Курсовая: Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 995 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 СОДЕРЖАНИЕ Введение………………… …………………………………………………………. 3 1 Централизация и децентрализация в структуре органов управления организацией …………………………………………………………………… 5 1.1 Общая характеристика систем управления… … ……………………………. 5 1.2 Важнейшие принципы управленческой деяте льности……………………… 8 1. 3 Анализ соотношения централизации и децентрализации…….……………. 12 2 Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией 16 3 Примеры организаций с ц ентрализ ованным и деце нтрализ ованным управ лением ………………………………………………………………….. 19 3 .1 ОАО «Сильвинит» …………………………………………………………….. 19 3 .2 Централизованное Управление корпоративными фина нсами в реальном времени 20 3 . 3 ООО «Бугурусланнефть» …….…………… ………………………………… 23 Заключение……………… …………………………………………………………. Список используемых литературных источников………………………………. 2 6 27 Введе ние Представления о роли и месте управления организацией , о содержании управленч еской деятельности , методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенн ые изменения с тех пор , как управление стало рассматриват ься как особый вид деятельности , осуществляемой в организации . Взг ляды на управление развивались по мере то го , как развивались общественные отношения , из менялся бизнес , совершенствовалась технология про изводства , появлялись новые средства связи и обработк и информации . Тема данной ра бо ты сформулирована исходя из реальной практической потребности. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетан ия централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизац ии и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полно мочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне упра вленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подро бно. При выполнении данной ра боты примерно в равных долях бы ли исполь зованы источники , включающие в себя классичес кую литературу по менеджменту , современные н аправления в практике менеджмента и собственн ые предположения и выводы по данной теме . Цель работы – изучить проблемы централизации и децентрализации при пос тро ении стр уктур управления. Для достижения поставлен ной цели необходимо решить несколько задач: 1. Рассмотреть соотношение централизации и децентра лизации при построении структуры организации; 2. Провести анализ проблем централи зации и децентрализации 3. Рассмотреть примеры организаций с централизацией и д ецентрализацией Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. 1 Цент рализация и децентрализация управлени я организацией 1.1 Общая характеристика систем управления Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными. Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции - тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo ни жecтoящим ypoвням yпpaвлeния. Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaл изoвaнныx opгaнизaций. Для тoгo , чтoбы oпpe дeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющи e xapaктepиcтики: 1. К o личecтвo peшeний , пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaц ии; 2. В a жнocть peшeний , пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx; 3. П ocлeдcтвия peшeний , пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвн яx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa; 4. К oнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx . В cлaбo цeнтpaлизoвaн нoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцe нкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв. [1] Дocтo инcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм: - цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций , yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми; - cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoл яeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaни зaции в цeлoм; - цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa. Под децентрализацией понимается передача права пр инятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производст венным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровня х управления фирмой, выступающей как единое целое. [ 1] Принцип сочетания централизации и децентрализаци и в менеджменте предполагает необходимость умелого использования един оначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставлен ие высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, к оторая необходима для принятия решений, и персональной ответственност и за порученное дело. [3] Коллегиальность предполагает выработку коллекти вного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде вс его исполнителей конкретных решений – руководителей производственны х отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решен ий, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, ч ем индивидуальных. Разновидностью коллегиальности является коллект ивность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаютс я большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководит еля здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к об суждению и принятию на коллективной основе. Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp: - yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнo гo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний; - дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpиним aть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт; - дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй; - дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлo дoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeн ия в нaчaлe кapьepы. В рамках одной и той же организации одни отделы могут быт ь более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегир ованные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почт и неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонал а и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме реш ения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних зв еньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпу ск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных боль ницах административные функции имеют высокую степень централизации, н о собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи поч ти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных универс итетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет пр аво менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироват ься. [3] Говоря о той или иной степени централизации ил и децентрализации организации, мы фактически определяем степень делег ирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих пол номочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффект ивностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных орг анизациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решени я по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стр атегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных о бластях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и б ухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководств у какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставл ять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важн ейших отделений. 1 . 2 Важнейшие принципы управленческой деятельности Важнейшими принципами управленческ ой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, ко торые кладут в основу организационных форм управления. Централизованн ая форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйс твенной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, же сткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственн ость за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой то вар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления использ уется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции ил и продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увяза н, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпуск ающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководс тво фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одно временно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведае т производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая за щита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и госу дарством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным ф ирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид про дукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руковод ство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами де ятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-пр езиденту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, р евизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по произво дству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный ин женер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего вхо дит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и метод ов для продвижения продукции компании на рынках. Централизованное управление крупной компанией, выпускающей нескольк о видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешни е рынки, ещё более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяютс я вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчин яются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами произв одства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по с быту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на в нутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно и меется должность и вице-президента – распорядителя или главного управ ляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента. Принципы централизованной формы управления : - Функциональные подразделения играют более важную роль, чем п роизводственные отделения; - Имеется значительное число функ циональных служб (отделов); - Исследовательские подразделени я находятся в центральном аппарате материнской компании; - При мощном производственном и сб ытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта; - Функциональные отделы центральн ого аппарата материнской компании осуществляют функциональный контро ль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбыт овыми подразделениями. Иногда в круп ных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязан ности такого комитета входят определение основных принципов руководст ва компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотре ние проектов финансирования нового капитального строительства, санкци онирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов вы сшей администрации фирмы. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фи рмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной сам остоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере п роизводства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и опреде ление основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльнос ти деятельности компании, а также осуществление перспективного планир ования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота о тветственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою де ятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с л юбыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных от делений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализ ации. Степень децентрализации управления определяется степенью предос тавления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управля ющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственны х подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компа нии принимает решения по всем более или менее важным вопросам единоличн о, то есть управление такой компанией по существу является централизова нным. [5] Переход к децентрализованной форме управления о существляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, нас читывающими значительное число производственных предприятий, выпуска ющими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыт а и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их проду кции. «А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе н и хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы пр инять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятел ьствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централиза ции и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия» . [1] В вышеизложе нных принципах Файоля , касающихся построения организации , есть ссылка на необходимость уст ановления соответствующих масштабов управления , ч то явля ется весьма важным элементом вс ей концепции . Как Файоль , так и известный английский консультант по вопросам менеджмен та Линдалл Урвик высказывается в пользу с трогого ограничения верхнего предела числа по дчиненных одному руководителю . Урвик считает , что ид е альное число подчиненных дл я руководителя любого масштаба - четыре . Однако имеется много факторов , таких как сложнос ть , характер осуществляемых операций , которые вызывают необходимость иметь больше , чем четы ре человека в своем подчинении. 1.3 Анализ соотношения централиза ции и децентрализации Все возможные варианты централизации и децентрализаци и, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выд елим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация. Полная централизация подразумевает, что органи зация состоит из центрального аппарата (управ ляющей компании) и нижестоящих организаций , которые фактически не имеют никаких рычагов управле ния. Реклама ведется централизованно из головного офиса. Например, если организация торговая, то п лан составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товар ов (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, к оторые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пунк та выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, есл и у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваем ого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрин е, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абс олютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи не т других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут упра влять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии - поставку товаров, привлечение вни мания покупателей к товарам, к магазину и т. п . — они не отвечают, у них для этого нет средств, все цен трализовано. При использовании описанной схемы самая большая и самая распростран енная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты . В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умени и продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь. Сбытовой холдинг - струк тура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фир м, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных. С управленческой (функциональной) точки зрения сбы товой холдинг - это три взаимосвязанных подсис темы: 1. Управление спросом (привлеч ением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п .; 2. Управление поставками и дви жением товаров; 3. Управление продажами. Это оч ень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдинг ов склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки ( я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план прод аж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение п лана и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху о бъясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу пло хо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могу т - везде упираются в цент рализованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответст венности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда. Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровня х не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят гро мадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального упр авления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своег о труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным , но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам». Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировал а так: полная централизация — это вынужденная мера, ес ли нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность п родавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя , все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся. [ 7 ] Эта модель, включающая механизм волевого пр инуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда вин оват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданн а лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кром е владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со времене м набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им н ужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентра лизации. [ 3 ] Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функциониро вания предприятий . Отдельная и н аиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридически е лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные само стоятельно функционировать. Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивид уализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий ); развитием но вых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализац ией предложения и спроса . Подразделениям не следует со здавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтоб ы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы упр авлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных органи заций , со здавать условия для синергии . Выбор степени децентрализации зависит от необходим ости концентрации ресурсов на д остижение целей, от функциональной эффективности и синергии . 2 Проб лемы централизации и децентрализации в управлении организацией Как выяснилось, на практике не встречаются централизованные или децентрал изованные системы управления. Например, рассмотрим крупную организаци ю, так называемый «головной» офис которой находится в Москве, а бизнес-ед иницы располагаются по всей Российской Федерации. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуац ия, в связи с этим, организация сталкивается с огромным к оличеством проблем, начиная постановкой производ ства, заканчивая кадровыми вопросами . Допустим , наша организация находится в Иже вске, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которы е необходимо решить за короткий промежуток времени. При централизационной структуре управления, нам потребуетс я гораздо больше времени для решения возникших неб лагоприятных ситуаций . Наша ф ирма столкнемся со следующими проблемами: - рост бюрократизма , накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, дось е; - задержки в принятии решений, в осо бенности на рабочем месте; - решения будут пр инимат ь ся теми, кто незнаком с реал ьной ситуацией на производстве. Проведем параллель преимуществ межд у двумя структурами управления и сведем все полученные данные в таблицу 1. [6] Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализаци и Преимущ ества централизации 1. Централизация улучшает контро ль и координацию специализированных независимых функций, у меньша ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа ции растут и развиваются за счет других ил и организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использ овать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации 1. Управлять особо крупными организациями централизованно нев озможно из-за огромного количества тре бующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, котор ый ближе всего стоит к возник шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождес твить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупно е подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим , и он может полностью понимать его функционирование, полностью контроли ровать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководител ь может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз делении, как незави симый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более вы соким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решен ия в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи зацию тал антливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руко водителями не рожда ются, а становятся в процессе приобретения опыта. По скольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей стан овятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и на пористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получе ния преимуществ децентрализации, и наоборот. Проблемы централизации и дец ентрализации . Среди них можно выд е лить следующие: - величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже ил и м е рах субъективного свой ства); при централизации затраты существенно увеличива ются; - степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть б о лее эффективно достигну т с помощью укрепления централизации; - размеры предприятия. На крупных пр едприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного у ровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточен ы, решения принимаются более оперативно; - философия менеджмента. Руководит ели могут предпочитать авторита р ную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех ур овней по своему у с мотрению определяют сферу полномочий; - наличие подходящего руководител я. При отсутствии менеджеров тр е буемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в выс ших звеньях управления; - использование приемов контроля. Ч ем выше возможности контролир о вания, тем большей степени децентрализации можно достичь; - характер деятельности организац ии. Если осуществляемые коммерч е ские операции распространяются на большие географические ра йоны, то потреб у ется и боль шая степень децентрализации; - влияние внешней среды. Имеются в в иду, например, политика прав и тельства в области ценообразования, доходов или какие-либо ог раничения на и с пользовани е рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализ а ции управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. [5] 3 Примеры организаций с централизованным и децентрализов анным управлением 3.1 ОАО « Сильвинит» ОАО «Сильвинит» – крупнейший российский горно-промышлен ный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных ви дов солей, правопреемник Соликам ского калийного комби ната (1934 г.), являющегося родоначальником калийной отр асли России. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в м ире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей. Основной объ ем продукции экспортируется в страны дальнего зарубежья. По итогам 1995 год а «Сильвинит» получил статус «Лидера российской экономики». Начиная с 2000 года, предприятие регулярно проходит аттестацию по системе стандартов качества ISO-9000. Компания имеет сложную структуру, состоящую из 8 балансовых единиц со штатной численностью свыше 12 000 человек. Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно использует и развивает Систему Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративно й информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (операт ивного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирован ие как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повы шена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, созда на основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Сис темы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, по лностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функц ионал. В октябре 2007 года компания перешла на цент рализованную систему управления . Созданная систе ма охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-зак азчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщ икам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерч еских предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнен ия договоров и спецификаций на поставку. Централизованная с истема управл ения развернута на базе соответствующей подсистемы ERP-Системы Alfa, позволя ющей полностью автоматизировать весь комплекс управле ния предприяти ем от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой п родукции. [12] 3.2 Централизованное Управление корпоративными фин ансами в реальном времени Расчетный Ц ентр Корпорации (РЦК) – комплексное решение, обес печивающее мониторинг, контроль и управление финансовыми потоками кор поративных предприятий. Решаемые задачи: получение полной картины о текущем состоянии и распределении финансов ых ресурсов в режиме реального времени; контроль (предварительный и последующий) дви жения финансовых потоков; акцепт (разрешительная отметка) проведения операций; пл анирование движения финансовых потоков (составление БДДС, платежного к алендаря); создание централизованной базы нормативно-справочн ой информации, договоров; достижение максимальной прозрачности финансовых потоков внутри Ко рпорации; анализ движения финансовых потоков: · анализ остатков на с четах Подразделений; · анализ потоков по видам финанс овых средств; · анализ движения финансовых ср едств в разрезе аналитических показателей; · анализ исполнения договоров; · анализ исполнения БДДС (бюджет а движения денежных средств) и пр. возможность формирования управленческой отчетности различного уров ня: · консолидированная о тчетность; · отчетность по Подразделениям. Особенности решения: полн ый охват всей финансовой структуры Корпорации с учетом ее организацион ного, территориального и проектного состава; авт оматизация работы корпоративного казначейства (финансового департаме нта) и его Подразделений с различным уровнем централизации и территориа льным распределением функций; работа в режиме реального времени; создание системы электронного документооборота; интеграция с ERP-системами и системами банковского обслуживания ("банк– клиент"). Создание единой информационной системы управления Корпорацие й. Принципы у правления Двумя основными принципами, лежащими в основе управления и контроля кор поративных финансов, являются: 1) принцип пр едварительного контроля расходов (предварительный акцепт) – метод, поз воляющий допускать любой расход только после прохождения надлежащих с тупеней контроля (автоматического или с возможностью принятия решения " контролером"), что делает принципиально невозможным превышение плановы х показателей без ведома финансового руководства; 2) принцип централизованного управления финансовыми ресурсами (также на зываемый "принципом единого счета") – принцип, позволяющий сосредоточит ь финансовые ресурсы в одном или нескольких связанных между собой центр ах, из которых, и только из которых, могут быть осуществлены расходные пла тежи, что, с одной стороны, повышает надежность предварительного контрол я, а с другой – оперативность управления ликвидностью корпорации. Технологи и планирования и контроля Контроль по лимитам - составлен ие финансового плана (БДДС) на период по Подразделениям и аналитическим классификаторам, контроль исполнения платежей по лимитам, выделенным П одразделениям в разрезе направлений расходования средств; Платежный календарь по заявкам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании заявок Подразделений, ко нтроль оперативного плана на соответствие утвержденному БДДС. Контрол ь осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного к алендаря; Контроль условий договоров и обязательств, пл атежный календарь по обязательствам - составлени е детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании условий договоров и обязательств Подразделени й, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному бюджету . Контроль осуществления плате жей в соответствии с каждой позицией платежного календаря, отслеживани е сроков исполнения каждого договора и обязательства. Данная организация занимает ся денежными потоками, управление осуществляется цен трализованно, на мой взгляд, для данной организации это самый целесообра зный вариант управления, так как система полностью автоматизирована и и нформация поступает ежесекундно, следовательно «головной офис» может достаточно быстро получать информацию и решать все создавшиеся вопрос ы. Т.е. работа ведется в реальном времени. 3.3 ОАО «Б угурусланнефть» ОАО «Бугу русланнефть» начинает проект автоматизации с целью создания собственн ой полноценной информационной системы децентрализов анного управления ресурсами. В каче стве ИТ-платформы для создания системы уп равления выбран ПП «ПАРУС-Предприятие 8» на базе СУБД Oracle. Pba Consult выбрана За казчиком в качестве основного внешнего консультанта по проекту и уже ос уществила поставку программного обеспечения «Парус» в объеме 55 клиентс ких лицен зий конечных пользователей. Следуя общекорпоративной стратегии холдинга ТНК-ВР по выде лению основных производственных подразделений в отдельные юридически е лица, ОАО «Оренбургнефть» занялась выводом в самостоятельные организ ации управлений по добыче нефти и газа на территории региона. Первое из н их, НГДУ «Бугурусланнефть», преобразовано в Общество с ограниченной отв етственностью — стопроцентную «дочку» материнской компании. Предполагается, что юридически отделё нные активы холдинга смогут целенаправленно и эффективно развиваться в новой форме, и при этом не будет снижена управляемость ими со стороны ос новных акционеров. Именно для реализации этой идеи руководство ООО «Буг урусланнефть» приняло решение о создании и развитии технологически не зависимой от материнской компании информационной системы управления р есурсами предприятия. Напомним, что в ОАО «Оренбургнефть» в рамках ре ализованного ранее специалистами Pba Consult интеграционного проекта была цен трализована и автоматизирована работа Центрального Аппарата управлен ия, 21 филиала и 13 удаленных складов. C помощью информационной системы, постр оенной на базе ПП «ПАРУС-Предприятие 8», автоматизирован учет затрат в ра зрезе скважин, процесс калькуляции себестоимости нефти, попутного и при родного газа в разрезе НГДУ и месторождений. Общие масштабы автоматизац ии позволили создать более 400 рабочих мест конечных пользов ателей информационной системы. Новый пр оект автоматизации в ООО «Бугурусланнефть» фактически частично децент рализует информационное управление вновь создаваемыми юридически сам остоятельными дочерними подразделениями материнской компании. Выбор базового программного о беспечения для реализации проекта достаточно очевиден: руководство и м ногие специалисты ООО «Бугурусланнефть» уже знакомы с функциональными возможностями ПП «ПАРУС-Предприятие 8», которые их полностью удовлетвор яют. Ведущим внешним консультантом проекта выбрана компания Pba Consult, ран ее успешно зарекомендовавшая себя не только при работе на объектах «Оре нбургнефти», но и в процессе реализации проектов автоматизации других п редприятий холдинга ТНК-ВР. В настоящее время ООО «Бугурусланнефть» решает вопрос планирования и организации проекта подготовки и запуска новой системы в эксплуатацию. Внедрение системы, возможно, будет реализо вано Заказчиком совместно со специалистами компании Pba Consult, но не исключае тся и вариант выполнения работ силами собственных ИТ-специалистов холд инга ТНК-B Р. [11] Заключение В ажным принципом менеджмента являе тся принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры о бычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего у ровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и пе риодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии у правления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менед жер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственнос ть за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни од ин руководитель не может передавать задание по выполнению решения, мину я непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолиров анным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные п одчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовы ми звеньями управленческой структуры. Изучив проб лемы централизации и децентрализации в управлении организацией , я считаю, о птимальным вари антом считается подход, когда централизованными являются решения, отно сящиеся к разработке политике - целе й и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, отно сящиеся к оперативному управлению. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ЛИ ТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орган изация, процесс. – М., 2005 г. -205 с. 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006 г. -5 с. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебн ик М.: ЮНИТИ, 2001г. -144с. 4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Осно вы менеджмента СПб: 2008 г. -89с. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. О сновы менеджмента – М., 1992г. -159с.-10с. 6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 200 4 г. -10с. 7. Успешное управление А. Шмаров // Э ксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с. 8. Секреты успешного бизнеса Т. Вла сенко // Эксперт Урал 27 августа 200 8 г. №16 (29) -25с. 9. Учебное пособие Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г. – с.41-52 10. Экономика предприятия: Учебник / под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. – с.55 11. Официальный сайт ор ганизации ОАО «Бугурусланнефть» 12. Официальный сайт орга низации ОАО «Сильвинит»
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Конечно, гуманитарии считают себя нормальными людьми. Они ведь считать не умеют.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru