Диплом: ЗАО "Крытый рынок" - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

ЗАО "Крытый рынок"

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 293 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1. Аналитическая часть 1.1. Общий анализ Закрытое Акционерное Общество «Крытый рынок » создано в 1995 году. Полное ф ирменное наименование общества - Закрытое Акционерное Общество «КРЫТЫ Й РЫНОК» . Сокращенное название общества - ЗАО «Крытый рынок». Местонахождение - Российская Федерация, Саратовская область, г. Саратов, ул. Чапаева В.И. 59. Почтовый адрес: Российская Федерация, Приволжский федер альный округ, Саратовская область г. Саратов, ул. Чапаева, 59. Дата государственной регистрации: 10 февраля 1995 г. в инспекции ФНС г. Сарато ва. Общество является юридическим лицом. Правовое положении общества опре деляется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самос тоятельном балансе, для достижения уставных целей, а так же для осуществ ления любых видов деятельности не запрещенных законодательством, може т от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неи мущественные права, приобретать права и нести обязанности, а так же быть истцом или ответчиком в суде. Общество приобретает гражданские права и принимает на себя граждански е обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законодат ельством Российской Федерации и настоящим Уставом. Объем реализации ЗАО «Пассажиртранс-1» за 2007 год порядка 30 % отобшего объём а продоных продуктов питания, одежды, товаров первой необходимости, а та к же одежды. Наибольший доход предприятия составили доходы от продаж продуктов, на в тором месте доходы от предоставления аренд, следом идут продажи товаров народного потребления ( одежда , туфли, косметика , и т.п.) В составе расходов предприятия за 2007 год наибольшую долю составили расхо ды по оплате труда, налоги, коммунальные услуги и покупка товаров. Эти рас ходы составили 95 % от общих расходов. Руководителем Закрытым Акционером Обществом является Макеенко Алекса ндр Александрович. Предприятие имеет квалифицированный персонал, которые помогает ей сох ранять конкурентные преимущества в конкурентной борьбе и удерживать с вои позиции на рынке. Рис.1. Ор ганизационная структура ЗАО «Крытый рынок» Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управл ения и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позво ляет наиболее эффективно достигать целей организации. Существуют две о сновные концепции структуры: специализированное разделение труда; сфера контроля. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означ ает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерн ой особенностью является специализированное разделение труда - закреп ление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонта льное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в п ределах функциональной области (подразделения). В очень малых организац иях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточн о четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонта льное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деяте льности. Организация по определению это группа людей с осознанными общими целям и. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, котор ая позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполн ить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которо го стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планиров ания руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, пот ому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. Для того чтоб ы получить прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях , как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Исходя из все го этого, целями ЗАО «Крытый рынок» являются: - удовлетворение общественных потребностей в продуктах питания, предме тах домашнего обихода, и товарах личного потреблении и гигиены. Основные виды деятельности: 1. Продажа продуктов питания ; 2. Предоставление торговых площадок в аренду; 3. Продажа товаров мелким оптом и крупным оптом. Свои услуги предприятие реализует в пределах Российской федерации. После описания основных направлений деятельности проведем анализ внеш ней среды ЗАО «Крытый рынок». Для упрощения анализа следует структуриро вать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом важно, что гр аницы внешней среды можно очертить лишь весьма условно. В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду мо жно разделить на макросреду и микросреду. Таблица 2 Факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия. Политико-правовые факторы Экономиче ские факторы трудовое законодательство; налоговая система; правительственная стабильность; государственное влияние на отрасль. стоимость энергоресурсов; уровень инфляции; конъюнктура рынка; курс валют; уровень безработицы; законодательные акты (минимальная оплата труда). Социально-культурные факторы Технологические ф акторы демографические изменения (стиль, привычки); перемены в образе жизни - например, изменение состава семей, отношение к р аботе и свободному времени; изменение вкусов и предпочтений потребителей; социальная мобильность населения (привлечение кадров с других регионо в); уровни образования. 1) появление новой продукции аналога; 2) новые производственные технологии (быстрые технологические изменени я); 3) автоматизация средств технического контроля качества; 4)прогрессивные технологические приемы обработки. Мак росреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая мн ожество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельност и организации, но могут оказать влияние на долгосрочные решения. Для исс ледования событий происходящих в макросреде используют PEST-анализ. В резу льтате проведения этого анализа важно понимать степень влияния фактор ов макросреды на работу организации. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организац ии, делятся на 4 группы: политические и правовые; экономические; социальны е и культурные; технологические. Отбор базисных факторов проводится на основе PEST-анализа (Policy - политика, Economy - экономик а, Society - об щество, Technology -- технология), выделяющего 4 основные группы факторов , посредством которых анализируется политический, экономический, социо культурный и технологический аспекты внешней среды вокруг исследуемог о объекта. PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. При этом для каждого конкретног о сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, кото рый непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него. Ана лиз каждого из выделенных аспектов проводится системно, так как в жизни все эти аспекты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Знач имое изменение любого из аспектов, как правило, влияет на всю цепочку. Так ие изменения в каждом конкретном случае могут стать или угрозой развити ю объекта, или, наоборот, новой стратегической возможностью его будущего успешного развития. Таблица 3 STEP - анализ макросреды ЗАО «Крытый рынок» А что было раньше? Факторы матрицы - STEP - анализа Прогноз влияния этих факторов на деятельно сть организации 1 2 Соц иокультурные факторы 1. Изменение предпочтений потребителя Предпочтения потребителя могут сместиться в сторону других предприятий, предлагающих аналогичную про дукцию. Причиной может послужить лучшее качество продукции, более выгод ные условия фирм-конкурентов. 2. Активность потребителей Снижение активности по требителей снизит доход и прибыль фирмы. Тех нологические факторы Продолжение таблицы на следующей странице 1. Появление новых технологий Появление новых технологий (например, бол ее скоростной Интернет, улучшенные телефонные системы и т.д.) повлечет за собой их внедрение, что потребует дополнительных расходов от общества. Эко номические факторы 1. Уровень инфляции Уровень инфляции непосредственно влияет на прибыль фирмы. Фактическое превышение прогнозируемого уровня инфляции привед ет к уменьшению дохода. 2. Цены на энергоресурсы В связи с изменением цен на энергоресурсы, будет меняться себестоимость предприятия. И от этого буд ет колебаться прибыль. 3. Контроль цен и заработной платы Контроль цен со с тороны государства снимает напряженность по направлению ценовой конку ренции между предприятия - аналогами. 4. Инвестиционная политика Верная инвестиционная политика, проводимая предприятием, повлечет за собой дополнительные пр ибыли 5. Курс рубля (валюты) С изменением курса денег буде т меняться себестоимость и прибыль организации Пол итико-правовые факторы 1. Правительственная стабильность Этот фактор влияет на экономические процессы всего предприятия, что отражается на их деятельности. 2. Налоговая политика и законодательство Увеличен ие или уменьшение налоговых ставок окажет большое влияние на предприят ие, изменяя объемы прибыли в структуре валовой выручки, изменения законо дательства могут повлечь за собой нестабильность или временные трудно сти из-за освоения новых законов. 3. Антимонопольное законодательство Ужесточение антимонопольной политики государством приведет к снижению конкуренци и предприятий - аналогов, к их уравниванию в области налогообложения 4. Изменение совокупного дохода населения Доход ф ирмы находится в прямо пропорциональной зависимости от совокупного до хода населения. 5. Государственное влияние в отрасли Государствен ное влияние в отрасли может выражаться в регулировании цен, что повлечет за собой снижение или повышение прибыли предприятия, или же государстве нная поддержка может повлиять на снижение налогового бремени. Государс тво может оказать влияние и через реформы. Та блица 4. Анализ заинтересованных груп Заинтеесованные группы Критерии оценки 1.Покупатели - потребители принадлежат различному социальному классу 2.Правительственные органы - уплата налогов - исполнение законов - выполнение государственных программ 3.Профсоюзы - условие труда - уровень заработной платы - обеспечение соц. пакета 4.Поставщики - скорость исполнения платежей - стабильность заказов 5.Конкуренты - заинтересованы в новом ассортимент е - переманивание специалистов - заинтересованность в усугубление нынешнего положения 6. Общественность - уплата налогов - охрана окружающей среды - наличие рабочих мест - благотворительность Фак торы внешней среды оказывают различное по своей силе влияние на организ ацию, поэтому организация последствия одних факторов использует как во зможности достижения положительного эффекта, а последствия других вли яют на нее отрицательно. Оценить влияние факторов внешней среды на предп риятие позволит EFAS-анализ. Таблица 5 - EFAS-анализ ЗАО «Крытый рынок» Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взв ешенная оценка Возможности 1Конъюктура рынка 0,2 3 0,8 2 Появление нового оборудования 0,05 2 0,1 3 Переход на новые технологии 0,1 3 0,3 Угрозы 1 Курс валют 0,1 2 0,2 2 Появление новых конкурентов. 0,2 4 0,8 3 Изменение налогового законодательства 0,05 4 0,2 4 повышение цен на топливо 0,3 4 1,2 Суммарная оценка 1,00 3,6 Как видно из полученного анализа ОАО «Пассажир транс-1» обладает готовностью выше средней к тем возможностям и угрозам, которые могут повлиять на деятельность организации. Следовательно, мож но отметить, что организация стабильна. Она является гибкой по отношению к изменениям макросреды и микросреды. См. список на стене!!! Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конк урентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуре нции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил: - Конкуренция между фирмами в отрасли. - Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей - Угроза появления новых конкурентов. - Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сыр ья. - Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями пр одукции. 1. Конкуренция между фирмами в отрасли. На сегодняшний день у ЗАО «Крытый рынок» наиболее значимых конкурента, э то: ЗАО «Сеной рынок», сеть супермаркетов «магнит», и Яблочко в одном лице так как входят в состав одной компании, Гросмарт, другие мелкие и не очень крупные компании. На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Наиболее интенсивная конкуренция проявляется при снижении цен на това р и повышения качества продукции. В этом случае выживают компании, котор ые умело, снижают издержки производства и большое внимание уделяют конт ролю качества. ЗАО «Крытый рынок» по качеству своей продукции не уступае т конкурента, но и не сильно превосходит их по этому показателю. Поэтому у гроза со стороны основных конкурентов не очень высока. 2. Появление товаров-заменителей Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей для ОАО «Пассажиртранс-1» большой силы не им еют но всё же оказывают большое влияние на организацию Данная проблема, конечно, существует, но она не столь высока. Если это прои сходит, то создастся конкурентное давление, которое влияет на поток цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, то возникает необходимость сн ижения цен, что приводит к поиску способов снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что наша продукция выгоднее по с очетанию качества и цены, это требует привлечения дополнительных ресур сов в маркетинг. 3. Угроза появления новых конкурентов Угроза появления новых конкурентов связана с барьерами для входа на рын ок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке. Конкурентное давление со стороны компаний вновь появляющихся на рынке существует. Но этот момент связан с барьерами для входа на рынок и ожидае мой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могут быть: - эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопрео долимым барьером, так как требует вложения значительных средств для орг анизации соответствующего объема производства, рекламы, маркетинговой деятельности. - кроме того, проникающая на новый рынок компания несет более высокие изд ержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребит елями и поставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Крытый рынок» может увели чивать объем производства и снижать издержки. А вероятность большого об ъема производства у новых конкурентов очень низка, т. к. это требует больш их капиталовложений; -потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, стиму лирования сбыта и покрытия начальных убытков; -затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и д ешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских пр ав на их обладание, подготовленных опытных работников; - политические и административные барьеры. Правительственные органы мо гут ограничивать, или запрещать проникновение на новые рынки путем введ ения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды. 4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сыр ья. Рыночная власть поставщиков ЗАО «Крытый рынок» невелика так, как они раб отают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Поэтому предприятие устанав ливает рабочие отношения с поставщиками. 5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями пр одукции. Рыночная власть покупателей присутствует в достаточном объеме, так как именно покупатели формируют спрос на продукцию, приверженность к торго вой марке, определяют необходимые качества товара. Кроме того, имеется в озможность переключения покупателей на товары других фирм. На нижней таблице представлена графическое выражение пяти факторной м одели Портера. На этой таблице мы можем видеть что наибольшую силу или вл ияние оказывают потребители, товары субституты и барьеры входа на рынок . Довольно большую силу также имеют поставщики самое меньше на нас оказы вает влияние такой фактор как конкуренция в отрасли. Таблица 6 5 сил Портера Следующая схема анализа конкурентной ситуации носит название «Бостонс кие клетки». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста - доля рынка» (матрица БКГ). Это самый распро страненный инструмент анализа современного менеджмента. Двумерная мат рица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается о тносительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка комп ании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность. Темпы роста рынка Рисунок 2 - Матрица БКГ Основным достоинством этой матрицы является следующее: установление ж есткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми пок азателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных ст ратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекат ельности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизм а; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности ф ирмы, что упрощает коммуникацию. Для выбора способа конкурентных преимуществ рассмотрим модифицирован ную матрицу Бостонской консультационной группы. В новых реалиях успеха добиваются те организации, которые сумели воврем я распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условия м деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бо стонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, использ уя два критерия: - размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конку ренции в отрасли (фрагментарная и концентрированная конкуренция); - число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу страт егических подходов, используемых в отрасли. Необходимо отметить, что размеры конкурентных преимуществ определяютс я возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализ ации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации проду кции или услуг: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конку рентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельно сти делятся на четыре вида. Для каждого вида предполагается своя стратег ия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвест иций и долей рынка организации. Рисунок 3 - Модифицированная матрица БКГ. Объём -- концен трированная деятельность - у предприятия существует мало потенциально возможных источников, конкурентных преимуществ, диверсификация продук ции невозможна или нерентабельна, для таких производств целесообразна стратегия снижения издержек за счёт экономии на масштабах производств а. Пат - бе сперспективная конкурентная деятельность, у предприятия существует не сколько путей конкуренции, но не один из них не обеспечивает конкурентны х преимуществ. Фрагментаризация - предприятия, для которых не существует однозначно й связи между долей рынка и рентабельностью, то есть в этом случае фирма д обивается конкурентных преимуществ за счёт выбора одной из альтернати в. Специализация - предприятие старается использовать экономию на масштабе производства на всех стадиях производственного цикла, одновр еменно добиваясь большей диверсификации продукции на конечной стадии. Позиции фирм-конкурентов на рынке города выглядят следующим образом: Высокая 1 2 цена 3 4 низкая 5 низкая качество высокая Рисунок 4 Позиционная кареа - ЗАО Сеной рынок - ЗАО «Крытый Рынок» - Сети супермаркетов « Социализм» и« Магнит» - Гроссмарт - Другие частные предприятия Рисунок 6 - Позиционирование стратегических групп конкурентов Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменя ется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна . Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и парамет ров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной п ромышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происх одят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеро в, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешн его окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниж е для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокопод вижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на боле е разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относ ительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредств енное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда и меет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процес сов и элементов организации, состояние которых в совокупности определя ет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кад ровый с рез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие мен еджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результат ов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работ никами и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процесс ы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры, распределение п рав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез вхо дят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об служивание технологического парка; осуществление исследований и разра боток. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия прод укта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рын ке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себ я процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движ ения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвид ности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможносте й и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культ урой, к оторая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому с ерьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация в ыступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структур ой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа цию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа организаци онной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает с ильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешн им окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, ес ть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтоб ы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационн ая культура придает организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организаци я должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэ тому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует вн имание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешня я среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возмож ности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угр озе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть пора жение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обла дать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их исп ользовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же ме ре, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существовани я организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренн ей среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны и меют отдельные составляющие организации и организация в целом. Цепочка ценностей McKincey Рисунок 5 - Цепочка Ценностей McKincey Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он п роводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и в озможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к ор ганизации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организаци я. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анал иза среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно из вестный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость -weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подх одом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней ср еды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабо стью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. М етодология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а т акже угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ни ми, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стр атегии организации. Таблица - 8 - SWOT-анализ ЗАО «Крытый рынок» Сильные стороны 1.Высокая репутация у потребителей 2.Большой опыт 3.Хорошее управление 4.Высокая квалификация персонала 5.Использование эффекта масштаба 6.Своевременное выполнение заказа 7.Цена услуги Слабые стороны 1.Узкая специализация 2.Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии 3.Отставание в области исследований Возможности 1.Выход на новый рынок 2.Расширение ассортимента услуг 3.Добавление сопутствующих товаров 4.Ускорение роста рынка 5.Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рын ках. Угрозы 1.Появление новых конкурентов 2.Неблагоприятная политика правительства 3.Появление нового конкурента с низкими издержками 4.Рост продаж услуг-аналогов Орг анизационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые ст ороны, ее конкурентные возможности и угрозы. Рискованно следовать страт егическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее с лабые стороны. Следовательно, руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы. Возможности и угрозы не только обуславливают привлекательность положе ния предприятия, но и указывают на необходимость стратегических действ ий. Финансовая деятельность предприятия направлена на создание денежных р есурсов в рублях для производства и социального развития, обеспечение р оста прибыли. Имущество организации составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельно м балансе предприятия. Источниками формирования имущества организации являются: - денежные и материальные вклады учредителей-собственников; - доходы от хозяйственной деятельности предприятия; - иные, не противоречащие закону источники. Имущество предприятия, в том числе и полученное от его деятельности, явл яется собственностью учредителей-собственников. Денежные и материальные вклады учредителей, закрепленные ими за органи зацией путем отторжения их в баланс организации, составляют уставный фо нд. Из средств, полученных от хозяйственной деятельности, организация по сле возмещения затрат и выплат обязательных платежей формирует необхо димые фонды, в том числе страховой фонд, размер которого составляет 10% при были. Ежегодные отчисления в этот фонд производится с учетом остатка сре дств этого фонда от прошлого года. Необходимость образования других фон дов, порядок их формирования и использования определяются собственник ами. Расчеты по своим обязательствам организация осуществляет как в без наличном порядке через учреждения банков, так и наличными деньгами без о граничения сумм платежей. Организация открывает расчетный и другие сче та в учреждениях банка. На основании выше проведенного анализа сделаем таблицу параметров орг анизации: Таблица 9 - Оценка параметров ОАО «Пассажиртранс-1» Характеристики Оценки Размер организации Большая Специализация Широкая Уровень формализации Средний Иерархия Средняя Диапазон контроля Широкий Сложность Средняя Степень централизации Высркая Тип производства Массовое Технология Нерутиная Профессионализм Высокий Процент специалистов Средний Окружающая среда Стабильна Реакция организации на внешнюю среду Зависит от элемента среды
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если большая грудь - единственное достоинство женщины, то недостатков у нее нет.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "ЗАО "Крытый рынок"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru