Курсовая: Управление качеством обслуживания клиентов - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление качеством обслуживания клиентов

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 457 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

31 Министерство общего и профессиона льного образования РФ Череповецкий Государственный Университет Институт экономики и управления Кафедра менеджмента Дисциплина : менеджмент Курсовая рабо та . Управление качеством обслуживания клиентов . Выполн ила : Ульянова А.Н. Группа : 5Э - 42 Проверил : Самбурский Р.В. г . Череповец 2000 – 2001 уч . год План. Введение. I. Политика ориент ации на клиента. 1.1. Пол итика ориентации на клиента. 1.2. Обеспечение качества продукции. II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. 2.1. I этап – разработка стратегии. 2.2. II этап – оценка удов летворенности клиента. 2.3. III этап – анализ данн ых и определение прио ритетов. 2.4. IV этап – внедрение. III. Телефонные цент ры связи с клиентами . 4.1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодейств ия с клиентами. 4.2. Цели и структура центров телефонной связи . IV. Фронтальная сис тема работы с клиентами. 4.1. Обоснование пр иоритетности внедрения системы работы с клиен тами. 4.2. Характеристика FIS . 4.3. Экономическая целесообра зность внедрения FIS . 4.4. Стадии успешной реали зации FIS . V. SRM – приложения. 5.1. Характеристика SRM . 5.2. Система Sales Expert. 5.2.1. Работа менедже ра в системе. 5.2.2. Результаты работы в системе. Заключение. Список литературы. Приложение . Введение . Тема моей курсо вой работы – обеспечение качества обслуживан ия клиентов . Цель курсовой работы – рассм отреть технологии и мероприятия , которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов . Актуальность темы продик тована тем , что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те , которые ориентированы на клиента и его потребности. По утверждению известного американского специалиста по управлению П . Друкера , предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента . Теоретик маркетинга Ф . Котлер та кже убежден , что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевани е и удержание клиента благодаря эффектив ному удовлетворению его потребностей . Действитель но , предприятия , которые четко ориентируются н а клиента , добиваются явных конкурентных преи муществ перед фирмами , игнорирующими такой по дход . К сожалению , отечественны е предприятия не имеют дос таточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов . Возьмем для примера ОАО «Северсталь» . Насколько мне известно , зд есь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензи я м и ориентацию на ключевого клиента . Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь» , их б ыстрое и объективное рассмотрение повышает им идж комбината в глазах инофирм , поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков , модер низации морально и физически устаревшего оборудовани я . Рассмотрение рекламаций и замечаний инофир м является частью сервиса , предоставляемого к лиентам , поэтому упорядочение работы по ним , напрямую связанное с принятием регламента работы по ним , подняло отн о шения с потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень , на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям ОАО «Северсталь» , Дирекция по сбыту , Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г. . По результа там анализа деятельности Управления экспо рта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж посредст вом ряда мероприятий , важное место среди к оторых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности и х обслуживания . В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов , приведена модел ь перехода предприятия к ориентации на кл иента . Далее рассмотрены способы , с помощ ью которых фирмы могут повысить качес тво обслуживания своих клиентов . В работе я пользовалась материалами п ериодических изданий . 1.1. Политика о риентации на клиента. Специал исты предлагают множество моделей для повышен ия качества обслуживания и степени удов летворенности клиентуры товарами и услугами . Обычно здесь просматриваются два аспекта Джонсон М ., Херрманн А . – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и прак тики управления , № 2, 1999 . Первый - необходимость точных спецификаций клиентов . Важно , чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов , а также выгоды , которые они связывают с п риобретаемыми товарами и услугами . Второй аспект - организация производства , с ервиса и технического обслуживания в по лном соответствии со спецификациями потребителей . Предприятию надо поддерживать постоянную св язь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям , а затем использовать приобретенные знания для п р оизводства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры. В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых , предп риятие должно собирать информацию о к лиентуре , чтобы понимать ее материальные потр ебности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услу г . При этом следует охватывать и фактическ их , и потенциальных клиентов . Сбор информации - сложный процесс , опирающийся как на традиционные , так и нетрадиционные метод ы. Во-вторых , предп риятие должно снабжать информацией о клиентур е весь свой персонал и все подразделения , которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей . Цел ь здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководст во к эффективным действиям . Важно , чтобы и нформация не использовалась только как средст во ознакомления отдельных подразделений с пол ожением дел у клиента . Если , нап р имер , отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том , какую продукцию нужно выпускать , то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу . Напротив , подобная информация должна играть активную роль , служить базой для поста н овки таких задач , выполнени е которых поможет предприятию улучшить хозяйс твенные показатели. В-третьих , предприятию на основе данной инф ормации необходимо вносить изменения в свои производственные программы , чтобы иметь возм ожность предоставлять клиенту нов ые виды товаров и услуг . В первую очередь пре дприятие должно повышать их качество , обеспеч ивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиент уры . Именно подобная ориентация помогает мног им компаниям , например такой к р упн ой , как «Ксерокс» (Xerox), добиваться успехов в деле тотального управления качеством . Фирма п роводит в жизнь специально разработанную стра тегическую программу всеобщего обеспечения качес тва под девизом «Лидерство через качество» . Для реализации этой це л и была перестроена вся деятельность фирмы . Создан специальный центр управления качеством , который координирует и направляет работу в этой области . За 2 года реализации программы ка чество сборочных операций возросло на 63%, надеж ность продукции - на 20%, и здержки произ водств снизились на 20%. Повышение качества прод укции обеспечило возможность на 10% увеличить до лю рынка . Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также цел енаправленной работой управленческого персонала компании , которому удалось создат ь единый механизм управления качеством . В частности , фирмой были разработаны свои критерии оцен ки эффективности в области качества , которые нашли выражение в следующих показателях : количество дефектов на 1 миллион поступающих д еталей , количество дефектов н а 100 гото вых изделий (для потребителя ), процент оборудов ания , установленного без дефектов Герч икова И.Н . Менеджмент : учебник , - М .: ЮНИТИ , 2000 . Важно подчеркнуть , что повышение качества товаров и услуг достигается в том сл учае , если учет требований кл иента нос ит характер непрерывного , систематического процес са . 1.2. Обеспечение качества продукции. Мне бы хотелось подробнее остановиться на проблемах управления качеством , так как этот фактор является очень важным для улучшения обсл уживания клиентов . По этому в современных условиях фи рмы уделяют особое внимание обеспечению высок ого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством про дукции ( quality control ) . Оценка качества продукции основывается на следующих концепциях : - качество п родукции ( quality of design ) – отражает уровень качества самой конструкции, - качество и сполнения ( quality of performance ) – отражает ту степень , в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов ; - качество с оответствия ( quality of con formance ) – отражает ту степень , с которой продукция или усл уги , предоставляемые фирмой , соответствуют внутрен ним спецификациям . Обеспечение ка чества предусматривает разработку стандартов кач ества , распределения ответственности за качество и контроль каче ства работ . Качество продукц ии имеет внутренние и внешние компоненты . Внутренние компоненты качества – это характе ристики , внутренне присущие выпускаемому изделию ; срок службы , отсутствие дефектов , технические характеристики , дизайн . Внешние компоненты – соответствие изделия потребностям потребит еля , конкурентоспособность . Сейчас появился новый подход к управл ению качеством – регулирование качества как переход от технического контроля . Этот по дход включает 3 важнейших элемента : контроль , ан ализ и на их ос нове регулирование технологического процесса , то есть выбор и осуществление действий , обеспечивающих поддержан ие требуемого уровня качества . При этом ко нтролируется выборочное , но достаточно репрезента тивное число объектов и на основе анализа , проводимого отделом (службой ) регулиро вания качества , руководители соответствующих прои зводственных участков осуществляют действия , устр аняющие причины , порождающие брак . Такая орган изация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак , увеличивает выпуск г одной продукции с единицы оборудования или площади , а поскольку устранение причи н брака проводится путем совершенствования те хнических и технологических условий , обеспечивающ их снижение издержек производства . В целях обеспечения высокого качества продукци и фирмы устанавливают контроль на всех стадиях производственного процесса , начиная с контроля качества используемого сырья и материалов , и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим ха рактеристикам и параметрам не только в хо де его и спытаний , но и в экс плуатации , а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийног о срока после установки оборудования на п редприятии заказчика . Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственн ого процесс а и направлен не сто лько на выявление дефектов или брака в готовой продукции , сколько на проверку каче ства изделия в процессе его изготовления . Такой подход к контролю предполагает проведен ие испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особе н ности сложных видов оборудования , в частности компл ектного ). Усиление контроля качества в значите льной степени связано с ориентацией производс тва на конкретного потребителя . Важным новшеством является то , что кон троль качества исходных материалов осуществ ляется до их поступления в производст во , причем на предприятиях основных субпостав щиков . Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком . Обычно при приемке партий комплектующих изделий или материалов применяется выборочный контрол ь ( acceptance sampling ) – метод контроля к ачества , при котором решение о приемке кру пной партии принимается по результатам контро ля небольшого количества образцов данной парт ии . Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контрол я ( process control chart ) как инструмент , позволяющий контролир овать качество продукции в ходе производства . Корректирующие меры принимаются сразу при обнаружении отклонений . В своей книге «Карь ера менеджера» Ли Якокка говорит : «Исправить брак до т ого , как он поступит в продажу , обходилось нам в 20 долл ./ час , та же самая процедура стоила 30 долл /час , если покупатель возвращал машину . Конечно , не хотелось бы платить 20 долл /час , но по сравнению в 30 долл . этот вариант лучш е.» Оценка и контроль каче ства в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно о существляется самими рабочими на рабочих мест ах через кружки качества. Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качест ва (или обеспечения качества ), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой пр одукции , методов проверки качества и порядка проведения испытаний , анализ рекламаций и порядок их урегулирования , выяснение причин возн и кновения дефектов и брака и условий их устранения . Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном конта кте с соответствующими службами в производств енных отделениях , а также с заводскими слу жбами контроля качества (или отделами техниче ского контр о ля ). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов , технологического процесс а , организации повторных испытаний , правил при емки , применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля , а иногда и выбо р очно производить проверку качества продукции , уже прошедшей технический контроль . Одной из важнейших функций цент ральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области об еспечения качества , установление необходимых связ ей между с лужбами контроля качества в производственных отделениях предприятий . Ч ерез центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенс твования качества выпускаемой продукции , что является одним из важнейших условий развития ТНК современных условиях . II . Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Модель включает четыре этапа и рассчи тана на то , чтобы можно было уяснить , н а какой стадии ориентации на клиента нахо дится предприятие . Она показывает , как интегри ровать данные о клиенте и другую ва жную информацию , чтобы выявить новые приорите ты и внести изменения в производственную программу. 2 . 1. I этап : разработка стратегии. На этом этапе предприятие должно увяз ать свои цели в работе с клиентурой (у держание клиента за собой , степень его удовлетворенности и т.п .) с другими производ ственными целями , включая модернизацию производст ва , удовлетворенность персонала работой , финансовы е результаты . Методики для балансирования сто ль разноплановых задач предприятия уже сущест вуют. Высши й фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только уд овлетворению запросов клиентуры , но и всему процессу ориентации на клиента . Без этого вся информация о клиенте и программы п о удовлетворению его потребностей обречены на неуспех , а ис с ледования не да дут желаемых результатов . И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующи х стимулов . На данном этапе критически важ ны еще два типа стратегических решений . Ре шения в области планирования маркетинга необх одимы для определения целевых рыночны х сегментов , которые должно осваивать предпри ятие . Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов . Затем принимается решение о том , какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможнос т ей и ко мпетенций . Применительно к этим рыночным сегм ентам разрабатывается система оценок для опре деления степени удовлетворенности клиента. Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг ) и развитию производства . П редприяти е должно определить , в каком направлении с ледует использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций . Так , в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято р е ш ение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения из держек , учитывая большие объемы их продаж , либо , напротив , о незначительных усовершенствован иях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта. 2.2. II этап : оценка удовлетворенности клие нта. Нужно добиться , чтобы весь персонал пр едприятия четко осознал , почему необходима ор иентация на клиента . В противном случае ко нфликтующие интересы могут воспрепятствовать реа лизации новой политики . В этом смысле важн о устранить в сякие организационные и структурные барьеры , а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга. Основная задача на этом этапе закл ючается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг . Очевидно , что предприятие не может менять того , что не измерено . Чтобы состав ить четкое представление о предпочтениях осно вных групп потребителей , данный этап следует начинать с проведения обширных исследований , включая разноплановые интервью и опросы . Необходимо детальное знание ключевых выгод , которые определяют удовлетворенность клиен та данным рыночным сегментом , свойствами тех или иных товаров и услуг . Важно , чтобы круг этих предпочтений оценивался с пози ции клиента . Полученные качественные результаты могут ис пользоваться как образец при конструиро вании системы опросов и оценок , а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации . Слишком часто предпри ятия упрощают проблему , конструируя такую сис тему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным фун кциональным звеньям . Хотя такой подход и с пособствует внедрению многих проектов , он не пригоден на данном этапе из-за того , ч то не учитывает интересы клиентов . Оценочная систем а должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми пр едприятием показателями (свойствами товаров и услуг ), давать оценку последствий его довольст ва в виде лояльности фирме и прибыльности . Простое знание степени удовлетворенности кл иента мало ч т о дает предприятию . Более важно знать , как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги . Иначе говоря , удовлетворенность клиента - лишь один из элементов в рамках отно шений между партнерами на рынке , которые н ачинаются с производства п р одукции и ее технического обслуживания и заканчива ются подсчетом прибылей и убытков . В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс , завершающийся анализом данных об издержках и доходах (рис . 1) См . Приложен ие 1. . Если так их данных получить не удается , то лояльнос ть клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках. Важно , чтобы подобные модели стали общ ефирменным инструментом . Пока различные функциона льные подразделения предпри ятия (бухгалтерия , технический отдел и т.д .) не осознают фундаментального значения этих моделей , их вн едрение не может быть осуществлено в полн ой мере . Если для анализа необходимы бухга лтерские данные , то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтер и я до лжны работать сообща . Намерение технического отдела использовать выходные данные модели дл я управления качеством и разработками продукц ии предполагает , что и он должен включатьс я в процесс ее создания уже на раннем этапе. 2.3. III этап : анализ данных и определен ие приоритетов. С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем . Часто оно оказывается перегруженным информацией , в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определ ения приоритетных решений . Средства истощают ся , данные по результатам опросов накапливают ся , но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решени й о распределении ресурсов . Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией , предприятие должно з а ранее знать , как ее анализировать , иначе говоря , каким образом из данных о клиенте извлекать информацию , необходимую для принятия решений . На этом этапе данные об удовлетворени и потребностей клиента анализируются систематиче ски , чтобы принимать своевремен ные решени я об улучшении качества обслуживания . Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных . Во-первых , это данные об относительной важности для клиента различных выгод от п родукции , повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно у становить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товар а (услуги ) на удовлетворенность потребителя . Та к как статистические оценки более объективны и однозначны , это достовернее , чем прямые потребит е льские рейтинги важности тех или иных свойств товара. Во-вторых , это данные о том , как са м клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг . Соответствующие данные м ожно получить путем опросов с целью выявл ения выгод от продукции , способствующих удовлетворению запросов клиента . Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте . Например , надежн ость услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доста в ки , которыми пользуются конкуренты . Данные об относительной важности и от даче от товаров (услуг ) используются для п остроения стратегической матрицы , характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (у слугами ) данного предприятия и возможные ре шения. Низкая важность / высокая отдача : Сохранить на прежнем уровне или снизить инвестиции либо изменить целев ую ориентацию на рынке Высо кая важность / высокая отдача : Сохранить на прежнем уровне или повысить отдачу , возможно увеличение ко нкурентных преимущ еств Низкая важность / низкая отдача : Ситуация , нелогичная , практически безнадежная , ресурсы расходовать не следует Высокая важность / низкая отда ча : Необходимы улучшения , конкурентная позиция уязвима Рис . 2. Стратегическая матрица удовлет воренности. Четыр е квадранта матрицы соответствую т четырем категориям рыночных мероприятий . Ре шительных мер по улучшению качества обслужива ния клиента требует ситуация , когда важность товаров велика , а отдача от них для клиента относительно низка . В тех случаях , когда от д ача и важность велики , предприятие обладает преимуществами перед с воими конкурентами . Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучши ть его . Ясно , что в ситуациях , когда и важн ость , и отдача от товаров низки , клиентура сама в той или ино й форме да ет понять предприятию , что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения . Более интересны случаи с низкой важность ю и высокой отдачей . Возможно , что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы , пото му что выгоды от товаров (услуг ) к а к бы не важны для клиента . Тем не менее , в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента , которые он может посчитать не только важными , но и необходимыми для себя . Так происходит , например , в случае экс плуатации механического или электр ического оборудования . Хотя выгоды от использования такой техники абсолютно очевидны и важны , они при отсутствии технических сбоев не о казывают большого влияния на удовлетворенность клиента . Важность услуги может возрасти , есл и возникает опасность снижени я каче ства работы оборудования . В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в других рыночных сегментах . Например , ес ли качество электрической установки настолько надежно , что не воздействует на удовлетворе нность клиента в данной с ф ере использования , то ей можно найти такую область применения , где это качество будет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенность потребителя. 2.4. IV этап : внедрение. Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента , установленных на III этапе . Эти приоритеты в рамках пр едприятия должны преобразоваться в средство и х достижения . Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента . Особенно эффективен в этом отношении метод широкого "ра звертывания " функции кач ества на предприятии , когда документально фик сируются основные характеристики клиента , которые затем учитываются при конструировании издели й и во внутрифирменных процессах . Весьма п олезным инструментом для разработки новой про дукци и и услуг является совместный анализ , в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг . Надо подчеркнуть , что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на пре дприятии политика ориентации на к лиента должна действовать постоянно . Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно испо льзуется по всему циклу непрерывного улучшени я качества товаров и услуг . Знания о к лиенте могут возрастать , что должно приводить к изменениям в анализе данных и оп р еделении приоритетов на III этапе . Б олее существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетвор енности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей , структуры рыночных сегмент ов или стратегии разработок новых това р ов и услуг на I этапе. 3.1. Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента. В теории и практике управ ления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним телефонного обслуживания клиентуры , как фактор успеха в стремлении предприятия добиться лояльности потребителей . Не случайно количество подобны х центров в Германии в последние годы непрерывно растет : в начале 1997г . их было примерно 650 - 700, а в 1998 г . - уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок . Согласно исследовани ю компании Datamonitor, число занятых в н их в 2001 г . увеличится до 140 тыс . человек п о сравнению с 50 тыс . в 1996 г Вирт ц Б.В . , Денгер К.С . – Организация и разв итие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления , № 2, 2000 г. . Целенаправленное обращение к клиенту , нап ример через почту или по телефону , всегда являлось важным средством сбыта (наряду с внешней сетью обслуживания ). Новое заключаетс я в том , что прямой контакт между пред приятием и клиентом осуществляется не в п и сьменной форме . В некоторых сферах ус луг , например в страховом деле , на телефон ную связь приходится 70 - 90% всех деловых контакто в . Рост объема телефонных контактов привел к развитию различных организационных форм обслуживания См . Приложение 2. . В 50-х годах телефонные коммутатор ы на предприятиях представляли собой классиче ский пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компан ий . Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращен ий клие н тов без особых претензий на качество обслуживания. В дальнейшем в условиях обострения ко нкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем введения сервисных телефонных номеров оказалось недостаточным . Поэтому постепенно нам етилась новая организацио нная форма обслу живания и сбыта в виде центров телефонной связи , непосредственно ориентированных на кл иента . Цель этих центров в том , чтобы с помощью телефонного диалога сформировать посто янный контингент клиентов , привязав их к п редприятию , а также завое вать новую кл иентуру . Дальнейшее развитие связи с клиентом , как уже сейчас становится очевидным , пой дет по пути налаживания многомедийной коммуни кации , так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время . Цель ю будущих коммуникационных центров станет ориентация н а создание партнерских отношений с клиентом. 3.2. Цели и структура центров телефонной связи. Центр телефонной связи может выступать в качестве отдела предприятия или самостоя тельной фирмы , которая с пом ощью само й современной информационной и коммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия с клиентами , группами интересов и субпоставщиками , преследуя свои предпринимательские и маркет инговые цели . Подобные центры как связующее звено между предприя т ием и кли ентом требуют создания новых , ориентированных на сервис структур , в рамках которых осущ ествляются новые диалоговые хозяйственные процес сы . Исходя из такой посреднической функции и особого положения центров в области контактов с клиентом , при их о р ганизации особый упор делается на мар кетинг отношений с клиентурой . Главное вниман ие при планировании и создании центра свя зи обращается не столько на использование адекватной техники , сколько на постановку ц елей и организационную концепцию . В качестве це левых установок при создании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания : - быстрое п одключение и быстрый ответ центра ; - компетентное обслуживание , дружелюбное отношение к клиент у ; - увеличение продаж (за счет роста повторных зак упок , уменьшения доли отказов от закупок с о стороны клиента и пр .); - создание условий для снижения производственных издержек (улучшение условий на рабочих местах , лучшее использование инфраструктуры ). В рамк ах этой основной цели – повышение качест ва обс луживания клиента особую важность имеют такие частные цели , как установлени е сегментов клиентуры , которые становятся дос тупными предприятию с помощью телефонного диа лога ; выявление новых видов услуг , которые могут быть предложены клиенту ; определение ст ан д артов услуг и сроков их пр едоставления. Что касается сегментов клиентуры , то п редприятие должно решить , обслуживать ли ему в первую очередь постоянный контингент к лиентов или завоевывать новых . Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных кли ентов , ремесленных или крупных про мышленных предприятий . Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию , и совокупность пре длагаемых услуг . Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра : возобладают ли в его работе информационные функции ил и основное внимание он сосредоточит н а управлении рекламациями , консультациях или предоставлении срочных услуг . В рамках главно й цели , состоящей в улучшении обслуживания клиента , особую важность приобретают и част ные аспекты в отношении стандартов обслужи в ания , связанных с легкостью досту па к связи , быстротой ответа , вежливым общ ением и пр . Относительно быстроты ответа н а телефонный запрос существует правило , согла сно которому большинство клиентов будет удовл етворено , если 80% всех телефонных обращений буд е т принято центром в течение 20 секунд . Возможность обращения по вопросам договор ов в центры телефонной связи до 20 ч . уд овлетворяет большинство клиентов . В случае же проблем , связанных с ущербом для клиента , желательна их круглосуточная работа . Наряду с п еречнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления контакта с клиентом . В этом плане различают телефонные обращения , поступающие в центр от клиента , и актив ное общение самого центра с клиентурой . С целевыми ас п ектами телефонных це нтров тесно связаны их организационно-структурные формы . Возможно как создание такого центра в рамках самого предприятия (внутрифирменное р ешение ), так и вычленение подобных услуг и з структуры предприятия (внефирменное решение ). Если и з-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в р асчете на один звонок не оправданы , предпр иятию целесообразно полностью или частично об ратиться к услугам внешней сервисной компании . Частичное обращение к внешним услугам во зможно, например , при решении задач в рамках отдельных проектов или в случ ае необходимости приема запросов клиентов в то время суток , когда собственный центр связи не работает . При этом используются уже работающая инфраструктура , рутинные проц ессы и ноу-хау внешн е го обслуживаю щего предприятия . Вместе с тем выведение т елефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском . Хотя такая мера позволяет получить зн ачительную экономию на капиталовложениях в об орудование , инфраструктуру и процессы , она отк рывает доступ для внешней стороны к стратегическим знаниям предприятия , аналитическим оценкам поведения клиентуры . Именно знания о “движущих факторах” поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущест во в конкурентной борьбе . Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной св язи . Так , если в 1995 г . в Германии 21% рабочи х мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры , то в 1998 г . эта доля снизилась до 1 5%, а в 2000 г . он а прогнозируется лишь в 11%. При создании цен тра телефонной связи значение имеют не то лько структурные аспекты , но и организационны е принципы , выражающиеся в централизованном и ли децентрализованном подходе к управлению им . С позиции мене д жеров предпочтите лен централизованный подход , тогда как наличи е квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу де централизации . При децентрализованном размещении мощностей , располагающих единой сетью связи , и при знач и тельном объеме телефонн ых обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на места х , что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке . Далее важно также установить , в каком месте организационной структуры предприяти я должен располагаться центр телефонной связи . В теоретических публикациях чаще всего р екомендуется его привязка к маркетинговой слу жбе , так как именно здесь содержится основ ная масса информации , в которой нуждаются такие центры . Организационно- к ультурный аспект требует внимания и к способу об работки поступающей от клиента информации , ко торый концептуально может осуществляться в од ин или несколько этапов . По соображениям и здержек центры часто состоят из офиса пер вичной обработки поступающих данны х (соответствует одноэтапной обработке информации ), а также офиса последующей , более тщательно й обработки этой информации . Офисы первичной обработки отвечают на 60-90% вопросов (в основ ном стандартных ), ответы на которые не свя заны с крупными затратами на п о дготовку . Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для подготовки ответов квалифицированными специалистами . Обычно в центрах телефонной связи примен яют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой пом ощи первог о уровня и офисами специальной обработки ( специальными отделами на предприятии или внеш ней сервисной фирмой ) в качестве службы по мощи второго уровня. 4.1. Обосн ование приоритетности внедрения системы взаимоде йствия с клиентами. В боль шинстве орга низаций используются информацион ные системы для руководителей (executive information system, EIS) и так называемые «тыловые» системы , обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office), такие как информационные системы для производственных подр аз д елений , отделов маркетинга и ка дров Сисодиа Р ., Шет Д . – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационно й службы , № 1, 2000 г. . Отделы , непосредственно работающие с клиентами , по бо льшей части оснащены низкоуровневыми , хотя и вполне функциональ ными транзакционными с истемами , обеспечивающими регистрацию наличных пл атежей , управление контактами с клиентами и пр . Функции контактов с клиентами (присутств ующие в процессах продажи , установки систем , обслуживания и технической поддержки ) управляю тся н е зависимо друг от друга и оптимизируются автономно , т.е . не собраны воедино . Даже в компаниях , установивших у себя ERP-системы , сотрудников , общающихся с кли ентами , продолжают относить к низшему разряду во всем , что касается их положения в фирме , степени о т ветственности и денежных выплат . Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях . И это при том , что вли яние их на «самочувствие» клиента , безусловно , выше , чем у любой другой группы с отрудников . Неудивительно , что в таких компаниях недовольство клиентов растет , а финансовые результаты , наоборот , снижаются. Есть , однако , иная категория компаний , которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно учас тки контактов с клиентами . В эт ом случае информация , необходимая для прямого наблюдения и управления , собирается непосред ственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или «тыловую» систему . Причем эта информация оперативна и подробна - запомин ае т ся каждая транзакция . Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента . Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента . В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким пр офессионализмом и компетентностью. Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкур ентами , так как «вооружение» сотрудников , нахо дящихся "на пе редовой " общения с клиен тами , мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме . Доказательства , почему т ак происходит , систематизированы в книге Фред ерика Райхельда «Эффект привязанности : скрытые пр и чины роста , доходности и неу меньшающейся ценности " (Frederick F. Reichheld "The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value» , Harvard Business School Press, 1996) Там же. . В ней авт ор ясно показывает , какое огромное воздей ствие на привязанность клиента к фирм е оказывает сохранение на рабочем месте « правильных» сотрудников «передовой» и как эта привязанность отражается на росте доходов компании . 4.2. Харак теристика фронтальной системы. Если в зять такие высокопроизводительны е компании , как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется , что каж дая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему - информационную систе му для сотрудников , непосредственно общающихся с клиентами (FIS, fron t line information system). Многие фронтальные системы проектировались изначально для того , чтобы сделать работу с клиентами более эффективной . Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать , что их можно использовать и как мощное м аркетинговое средство . Например , если сотруд никам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного зак азчика , то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные прод укты. Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты , позволяющие о перативно реагировать на запросы клиента , но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний , собранных в масштабах всей компан ии . К примеру , в Andersen Consulting консультанты получают к омпакт-диск с названием «База зна ний всех наилучших практических решений» . На диске содержится информация о наилучших практических решениях , предложенных когда-либо ком панией в области 170 различных бизнес-процессов . Пользуясь таким «фирменным оружием» , к о нсультанты из Andersen в состоянии быстро пр одемонстрировать своим потенциальным клиентам , ка ких высот можно достичь в области реализа ции многих фундаментальных бизнес-процессов. Компании , которые внедрили в работу св оих продавцов такие технологические дос ти жения , как портативные компьютеры , беспроводная связь и Интернет , улучшили производительность и другие показатели своей работы в т аких областях , как бухгалтерский учет , получен ие сведений о наиболее ходком товаре , обес печение технической и рекламной лит е ратурой , составление отчетов и бизнес-пред ложений , прием запросов от клиентов , выдача информации об обработке заказов , проверка н аличности материалов и так далее . Используя новые технологии , продавцы тратят меньше вр емени на административную и бумажную ра б оту . Им теперь нет нужды связ ываться с отделом маркетинга , чтобы выяснить , есть ли там нужная литература , или же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов . Так как продавец не в состоянии работать круглосуточно , то отве тить вместо него и в ыполнить по ручение в любое время может технология. 4.3. Эконо мическая целесообразность внедрения FIS . Для ус пешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений , когда потраченные средств а окупаются буквально в несколько месяцев , а то и недел ь . В противоположность этому EIS и "тыловые " системы редко имеют показатель окупаемости более 20%. Так происходит потому , что развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию ул учшений в своей маркетинговой деятельности . С ростом ма с штаба внедрения технол огий в сферу контактов с клиентами стоимо сть единицы внедрения падает , из-за чего п олный процесс такого внедрения оказывается до статочно экономичным. В целом проекты по внедрению фронталь ных систем более рискованны , чем остальные , но и возможности по отдаче от вло жений для них тоже выше . Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ , но и глубокое понимание поведения клиент а . Многие поставщики горят желанием повысить ценность предл а гаемых продуктов за счет использования FIS, однако следует быть осторожными : если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистическог о клиента , она может не подойти для ко нкретной компании. 4.4. Стади и успешной реализации FIS. 1. Надо выбрать сотрудников , наиболее компетентных в деле общения с клиентами , и дать им полномочия принимать решения. Решившись на инвестиции в FIS, компания н е может рассчитывать на успех , не обеспечи в реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и пр естижа . Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно . Исторически правящие касты североамериканского бизнеса ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие сту пеньки иерархии , оставляя очень ограниченные возможности д л я их роста . В бо льшинстве своем такие сотрудники были малообр азованны (не выше средней школы ), и компани и почти не тратились на их обучение . О т них обычно требовалось лишь завязать ко нтакт и вовремя уйти в тень. Оборотной стороной такой практики являетс я т о , что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными . Слишком часто сотрудник , отвеча ющий за контакты с клиентами , вынужден при носить свои извинения за плохую работу си стемы или за невозможность в рамка х системы обеспечить необходимое действие . Ко мбинации высококачественной FIS и компетентных , заин тересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопостави ть , а вот та же комбинация , но "со з наком мину с ", выльется в пустую т рату времени этих людей. Принятие FIS на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре . Корпорации не тольк о должны поверить в действенность передачи полномочий ; им нужно нанимать для рабо ты с клиентом сотрудников с высокой квалификацией , научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся рез ультаты . Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессиональ ного уровня этих сотрудников. 2. Пересмо треть рабочие процессы и привести их в соответствие с нуждами к лиента . Организация процессов особенно важна для предприятий , жизненно зависящих от FIS. Успеш ное применение FIS требует приведения всех внутр енних процессов в соответствие с вектором "фронтал ь ная - тыловая система "; внутр енние процессы должны служить внешним императ ивам , а не внутренним целям , то есть по рождению выгодного для корпорации чувства удо влетворения у клиента и его лояльности . Пе ресмотрев процессы "передовой " в сторону фокус ирования в нимания на клиенте , органи зация сможет заставить их работать , объединив "тыловые " системы и цепочки поставок в единый механизм. Важнейшим императивом для "передовой " явля ется полная интеграция деятельности вокруг кл иента . Службы маркетинга (предпродажная ), пр одаж и работы с клиентами (послепродажная ) должны взаимодействовать без всяких накладок . Но это требует и немалых организационных перемен , так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций . На самом деле т а м , где это имеет смысл , ко мпании должны пытаться вовсе избавиться от посредничества человека , предоставив клиенту ра ботать напрямую с технологическими объектами . Немногие директора ИС в компании могу т похвастаться пониманием клиента , следовательно , немног ие из них понимают необходимос ть пересмотра делопроизводства с целью равнен ия на клиента . EIS и "тыловые " системы должны обслуживать фронтальные (FIS), но не наоборот . При "наоборот " внедрение FIS приблизит не успе х , а крах. 3. Применение Интернета. Интерн ет - идеальное средство сделать FIS более действенной и всеохватывающей . Пока корпоративное приятие Интернет не достигло некоторого критического уровня , многие компании не считают экономически выгодным устанавлива ть фронтальную систему , рассчитанную на ма с совое использование клиентами . Возмо жно , дальше других в развертывании FIS пошли авиакомпании , предоставив своим передвижным агент ам доступ к общей системе резервирования билетов . Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных кли ен т ов. Важность Интернета как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступ а невозможно переоценить : редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно оку пить затраты на свою инфраструктуру . Стоимост ь выполнения транзакций сучетом стои мости используемой инфраструктуры почти всегда выч итается из расходов потенциальных клиентов . В случае с Интернетом , однако , стоимость ин фраструктуры мала , затраты на ее использовани е низки и одинаковы для всех компаний . Небольшие вложения позволят компан и и воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы. 5.1. Харак теристика CRM. Одной из наиболее передовых концепций построения со временных систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management. Можно перевести как «управление отношениями с клиентами» . В ее основе л ежат технологии сбора , систематизации и анали за всевозможной информации , связанной с клиен тами и их взаимодействием с компанией . Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повыс ить степень удовлетворенности клиентов , но и сн изить затраты , уменьшить сроки обслуживания , у скорить многие бизнес-процедуры и в результат е этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса . Элементы концепции CRM имеются и в станд артных систе мах автоматизации : например , б эк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы , связанные с ними . Однако , отражая в основном финансовые и товарные транзакции , они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленче с кого учета . Реализация ж е CRM предполагает создание специальных регистров , где собирается вся возможная информация о клиенте начиная от первого знакомства . Зд есь накапливаются данные о соответствующей фи рме-заказчике , фиксируется частота и тематика обраще н ий (в том числе по теле фону ), их отработка , вся документация , сопутству ющая этим процессам , персональная информация и многое другое . CRM-приложения без преувеличения можно на звать хитом 1999-2000 годов на международном рынке ПО . И дело не в том , что они представляют собой некое технологическое «откровение» . Просто очередной удачный маркетинго вый ход разработчиков пришелся по вкусу п окупателям , что и обеспечило высокий спрос на эти продукты (у ряда поставщиков объ емы продаж таких приложений выросли за го д на 300% Богатова Т . – В це нтре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г. !) CRM-системы с успехом применяются там , где происходит персональный контакт с клие нтом , а на каждого сотрудника отдела прода ж приходится от 25 до 3000 потенциальны х клиентов . CRM-системы ориентированы на следующие об ласти : бюджетирование маркетинга , управление продв ижением продуктов , сбор информации о рынке , ведение базы контактов , управление продажами , каналами сбыта , снабжением , сервисное обслужива ние . По данным бостонской компании AMR Research, то лько за 1999 год объем рынка CRM-систем дос тиг $3,7 млрд . По оценкам аналитиков AMR Research, в 2002 году объем рынка достигнет $11,5 млрд ., а в 2003 - $16,8 млрд . То есть , в те ч ение ближайших пяти лет годовой индекс роста рынка CRM будет составлять около 49%. Действительно , CRM-системы полезны абсолютно всем , кто что-либо продает клиенту лично , т.е . использует так называемую технологию персональных пр одаж , которая подразумевае т многократный контакт менеджера с потенц иальным клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяце в . По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка : поставщики промышленно г о и торгового оборудования , п родавцы услуг (банки , страховые и консалтингов ые компании , предприятия , оказывающие услуги по ремонту ), фирмы , занимающиеся распространение м и внедрением программного обеспечения и т.д. Зарубежная и российская практика до казала , что эффективность сбыта многократно возрастает , если в компании используется ед иная технология продаж , в которой регламен тированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструмент ы , обеспечивающие накопление и анализ все й информации , связанной с взаимодействием с клиентами . Для поддержки перечисленных процессо в собственно и создавались CRM-приложения. 5.2. Систе ма Sales Expert. Пример CRM-приложения - система Sales Expert, выпущенн ой в и юне на российский рынок компанией «Про-Инвест ИТ Золотова С . - Подробности из жизни CRM-п риложений // PC Week № 25, 18 июля 2000 г. » . Систем а Sales Expert реализована в архитектуре клиент-сервер на СУБД InterBase фирмы Inprise и охваты вает три области деятельности компаний : продажи , марке тинг и послепродажное обслуживание . Многопольз овательский характер продукта позволяет использо вать его в рамках всей организации и накапливать в единой базе данных актуальную информацию о клиентах , пот енциальных и реальных , и данные по контактам с ни ми , доступную сотрудникам указанных подразделений . Такие данные необходимы , чтобы построить работу с каждым клиентом как с VIP-клиентом , для внедрения технологии продаж , гарантирующ ей результативную работу с бытового отдела , для повышения нацеленности товаров , ус луг компании и действий по их продвижению на конкретные сегменты . Отделы продаж (сбыта ) выполняют , как правило , две основные функции : сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи . Соо тветственно Sales Expert позволяет регламентировать да нные , которые необходимо собирать о клиентах менеджерам по продажам , и процедуры их работы . Процесс персональных продаж включает целый ряд эта пов : инициация интереса к товару или услуг е , выявление потр ебности или проблем к лиента , демонстрация товара и т . д . Система позволяет сформировать эти этапы с учето м специфики бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера по каждому этапу . Работа каждого менеджера с кладывается из целого р я да конкре тных действий - позвонить и договориться о встрече , переслать материалы , провести демонстраци ю , подготовить предложение и т.д . Описание всех контактов с клиентом и их результаты фиксируются в карточке клиента . Тем самым накапливается история взаи м оотношени й с клиентами , а отнесение каждой записи в истории к тому или иному типу действий позволяет накапливать информацию о т ом , каким образом каждый менеджер регламентир ует свое время. Средствами системы руководитель отдела сб ыта решает задачи распредел ения потенциал ьных клиентов между менеджерами отдела продаж по тому или иному признаку , закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями . Задавая классификаторы , описывающие сегментны е характеристики , причины отказов , маркетинговые акции, отдел маркетинга задает фокус сбора информации в нужных ему разрезах . 5.2.1. Работа менеджера в системе Sales Expert. Начиная работать с клиентом , менеджер по продажам вносит в карточку клиента адресную информа цию и данные , имеющие отношение к принадле жн ости клиента к тому или иному с егменту (в частности , к региону и отрасли ). Сюда же вносится информация о том , к аким образом клиент узнал о продукте (стат ья , выставка , рекомендация других покупателей и др .), и какое событие побудило клиента обратиться к по с тавщику . Данная информация , подкрепленная впечатлением менеджера от клиента , полученным в ходе контакта , позволяет уже на первых шагах работы оцен ить вероятность покупки товара или услуги данным клиентом и внести эту информацию в карточку. Запуск системы с опровождается появлен ием на экране информации о планах работы с конкретными клиентами . Разговаривая с к лиентом по телефону , менеджеры по продажам тут же выводят на экран всю историю контактов , что позволяет правильно построить беседу . Завершив разговор , с о трудник фиксирует в разделе «История» ход перего воров , делая запись с определенным типом ( звонок , демонстрация и т.д .), и планирует дат у следующего контакта . Средствами модуля расс ылок системы он автоматически рассылает типов ые документы и демонстрационны е мат ериалы по электронной почте . После подписания договора с клиентом или выставления счета на оплату менеджер заносит в Sales Expert плановую сумму поступлений , а по мере оплаты - фактические суммы пост упивших платежей . Менеджер закрывает сделку с признаком «Успех» либо «Отказ» (с у казанием причин отказа и привязкой факта отказа к тому или иному этапу продажи ). По каждому контакту с клиентами в сист ему заносят свои записи сотрудники отдела маркетинга (например , в ходе изучения удовле творе н ности клиентов ) и отдела пос лепродажного обслуживания. 5.2.2. Резуль таты работы в системе. Система дает руководителю отдела сбыта реальную ка ртину финансовых результатов по каждому менед жеру , отображающую число успешных сделок , сумм у доходов по этим сделка м и т . д . Анализ показателей продаж в динамике п озволяет оценить стабильность работы менеджера , в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать оценки объема его продаж в ближайшие периоды . Кроме того , система позволяет рассчитывать ко м иссионные , размеры сдельной оплаты сотру дников . Нередко деятельность отдела сбыта выгляди т как черный ящик : есть вход (поступающи е контакты ) и есть конечный финансовый рез ультат . В такой ситуации руководитель отдела сбыта имеет очень слабые возмож ности по контролю за ходом процесса и оцен ке действий каждого менеджера . Как помогает в этом отношении система ? Она дает возм ожность непрерывно контролировать работу сотрудн иков с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректироват ь процесс , реагируя на тревожные значения индикаторов . Например , малое число контактов , находящихся в работе у менеджера по продажам , может указывать на его низкую ак тивность , слишком большое их число наводит на мысль , что менеджер чрезмерно распыляет сил ы . И в том , и в друго м случае можно просмотреть историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить «диагноз» . Контроль сроков оплаты выставленн ых счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить , насколько менеджер эффективно работает на этапе «вы б ивания» долгов . Анализ средней длительности сделок по зволяет оценить , насколько он напорист , а систематизация причин отказов клиентов позволяет своевременно выявить его слабые стороны . Руководителю отдела сбыта система позволя ет также контролировать полноту и качес тво обработки клиентской базы , вести монитори нг завершение этапов , среднюю продолжительность сделок , выявлять «затянутые» сделки , определять количество клиентов , реально находящихся в работе , отслеживать дебиторскую задолженность . Руководи телю отдела маркетинга Sales Expert по могает оценить правильность принятых решений в отношении выбора каналов продвижения и каналов сбыта продукции , реакцию рынка на потребительские свойства товаров и их цену , выбор сегментов , результаты продвижения прод у ктов в те или иные сегменты , регионы , оценивать результативность конкретных маркетинговых акций . Все эти данные формиру ются с использованием механизма запросов . Бла годаря тому , что ситуация с продажами стан овится максимально прозрачной , разрешается извест н ая напряженность в отношениях ме жду подразделениями маркетинга и продаж , в основе которой лежат поиски виноватого в низких объемах продаж. Анализ собранной в системе информации зачастую дает много интересной и даже неожиданной "пищи для ума ". Например , пре дположение о том , что товары не по купают в основном из-за слишком высокой це ны , вдруг оказывается неверным после того , как выясняется , что отказ по причине цены имеет место только в 3% случаев . Данные о том , что 40% отказов вызваны непониманием выгод прод у кта , позволяют предполож ить , что или неверно выбран сегмент потреб ителей , или требуют пересмотра маркетинговые материалы , или необходимо дополнительно обучить менеджеров . Руководителю отдела послепродажного обслужив ания система позволяет отслеживать пробл е мы , возникающие у клиентов , предложения пользо вателей по совершенствованию товаров. Руководитель компании благодаря возможност ям Sales Expert может в любой момент получить точны е данные по продажам в любом необходимом разрезе : по отделам , менеджерам , гру пп ам товаров , регионам , отраслям , источникам пост упления новых клиентов , причинам отказов , друг им признакам . Таким образом , он получает в озможность полностью контролировать процесс прод аж . Следовательно , при наличии в фирме еди ной информационной среды в к онечном и тоге в выигрыше оказываются и клиенты , и компания : ведь чем больше продающая компа ния знает о своих клиентах , чем точнее и четче отвечает на их запросы , тем более они лояльны по отношению к ней и удовлетворены ее услугами . Заключение . Пр ошли времена , когда фирмы могли повыси ть качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д . Карнеги . Конечно , их никто не отменял , но сейчас этого не достаточно . Ориентация предприятий на кл иентов очень важна , потому что это увеличи вает п рибыль и работает на перс пективу. Есть много моделей ориентации фирмы н а клиента , я описала одну из них . Она заключается в интеграции данных о клиент е для того , чтобы выявить приоритеты взаим одействия с ним . Осуществляется в 4 этапа : р азработка стратегии , оценка удовлетворенности клиента , анализ данных и определение приори тетов и внедрение. Новая форма взаимоотношений – центры телефонной связи с клиентом , направленные н а то , чтобы клиент в любое время мог получить ответы на интересующие его вопрос ы . Это осо бенно важно для клиентов , если речь идет об их претензиях . Надо отметить , что на ОАО «Северсталь» будет создан Центр Организации Продаж (ЦОП ), целью которого и будет работа с клиентами как на внутреннем , так и внешнем рынках по принципу максимального обес п ече ния качества обслуживания. Второй способ – внедрение FIS ( фронтальной информационной системы ). Суть ее в том , что на первом месте у фи рмы оказывается клиент , и во имя этой цели продумывается соответствующая стратегия раз вития , и используются новейшие те хнологии именно в области общения с клиентом. И наконец , CRM - Customer Relationship Management то есть «управление отношениями с клиентами» . В основе этой системы лежат технологии сбора , систематизац ии и анализа всевозможной информации , связанн ой с клиент ами и их взаимодействием с компанией . В рамках CRM создаю тся программные продукты , с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами . Итак , будущее за новейшими технологиями ориентация на клиента . Список литературы. 1. Богатова Т . – В центре – клиент // PC Week , № 40, 2000 г . 2. Виртц Б.В . , Денгер К.С . – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Пробл емы теории и практики управления , № 2, 2000 г. 3. Герчикова И.Н . - Менеджмент : учебник , М .: ЮНИТИ , 2000 4. Джонсон М ., Хе ррманн А . – Ориентация на кли ента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления , № 2, 1999 5. Золотова С . - Подробности из жизни CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 июля 2000 г. 6. ОАО «Северс таль» , Дирекция по сбыту , Управл ение Э кспорта – Отчет по управлению экспорта з а 1999 г. 7. Сисодиа Р ., Шет Д . – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы , № 1, 2000 г. 8. Якокк а Ли – Карьера менеджера , Минск : Парадокс , 1996
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вид на Кремль дорого стоит. Вид из Кремля - бесценен!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru