Курсовая: Методика SWOT-анализа предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Методика SWOT-анализа предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 297 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание 1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.1. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 2.2. Методика проведения SWOT-анализа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3. Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 2.4. Где взять информацию для проведения SWOT-ан ализа? . . . . . . . . . . . . .21 2.5. Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. Введение «Если знаешь противника и знаешь себя, то не проиг раешь. Если также знаешь подходящее время и поле боя, твоя победа будет по лной.» Сун-Цзы, «Искусство войны» Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает пер ед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выиски вая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою арм ию на поражение. В бизнесе работают те же принципы. Бизнес -- это нескончаемая череда мелк их и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые с тороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынк е, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также в озможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней сре ды). Ш Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации; Ш Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации; Ш Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование котор ых создаст преимущества организации на рынке; Ш Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ - э то одна из важнейших диагностических процедур, ис пользуемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, техн ологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый спосо б оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фи рмы. Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключитель но проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы счи таете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех , кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подхо д - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно чет кое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?". Это исключительно универсальный метод, который может использоваться д ля анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его мо жно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, прим енение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики ко нкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом иск лючительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрант ов SWOT-анализа. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасно е подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизироват ь проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые сле дует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организаци и. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информ ацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, каса ющиеся развития бизнеса. 2.1. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприя тия SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулиро ванием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происхо дит в такой последовательности (см. рисунок 1): 1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию) 2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким о бразом это лучше сделать (SWOT-анализ); 3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реал ьные возможности. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - использует ли компан ия внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей с тратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможност и использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабо сти требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегичес кие действия он должен предпринять для хорошей защиты? Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себ е преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рын ке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опаснос тей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряже нии ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать и меющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на теку щую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должн ы фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опы т («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компа нии. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня кл ючевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именн о они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 2.2. Методика проведения SWOT-анализа В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнени ю матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейк и матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а та кже рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то о собенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может за ключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии пер едовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации п ерсонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торгово й марки и т.п. Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для ф ункционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положен ие. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассор тимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недоста ток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые пред приятие может использовать для получения преимущества. В качестве прим ера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкуренто в, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукци и, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностям и с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существу ют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать небл агоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход н а рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, с нижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных пред приятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазин а, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть воз можностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же врем я, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной ор ганизации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, кот орые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ дол жен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны орга низации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организ аций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно. SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однак о если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окаже тся малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться выск азывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует , что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимно сть конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результа ты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех напр авлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по сх еме: "да", "нет", должен корректироваться (как?). Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не отно сящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельн о различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступи ть беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложени я, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обст оятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти ли ца должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых мож ет быть очень опасной. При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны и спользоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Св язь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей ком петентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как ве сьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования обще ственного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся сл абых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но эт о личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хор ошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именн о его низкая популярность является угрозой для организации. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Первый шаг SWOT-анализа -- оценка ваших собственных си л. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатк и предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам нео бходимо: 1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предпри ятие; 2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предпр иятия, а что -- слабой; 3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны пред приятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2). Проиллюстрируем эту методику примером. Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параме тров: 1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотруднико в, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействи я между отделами предприятия и т.п.) 2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие пат ентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежно сть каналов поставки сырья и материалов и т.п.) 3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитал а, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприят ия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.) 4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардин альные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку но винок и т.п.) 5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качест во оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уров ень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность пр именяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг , квалификацию обслуживающего персонала). Далее следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в перв ый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильн ые и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В та блице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по парамет рам «Организация» и «Производство». Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия Па раметры оценки Сильные стороны Слабые стороны 1. Ор ганизация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников пред приятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии пр едприятия 2. Пр оизводство · Высокое качество выпускаемых товаров · Проверенный и надежный поставщик комплектующих · Высокая степень из носа оборудования -- до 80% по отдельным группам · Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов 3. и т.д. После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необхо димо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и зап исать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптималь но, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабы х сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стор оны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должн о строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая с тратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стра тегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благопр иятные обстоятельства, - создают конкурентные преимущества на рынке, - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне ваше го предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угро з следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идент ична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: 1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыно чная ситуация; 2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- уг розой для предприятия; 3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и зан осятся в матрицу SWOT-анализа. Рассмотрим пример. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующи й список параметров: 1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию пр едприятия и т.п.) 2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурент ов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участник ами рынка и т.п.) 3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредн иков, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и компл ектующих и т.п.) 4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инф ляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государс тва и т.п.) 5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стаб ильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень зако нопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.) 6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень разви тия науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в пром ышленное производство, уровень государственной поддержки развития нау ки и т.п.) 7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозра стную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уров ень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.) 8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система цен ностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, име ющиеся стереотипы поведения людей и т.п.) 9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зон а, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношени е общественности к защите окружающей среды и т.п.) 10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильн ости в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый стол бец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие во зможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся пр имеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможносте й и угроз вашего предприятия. Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз Па раметры оценки Возможности Угрозы 1. Ко нкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо п олучать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожи дается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента 2. Сб ыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выб ирает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель опре деляет поставщиков по результатам тендера 3. и т.д. После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из в сего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возм ожность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произой дут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эт и 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующ ие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых стор он предприятия с возможностями и угрозами рынка Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночным и возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы , касающиеся дальнейшего развития бизнеса: 1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя си льные стороны предприятия? 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? 3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы ? 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует боль ше всего опасаться? Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяетс я матрица SWOT,которая имеет следующий вид (рис. 3). Слева выделяются два разде- ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв- ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В в ерхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро-зы ), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож-нос ти); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла-бость и у грозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот-реть все в озможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которы е были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использо ванию сильных сторон организации для того, чтобы получить от-дачу от воз можностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказа лись на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в ор ганизации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия долж на предполагать использование силы организации для устране-ния угроз. Н аконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол-жна выработат ь такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, т ак и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть уг розы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь в ажным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из в ыявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой кон кретной возможности на матрице возможностей (рис. 4). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте-пе нь влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен-ное , малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет во спользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут- ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организ а-ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое зна чение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности ж е, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают вниман ия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко-водство д олжно принять позитивное решение об их использовании, если у организаци и имеется достаточно ресурсов. Рис. 3. Матрица SWOT Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные с тороны 1. ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СИУ» 2. 3. С лабые стороны ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ» 1. 2. 3. Пример: SWOT- анализ Microsoft. Opportunity I. Создание нового ПО II. Снижение цены III. Выход на другие рынки Threat I. Антимонопольная политика II. Конкуренция III. Снижение спроса Strength 1. Репутация на рынке 2. Большая доля рынка 3. Хороший персонал 4. Секретные технологии 5. Хорошая реклама товара I. - 3,4 II. - 2,4 III. - 1,4,5 I. - 2 II. - 3,4 III. - 4,5 Weakness 1. Недоработанная продукция 2. Низкая зарплата 3. Монополия I. - 1 II. - 1,3 III. - 2 I. - 3 II. - 1,2 III. - 1 Пох ожая матрица составляется для оценки угроз ( рис. 5) . Те угрозы, которые попадают на поля «В Р», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и т ребуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на пол я «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руковод ства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, нахо дящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и отве тственный подход к их устранению. Рис. 4. Матрица возможностей В ероятность использования возможностей Влияние возмо жностей на организацию Сильное Умеренное Малое Высокая П ОЛЕ «ВС» ПОЛЕ «ВУ» ПОЛЕ «ВМ» Средняя П ОЛЕ «СС» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «СМ» Низкая П ОЛЕ «НС» ПОЛЕ «НУ» ПОЛЕ «НМ» Рис. 5. Матрица угроз Вероятность реализации угроз В лияние угроз на организацию Разрушение Критическое состояние Тяжелое сост ояние «Легкие ушибы» Высокая П ОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ВЛ» Средняя ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «СК » ПОЛЕ «СТ» ПОЛЕ «СЛ» Низкая ПОЛЕ «HP» ПОЛЕ «НК» ПОЛЕ «НТ» ПОЛЕ «НЛ» Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрен ия руководства организации, также должно осуществляться вниматель-ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте-п енного устранения. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко-менд уется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рын ок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (це нообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источ-ник ом возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку-рен ты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель-ной ба зы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующ ие вопросы: 1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения. 2. Как долго она будет существовать? 3. Какой силой она обладает? 4. Насколько она ценна (опасна)? 5. Какова степень ее влияния? Для анализа среды также может быть применен метод составления ее про-фил я. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макро окружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помо-щью ме тода составления профиля среды удается оценить относительную зна-чимо сть для организации отдельных факторов среды. 2.3. Как можно при желании довести применение SWOT-анал иза до абсурда Зададимся вопросом, а как технически нужно приме нять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, ч то предлагают на этот счет различные авторы. В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента» . 1988 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладае т ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможно стями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Представляет интерес раз работка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» В иханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология приме нения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура: · составления списка сильных и слабых сторон; · составления списка опасностей и возможностей; · установления связи между различными элементами списков; · позиционирования вариантов, составления профилей и т.д. При консул ьтировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и сл абых сторон фирмы, <длиной в 36 пунктов>, примерно такого же количественног о размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Предста вьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегически х действий), если следовать представленному выше алгоритму! Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных п озиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получает ся, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно». Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в н еумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и че м длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина». 2.4. Где взять информацию для проведения SWOT-ан ализа? На самом деле большая часть необходимой для прове дения SWOT-анализа информации уже имеется в распоряжении предприятия. В ос новном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать -- это собрать все разрозненные факты (взяв отчеты бухга лтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работникам и, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых можно почерпнуть полезные сведения: 1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые и ногда публикуются в некоторых газетах и журналах; 2. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уро вне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и дру гие полезные данные); 3. наконец, всю необходимую информацию можно получить, заказав маркетинг овое исследование у специализированной компании. 2.5. Резюме SWOT-анализ -- это опр еделение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и уг роз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоря жении предприятия ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матр ицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые сторо ны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление п озволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития пре дприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. 3. Заключение SWOT-анализ - это ана лиз бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в иссл едовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей ус пешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условия х рынка. В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы: 1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)? 2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позити вное и негативное)? 3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться от крывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)? 4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют. 5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлен иям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)? 6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, с лабостей, возможностей и угроз? Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрос об его использовании. Практич еское использование данных SWOT означает: 1. Соотнесение слабых и сильных сторо н организации с выявленными возможностями и угрозами Для этого полезно задуматься над следующими вопросами: - Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям? - Позволят ли сильные стороны избежать угроз? - Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей? - Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз? 2. Определение направлений изменений Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения. Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благ оприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществлен ия изменений с учетом различных приоритетов. Таким образом, в данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализ а, приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советы по его проведению и п рименению, а также приведены примеры возможных ошибок, возникающих в ход е анализа. Список литературы 1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997. 2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практ икум. Деловые игры. - М.: 1997. 3. Орлов А.И. Менеджмент. М.: 1998. 4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 1997. 5. Токарев Владимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа п ри разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004. 6. Журнал "Аналитика" № 2, 2004. 7. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка", 2003.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Что значит выражение «сжигать мосты»?
- Ну, например, это когда, открыв полторашку пива, выбрасываешь пробку...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Методика SWOT-анализа предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru