Курсовая: Психологические аспекты деятельности руководителя - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Психологические аспекты деятельности руководителя

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 563 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 МИНИСТЕРСТВО ЭКОНО МИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕР АЦИИ. Пермский институт Московского государственного университета комме рции. Кафедра менеджмента и права. Курсо вая работа По курсу «Управленч еская психология» Т ема : «Пси хологические аспекты деятельности руководителя » Выполнена : студентом I курса группы МСИ -11 шифр 0208 Р искова Галина Ивановна Преподаватель : Гранкина Нина Алексеевна Оценка : Дата : Пермь 2001 год. Оглавление Вв едение. 3 I. Теоретич еская часть. 7 I .1. Психо логический портрет руководителя. 8 I .2 Менеджерские характ еристики эффективного руководителя. 15 II. Аналитическая часть. 18 III. Выводы и предложения. 23 IV. Приложен ия. 24 IV .1 Памят ка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотношениям с подчинёнными (пути создан ия благоприятного психологического климата ). 24 IV .2 Оценка эффективност и деятельности руководителя. 29 V. Список используемой литературы. 32 Введен ие. Управление - совокупн ость системы скоординированных мероприятий , напра вленных на достижение значимых целей организа ции . Управление является древ нейшей облас тью человеческой деятельности . Оно существует столько , сколько люди живут и трудятся со обществами . Только благодаря скоординированным де йствиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности. Благодаря Анри Файол ю управление стали считать особой специфической деятельностью . В этой связи возникла особая прикладная междисциплинарная наука – «психология управления» . В психологии управления часто употребляет ся понятие «человеческий фактор» . Человеческий фактор – это вс ё то , что зависит от человека , его возможностей , желаний , спос обностей. Человек - важнейший ресурс производства . Эф фективность использования всех остальных видов ресурсов определяется квалификацией и мотиваци ей человека-работника. Важность человеческого фа ктора опреде ляется тем , что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления р азличными объектами . Чем сложнее управление , т ем больше растут требования к интеллектуальны м функциям человека и другим психическим процессам , начиная от воспри я тия и внимания , и заканчивая ответственностью за человеческие жизни . Недоучёт человеческих факто ров обычно приводит к тому , что на про изводстве увеличивается число производственных к онфликтов , повышается текучесть кадров , увеличиваю тся сбои в работе , след с твием чего являются потери в производительности тру да. В последнее время в практике кадровог о отбора используются интеллектуальные тесты для психологической оценки личности (интеллектуал ьные тесты Кеттела , Айзенка ). Методология выбор а профессий для человека и профессионал а для организации имеет много общего . Для каждой специальности существует перечень наи более важных профессиональных качеств , без об ладания которыми не будет профессионала . Чаще всего , опираясь на внешние характеристики , люди выбирают так на з ываемые « модные профессии» . Наибольшее количество случайны х людей находится среди руководителей. Начальник-это самый модный род занятий , который появился задолго до Homo Sapiens .Вожак , вождь , лидер , директор , председатель , руководитель подр азделения , коман дир – вот далеко не полный перечень его имён. Чем же отличаются эти люди от все х остальных ? Какими качествами должен обладат ь человек , чтобы не просто ему нравилось , что он ими руководит. Так административная деятельность опирается на универсаль ный набор л ичностных свойств , которые обеспечивают организаторские способности , умение подчинять и вести за собой людей , интегрир овать трудовой процесс , принимать самостоятельно решения , осуществлять при этом соподчинённос ть по отношению к вышестоящим структурам . Пр и этом часть специальность отходи т на второй план и начинает играть вт оростепенную роль. Руководитель – это не п рофессия , это социально-производственная роль , обще ственная позиция человека в данном конкретном коллективе. Требования к должности могут совпада ть с личностными установками и способностями , и тогда – это было д ля него , и для руководимых им людей . Но если он стремится к лидированию , а до лжность не соответствует его притязаниям ,- это проявляется в неудовлетворённости человека с воей работой и вызыва е т эмоционал ьную дополнительную напряжённость со всеми вы текающими отсюда последствиями. Если же он занимает должность руковод ителя , но по своим психо-диагностическим показ ателям (свойствам характера и способностям ) не соответствует этой роли , то это пробле ма не только его личных амбиций , н о и работоспособности всего руководимого им коллектива. Большинство людей всю жизнь решают пр облему , которая состоит в примирении двух одинаково важных тенденций : полностью сочетаться как личность , проявить себя , добиться всего задуманного и при этом не п ойти в острый конфликт с обществом , жить в согласии с окружающими , не ущемлять их интересов . Мудрецы давно облекли эту проблему в формулу : «Если я не за с ебя , то кто за меня ? Но если я толь ко за себя , для чего я ?» следуя т а кому выводу , большинство людей ст арается сохранить этот баланс таким образом , чтобы и самим проявиться , и других не обидеть. Личностные свойства менеджера – это непростой , неоднозначный тип характера : наряду с живостью , общительностью , элементами артистич н ости , умением быть убедительными и на стойчивыми , не теряя при этом теплоты эмоц ионального настроя. Менеджер должен быть также осторожным , гибким , вовремя улавливающим настроение другог о человека , умеющим не только наступать , н о и с честью отступать , продол жив затем наступательные акции с других заново отработанных позиций. Вот такое сложное сочетание казалось бы противоречивых свойств . Если у человека имеется хотя бы половина необходимых качес тв из этого арсенала психологически важных свойств , и если он инт еллектуально развит и достаточно уравновешен , у него ес ть желание посвятить себя такого рода дея тельности , то остальное – дело тренированнос ти и самосовершенствования. «Должность и сотрудник долж ны соответствовать друг другу , как перчатка руке : не жмёт и н е морщит , удобн о и красиво . Если деятельность по своим характеристикам совпадает с мотивационными , эмо циональными , познавательными и коммуникативными о собенностями человека , то сам процесс трудово й активности приносит удовольствие или , по крайней мере , ме н ьше утомляет и не вызывает негативных эмоций». (Л.Н . Собчак ) На мой взгляд , эта тема очень актуальна потому , что мн огие руководители со «стажем» не уделяют достаточного внимания психологическим аспектам с воей деятельности . Не смотря на то , что они достаточно долго находятся на рук оводящих должностях , они не понимают причин , по которым их деятельность неэффективна , а причина этому недостаточные знания в обл асти психологии управления персоналом. В следующих разделах своей курсовой р аботы я подробн ее раскрою спектр псих ологических аспектов деятельности руководителя . Э ту тему курсовой работы я выбрала потому , что она имеет для меня большое практ ическое значение , т.к . я работаю руководителем 20 лет и ранее в учебных программах не было такой дисциплин ы . В своей работе руководитель опирался только на К ЗОТ в части поощрения и наказания работни ков ! Поэтому , работая с литературой , я очен ь много познала нового , проанализировала свои плюсы и минусы , и , следовательно , совсем по-другому взглянула на роль руково дите ля и подчинённого . Я считаю , что руководит елю нужно изучать эту дисциплину и самосо вершенствоваться всю жизнь , это очень полезно и интересно и принесёт только положитель ные результаты. I. Теоретическая часть. «Я считаю , что о качествах менеджера надо судить по тому , как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них , сливая в единое целое». А.Мор ита В теоретической части я ра скрою психологические , чисто человеческие ас пекты деятельности руководителя (менеджера ) в современном предприятии. В наше время фактор управленческой ко мпетентности руководителя , включая её психологиче скую сторону , становится главным гарантом его профессиональн ой состоятельности. Все мы работаем , и нам не безразли чно , кто нами руководит . В этом разделе речь пойдёт не просто о руководителе в ообще , а именно об эффективн ом. Любая организация , предприяти е может рассматриваться в двух планах : как формальная и неформа льная . Соответственн о двум этим организационным структурам присущ и типы отношений людей : формальных и нефор мальных. Отношения первого типа – должностные , функциональные ; отношения второго типа – п сихологические , эмоциональные. Руководство – это феномен , им еющи й место в системе формальных отношений . Ру ководитель назначается извне , вышестоящим руковод ством , получает соответствующие властные полномоч ия , имеет право на применение санкций (как производственных , так и негативных ). Роль руководителя заранее опред е лена , огов орён круг функций . Социальное влияние в гр уппе реализуется по официальным каналам , прис ущ момент известной субординации отношений . Р уководство является средством координации , органи зации отношений членов коллектива. Отношения второго типа – нефор ма льные (психологические , эмоциональные ). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается ли дер , как бы «один из нас» . И не слу чайно , что лидерство способно переходить в руководство , руководитель становится лидером . П римеров такого рода трансформаций в п р ошлом и настоящем очень много. Выбор критериев , позволяющих оценить деят ельность «эффективного руководителя» не прост . В самом общем виде все возможные крите рии эффективности подразделяются на два класс а : психологические и непсихологические. ПСИХОЛОГИ ЧЕСКИЕ НЕПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ Удовлетворённость членством в трудовом коллективе Мотивация членов коллектива Авторитет руководителя Самооценка коллектива Результативность коллектива К числу психологических критер иев (перечисленных ), относятся : 1. Удовл етворённость членов колл ектива различными аспектами членства в нём (например , отношения с коллегами и руководит елями , условия труда , заработной платы и т. д .). 2. Мотивация членов колл ектива (речь идёт об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе ). 3. Авторитет руководителя в коллективе. 4. Самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его ха рактеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования ). На мой взгляд , руководитель считается эффективным , если во зглавляемый им коллектив имеет высок ие показатели по перечисленным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффект ивности. I .1. Психологический портрет руководителя. Личность руководителя. Применительно к личности р уководителя , можно воспольз оваться классификацией , предложенной американским психологом М.Шоу (1971г .). следуя логике его рассуждений , личность руководителя можно «разложи ть» на три класса составляющих : · Биографические характеристики. · Способности. · Чер ты личности. Л.Якокка писа л : «Если человек в возрасте 65 лет всё е щё может трудиться и хорошо справляется с о своими обязанностями , почему он должен у ходить в отставку ? Вышедший в отставку мен еджер долго работал в фирме и всё о ней знает . За много лет он не ма ло постиг… Если человек физически здоров и горит желанием делать своё дело , почему бы не использовать его опыт и знания ?» . Но история развития предпринимательства показывает , что у истоков создания крупнейш их промышленных гигантов современности нередко с тояли очень молодые люди – А.Морите , А.Хаммер . Поэтому возраст руководителя не имеет значения. Другая характеристика личности руководителя – пол . Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы : директор , начальник , дипломат и т.д. Трудно отыск ать область жизни сов ременного общества , где бы женщина не игра ла важной , иногда ключевой , роли . К моделям женского поведения проявляется в последнее время всё больший интерес . С точки зр ения психологов , у женщин наблюдается больший интерес к отношениям м ежду люд ьми , что рассматриваться как плюс с точки зрения эффективности руководства . Пока что трудно сказать , кто более эффективен в должности руководителя : мужчина или женщина. В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для з анятия менеджерской деятельностью чрез вычайно важны. Обстоятельство , чт о образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя , подчеркивают многие авторы (Л.Якокка , Р.Макнамара , А.Морита ). В на стоящее время в нашей стране многие руков одители и меют дипломы по 2 специальностям (инженерные , экономические и социальные науки ), подчёркивается знание иностранного языка. Относительно стартовой площадки , то извес тны примеры покорения высочайшей вершины мене джмента руководителями по династии «отцы-дети», так и с очень низкой точки отсч ета . И в этом смысле путь наверх в менеджменте не заказан никому. Способности. Способности делятся на общие – интеллект и специфиче ские (знания , умения и т.п .). Интеллект от латинского intellectus – понимание , познание , в шир оком смысле – совокупность всех познавательных функций человека и вос приятия до мышления и воображения. Схематически возможная цепочка связи «инт еллект руководителя – эффективность руководства » , включая промежуточные переменные , отображена на рис .2. Вот од ин из реальных ва риантов интерпретации содержания этого рисунка : недостаточная мотивация и опыт руководителя , слабая поддержка его со стороны подчиненны х (группы ) и напряженные отношения с вышес тоящим начальником имеют своим следствием сни жение влияния ин т еллекта руководителя на эффективность его деятельности. Рис .2. Интеллект руководителя + мотивация + опыт + Отношения с выше стоящим начальством + Отношения с груп пой + Эффективность руково дства Факторы , сниж ающие влияние интеллекта на эффекти вность По терминологии известного пси холога Б.М.Теплова , существует не менее нужный руководителю практический интеллект . Сегодня эти мысли чрезвычайно актуальны . Они помогают лучше уяснить , почему выдающиеся по показ ателям академической успеваемости выпу скники японских университетов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере . Все дело заключается в том , что в функции менедж ера работа приближена к практической , а в учебной деятельности студента – преимуществ енно теоретического правления . Отсюда и р а зница в требованиях , предъявляемых разным составляющим интеллекта : уму практическо му и уму теоретическому. Для руководителя просто необходимы специф ические способности личности , которые важны д ля успешного выполнения управленческой деятельно сти , это специа льные ум ения , знания , компетентность , информированность. Черты личност и. В справочник е Р.Стогдила (1974г .) отобраны наиболее часто у поминаемые личностные черты , обуславливающие эффе ктивность руководства. К их числу относятся : · Доминантность ; · Уверенност ь в себе ; · Эмоциональная уравновеше нность ; · Стрессоустоичивость ; · Креативность ; · Стремление к достиже нию ; · Предприимчивость ; · Ответственность ; · Надежность в выполне нии задания ; · Независимость ; · Общительность ; Доминантность , что в переводе с англий ского означает «господство» , «преобладание» , «влияние» . Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчин енных . Для руководителя крайне необходимо обл адать этой чертой (чертой лидера ). Для её реализации недостаточно одной только опо р ы на властные , должностные полном очия , записанные за соответствующей менеджерской ролью . Специалисты в области управления Г .Кунц и С.О ’ Донелл подчеркивают , что если подчиненные руководствуются только правилами и потребнос тями , установленными руководством , они могут работать на 60-65% своих возможностей . Чтобы д обиться полного использования способностей подчи ненных , руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик , осуществляя лидерство . Для этого необходимо подключить систему психолог ических , нефор м ально-организационных связе й . Только в этом случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных. Следующей в наборе личностных черт ру ководителя называется уверенность в себе . Что означает для подчиненного уверенный в себе руков о дитель ? Это прежде всего то , что в труд ной ситуации на такого руководителя можно положиться : он поддержит , защитит , явится то й «спиной» , которая прикроет . Словом , при т аком руководителе легче думать о завтрашнем дне , он придаёт определённый психологическ и й комфорт , обеспечивает и повышае т мотивацию к выполнению задания. Руководителю просто необходимо иметь конт акты с другими руководителями равного или более высокого ранга , ведение переговоров с ними , в том числе в контексте деловой , предпринимательской ини циативы. Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная уравнов ешенность и стессоустоичивость . Руководитель должен контролироват ь свои эмоциональные проявления . Его постоянн о окружают люди , и со всеми из них независимо от настроения и лично го расположения у него должны быть ровные , д еловые отношения . К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность чел овека в своих силах , а тем самым и его деловую активность . Но руководитель жив ой человек и как все люди он может предават ь ся унынию , раздражаться , не годовать . И поэтому крайне необходимо чередов ать время труда и отдыха , иметь разносторо нние интересы , отводить достаточно времени дл я занятий физическими упражнениями , общению с друзьями и близкими людьми , увлечения всё возможным и культурными хобби . Именно такие мероприятия являются наиболее действенны ми способами релаксации , снятия нервного напр яжения , мобилизации работника управленческой сфер ы . Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя , так как это време нное , ка ж ущееся «расслабление» привод ит к потере здоровья и деградации личност и. На мой взгляд очень важна черта л ичности эффективного руководителя – креативность , в буквал ьном переводе с английского – «творческость» , способность к творческому решению задач . В этом плане вновь сталкиваемся с п роблемой интеллекта руководителя , о практическом интеллекте , решении практических задач , наибо лее типичных для деятельности руководителя . О собенно необходима эта черта для инновационно й деятельности . Ведь именно в этой деятель н ости руководитель выступает как творец , архитектор . В этом плане руководитель должен видеть элементы новизны , творчества в деятельности других людей , в частности , подчиненных и поддерживать их начинания. Следующие две личностные характеристики э ффективного руководителя – стремление к достижению и предприимчивост ь , на мой взгляд близки д руг от друга. Обе черты необходимы руководителю в у словиях рынка . В тесной связи с ними д руг от друга. Обе черты необходимы руководителю в у словиях рынка . В тесной связи с ни ми находится склонность личности к риску . В западных изданиях риск рассматривается как культурная ценность . В стремлении к дости жению отражена человеческая потребность в дос тижении цели . В таких ситуациях люди оказы вают предпочтение брать на себя ответств е нность в решении проблемы . В этом случае люди не подвергают себя слишк ом большому риску , а ставят перед собой достаточно умеренные цели , стараясь , чтобы р иск в значительной мере был заранее просч итан и предсказуем . Последнее удаётся далеко не всегда , о че м говорят са ми руководители . «Известная степень риска сов ершенно необходима , -считает Л.Якокка .- Иногда с ледует пойти на риск , а потом по ходу деле исправлять допущенные ошибки. Люди , имеющие потребность в достижении цели , хотят конкретной обратной связи , и нформирующей их о том , насколько успеш но они справляются с заданием . Как следств ие , они великолепно чувствуют себя в делов ой жизни : ведь она постоянно создаёт ситуа ции с чёткой информацией о достижении усп еха. Для руководителей , отличающихся выраженной пот ребностью в достижении цели , деньги сами по себе редко означают большую ценность . Гораздо чаще они важны как показ атель успеха . Бизнес доставляет им удовольств ие потому , что оно постоянно стимулирует , требует ежедневной концентрации всех умственных способ н остей для решения бесконе чного количества разнообразных проблем , начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальн ыми решениями. Ещё две довольно родственные личностные характеристики – ответственн ость и надёжность в выполнении задания . Дефицит этих дело вых качеств пост оянно ощущается в деловой жизни . Мы пожина ем плоды многолетней удручающей безответственнос ти наших руководителей разных рангов и в экономике , и в экологии , и в морали . Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карто чками предпринимателей . Под честное слово зак лючались немалые сделки и не дай бог нарушить взятое обязательство : провинившегося жда ли большие неприятности , прежде всего финансо вые , с ним просто переставали иметь дело. К показателям эффективности работ ы руководителя относится ещё один аспект реа лизации ответственности и надёжности – это качество продукции , выпускаемой под его руководством. Несомненно , важной личностной чертой руко водителя , обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации , в том числе при принятии о тветственных решений , является независимость . Как бы хороши не были консультанты , какие бы советы ни получал р уководитель от окружающих его людей , конечное решение он должен принима ть сам . Чем самостоятель н ее ведёт себя руководитель в управленческом процессе , тем больше проявляется его неза висимость , что не исключает необходимости при слушиваться к мнению коллег , если в нем содержится рациональное зерно . Главное , чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы , своё профессион альное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных . Но волюнтаризм , самодурство лежит совершенно по другую сто рону практики современного эффективного менеджме нта. И последняя рассматриваемая мною черта личности эффективного руководителя – общительность. Некоторым руководителям приходитс я очень много общаться со своими коллегам и и подчиненными (до ѕ рабочего времени ). По мнению авторитетного Л.Якокки главная причина по к оторой способным менеджером не удаё тся карьера , кроется в том , что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подч иненными . «Я знаю человека , - говорит Л.Якокка , -всю жизнь проработавшего в автомобильном б изнесе . Он высокообразован , отличается высокой организованностью . Он блестящий с т р атег , один из самых крупных специалистов с воей компании . И тем не менее его нико гда не назначали на высшие посты , и то лько потому , что он не умел обращаться с людьми». Фраза «у него не ладятся отношения с людьми» - не для руководителя. Итак , я проанализир овала ряд важны х личностных черт , способствующих эффективности руководства . Разумеется , с готовым набором э тих черт , человек не рождается . Все они представляют собой уникальный сплав как пр иродных особенностей человека , так и социальн о – исторических усло в ий его жизни. Безусловно , формирование этих черт в н емалой степени могут способствовать и специал ьный психологический тренинг , и самоконтроль личности . Но главное состоит в том , чтобы у руководителя было желан ие самосовершенствоваться , отчётливо е понимани е необходимости ежедневно , ежеч асно «строить» свою личность. I .2 Менеджерские характеристики эффективно го руководителя. Искусство менеджмента в Японии и Финляндии достигло высочайшего уровня . Эт а информация отражена в монографии Г .К оно . из этой информации хочется выделить н екоторые менеджерские характеристики руководителя. Широта взглядов , глобальный подход – характеристика , указыва ющая на важность наличия у руководителя ш ирокого видения проблем , выходящего за рамки задач данной ко нкретной фирмы . Руково дители высшего звена должны видеть связь между должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том , что м ожно сделать для общества . Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого , технократического пониман и я своих задач , формирование у него чувства ответствен ности не только за экономические , но и социальные , экологические , нравственные последствия своей деятельности . Кроме того , глобальный подход предполагает выработку транснациональной стратегии функционир о вания организации на мировом рынке. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых ру ководителей «зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития о рганизации в условиях меняющейся рыночной кон ьюктуры , технологического п рогресса , и т.д. Решительность р уководителя . При всём обилии информации , руков одителю нужно свести всю эту информацию в оедино , составить расписание работ и действов ать. Вряд ли следует как то обосновывать и обсуждать необходимость упорной работы и непрерыв ность учебы менеджера . Как результат самосовершенствования руководи теля – умение чётко форму лировать цели. У руководителя должна быть готовность выслушать мнение других , а особенно – подчин ённых . В этом качестве означает удовлетворени е важной социальной п отребности последнег о – потребности в уважении. Д.Карнеги советует : «будьте хорошими слуша телями . Поощряйте других говорить о самих себе» . Мнение других людей может послужить полезным источником получения информации , необх одимой при понятии управленческих решении. Беспристрастность , бескорыстие , л ояльность. Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома . При смене руководителя за частую меняется и состав коллектива вплоть до увольнения добросовестных , инициативных рабо тников . А на ключевые посты пр иходят «свои люди» даже с более низкими кач ествами . Между тем , в беспристрастности руково дителя кроется важный ресурс эффективности ка дровой политики организации , её социальной выживаемости. Как качество , лояльность воспитывается в передовых комп аниях Япон ии , других странах и приноси т свои положительные результаты . Это дух е динения. Говоря относительно способностей руководител я полностью использовать возмо жности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем , уместно приве сти следующее вы сказывание А.Мориты : «Я считаю , что о качествах менеджера надо судить по тому , как хорошо он может организовать большое число люде й и насколько эффективно он может добиват ься наилучших результатов от каждого из н их , сливая их в единое целое». Каждый руково дитель должен заботиться о повышении компетентности тех , кем он руководит, ра ботать в коллективе как преподаватель , создав ать положительную среду для учёбы , помогать другим в развитии их карьеры. Способность формировать и ра звивать эффективные рабочие груп пы . Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей , совместно осуществляющих их решение и реализацию . Поэтому руководитель должен у меть создавать и совершенствовать группы , спо собные быстро становиться изобретательными и р езультативными в работе. К вышеперечисленным качествам руководителя следует добавить следующее. Личное обаяние и здоровье . Так как эффективное руководств о тесно связано со здоровьем. Умение правильно использовать своё время. С уважением относиться к культу ре других стран , других народов. В заключении теоретической час ти хочется ещё раз повторить главную мысл ь. Людей , которые рождаются лидерами , талантл ивыми руководителями , мало . Но стать таким можно . Мудрый руководитель понимает , что главн ое , чем он распол агает ,- это его по дчиненные . Им он и отдает предпочтение пер ед другими людьми . Руководитель добивается че го-либо только благодаря своим подчиненным . А поэтому одна из главных задач руководите ля – умение разбираться в людях , их з наниях , особенностях характ е ра , настро ениях… «Менеджмент – это развитие , воздействие н а людей» - так много лет назад сказал Л оуренс Эппли , президент Американской ассоциации управления . И добавить к этому нечего . II. Аналитическая часть. В конце 2000 года я б ы ла в командировке в г . Москве . Цель ком андировки – посещение Торгового дома «Русь-и мпорт» с целью изучения предлагаемого ассорти мента реализуемых элитных вин и заключения договоров на поставку продукции. По ходу знакомства с коммерческой орг анизацией я им ела возможность пообщаться с его сотрудниками и тем самым посмо треть на работу службы персонала с позици и отдельного рабочего места . Должна признатьс я , что многое здесь достойно восхищения – и персонал самой службы , и филигранность работы , выполняемой ими, и открытость во взаимоотношениях. Частью знакомства с фирмой «Русь-импорт» было знакомство с службой персонала , руко водителем которой является Игорь Евгеньевич Д удник. Несмотря на свою занятость , Игорь Евге ньевич уделил нашей (я была не одна ) бе седе о сво ей организации большое вним ание . По всему было видно , что этот чел овек отдаёт своей компании очень много эн ергии , сил , знаний . Работает творчески , решает поставленные задачи по работе с персонал ом , добивается успеха фирмы через главные ресурсы фирмы – люд е й , работающих в ней. Игорь Евгеньевич обладает чертами характе ра и свойствами личности – тактичность , в ысокий интеллект , искренность , порядочность , уравно вешенность , ответственность и др . Эти же ч ерты были названы и его подчиненными. В аналитической части моей курсовой работы я хочу описать методы работы с персоналом в этой организации. Игорь Евгеньевич Дудник – руководитель службы персонала «ТД Русь-импорт» знакомит нас с опытом работы отдела человеческих ресурсов коммерческой организации. Сама фирма уника льна . На выставочн ом стенде , который нам продемонстрировали , эли тные вина из 15 стран мира – крупнейших производителей этой продукции . Каждая третья бутылка французского , испанского , итальянского вина на полках московских магазинов имеет контр этикетку То р гового дома «Русь-импорт». На наш вопрос : «Для того , чтобы обе спечить высокое качество , необходим соответствующ ий персонал . Как давно вы возглавляете слу жбу персонала ? Что собой представляет служба , которую вы возглавляете ?». В Торговом доме «Русь-импорт» я работаю недавно – 8 месяцев . А вообще в той или иной степени работой с персона лом я занимаюсь с 1992 года . Изучением же людей я занимаюсь практически всю свою жи знь . С 21 года мне пришлось руководить людьм и . Последние 17 лет я профессионально занимаюсь п сихологией , тренингами , работой в сфере управления людьми . Кадровая служба , которую я возглавляю , состоит из 8 человек . На наш отдел кроме делопроизводства и уч ёта , ложится дополнительная нагрузка , связанная с анализом социологических данных кадрового сос т ава . Эта работа налажена на так давно , а результат уже очевиден . М ы получили очень интересные данные : кто пр иживается у нас в компании , а кто нет . Выявлена определённая закономерность : люди с гуманитарным образованием , как правило , в нашей компании не при ж иваются . На ша работа очень технологична , очень алгоритми зирована . И для того , чтобы хорошо работат ь , нужно мыслить по определённому алгоритму . Если мышление более гуманитарное , более инт уитивное , то очень трудно работать в такой системе. После 1,5 лет рабо ты в нашей сис теме менеджер в нашей системе чувствуется усталость от того , что он ежедневно вып олняет одну и ту же технологическую опера цию . Он начинает искать себе применение в более высокой сфере карьерной лестницы л ибо стремится поменять род деятельнос т и . Если человек достоин , стремимся его выдвинуть на вышестоящую должность , либо дать самостоятельный проект , либо возложить н а него дополнительные обязанности , которые по зволят ему работать более продуктивно . Возмож ны и другие варианты . Компания заинтере с ована в том , чтобы её сотрудн ики как можно больше работали в её ст енах . Каждые полгода мы подаём генеральному директору списки кадрового резерва. Мои наблюдения показывают , что во мног их фирмах , изначально зарождавшихся как мален ькие структуры , каждый чело век выполнял множество функций , был «универсальным солдатом» и в первую очередь это касалось мене джеров . Помню из своего опыта работы в такой фирме : когда возникала потребность , мы во главе с владельцем компании бежали на склад разгружать очередную фуру . П о мере развития фирмы , на руководящие должности выдвигали таких «универсальных бой цов» , преданных компаний прошедших с ней с амые трудные времена становления . Становясь руководителем , старые сотрудники сохраняли менталитет «универсального солдата» . К сожале нию , очень мног ие компании , выросшие из небольших коллективо в в большие структуры , сохраняют тот же стиль , когда у работников нет чётко сфо рмулированных обязанностей и четко поставленных задач . Когда менеджеры не управляют сотрудниками своих подразделении, а , по сути , являются с таршими специалистами , выполняя львиную долю работы своих подразделений . В результате таки е люди очень часто просто не умеют управлять , не понимают психологии подчинённого человека и малых групп . Вместо того , чтобы ставить задачу , пр и необходимости учить человека , контролировать исполнение , им проще самим сделать работу . Как часто приходится слышат ь : «Да мне проще и быстрее сделать сам ому , чем заставлять их работать как надо» . Это психология не менеджеров , а специали стов. Настоящий ме неджер никог да не станет выполнять работу , которую мож ет выполнить его подчиненный. В идеале начальник так дол жен организовать работу , чтобы освободить себ я от всех рутинных операций для выполнени я только задач стратегического планирования , контроля , орган изации работы подчинённых и решения только тех вопросов , которые вых одят за рамки компетенции его сотрудников. Мы пытаемся добиться того , чтобы менед жер в каждую секунду понимал , чем занимает ся его подчинённый , контролировал , ставил зада чи и заставлял подч иненного выполнять то , что необходимо . Возникает четкое разгран ичение – менеджер и специалист . Специалист должен работать , менеджер – управлять . Пуст ь лучше человек остаётся хорошим специалистом , чем плохим менеджером. Наша служба в фирме называется служба персонала , а не отдел кадров потому , что мы стараемся работу по управлению человеческими ресурсами выстроить строго техно логично мы принимаем людей , которые действите льно способны работать , выполнять задачи и при этом творчески подходить к выполнению сво и х обязанностей . Квалификация людей и аура , корпоративный дух , то , что удалось создат ь на предприятии . Вот этим мы , наверное , всё-таки сильны. В нашей фирме кандидаты на важные , ключевые должности обязательно проходят психо логическое тестирование . Основные критерии – стрессоустоичивость , умение работать в усл овиях дефицита времени и в неопределённой ситуации . Для каждой профессий сформированы ключевые требования , которым должен соответство вать человек . Рынок алкогольной продукции вес ьма специфичен . Потому, чтобы попасть после отбора человеку на ключевую должност ь , мы сначала его «растим» , обучаем . В нашей службе прекрасные сотрудники . Рядом со мной работают замечательные люди . И сама атмосфера нашей службы доброжелательная , и людям приятно , комфортно работа т ь в этих условиях . Во-вторых , работа у нас очень интересная . Она построена таким обр азом , чтобы человеку всегда было интересно её выполнять , чтобы не было рутинности , привыкания. Мы периодически даём человеку возможность попробовать силы в других направлен и ях управления персоналом , хотя это очень и очень сложно , так как резервов у нас мало , каждый сотрудник на вес золота. Мы стараемся мотивировать людей , чтобы им было интересно работать . Сейчас у на с некоторые сотрудники получают второе высшее образование. Фирма предоставляет для эт ого кредиты . Регулярно наш отдел проводит аттестацию , в процессе которой сотрудники пре длагают направления , которые им было бы ин тересно освоить параллельно . Мы стараемся дав ать им такую возможность . У кого-то есть свои идеи . Ес л и эта идея по лучает должную оценку у руководства компании , мы даём человеку возможность её реализов ать. У нас в компании нет категорических запретов . Но у нас есть этические огран ичения , которые мы сами разработали . Мы ни когда не обсуждаем в присутствии по ст оронних людей внутренние дела кадровой службы . Мы никогда не обсуждаем с сотрудниками компании приказы и распоряжения , которые издаём . Категорически запрещено нашим сотрудникам давать резкий и недоброжелательный ответ или консультацию любому человеку , к о торый к нам обращается . Сотруднику зап рещается заниматься своими делами , если есть посетитель . То есть в первую очередь мы решаем проблемы сотрудника , который к нам пришёл , после чего в оставшееся время решаем свои проблемы . Моим сотрудникам , к сожалению запрещён «джинсовый день» , который разрешён другим сотрудникам по п ятницам . Мы обязаны находиться в достаточно строгой форме одежды . Вот основные ограниче ния. О праве наших сотрудников на ошибку . У нас в компании любой менеджер имеет право на ошибку , если только она не вызвана недобросовестностью , некомпетентностью в работе . Если ошибка была результатом неверного понимания ситуации , учета не всех факторов , если сотрудник взял на себя ответственность , которая вышла за рамки его компетентности , и при этом ст а рался сделать работу , но не получилось , за это в кампании не наказывают. Если же это стало результатом того , что сотрудник , наоборот , не пожелал в ну жный момент взять на себя ответственность , не пожелал принять решение , когда этого требовали обстоятельства , побоявшись ответств енности , либо просто не знал вопрос , котор ый был обязан знать , такой ошибки никто не простит , потому что она вызвана недо бросовестным отношением к работе. Миссия нашей компании – нести культу ру винопития в России . Дело в том , что истор ически Россия больше ориентированна на потребление крепкого алкоголя . Традиции культурного винопития в России практически утрачены . Наша компания занимается не тольк о импортом качественных вин и привитием в куса у россиян к хорошему вину , которое приносит у довольствие , а не алког олизм , но и обучением , проведением многочислен ных занятий . Это крупнейшая наша проблема : «мы учим наших клиентов , которые покупают вино . Учим специалистов , как продавать вино , как рассказывать о его достоинствах , как ое вино к чему п одают , чтобы они могли дать квалифицированный совет пок упателю. Вот такой разговор состоялся с руково дителем службы персонала Торговый дом «Русь-и мпорт» Игорем Евгеньевичем . В зависимости от специфики деятельности организации , руководитель должен найти сво и путь решения п сихологических проблем , работе с персоналом д ля достижения наилучших конечных результатов и выполнения миссии . Решая эту психологическу ю проблему через сотрудников организации , все гда нужно помнить о потребностях и нуждах этих сотрудников. III. Выводы и предложения. На основании всего вышеизложенног о и работе , предшествующей непосредственному выполнению курсовой работы (с литературой , мат ериалами периодической печати , наблюдениями в торговом предприятии , социально-п сихологического наследования ) считаю необходимым сделать сле дующие выводы : · Всё больше и больше людей начинают понимать , что отношения между лю дьми (в частности между руководителем и по дчиненным ) являются не частью управленческой деятельности , а это , собс твенно , и есть управление как таковое , так как ни од но предприятие не может «работать» без че ловека ; · Управление – это не совокупность видов деятельности , один из которых отношения между людьми . Управление и есть умение общаться с людьми ; · Не следует при ходить к выводу , что руководитель стал непревзойденным : работа над собой должна быть не эпизодической , а постоянной . И тол ько это принесёт успех ; · Огромное (ничем не заменимое ) значение имеет личность руководителя , его черты , качества . А они подчас тож е нуждаются в корректировке , совершенствован ии ; · В работе руководител я нет мелочей , об этом следует помнить постоянно тем , кто уже стал руководителем или готовит себя к этой работе ; · Приложение , включающее в себя ряд практических материалов , направл ено на то , чтобы помочь руководителю (особенно начинающему ) в самооценке , в совер шенствовании , в достижении успехов. «Дорогу осилит идущий» IV. Приложения. IV .1 Памятка - рекомендация руководителю по поведению и взаимоотноше ниям с под чинёнными (пути создания благоприятного психологи ческого климата ). Цель памятки – дать дружеские советы руководителю , особен но начинающему . Это своеобразное краткое посо бие по улучшению стиля и методов руководс тва любым участком рабо ты (коллективом ). Материал памятки ни в коей мере н е является сборником готовых рецептов на все случаи жизни , но он может быть исп ользован и для беседы , и для проведения классного часа , и студентом-заочником при по дготовке к экзамену , и в жизни каждого из нас. Введение. Социально-психологические качества рук оводителя позволяют ему устанавливать и подде рживать хороший деловой и психологический кон такт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящи ми руководителями и общественными организациями , а так же создавать благоприятный п сихологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести : · Чувство коллективизма ; · Коммуникабельность ; · Инициативность ; · Самообладание ; · Чувство эмпатии. Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы обще ства , его производства . Это чувство коллективи зма как социально-психологическая категория , как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя ) отсутствует это свойство , то это не может способ ствовать формированию у него других позитивны х социально-психологических качеств . Коммуникабельность (общительность ) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми , что позво ляет оперативно р ешать вопросы , требующие его личного участия . Словом , для руководи теля важно уметь находить правильные взаимоот ношения с подчинёнными , взять верный тон о бщения . Подчинённые должны чувствовать себя н е слепыми исполнителями воли руководителя , а соучастникам и общего процесса . И здесь искусство руководителя состоит в том , чтобы уметь быть старшим среди равных . А это значит , что он прежде всего д олжен использовать методы разъяснения , убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы. Инициативность. Это поняти е очень многогранно . Это : и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления , и улучше ние бытовых условий подчинённых , и совершенст вование методов воспитательной работы , и мног ое другое . Особенно велико значение этого качество в в ек научно-технической ре волюции . Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ , а также быть своевременной и реально о существимой. Самообладание является важным качеством руководи теля в его отношениях с людьми . Самообладание по могает руководителю успешно разрешать конфликты , возникновение которых практически неизбежно . Рассудительность , умение убеждать людей , найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенног о нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качест ва самообладания. И осталось сказать о чувстве эмпатии , т.е . сочу вствие , сопереживании , умении поставить себя н а место другого . Без них сегодня не пр ожить н икому , а уже тем более руко водителю. Вот это совокупность социально-психологически х качеств , которыми должен соответствовать со временный руководитель . Он является эталоном , которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные. Заповеди (помни , руково дитель !!!) Из огромной массы рекомендаций , советов следует выделить следующие : · Никогда не считайте , что ва ши организационные методы самые лучшие . Одним из главных принципов должен стать такой : всё можно сделать лучше , чем было до сих пор. · Никогда не на чинайте работу , если цель её и зад ачи не определены чётко ; · Помните слова велико го Синеки : «Кто не знает , в какую гаван ь плывёт , для того нет попутного ветра». · Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется ); · Помните , что из т рёх зол : ошибка , перестраховка , бездеятельность , наименьшее – первое . Не боитесь ошибаться : поняв ошибку её можно исправить . А пе рестраховка и бездеятельность лишат вас автор итета ; · Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции , вырабаты вайте привычку сдерживаться , не терять самообладан ия . Ещё Гораций заметил : «Гнев есть кратко временное безумие». · Задания и распоряжен ия отдавайте в спокойном тоне , сформулировав их четко , полно и конструктивно ; · Помните , что плохой руководитель знает , чт о надо делать , а хороший показывает , как это сделать ; · Помните , что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение . Несправедливость ведёт к потере уважения ; · Умение отыскивать ра циональное зерно даже в недоброжелательной кр итике в ваш адрес . Леонардо да Винчи считал , что «противник , ищущий ваши ошибк и , полезнее , чем друг , желающий их скрыть» ; · Если кто-то из по дчинённых высказывает мнение , противоречащее ваше му , - критикуйте мнение , а не автора его ; · Не забывайте назнача ть ответст венного за работу и спрашив ать с него за её качество ; · Не забывайте о п оощрениях и наказаниях . Будьте внимательны , ка к правило , взыскания и поощрение должны ок азывать влияние не только на того , кому они предназначаются , но и на коллектив ; · Беседую с под чинёнными , не позволяйте себе просматрива ть не касающиеся беседы бумаги , не извинив шись перед ними , отрешённо смотреть в окно , барабанить пальцами по стеклу , выражая н етерпение ; · Говорите с людьми не по должности , а по душе . Проникновенн ость и сердечность разговора с подчинён ными оказывает на последних сильное воздейств ие ; · Умейте подбирать и воспитывать кадры . Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача , чем выполнение дела самим ; · В отношениях с п одчинёнными не дайте захва тить себя в плен личным симпатиям и антипатиям . Пусть высшим критерием оценки подчинённого и в ашего к нему отношения являются интересы дела ; · Нельзя давать обещан ий , если нет уверенности , что они действит ельно будут выполнены . Слово руководителя дол жно бы ть гарантией обещания ; · Чувство юмора – существенное качество для руководителя . Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым . Без злобная , доброжелательная шутка создаёт обстановк у доверия , делает труд более лёгким , привл екательным и производительным . Помни те , чт о в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой , чем строгостью или официал ьностью. · Стремитесь как можно меньше говорить «я» , а больше «мы» . «Я » - последняя буква не только в алфавите , но и в коллективе. · Выступая помните : § в пять мин ут мо жно изложить самую сложную мысль : суть – одна минута , подтверждение (цифры , комментарии )- четыре минуты. § Речь , не законченная предложениями – пустая трата времени. Итак , успех ов вам ! Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудо вого колл ектива. · Не к ричи , кричащего плохо слышно ; · Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых ; · Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа ; · Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущест во хорошего руково дителя ; · Умение сочетать треб овательность с тактичностью – предпосылка зд орового морально-психологического климата коллектива ; · Умей говорить «нет» ; · Культурный человек з доровается первым ; · Будь самокритичен ; · Будь внимателен к хвалящим тебя , ищи моти вы их действ ий ; · Руководитель не обиж ается – он анализирует ; · Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу ; · Объектом критики , как правило , должна быть плохо выполненная ра бота , а не личность исполнителя ; · Критика ошибок подчи нённых не должна убивать у них чувс тва самостоятельности ; · Критика не должна разрушать доверия между руководителем и по дчинёнными , но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе ; Семь правил риска. I. Помните , что жизнь это всегда выбор . Поэтому принимая решение либо Вы продвигаетесь вперёд , ибо… будете отброшены назад. II. Принимая решение , дума йте , просчитывайте все возможные ходы , насколь ко это можно вперёд , на перспективу. III. Если это возможно , то соберите дополнительную информацию , посовет у йтесь , но не затягивая , принимайте ре шение только сами. IV. Бойтесь стереотипов , н е бойтесь думать и действовать рискованно ! V. Помните древнюю , как мир , заповедь : «утро вечера мудренее» . Поэто му , если это возможно , отложите принятие р ешения до следующего утра. VI. Принимайте решения не только лучшее , но и выполнимое. VII. Чаще работайте на пределе своих способностей и Вы достигните успеха. IV .2 Оценка эффективности деятельности руководителя. Предлагаемый тест дает во зможность оценить целый ряд факто ров , на основании которых экспертами может быть составлено мне ние об эффективности работы конкретного руководителя . В боль шей степени о н пригоден для оценки руководителей среднего звена управления. При заполнении теста п риводим следующую инстр укцию : "Пе ред вами тест , составленный по ти пу полярных профилей . Он со держит 30 факторов , оцен иваемых по 7-балльной шкале . Оценивая конкретно го руководителя , просим вас возле каждого из факторов отметить балл , который , по ваш ему мн ению , подходит для данного руков одителя ". Факторы 7 6 5 4 3 2 1 Факторы 1. Наличие стратег ического мышления 7 6 5 4 3 2 1 1. Отсутствие стратегического мышления 2. Наличие управле нческих способностей 7 6 5 4 3 2 1 2. Отсутствие управленческих способносте й 3. Четкое понимание и принятие организационных целей 7 6 5 4 3 2 1 3. Недостаточн ое понимание целей организации 4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задач и 7 6 5 4 3 2 1 4. Низкий у ровень осознания социальной ответственности за реш аемые задачи 5. Умение принимать управленческие решения 7 6 5 4 3 2 1 5. Неумение принимать управленческие решения 6. Наличие креатив ности как творческого импульса 7 6 5 4 3 2 1 6. Наличие креатив ности как творческого импульса 7. Наличие самокон троля 7 6 5 4 3 2 1 7. Отсутств ие самоконтроля 8. Умение правильно организовать деятельност ь подчинённых 7 6 5 4 3 2 1 8. Неумение организовать деятельность подчин ённых 9. Стремлен ие к инновациям 7 6 5 4 3 2 1 9. Отсутствие стремления к инновациям 10. Высокий у ровень профессионализма 7 6 5 4 3 2 1 10. Недостаточно высокий уровень професс ионализма 11.Стремлен ие к получению новой информации 7 6 5 4 3 2 1 11. Отсутствие стр емления к получению новой информации 12. Применение эфф ективных стратегий в решении управ ленческ их задач 7 6 5 4 3 2 1 12. Применение недостаточно эффективных страт егий в решении управленческих задач 13. Способность ид ти на риск 7 6 5 4 3 2 1 13. Неспособность идти на риск 14. Проявление вни мания к исполнителям 7 6 5 4 3 2 1 14. Отсутствие в нимания к исполн ителям 15. Умение положительно мотивировать работников 7 6 5 4 3 2 1 15. Неумение полож ительно мотивировать работников 16. Наличие навыко в делового общения 7 6 5 4 3 2 1 16. Отсутствие навыков делов ого общения 17. Умение создать нормальн ый психоло гический климат в малых группах 7 6 5 4 3 2 1 17. Неумение созда вать нормальный психологический климат в малы х группах 18. Учет мнений исполнителей 7 6 5 4 3 2 1 18. Неучет мнений исполнителей 19. Умение культурно вести себя 7 6 5 4 3 2 1 19. Н еу мение культурно вести себя 20. Умение правиль но осуществлять контроль за действиями персон ала 7 6 5 4 3 2 1 20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиям и персонала 21. Умение влиять на других людей 7 6 5 4 3 2 1 21. Неумение влиять на друг их людей 22. Наличие положи тельных социальных установок 7 6 5 4 3 2 1 22. Отсутствие дос таточного количества социальных положительных ус тановок 23. Правильн ое отношение к критике в свой адрес 7 6 5 4 3 2 1 23. Неправильно е отношение к критике в свой адре с 24. Стремление к личностному росту 7 6 5 4 3 2 1 24. Отсутствие стремления заниматься своими личностным ростом 25. Применение эффективных стилей руководства людьми 7 6 5 4 3 2 1 25. Применение неэффективных стилей руководст ва людьми 26. Последовательн ость в достижении ц елей 7 6 5 4 3 2 1 26. Непослед овательность в достижении целей 27. Гуманное отнош ение к работникам 7 6 5 4 3 2 1 27. Безразличное отношение к работникам 28. Наличие эмпатии 7 6 5 4 3 2 1 28. Отс утствие эмпатии 29. Умение управлять гру ппой 7 6 5 4 3 2 1 29. Неумение управ лять группой 30. Умение пользоваться авторитетом и вла стью 7 6 5 4 3 2 1 30. Неумение пользоваться авторитетом и властью Оценка результатов 30-48 балл ов - руководитель не пригоден к управленческой деятельности ; 49-60 б аллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации ; 61-90 баллов - эфф ективность работы руководителя слишком мала ; 91-120 баллов - рук оводитель недостаточно эффективен ; 121-150 баллов - эфф ективность руководителя ещё недостат очна ; 151-179 баллов - ест ь возможность повысит свою эффективность ; 180-200 баллов - эфф ективный руководитель В помощь руко водителю. Если твой сотрудник : ФЛЕГМАТИК МЕЛАНХОЛИК САНГВИНИК ХОЛЕРИК КОНФЛИКТ Не трать лишних эмоций Замечания выражай в мягкой форме.. Аргументир овано доказывай свою точку зрения Главно е – спокойствие ! Многое пропускай мимо уш ей РАБОТА Поручай дела тр ебующие усидчивости и внимания Не нагруж ай работой ! Быстро устаёт Склонен к « живой» работе . Срочные дела . Поддерживай интер ес к де лу Работа в «час-пик» . Сдерживай его эмоции . Сосредоточь внимание ОБЩЕНИЕ Не раздражайся внешним безразличием Будь ровен и в нимателен . Чаще хвали , подбадривай. Будь р овен и приветлив. Будь ровен V. Список используемой литерат ур ы. 1. Розанова В.А . «Психология управления» Москва , 2000 года ЗАО «Бизнес-школа» , «Интел - Синте з». 2. Лавриенко В.Н . «Психология и этика делового общения» Москва , 2000 года издательство «Юнити» 3. Кричевский Р.Л . «Если вы -руководитель» Моск ва , 1993 год издательств о «Дело». 4. Вернер Зигерт , Лючия Ланг . «Руководитель без конфликтов» Москва , 1990 г од издательство «Экономика». 5. Дейл Корнеги «Как за воевать друзей и оказывать влияние на люд ей» Челябинск , 1990 год. 6. Ладанов И.Д . «Практический менеджмент» Эскон , 1995 год. 7. Вудкок М , Фрэнсис Д . «Раскрепощенный менеджер» Москва , 1991 год издател ьство «Дело» 8. Щекин Г.В . «Основы кад рового менеджмента» . «Психология управления персо налом» Киев , 1994 год. 9. Грейсон Дж . Младший , О Делл К . «Американ ский менеджмент на пороге XXI века» перевод с английского Москва , Экономика 1991 год. Шекшня С. В . «Управление персоналом современной организации » . Москва , Бизнес – школа , «Интел – Синтез» , 1997 год 2
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Встречаются два бандеровца:
- Я клятим москалям за Крым на Красной площади насрал!!!
- И шо, они тебе ничего не сделали?
- А я по-тихому, не снимая штанов!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Психологические аспекты деятельности руководителя", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru