое качество , необходим соответствующ ий персонал . Как давно вы возглавляете слу жбу персонала ? Что собой представляет служба , которую вы возглавляете ?». В Торговом доме «Русь-импорт» я работаю недавно – 8 месяцев . А вообще в той или иной степени работой с персона лом я занимаюсь с 1992 года . Изучением же людей я занимаюсь практически всю свою жи знь . С 21 года мне пришлось руководить людьм и . Последние 17 лет я профессионально занимаюсь п сихологией , тренингами , работой в сфере управления людьми . Кадровая служба , которую я возглавляю , состоит из 8 человек . На наш отдел кроме делопроизводства и уч ёта , ложится дополнительная нагрузка , связанная с анализом социологических данных кадрового сос т ава . Эта работа налажена на так давно , а результат уже очевиден . М ы получили очень интересные данные : кто пр иживается у нас в компании , а кто нет . Выявлена определённая закономерность : люди с гуманитарным образованием , как правило , в нашей компании не при ж иваются . На ша работа очень технологична , очень алгоритми зирована . И для того , чтобы хорошо работат ь , нужно мыслить по определённому алгоритму . Если мышление более гуманитарное , более инт уитивное , то очень трудно работать в такой системе. После 1,5 лет рабо ты в нашей сис теме менеджер в нашей системе чувствуется усталость от того , что он ежедневно вып олняет одну и ту же технологическую опера цию . Он начинает искать себе применение в более высокой сфере карьерной лестницы л ибо стремится поменять род деятельнос т и . Если человек достоин , стремимся его выдвинуть на вышестоящую должность , либо дать самостоятельный проект , либо возложить н а него дополнительные обязанности , которые по зволят ему работать более продуктивно . Возмож ны и другие варианты . Компания заинтере с ована в том , чтобы её сотрудн ики как можно больше работали в её ст енах . Каждые полгода мы подаём генеральному директору списки кадрового резерва. Мои наблюдения показывают , что во мног их фирмах , изначально зарождавшихся как мален ькие структуры , каждый чело век выполнял множество функций , был «универсальным солдатом» и в первую очередь это касалось мене джеров . Помню из своего опыта работы в такой фирме : когда возникала потребность , мы во главе с владельцем компании бежали на склад разгружать очередную фуру . П о мере развития фирмы , на руководящие должности выдвигали таких «универсальных бой цов» , преданных компаний прошедших с ней с амые трудные времена становления . Становясь руководителем , старые сотрудники сохраняли менталитет «универсального солдата» . К сожале нию , очень мног ие компании , выросшие из небольших коллективо в в большие структуры , сохраняют тот же стиль , когда у работников нет чётко сфо рмулированных обязанностей и четко поставленных задач . Когда менеджеры не управляют сотрудниками своих подразделении, а , по сути , являются с таршими специалистами , выполняя львиную долю работы своих подразделений . В результате таки е люди очень часто просто не умеют управлять , не понимают психологии подчинённого человека и малых групп . Вместо того , чтобы ставить задачу , пр и необходимости учить человека , контролировать исполнение , им проще самим сделать работу . Как часто приходится слышат ь : «Да мне проще и быстрее сделать сам ому , чем заставлять их работать как надо» . Это психология не менеджеров , а специали стов. Настоящий ме неджер никог да не станет выполнять работу , которую мож ет выполнить его подчиненный. В идеале начальник так дол жен организовать работу , чтобы освободить себ я от всех рутинных операций для выполнени я только задач стратегического планирования , контроля , орган изации работы подчинённых и решения только тех вопросов , которые вых одят за рамки компетенции его сотрудников. Мы пытаемся добиться того , чтобы менед жер в каждую секунду понимал , чем занимает ся его подчинённый , контролировал , ставил зада чи и заставлял подч иненного выполнять то , что необходимо . Возникает четкое разгран ичение – менеджер и специалист . Специалист должен работать , менеджер – управлять . Пуст ь лучше человек остаётся хорошим специалистом , чем плохим менеджером. Наша служба в фирме называется служба персонала , а не отдел кадров потому , что мы стараемся работу по управлению человеческими ресурсами выстроить строго техно логично мы принимаем людей , которые действите льно способны работать , выполнять задачи и при этом творчески подходить к выполнению сво и х обязанностей . Квалификация людей и аура , корпоративный дух , то , что удалось создат ь на предприятии . Вот этим мы , наверное , всё-таки сильны. В нашей фирме кандидаты на важные , ключевые должности обязательно проходят психо логическое тестирование . Основные критерии – стрессоустоичивость , умение работать в усл овиях дефицита времени и в неопределённой ситуации . Для каждой профессий сформированы ключевые требования , которым должен соответство вать человек . Рынок алкогольной продукции вес ьма специфичен . Потому, чтобы попасть после отбора человеку на ключевую должност ь , мы сначала его «растим» , обучаем . В нашей службе прекрасные сотрудники . Рядом со мной работают замечательные люди . И сама атмосфера нашей службы доброжелательная , и людям приятно , комфортно работа т ь в этих условиях . Во-вторых , работа у нас очень интересная . Она построена таким обр азом , чтобы человеку всегда было интересно её выполнять , чтобы не было рутинности , привыкания. Мы периодически даём человеку возможность попробовать силы в других направлен и ях управления персоналом , хотя это очень и очень сложно , так как резервов у нас мало , каждый сотрудник на вес золота. Мы стараемся мотивировать людей , чтобы им было интересно работать . Сейчас у на с некоторые сотрудники получают второе высшее образование. Фирма предоставляет для эт ого кредиты . Регулярно наш отдел проводит аттестацию , в процессе которой сотрудники пре длагают направления , которые им было бы ин тересно освоить параллельно . Мы стараемся дав ать им такую возможность . У кого-то есть свои идеи . Ес л и эта идея по лучает должную оценку у руководства компании , мы даём человеку возможность её реализов ать. У нас в компании нет категорических запретов . Но у нас есть этические огран ичения , которые мы сами разработали . Мы ни когда не обсуждаем в присутствии по ст оронних людей внутренние дела кадровой службы . Мы никогда не обсуждаем с сотрудниками компании приказы и распоряжения , которые издаём . Категорически запрещено нашим сотрудникам давать резкий и недоброжелательный ответ или консультацию любому человеку , к о торый к нам обращается . Сотруднику зап рещается заниматься своими делами , если есть посетитель . То есть в первую очередь мы решаем проблемы сотрудника , который к нам пришёл , после чего в оставшееся время решаем свои проблемы . Моим сотрудникам , к сожалению запрещён «джинсовый день» , который разрешён другим сотрудникам по п ятницам . Мы обязаны находиться в достаточно строгой форме одежды . Вот основные ограниче ния. О праве наших сотрудников на ошибку . У нас в компании любой менеджер имеет право на ошибку , если только она не вызвана недобросовестностью , некомпетентностью в работе . Если ошибка была результатом неверного понимания ситуации , учета не всех факторов , если сотрудник взял на себя ответственность , которая вышла за рамки его компетентности , и при этом ст а рался сделать работу , но не получилось , за это в кампании не наказывают. Если же это стало результатом того , что сотрудник , наоборот , не пожелал в ну жный момент взять на себя ответственность , не пожелал принять решение , когда этого требовали обстоятельства , побоявшись ответств енности , либо просто не знал вопрос , котор ый был обязан знать , такой ошибки никто не простит , потому что она вызвана недо бросовестным отношением к работе. Миссия нашей компании – нести культу ру винопития в России . Дело в том , что истор ически Россия больше ориентированна на потребление крепкого алкоголя . Традиции культурного винопития в России практически утрачены . Наша компания занимается не тольк о импортом качественных вин и привитием в куса у россиян к хорошему вину , которое приносит у довольствие , а не алког олизм , но и обучением , проведением многочислен ных занятий . Это крупнейшая наша проблема : «мы учим наших клиентов , которые покупают вино . Учим специалистов , как продавать вино , как рассказывать о его достоинствах , как ое вино к чему п одают , чтобы они могли дать квалифицированный совет пок упателю. Вот такой разговор состоялся с руково дителем службы персонала Торговый дом «Русь-и мпорт» Игорем Евгеньевичем . В зависимости от специфики деятельности организации , руководитель должен найти сво и путь решения п сихологических проблем , работе с персоналом д ля достижения наилучших конечных результатов и выполнения миссии . Решая эту психологическу ю проблему через сотрудников организации , все гда нужно помнить о потребностях и нуждах этих сотрудников. III. Выводы и предложения. На основании всего вышеизложенног о и работе , предшествующей непосредственному выполнению курсовой работы (с литературой , мат ериалами периодической печати , наблюдениями в торговом предприятии , социально-п сихологического наследования ) считаю необходимым сделать сле дующие выводы : · Всё больше и больше людей начинают понимать , что отношения между лю дьми (в частности между руководителем и по дчиненным ) являются не частью управленческой деятельности , а это , собс твенно , и есть управление как таковое , так как ни од но предприятие не может «работать» без че ловека ; · Управление – это не совокупность видов деятельности , один из которых отношения между людьми . Управление и есть умение общаться с людьми ; · Не следует при ходить к выводу , что руководитель стал непревзойденным : работа над собой должна быть не эпизодической , а постоянной . И тол ько это принесёт успех ; · Огромное (ничем не заменимое ) значение имеет личность руководителя , его черты , качества . А они подчас тож е нуждаются в корректировке , совершенствован ии ; · В работе руководител я нет мелочей , об этом следует помнить постоянно тем , кто уже стал руководителем или готовит себя к этой работе ; · Приложение , включающее в себя ряд практических материалов , направл ено на то , чтобы помочь руководителю (особенно начинающему ) в самооценке , в совер шенствовании , в достижении успехов. «Дорогу осилит идущий» IV. Приложения. IV .1 Памятка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотноше ниям с под чинёнными (пути создания благоприятного психологи ческого климата ). Цель памятки – дать дружеские советы руководителю , особен но начинающему . Это своеобразное краткое посо бие по улучшению стиля и методов руководс тва любым участком рабо ты (коллективом ). Материал памятки ни в коей мере н е является сборником готовых рецептов на все случаи жизни , но он может быть исп ользован и для беседы , и для проведения классного часа , и студентом-заочником при по дготовке к экзамену , и в жизни каждого из нас. Введение. Социально-психологические качества рук оводителя позволяют ему устанавливать и подде рживать хороший деловой и психологический кон такт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящи ми руководителями и общественными организациями , а так же создавать благоприятный п сихологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести : · Чувство коллективизма ; · Коммуникабельность ; · Инициативность ; · Самообладание ; · Чувство эмпатии. Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы обще ства , его производства . Это чувство коллективи зма как социально-психологическая категория , как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя ) отсутствует это свойство , то это не может способ ствовать формированию у него других позитивны х социально-психологических качеств . Коммуникабельность (общительность ) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми , что позво ляет оперативно р ешать вопросы , требующие его личного участия . Словом , для руководи теля важно уметь находить правильные взаимоот ношения с подчинёнными , взять верный тон о бщения . Подчинённые должны чувствовать себя н е слепыми исполнителями воли руководителя , а соучастникам и общего процесса . И здесь искусство руководителя состоит в том , чтобы уметь быть старшим среди равных . А это значит , что он прежде всего д олжен использовать методы разъяснения , убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы. Инициативность. Это поняти е очень многогранно . Это : и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления , и улучше ние бытовых условий подчинённых , и совершенст вование методов воспитательной работы , и мног ое другое . Особенно велико значение этого качество в в ек научно-технической ре волюции . Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ , а также быть своевременной и реально о существимой. Самообладание является важным качеством руководи теля в его отношениях с людьми . Самообладание по могает руководителю успешно разрешать конфликты , возникновение которых практически неизбежно . Рассудительность , умение убеждать людей , найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенног о нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качест ва самообладания. И осталось сказать о чувстве эмпатии , т.е . сочу вствие , сопереживании , умении поставить себя н а место другого . Без них сегодня не пр ожить н икому , а уже тем более руко водителю. Вот это совокупность социально-психологически х качеств , которыми должен соответствовать со временный руководитель . Он является эталоном , которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные. Заповеди (помни , руково дитель !!!) Из огромной массы рекомендаций , советов следует выделить следующие : · Никогда не считайте , что ва ши организационные методы самые лучшие . Одним из главных принципов должен стать такой : всё можно сделать лучше , чем было до сих пор. · Никогда не на чинайте работу , если цель её и зад ачи не определены чётко ; · Помните слова велико го Синеки : «Кто не знает , в какую гаван ь плывёт , для того нет попутного ветра». · Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется ); · Помните , что из т рёх зол : ошибка , перестраховка , бездеятельность , наименьшее – первое . Не боитесь ошибаться : поняв ошибку её можно исправить . А пе рестраховка и бездеятельность лишат вас автор итета ; · Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции , вырабаты вайте привычку сдерживаться , не терять самообладан ия . Ещё Гораций заметил : «Гнев есть кратко временное безумие». · Задания и распоряжен ия отдавайте в спокойном тоне , сформулировав их четко , полно и конструктивно ; · Помните , что плохой руководитель знает , чт о надо делать , а хороший показывает , как это сделать ; · Помните , что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение . Несправедливость ведёт к потере уважения ; · Умение отыскивать ра циональное зерно даже в недоброжелательной кр итике в ваш адрес . Леонардо да Винчи считал , что «противник , ищущий ваши ошибк и , полезнее , чем друг , желающий их скрыть» ; · Если кто-то из по дчинённых высказывает мнение , противоречащее ваше му , - критикуйте мнение , а не автора его ; · Не забывайте назнача ть ответст венного за работу и спрашив ать с него за её качество ; · Не забывайте о п оощрениях и наказаниях . Будьте внимательны , ка к правило , взыскания и поощрение должны ок азывать влияние не только на того , кому они предназначаются , но и на коллектив ; · Беседую с под чинёнными , не позволяйте себе просматрива ть не касающиеся беседы бумаги , не извинив шись перед ними , отрешённо смотреть в окно , барабанить пальцами по стеклу , выражая н етерпение ; · Говорите с людьми не по должности , а по душе . Проникновенн ость и сердечность разговора с подчинён ными оказывает на последних сильное воздейств ие ; · Умейте подбирать и воспитывать кадры . Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача , чем выполнение дела самим ; · В отношениях с п одчинёнными не дайте захва тить себя в плен личным симпатиям и антипатиям . Пусть высшим критерием оценки подчинённого и в ашего к нему отношения являются интересы дела ; · Нельзя давать обещан ий , если нет уверенности , что они действит ельно будут выполнены . Слово руководителя дол жно бы ть гарантией обещания ; · Чувство юмора – существенное качество для руководителя . Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым . Без злобная , доброжелательная шутка создаёт обстановк у доверия , делает труд более лёгким , привл екательным и производительным . Помни те , чт о в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой , чем строгостью или официал ьностью. · Стремитесь как можно меньше говорить «я» , а больше «мы» . «Я » - последняя буква не только в алфавите , но и в коллективе. · Выступая помните : § в пять мин ут мо жно изложить самую сложную мысль : суть – одна минута , подтверждение (цифры , комментарии )- четыре минуты. § Речь , не законченная предложениями – пустая трата времени. Итак , успех ов вам ! Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудо вого колл ектива. · Не к ричи , кричащего плохо слышно ; · Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых ; · Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа ; · Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущест во хорошего руково дителя ; · Умение сочетать треб овательность с тактичностью – предпосылка зд орового морально-психологического климата коллектива ; · Умей говорить «нет» ; · Культурный человек з доровается первым ; · Будь самокритичен ; · Будь внимателен к хвалящим тебя , ищи моти вы их действ ий ; · Руководитель не обиж ается – он анализирует ; · Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу ; · Объектом критики , как правило , должна быть плохо выполненная ра бота , а не личность исполнителя ; · Критика ошибок подчи нённых не должна убивать у них чувс тва самостоятельности ; · Критика не должна разрушать доверия между руководителем и по дчинёнными , но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе ; Семь правил риска. I. Помните , что жизнь это всегда выбор . Поэтому принимая решение либо Вы продвигаетесь вперёд , ибо… будете отброшены назад. II. Принимая решение , дума йте , просчитывайте все возможные ходы , насколь ко это можно вперёд , на перспективу. III. Если это возможно , то соберите дополнительную информацию , посовет у йтесь , но не затягивая , принимайте ре шение только сами. IV. Бойтесь стереотипов , н е бойтесь думать и действовать рискованно ! V. Помните древнюю , как мир , заповедь : «утро вечера мудренее» . Поэто му , если это возможно , отложите принятие р ешения до следующего утра. VI. Принимайте решения не только лучшее , но и выполнимое. VII. Чаще работайте на пределе своих способностей и Вы достигните успеха. IV .2 Оценка эффективности деятельности руководителя. Предлагаемый тест дает во зможность оценить целый ряд факто ров , на основании которых экспертами может быть составлено мне ние об эффективности работы конкретного руководителя . В боль шей степени о н пригоден для оценки руководителей среднего звена управления. При заполнении теста п риводим следующую инстр укцию : "Пе ред вами тест , составленный по ти пу полярных профилей . Он со держит 30 факторов , оцен иваемых по 7-балльной шкале . Оценивая конкретно го руководителя , просим вас возле каждого из факторов отметить балл , который , по ваш ему мн ению , подходит для данного руков одителя ". Факторы 7 6 5 4 3 2 1 Факторы 1. Наличие стратег ического мышления 7 6 5 4 3 2 1 1. Отсутствие стратегического мышления 2. Наличие управле нческих способностей 7 6 5 4 3 2 1 2. Отсутствие управленческих способносте й 3. Четкое понимание и принятие организационных целей 7 6 5 4 3 2 1 3. Недостаточн ое понимание целей организации 4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задач и 7 6 5 4 3 2 1 4. Низкий у ровень осознания социальной ответственности за реш аемые задачи 5. Умение принимать управленческие решения 7 6 5 4 3 2 1 5. Неумение принимать управленческие решения 6. Наличие креатив ности как творческого импульса 7 6 5 4 3 2 1 6. Наличие креатив ности как творческого импульса 7. Наличие самокон троля 7 6 5 4 3 2 1 7. Отсутств ие самоконтроля 8. Умение правильно организовать деятельност ь подчинённых 7 6 5 4 3 2 1 8. Неумение организовать деятельность подчин ённых 9. Стремлен ие к инновациям 7 6 5 4 3 2 1 9. Отсутствие стремления к инновациям 10. Высокий у ровень профессионализма 7 6 5 4 3 2 1 10. Недостаточно высокий уровень професс ионализма 11.Стремлен ие к получению новой информации 7 6 5 4 3 2 1 11. Отсутствие стр емления к получению новой информации 12. Применение эфф ективных стратегий в решении управ ленческ их задач 7 6 5 4 3 2 1 12. Применение недостаточно эффективных страт егий в решении управленческих задач 13. Способность ид ти на риск 7 6 5 4 3 2 1 13. Неспособность идти на риск 14. Проявление вни мания к исполнителям 7 6 5 4 3 2 1 14. Отсутствие в нимания к исполн ителям 15. Умение положительно мотивировать работников 7 6 5 4 3 2 1 15. Неумение полож ительно мотивировать работников 16. Наличие навыко в делового общения 7 6 5 4 3 2 1 16. Отсутствие навыков делов ого общения 17. Умение создать нормальн ый психоло гический климат в малых группах 7 6 5 4 3 2 1 17. Неумение созда вать нормальный психологический климат в малы х группах 18. Учет мнений исполнителей 7 6 5 4 3 2 1 18. Неучет мнений исполнителей 19. Умение культурно вести себя 7 6 5 4 3 2 1 19. Н еу мение культурно вести себя 20. Умение правиль но осуществлять контроль за действиями персон ала 7 6 5 4 3 2 1 20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиям и персонала 21. Умение влиять на других людей 7 6 5 4 3 2 1 21. Неумение влиять на друг их людей 22. Наличие положи тельных социальных установок 7 6 5 4 3 2 1 22. Отсутствие дос таточного количества социальных положительных ус тановок 23. Правильн ое отношение к критике в свой адрес 7 6 5 4 3 2 1 23. Неправильно е отношение к критике в свой адре с 24. Стремление к личностному росту 7 6 5 4 3 2 1 24. Отсутствие стремления заниматься своими личностным ростом 25. Применение эффективных стилей руководства людьми 7 6 5 4 3 2 1 25. Применение неэффективных стилей руководст ва людьми 26. Последовательн ость в достижении ц елей 7 6 5 4 3 2 1 26. Непослед овательность в достижении целей 27. Гуманное отнош ение к работникам 7 6 5 4 3 2 1 27. Безразличное отношение к работникам 28. Наличие эмпатии 7 6 5 4 3 2 1 28. Отс утствие эмпатии 29. Умение управлять гру ппой 7 6 5 4 3 2 1 29. Неумение управ лять группой 30. Умение пользоваться авторитетом и вла стью 7 6 5 4 3 2 1 30. Неумение пользоваться авторитетом и властью Оценка результатов 30-48 балл ов - руководитель не пригоден к управленческой деятельности ; 49-60 б аллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации ; 61-90 баллов - эфф ективность работы руководителя слишком мала ; 91-120 баллов - рук оводитель недостаточно эффективен ; 121-150 баллов - эфф ективность руководителя ещё недостат очна ; 151-179 баллов - ест ь возможность повысит свою эффективность ; 180-200 баллов - эфф ективный руководитель В помощь руко водителю. Если твой сотрудник : ФЛЕГМАТИК МЕЛАНХОЛИК САНГВИНИК ХОЛЕРИК КОНФЛИКТ Не трать лишних эмоций Замечания выражай в мягкой форме.. Аргументир овано доказывай свою точку зрения Главно е – спокойствие ! Многое пропускай мимо уш ей РАБОТА Поручай дела тр ебующие усидчивости и внимания Не нагруж ай работой ! Быстро устаёт Склонен к « живой» работе . Срочные дела . Поддерживай интер ес к де лу Работа в «час-пик» . Сдерживай его эмоции . Сосредоточь внимание ОБЩЕНИЕ Не раздражайся внешним безразличием Будь ровен и в нимателен . Чаще хвали , подбадривай. Будь р овен и приветлив. Будь ровен V. Список используемой литерат ур ы. 1. Розанова В.А . «Психология управления» Москва , 2000 года ЗАО «Бизнес-школа» , «Интел - Синте з». 2. Лавриенко В.Н . «Психология и этика делового общения» Москва , 2000 года издательство «Юнити» 3. Кричевский Р.Л . «Если вы -руководитель» Моск ва , 1993 год издательств о «Дело». 4. Вернер Зигерт , Лючия Ланг . «Руководитель без конфликтов» Москва , 1990 г од издательство «Экономика». 5. Дейл Корнеги «Как за воевать друзей и оказывать влияние на люд ей» Челябинск , 1990 год. 6. Ладанов И.Д . «Практический менеджмент» Эскон , 1995 год. 7. Вудкок М , Фрэнсис Д . «Раскрепощенный менеджер» Москва , 1991 год издател ьство «Дело» 8. Щекин Г.В . «Основы кад рового менеджмента» . «Психология управления персо налом» Киев , 1994 год. 9. Грейсон Дж . Младший , О Делл К . «Американ ский менеджмент на пороге XXI века» перевод с английского Москва , Экономика 1991 год. Шекшня С. В . «Управление персоналом современной организации » . Москва , Бизнес – школа , «Интел – Синтез» , 1997 год 2
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вся наша жизнь анекдотична и, порой, неожиданна. Вот, например, Васильевой неожиданно дали реальный срок за кражу нескольких миллиардов.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Психологические аспекты деятельности руководителя", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru