Курсовая: Понятие власти и влияния - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Понятие власти и влияния

Банк рефератов / Законодательство и право

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 258 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

11 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ 5 1.1.Необходимос ть власти в управлении. 6 1.2. Баланс власти. 8 ГЛАВА 2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ 11 2.1.Власть, осно ванная на принуждении. Влияние через страх. 11 2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное под крепление. 14 2.3. Харизма. 15 2.4. Законная власть. Влияние через традиции. 17 2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. 19 Глава 3. Практи ческое использование власти и влияния в управлении предприятием. 21 3.1. Линейно-Фун кциональная структура управления Шпаковского ДРСУ. 21 3.2. Социально-психологический портрет руководителя. 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27 ВВЕДЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь им еет эффективное использование статуса лидера, влияние и власти. Еще в XVII в еке Н. Макиавелли в своей работе «Принц» указывал, что власть и манипулир ование ею являются рычагами управления государством. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействи я личности на человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всем и правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной вл асти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на други х. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать н а других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными. Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по класси фикации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм: 1. Власть, основанная на п ринуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказыва ть таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной пот ребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности. 2. Власть, основанная на в ознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовл етворить насущную потребность или доставить удовольствие. 3. Экспертная власть. Исп олнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые по зволяют удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть. Хара ктеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнит еля, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менедж ер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются с редствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, облад ающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации. Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и п одчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, нефо рмальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчин енные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем п орядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую ре акцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. По этому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для дос тижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательно й реакции. ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ВЛ ИЯНИЯ. ГЛАВА 1. ПО НЯТИЕ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменен ия в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные ср едства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть сам ыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к г орлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза уво льнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Р уководители должны оказывать влияние таким способом, который легко пре дсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктан сказал: «Власть имеет тенденцию раз вращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой в згляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая си ла даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место л ишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компоне нт власти. В действительности, мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увел ичить власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. 1.1. Необход имость власти в управлении. 1.1. Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требу ется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководител ю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и, во-вторых, потому что практиче ски никто в современных организациях не примет и не будет полностью подч иняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он ил и она – начальник». Во всех организациях для достижения эффективного функционирования нео бходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти гру ппы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содейс твия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои фун кции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций , находящихся вне их собственной организации: поставщиков, заказчиков, к онкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с рук оводителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и дос тижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу н есколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полн омочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возм ожным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, те м самым сводя на нет все его полномочия. Современные рабочие обычно гора здо более образованы и меньше согласны смириться с традиционной власть ю, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руковод итель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Наприм ер, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше з ависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет ник акого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только с овещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций аппаратч ики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую , является основной причиной трудности, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдает не только чувства. Если руководитель не в сост оянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными “неуправл яемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а э то обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вк лада, так и деятельность всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства являются фактически единствен ными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения под обных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной способность ю, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достиж ения целей через других людей. Т.о. власть, хотя часто и неправильно исполь зуемая, является необходимым условием успешной деятельности организац ии. Как утверждает социолог Р. Бирстед, “власть стоит за каждой организац ией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”. 1.2. Баланс власти. 1.2. Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одног о распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает навязывать с вою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчи ненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в рав ной мере зависят от личности, на которую оказывается это влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолют ной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется ие рархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, в данной ситуации опр еделяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власт ь данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния о блеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от л ица А. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последни е зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задан ия, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний завис ит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информа ция, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содейст вие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут ока зывать на своих коллег и способность подчиненных выполнять задания. Ярк им примером власти подчиненных над руководителем является исключитель но благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому б ольшие деньги, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. О днако у них почти нет выбора, т.к. их организация и, следовательно, они сами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуре нция популярных видов спорта очень велика. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже об ладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей вл астью в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при кот орой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в св ою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень до стижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддержива ть разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целе й, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, непок орность. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Нап ример, если руководитель по финансовым или производственным вопросам з ависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в органи зациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки д анных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руково дитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руковод ителем. Поскольку секретари начальника, как правило, знают, с кем нужно об щаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также держат в рука х значительную долю власти. Руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увиде ть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы . Эти ресурсы могут означать доступ к данным персонам, информации, услуга м, деньгам, нужным собраниям и т.д. Дейвид Мак Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руково дитель имеет большую потребность во власти, также отмечает, что эффектив ный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожи дающей подчиненных манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых це лей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их до стижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. ГЛАВА 2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯ НИЯ ГЛАВА 2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ Для того чтобы руководить, н еобходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здоровый смысл подсказывает, что, для того, чтобы обладать властью, вы дол жны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна чение для исполнителя. То, что создаст его зависимость от вас и заставит е го или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности. Социальные потребности, потре бности в уважении и самовыражении. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, у довлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлет ворению или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет ил и не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут себ я образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребносте й. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваива ют схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рейвен, исследовате ли в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию осно в власти. 2.1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. 2.1. Власть, основанная на п ринуждении. Влияние через страх. Власть посредством принуждения, влияние через страх – та к представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, созда ет образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций после того как эмансипация отменила кнут Соймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха. Но никогда не является цель ю. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что н апрямую угрожает его фундаментальной потребности – выживанию или защ ищенности. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, к огда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способе н отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» – своя собственная жиз нь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих мене е экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойст во по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважени я. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх являет ся распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессо знательно – разрешают на себя влиять. В кн.: «Брокеры власти» Дейвид Кипн ие говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким людя м средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказыва ть в любви другим». Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя стр ах и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяе тся именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использова ть страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек н а увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности об ычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены о т такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать бо лее тонкие способы вселения страха. Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффект ивно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охай Б елл» – это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделиро вал прогноз будущего – когда Конгресс собирался национализировать те лефонную систему, т.к. она постепенно разорялась и теряла способность ок азывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотр удников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноц енная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог б ы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволила ей на протяжении 3-х лет уве личить свои доходы на 23 млн.долларов. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективны м методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им г7ово рят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить матер иально своих близких. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угроз ы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действи я такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как дополнительным расхо дам на выплату комиссионных агентству по найму и долгому мучительному п оиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя , направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как пра вило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерно го воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим зад анием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назн ачение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделени е менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуется должным уважением и им, возможно, следует работа ть более напряженно. 2.2. Власть, о снованная на вознаграждении. Влияние че рез положительное подкрепление. 2.2. Власть, основанная на в ознаграждении. Влияние через положител ьное подкрепление. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективн ых способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждени и, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с ц елью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляет ся этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хоч ет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В ко нтексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что и меется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграж дения, которое удовлетворит активную потребность и что он или она способ ны сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, то, ч то одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться т аковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на пов едение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Др угими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждени е, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адеква тность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграж дении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принужден ии. Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действен на всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предло жить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выда вать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она може т выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресу рсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также р егламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случ аях ограничения могут быть поставлены из вне, как, например, в трудовом до говоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, ос нованной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престиж ная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и п овлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научитьс я использовать и другие способы влияния. 2.3. Харизма. 2.3. Харизма. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а н а силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизм атическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежност и и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию тр адиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая на то, ч то исполнитель и лидер никогда не встречались, представление исполните ля, его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может в ообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознан ия исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые хара ктеристики харизматических личностей: 1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2. Внушительная внешность. Х аризматический лидер необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не п олагаются на других. 4. Хорошие риторические спос обности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общен ию. 5. Восприятие восхищения сво ей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им вос хищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6. Достойная и уверенная ман ера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще испытывают влиян ие тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукты или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть при мера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Ко ттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-т о идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю ». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейном у руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушалис ь бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником. 2.4. Законная власть. Влияние ч ерез традиции. 2.4. Законная власть. Влияние через традиции. Если оглянуться, традиция о кажется самым распространенным. Руководитель пользуется традицией, чт обы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежн ости. Однако этот метод станет действенным только при условии, что испол нитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отн ошению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальс тву является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурные традиции Запада укрепило власть нача льства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определ енные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающ им какой-то приказ офицером милиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие , кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выпо лняют то, что правильно или неправильно велит им их начальство, только по тому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делат ь нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родит ели, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери. Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключаетс я в том, что она может исключить или значительно упростить принятие реше ний. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в во просе, почему что-то нужно сделать именно так, а не иначе, человек может от делаться таким ответом, как – «по традиции». Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для р уководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Испо лнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство пов ышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни или способносте й какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящ ему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации испол ьзовать традиции с целью добиться покорности своих членов. Другим свойс твом является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Недостатки методики, опирающиеся на традиции. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему не которые испытанные – концепции теории управления, описанные в данной к ниге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являют ся вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнен ие, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей з аработной платы или продвижение по службе, гораздо чаще в качестве крите рия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж лег ко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем о динаково. Поскольку – трудовой стаж как критерий используется уже давн о, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет д ля достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систе му исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только нес праведливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они испо льзуют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это н е в интересах организации или общества. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молод ому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, г оворят: «Мы всегда делали так и до сих пор все было хорошо». Такое отношени е может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Ч тобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, кото рые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопр отивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. 2.5. Власть эксперта. Влияние ч ерез разумную веру. 2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную в еру. Влияние через разумную вер у осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влия ющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта ил и проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Докто ра время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могу т принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, м ы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потреб ность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, т.к. верим в компете нцию медика. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством к оторой влияют на других харизматические лидеры. Она и действует медленн ее. Если специалист неправ, тогда руководитель больше не будет следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, ч тобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако, это не означает, ч то разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Глава 3. Практическое использование власти и влияния в управлении предприятием. Глава 3. Пр актическое использование власти и влияния в управлении предприятием. 3.1. Линейно-Функциональная структура управления Шпаковского ДРСУ. 3.1. Линейно-Функциональная структура управлен ия Шпаковского ДРСУ. Плановый НАЧАЛ ЬНИК отдел дорожно – Замести тель строительного начальника управле ния Бухгалтерия Отде л снабжения Отдел кадров Главный инженер Адми нистративно- Производственно- хозяйственный Техническая отдел часть Старший Диспетче р Старшие Отдел труда и производители зарплаты Главный работ механик Производители работ Мастера Бригадиры Рабочие рис. 1. Данная линейная многоур овневая структура характеризуется как функциональная, т.к. состоит из мн ожества отделов, выполняющих свои задачи и подчиняющиеся начальнику ДР СУ по линейному принципу через Заместителя директора и Главного инжене ра. Главное преимущество данной организационной структуры состоит в со блюдении принципа единоначалия с высокой степенью специализации отдел ов, производственных служб. Всю работу ДРСУ организует начальник ДРСУ через своих заместителей и Гл авного инженера. Он же несет ответственность за деятельность управлени я. Функции Главного инженера: обеспечивает техническую и производственну ю деятельность, организует производство, отвечает за проведение правил ьной технической политики, за качество производства работ и выполнение правил техники безопасности и охраны труда. ДРСУ состоит из участков или МДО, во главе которых стоят начальники участков. Начальник участка несет ответственность за организацию работ на участ ке, за выполнение планов строительства объектов в заданные сроки, высоки е технико-экономические показатели строительства, выполнение правил т ехники безопасности и охраны труда. Начальник участка является материа льно-ответственным лицом. Непосредственными руководителями и организаторами работ являютс я прорабы. Они – единоначальники на своем объекте или участке и отвечаю т за ход строительства и его результаты. Прораб должен применять прогрес сивные методы работ, обеспечивать высокое качество работ, применять мер ы для экономного расходования материалов. Он отвечает также за своеврем енность выдачи нарядов - производственных заданий рабочим и за расчеты с рабочими. Мастер является полноправным руководителем и непосредственным органи затором производства и труда на своем участке и несет ответственность з а выполнение планов, качество продукции, трудовую дисциплину. Все указан ия на месте производства работ даются мастером. Назначение, перемещение и освобождение от работы мастера производится начальником управления. Бригадир является непосредственным руководителем низовой производст венной единицы – бригады. Он работает наравне с другими рабочими, совме щая выполнение трудовых процессов с руководством бригады. 3.2. Социально-психологически й портрет руководителя. 3.2. Социально-психологический портрет руко водителя. Стили руководства предприя тием делятся на автократический, демократический и либеральный. Для рук оводителя-демократа характерно использование метода убеждения. При де мократических взаимоотношениях в коллективе наблюдается более высока я инициативность, более спокойная обстановка, все люди более внимательн ы друг к другу, стремятся работать не за страх, а за совесть, высоко ценят с воих руководителей. Руководитель - автократ пользуется методом голого администрирования п остоянно, в том числе и тогда, когда это вредит делу. Автократический руко водитель стремиться решать все вопросы единолично, не доверяет коллект иву, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновать необходимость принятого решения. Либеральный стиль предполагает пассивное поведение руководителя, его минимальное вмешательство в деятельность подчиненных. В реальной жизн и отсутствуют «чистые» автократических или демократических руководит елей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и авток ратами в зависимости не только от собственных личных качеств, но и качес тв людей, с которыми приходится работать. Руководителем предприятия является Огрызко Игорь Евгеньевич. Стиль ег о управления предприятием можно охарактеризовать как демократический . Игорь Евгеньевич является руководителем, сосредоточенным на человеке и его первой заботой являются люди. Он сосредотачивает внимание на повыш ении производительности труда путем совершенствования человеческих о тношений. Так как работники ДРСУ работают в тяжелых условиях (на улице, с в редными для здоровья материалами), то руководителю большое внимание при ходится уделять безопасности организации труда. Кроме того, ориентиров анный на человека подход, обеспечивает максимальную производительност ь потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более способны п ерестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Э ффективность, искусственно навязанная сверху экспертам, часто встреча ет такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориенти рованный на человека стиль увеличивает удовлетворенность сотрудников. Но в тоже время, Игорь Евгеньевич осуществляет своевременный и строгий к онтроль за выполнением поставленных задач, то есть человеческие отноше ния не ставятся выше поставленных целей организации. Существует пять стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, п ринуждение, компромисс. Руководителю данного предприятия присущ стиль – компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения друго й стороны, но лишь до определенной степени. Это сводит к минимуму недобро желательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Об успехах менеджеров судя т не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Поб уждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определе нным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. В ласть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определ ение власти как организационного процесса подразумевает, что: - власть – это потенциал, имеющи йся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяет ся; - между тем, кто использует власт ь и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; - тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальни ка нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости. Чем бо льше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у друго го. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потр ебностей. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть использу ют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укр епить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерж ивает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в примене нии власти или реакция на нее в основном определяется пониманием власти , знанием как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть по следствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и не изм еняющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситу ацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рей тинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отно шений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовле чен. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не совсе м верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данн ая кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна бы ть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появляться от занимаемой должности, от ли чного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчете н. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должн ости может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом д елегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уро внем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуа льно. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отнош ения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близост и целей. Личная власть в организации приходит снизу от подчиненных. Личн ая власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получат ь от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должнос тной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очен ь трудно. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Если Вы - руководитель... Элементы психологи и менеджмента в повседневной работе - М:, «Дело», 1993. - 352с. 2. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник - М:, «Фирма Гардарика», 1996.- 461 с. 3. Психология упра вления: курс лекций /Л.Каверченко, Г.М.Залесов; Отв. Ред. М.В. Удальцова.- Новос ибирск: Изд-во НГА ЭиУ: М.: ИНФРА - М., 1997. - 150 с. 4. Основы менеджме нта. М.Х.Мескон, М. Альберг, Ф.Хедоури: М. «Дело», 1992. 5. Технология успе ха. В.Ксенчук, М.К. Кленова, М:, «Дело», 1993.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
А вы знаете, что хорошее настроение чаще всего передается половым путем?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по праву и законодательству "Понятие власти и влияния", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru