Реферат: Хозрасчет как основной принцип управления в рыночной экономике - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Хозрасчет как основной принцип управления в рыночной экономике

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 563 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

I . Хозрас чет как основной принцип управления в рыночной экономике В э кономической науке категория “хозрасчет” - одна их труднейших. Она имеет исторически переходящий характер. Действие хозрасчета обусловлено де йствием закона стоимости. Эффективность общественного производства об условлена как объективными, так и субъективными факторами. Духовно-мате риальная деятельность работника, его профессионализм и человечность т ак же влияют на рост производительности труда, как и реализация законов стоимости, спроса и предложения, конкурентности и эквивалентности обме на. Хозрасчет - один из инструментов решения социально-экономических пробл ем с использованием системы стоимостных категорий и адекватных им экон омических показателей. Хозрасчет - способ разрешения противоречий межд у потребительной стоимостью и стоимостью товара в социально ориентиро ванной рыночной экономике. Исторически именно это противоречие “пород ило” такую категорию как хозрасчет. Хозрасчет - это категория, развивающ аяся в связи и взаимодействии с категориями стоимости, цены продукции, п роизводительности и оплаты труда. Специфическими чертами, свойстве нными каждому предприятию и организации, ведущему свою деятельность на основе хозрасчета, “являются, - как отмечал еще в 1964 г. проф. С. К. Татур, - закре пление за ними необходимых основных и оборотных средств, покрытие расхо дов за счет их доходов, получение необходимых накоплений (прибыли), опера тивная самостоятельность, материальная ответственность и материальна я заинтересованность в результатах труда”. Возникнув в 1922 г., хозрасчет назывался коммерческим, а в дал ьнейшем по мере усиления плановых начал в управлении производством рас чет стал хозяйственным. Ранее предприятия находились на бюджетном фина нсировании. Средства из бюджета отпускались им согласно фактическим за тратам на производство продукции. При таком способе возмещения затрат р оста производительности труда практически не наблюдалось. Внедрение х озрасчета в тех условиях - это внедрение экономического стимула для повы шения производительности труда, экономии материальных, трудовых и фина нсовых ресурсов. В практике социалистического хозяйствования было неско лько “заходов” по широкому и активному внедрению хозрасчетных отношен ий. Но их практика слабо или совсем не воспринимала. Причин много. Главная - отсутствие условий конкурентности, состязательности хозяйствующих с убъектов: собственников, продавцов, покупателей. Совсем иное значение хозрасчет приобретает в условиях ры ночной экономики. Здесь он становится необходимым условием и обязатель ным элементом. Организация хозрасчета в любой отрасли (в том числе и в стр оительстве) основана на ряде принципов: 1. Окупаемость затрат и рентабельность . Хозрасчет обеспечивает каждой нормально работающей организ ации возмещение издержек производства и получение прибыли. Каждое пред приятие должно получать доходы, достаточные для покрытия издержек прои зводства и получения достаточной прибыли. Хозяйственно - оперативная самостоятельность. Каждое предприятие получает полную хозяйственную самостоятельность: с амостоятельно распоряжается своим имуществом, планирует и реализует г отовую продукцию, нанимает работников. Каждое предприятие имеет свой расчетный счет в банке, может получать в банках и других кредитных учреждениях ссуды. Также оно имеет самостоятельный баланс и законченную систему бухгалтерского учета. 2. Материальн ая ответственность. Предприятие и его работники матери ально отвечают за невыполнение своих обязательств, за нерациональное и спользование трудовых, материальных, финансовых ресурсов и другие дейс твия, осуществляемые ими в рамках хозяйственной деятельности. Если предприятие не выполняет плана производства продукци и, ухудшается ее качество, допускаются брак, простои, неудовлетворительн о используются материальные ресурсы и техника, то это вызывает уменьшен ие доходов. Это немедленно сказывается на отношениях с потребителями (за казчиками), поставщиками, банками и др.; происходят задержки в расчетах, п оставках, платежах в бюджет, что вызывает соответствующую реакцию (пени, штрафы, административная и, при очень тяжких обстоятельствах, уголовная ответственность). Наряду с ответственностью предприятия в целом, существует и индивидуал ьная ответственность его работников. Причем она может быть не только адм инистративной, но и материальной. 3. Материальная заинтересованность. Следующим важным принципом хозрасчета является материальная заин тересованность. Она достигается тем, что все свои текущие расходы (приоб ретение сырья и материалов, выдача заработной платы и др.) предприятие ве дет исключительно за счет собственных средств. Тем самым его расходы и п латежеспособность ставятся в зависимость от поступления доходов. Таки м образом, чем лучше работает предприятие, тем устойчивее его финансовое положение и платежеспособность. Хорошая работа пред приятия – выгодна, прежде всего, его персоналу, так как за счет прибыли фо рмируется фонд материального поощрения, за счет которого осуществляет ся стимулирование работников за лучшие результаты труда. Таким образом, повышение заработной платы, материальное стимулирование работников за висит, прежде всего, от роста производства, улучшения качества продукции , увеличения массы прибыли и повышения рентабельности производства. 4. Контроль рублем. Этот принцип означает, что результат работы предприятия должен зависеть от вклада ег о самого, а не от прочих причин, например, инфляции, наличия неденежного ры нка. Серьезное значение для контроля рублем имеет порядок финансирования капитальных вложений. Финансируя, кредитуя производство, банки и другие финансово-кредитные организации воздействуют в направлении более полной мобилизации резервов производ ства и повышения его эффективности. Как видно из перечисленных выше принципов, хозяйственный расчет являет ся обязательным условием развития рыночных отношений , поскольку отражает саму суть рыночной эконо мики (ограничение вмешательства государства в экономику, п рактически полная независимость хозяйствующих субъектов) и положение «рыночная экономика без хозр асчета» - нонсенс . При такой модели хозяйствования ставитс я вопрос о приближении принципов хозрасчета, указанных выше, к конкретно му работнику, конкретному рабочему месту. То есть речь идет о создании вн утреннего хозрасчета как инструмента повышения эффектив ности труда , а значит эффективности производства как основ ного условия выживания в условиях, пусть даже самой социальной, но все-та ки рыночной экономики. II . Проблемы мо тивации работника к достижению высокого конечного результата. С переходом к рыночной модели хозяйствования, расширением мног ообразия функционирующих форм собственности с особой остротой проявля ется проблема создания необходимых условий для высокопроизводительно го труда на основе ориентировок мотивационного механизма личности. Работа в условиях конкуренции, р иска, полной хозяйственной самостоятельности и независимости во много м от центральных органов управления требует пересмотра существующих н а предприятии систем управления трудом. Специфика проблемы создания механизма мотивации к тру ду в переходной период состоит в том, что в условиях радикальных изменен ий практически во всех сферах общественной жизни обнажаются слабости п режней системы общественного устройства в реализации потребностей чел овека. В новых условиях старые механизмы стимулирования труда оказываю тся неэффективными, а новые должны пройти длительный путь становления. П оследовательное и неуклонное повышение эффективности, активность кажд ого субъекта во многом обеспечиваются принципиально новым качеством у правления трудом, основанном на овладении мотивационн ым механизмом управления поведением человека , разрабо тке действенной системы работы с персоналом, формировании способносте й и потребностей. Считается очевидным, что переход к рыночной экономике са м собой обеспечит высокую мотивацию труда, существующую в наиболее разв итых странах. Однако это не оправдывается практикой. Современные достиж ения высокоразвитых стран являются результатом длительной эволюции пр оизводительных сил и соответственно, производственных отношений, прич ем те и другие находятся в непрерывном развитии. Сегодня идут активные поиски новых форм и методов стиму лирования трудовой активности человека. Эти процессы основываются на а нализе и переоценке сложившихся представлений о побуждении к труду, в на учных исследованиях используются разработки отечественных и зарубежн ых специалистов в области мотивации труда: социологов, педагогов, психол огов. В экономических же трудах глубокая проработка мотивации трудовой деятельности лишь начинается. Актуальность экономического исследования мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности все более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы и выхода России из затяжного экономического кризиса. За последние годы в значительной мере утратила свою сти мулирующую роль заработная плата – основная часть совокупного дохода работника. В существующих формах (сдельная и повременная) она не восприи мчива к НТП, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукц ии, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физич еских и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы – в испол ьзовании внутренних резервов производства. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня заработной платы с его результативностью, у равнительностью в распределении, незначительными различиями в диффере нциации доходов от трудовой деятельности работников разной квалификац ии, рабочих и специалистов. Заработная плата и ее изменение реагируют в б ольшей мере только на динамику цен и практически не связаны с производст венными показателями. Проходящий в настоящее время процесс разгосударствле ния и приватизации государственной собственности, преобразование госу дарственных предприятий в акционерные общества и др. правовые формы, авт оматически не приобщит работника к средствам производства и не скоро во спитает у него чувство хозяина. Поднятию трудовой активности коллектив ов предприятий, подразделений и отдельных работников может способство вать развитие предпринимательства внутри производст ва . Условия, когда работники подразделений предприятия становятся собственниками производимой продукции, услуг, несут полную ответственность за результаты коммерческой деятельности, содержат зна чительный потенциал в повышении трудовой мотивации. Это подтверждаетс я тенденцией к дальнейшему углублению децентрализации и дебюрократиза ции управления трудом в крупных предприятиях США, Японии, ЕС. Творческие способности, интеллектуальная энергия, предприимчивость и инициатива становятся в развитых странах основными показателями современных рабо чих. Все это требует поиска и обоснований новых методологичес ких подходов в обеспечении взаимозависимости доходов работника и его л ичного трудового вклада в результат, вовлечения в экономический процес с большинства членов трудового коллектива, создания реальных основ вос производства их физического и духовного потенциалов, профессионально го совершенства. На этой основе, используя мировой опыт, необходимы разр аботки действенных нестандартных систем мотивации, способных на практ ике заинтересовать человека в высокопроизводительной работе, гармониз ации личных, коллективных и общественных интересов, эффективно сочетат ь распределение по труду и по способностям, гибко реагировать на инфляци онные и другие негативные процессы, имеющие место при переходе к рыночны м отношениям, что, в конечном счете, призвано способствовать развитию пр оизводства и повышению уровня жизни населения. Многие исследователи отмечают, что одним из приоритетн ых факторов в повышении трудовой мотивации является в нутренний хозрасчет . Необходимо глубокое изучение уча стия трудящихся в акционерном капитале, доходах от собственности в увяз ке с их ролью в управлении предприятием, развитии внутреннего хозрасчет а, тем более что функциональные исследования в области мотивационной фу нкции доходов работника, экономистами проводятся пока в недостаточном объеме. В России обостряется проблема овладения мотивационным м еханизмом управления поведением человека, разработки действенной сист емы работы с персоналом, формирования, развития и обогащения способност ей и потребностей. Мотивационная структура труда формируется под влияни ем двух групп факторов. Первая группа – внутренние факторы, связанные и порожденные самой трудовой деятельн остью. Это содержание работы, осознание своих достижений, признание их о кружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореа лизации в труде. На основе таких мотивов труд приносит максимальное удов летворение и не требует контроля и давления. Вторая группа – внешние факторы, находящ иеся вне предметов труда как такового. К ним относятся: политика вышесто ящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, услови я труда, психологический климат, социальный статус и денежное вознаграж дение, общественный строй и профессиональный авторитет, гарантированн ость сохранения рабочего места. Как показывает анализ данных социологических исследо ваний, мотивации высшего уровня пока не являются в наше й стране преобладающими . Бульшая часть работников пред приятий выдвигает в качестве основного мотива оплату труда , и эта доля значительно выше, чем в странах с развит ой рыночной экономикой. Заработная плата, доходы от трудовой деятельнос ти будут и в ближайше е время оставаться основным фактором мотивации трудов ой деятельности. И одной из важнейших задач выступает усиление мотивиру ющей функции заработной платы в общей совокупности ее функциональных з начений. Возможность достижения ее высокого уровня обосновывается в пе рвую очередь тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она и дале е будет составлять большую часть. Этот уровень может повышаться или пони жаться в зависимости от обеспечения связи размеров заработной платы и т рудового вклада работников, их результатов. Его необходимо оценивать и с опоставлять через эффективность. Большими мотивационными возможностями обладает такой и сточник дохода участников производственных отношений, как предпринима тельская прибыль: остаток, превышающий нормальную прибыль и необходимы й для удержания предпринимателя в отрасли. Рассматривая проблему распределения предприниматель ской прибыли, следует отметить, что для России она очень сложна и трудно р ешаема, поскольку прежнее управление на всех уровнях экономической сис темы являлось отражением одной схемы организации хозяйственной деятел ьности, известной под названием административно-хозяйственной системы . Она сформировалась на уровне предприятий и по сей день остается практи чески неизменной, живущей по своим особым законам, мало связанным с дост ижениями передовой мировой экономической мысли. В связи с этим мировой о пыт антибюрократических реорганизаций, проводящихся в русле общей тен денции к созданию предпринимательского внутрифирмен ного управления , безусловно, полезен для целей нашей эк ономической реформы. Придание управленческой функции рядовым работникам дол жно сопровождаться и намерением предпринимателей распределять, делить ся частью полученной прибыли. В противном случае могут возникнуть опред еленные трудности. Мотивация сотрудников, привлекательность и престиж пр едприятия как работодателя, тесно связаны с добровольными социальными услугами. Эти льготы и выплаты, непосредственно зависящие от результато в работы каждого работника и коллектива в целом, перестают носить времен ный характер, становятся важным и необходимым условием стабильности и п овышения жизненного уровня работников и членов их семей. Участие сотрудников предприятия в прибыли возможно и н еобходимо, и является важным фактором мотивации трудовой деятельности. Это наиболее эффективно может проявиться на предприятиях с паевой форм ой собственности (производственные кооперативы) и во внутрифирменной х озрасчетной деятельности структурных единиц. Внутренний хозрасчет вов лекает в экономический процесс большинство работников фирмы, предприи мчивых людей в области науки, техники, технологии, экономики и менеджмен та. Он создает реальные предпосылки повышения эффективности производс тва, существенно меняет содержание деятельности подразделений, выполн яемых ими функций, реализация которых может приносить огромный социаль ный и экономический эффект. «Зарабатываемость» вознаграждения за труд, услуги, реальная оценка интеллектуального труда создают основы воспро изводства физического и духовного потенциала работников, их профессио нального совершенства. III Внедрение внутрихозяйствен ных отношений как эффективный инструмент в реализации внутрифирменног о экономического регулирования 3.1 Общие понятия о внутреннем хозрасчете. Эф фективная работа предприятий в рыночных условиях возможна лишь при пра вильно организованном и четком взаимодействии всех внутренних подразд елений, заинтересованности трудовых коллективов и отдельных работнико в в высоких кончных результатах. Как показывает практика, провозглашение хозяйственного (коммерческого ) расчета как принципа и метода хозяйствования на уровне первичного звен а экономики, базирующегося на сопоставлении затрат с результатами, прям о и непосредственно не обеспечивает материальную заинтересованность р аботников и их экономическую ответственность за результаты своего тру да. Необходимо приближение его принципов к конкретному рабочему месту, т о есть перенесения целей и ориентиров хозяйственного расчета на внутри хозяйственные отношения. Внутренний хозрасчет – это хозрасчет производствен ных единиц, цехов, отделов, служб и т. д., охваченные системой экономически х отношений, в целях эффективного использования имеющихся резервов и по лучения более высокого результата работы фирмы в целом. Ос новными задачами нового внутрихозяйственного механизма предприятия я вляются: - повышение оперативно-хозяйственной самостоят ельности подразделений предприятия с одновременным повышением их отве тственности за результаты своей деятельности перед предприятием и за в ыполнение его обязательств перед государством, заказчиками, поставщик ами и кредиторами; эффективная координ ация совместной производственно-хозяйственной деятельности всех подр азделений предприятия; усиление материальной заинтересованности подр азделений и работников предприятия в конечных результатах труда; создание механизма имущественных отношений между работниками предпри ятия и его собственниками; совершенствование методов и форм оплаты труда на основе принципа оценк и его конечных результатов на товарном рынке; улучшение условий труда, культуры производства и быта работников предп риятия, усиление их социальной защиты на предприятии; улучшение психологического климата в трудовом коллективе, повышение т рудовой и социальной активности его членов на основе новых материальны х стимулов труда. Внутренний хозрасчет является органической частью систем ы хозрасчета предприятия. Он строится на принципах сочетания оперативн о-хозяйственной самостоятельности структурного подразделения с центр ализованным плановым руководством, самоокупаемости и рентабельности, материальной заинтересованности и материальной ответственности, един ства интересов личности и коллектива структурного подразделения. Внутренний хозрасчет исходит из основных требований, обеспечивающих единство интересов кол лектива подразделения и всего предприятия в целом, подчиненность интер есов коллектива подразделения общим задачам всего производственного к оллектива, учет местных условий в формах и методах организации внутренн его хозрасчета, материальное стимулирование за конечные результаты тр уда. 3.2 Принципы внедрения внутреннего хозрасче та. В настоящее время специалистами выделяются следующие осно вные принципы внутреннего хозрасчета: 1. Принцип гибкого соче тания хозрасчетной деятельности подразделений и централизованного эк ономического регулирования их деятельности. Данный принцип реализуетс я через следующую систему мер: - закрепление за подразделениями необходимы х основных фондов; выделение сырья и материалов в соо тветствии с плановыми нормами; предоставление самостоятельного выбора конкретной фор мы организации работы; предоставление права самостоятельного определения нап равления эффективного использования оборудования и средств; предоставление права самостоятельного распределения к оллективного заработка; обязательная централизация средств для выплаты бюджетн ых и специально создаваемых фондов. 2. П ринцип одновременного перевода всех подразделений фирмы в режим внутр ихозяйственного расчета. 3. Принцип рационального формирования хозрасчетных коллективов (вычлен ение предметно-замкнутых циклов, определение более четких границ между управленческими процессами). 4. Принцип прогрессивности норм и н ормативов. 5. Принцип организации достоверной системы учета результ атов. 6. Принцип материальной ответственности. 7. Принцип материальной заинтересованности. 3.3 Обеспечение условий эффективности внутреннего хозрасчета. Все преимущества такого метода организации внутрихозяйственных отнош ений были достаточно хорошо усвоены руководителями многих предприятий , и началось активное внедрение внутреннего хозрасчета на практике. Одна ко по прошествии определенного времени оказалось, что результаты этого внедрения далеко не такие радужные, как представлялось сначала. На многи х предприятиях внутренний хозрасчет, казалось бы, не оправдал себя как и нструмент, повышающий материальную заинтересованность (производитель ность труда оставалась низкой даже при снижении заработной платы). Кроме того, возникли сложности во взаимоотношении хозрасчетных подразделен ий между собой и администрацией предприятия, которые не наблюдались ран ее (особенно это касалось распределения общезаводских расходов, опреде ления цены на изделия, производимые для внутреннего потребления на пред приятии и др.), возникло множество других проблем. Причин для такого полож ения дел много. Но главной представляется плохая подго товка предприятий к внедрению внутрихозяйственного расчета . Дело в том, что внутрихозяйственные экономические отношения не м огут быть слепком внешних хозрасчетных отношений: отдельные подраздел ения предприятия не обладают совокупными свойствами и возможностями с истемы более высокого порядка, какой в данный момент выступает предприя тие по отношению к цехам, отделам, участкам и др. производственным, обслуж ивающим, управленческим звеньям. Решение вопроса разработки механизма внутрихозяйственного экономического регулирования не только сложно, н о и многогранно и во многом зависит от специфики предприятия, характера технологии производства, структуры выпускаемых изделий, традиций, комп етентности и опыта экономических служб предприятия, подготовленности и квалификации кадров. Построение нового внутрихозяйст венного механизма предприятия должно осуществляться на основе требова ний рыночных отношений с учетом опыта внутрифирменного планирования н а предприятиях зарубежных стран с развитой рыночной экономикой и отече ственного опыта применения арендного подряда как наиболее близкого пр едшественника новых внутрихозяйственных отношений. Выявление этих тре бований, изучение указанного опыта позволяют сформулировать следующие основные условия эффектив ности внутрихозяйственного механизма предприятия . Прежде всего, должна быть заложена органи зационно-правовая основа внутреннего хозрасчета. На пред приятии необходимо разработать и принять положение о вн утрихозяйственном расчете , где сначала должны быть опред елены цели и задачи его внедрения. Кроме того важной составной частью та кого положения должно стать четкое разграничение прав и обязанностей подразделений предприятия и его центрального аппарата (а дминистрации) . К ведению администрации, как правило, относ ятся вопросы формирования стратегии поведения предприятия на рынке, ас сортимента выпускаемой продукции, государственными органами (например , налоговыми службами), согласование деятельности отдельных подразделе ний предприятия, оказание подразделениям управленческих, экономически х и других посреднических и социально-бытовых услуг. К компетенции подра зделения могут быть отнесены вопросы выбора конкретной формы организа ции работы, самостоятельное определение направлений эффективного испо льзования оборудования и средств и, что является главным фактором в стим улировании работников, самостоятельное распределение коллективного з аработка, оставшегося в распоряжении подразделения. Данное разграничение прав и обязанностей является базой для всей дальнейшей деятельности предприятия при такой форме организа ции отношений, и нечеткие, размытые формулировки, либо полное отсутствие данных положений может сгубить всю систему внутреннего хозрасчета, что называется «на корню», поскольку внесет организационную и правовую нер азбериху во весь процесс жизнедеятельности предприятия. Кроме того, сле дует отметить исключительную важность обоснованного распределения полномочий между администрацией и подраз делением. Здесь необходимо учитывать всю специфику деятельности конкр етного подразделения, чтобы не вменить ему функции и обязанности, котор ые оно, будучи лишь составной частью предприятия, не сможет реализовать в принципе. Да лее, в положении следует зафиксировать создание на предприятии системы внутрихозяйственного арбитража и претензий . Это жизненно необходимо для предприятия, стремящегося перейти на в нутрихозяйственный расчет, поскольку даже при самом благоприятном сте чении обстоятельств возможны споры и прения между структурными подраз делениями. Особенно такая ситуация вероятна на предприятиях, где различ ные структурные подразделения расположены на последовательных стадия х технологического цикла, и от качества и сроков выполнения работ предыд ущим подразделением зависит качество и сроки выполнения работ последу ющим. Также в положении должны найти отражение такие принципы внутреннего хо зрасчета как материальная заинтересованность и материальная ответственность . Сущест вует множество способов заинтересовать работника в конечном результат е его деятельности, и все они основаны на теории мотиваций. Как уже было ск азано, в нашей стране в настоящий период времени в условиях тотального к ризиса всех сторон жизни наибольшее значение для стимулирования труда приобретают мотивы низших уровней, в частности – доход. Иными словами, н аиболее эффективный способ влиять на качество и количество труда – ман ипуляции с размером его оплаты. Доходы работника зависят от факторов и показателей трех уровней: - непосредственно сам работник (количество и к ачество труда, стаж, инициатива и др.); - предприятие, где он работает (ФОТ, фонд потреб ления, объем производства, прибыль); народное хозяйство, экономика рег иона, страны (национальный доход, ВНП, бюджет). Ряд факторов влияет на заработ ную плату и ее стимулирующую функцию. Ставка заработно й платы , то есть сумма денег, полученных за определенный промежуток времени, для большинства рабочих является самой важной цено й для экономики; это для них чаще всего главный и единственный источник д охода. Влияет на размер заработной платы соотношение спроса и предложен ия на рынке рабочей труда, уровень конкурентности на нем, профсоюзы, инфл яция и др. Важнейшей частью в структуре зара ботной платы является ее тарифная часть, которая не утратила своего знач ения. Необходимую в рыночной экономике гибкость тарифа могла бы обеспеч ить так называемая «промежуточная» ставка. Ее размер мог бы соответство вать ежеквартально индексируемому бюджету прожиточного минимума. Кр оме оплаты труда, основанной на тарифной системе, большинство предприят ий применяют и стимулирующую личные достижения сверхтарифную оплату. П ри этом также широко внедряются различные индивидуальные методы оценк и. Производя и реализуя определенный продукт, трудовой коллектив получае т валовой доход, который распределяется на постоянную и переменную част и. Постоянная часть определяется в соо тветствии с тарифной системой и отражает через размер заработной платы различия работников по уровню квалификации, степени сложности выполня емой работы, индивидуальной производительности труда. Совместные же ус илия подразделения находят свое отражение в переменно й части валового дохода, которая распределяется соглас но трудовому вкладу по специальным методикам. В у словиях внутреннего хозрасчета стимулирующая функция заработной плат ы реализуется через передачу в самостоятельное распоряжение структурн ого подразделения переменной части его дохода (или прибыли). Величина пе редаваемой части устанавливается по результатам анализа ряда показате лей, которые должны быть отражены в положении о внутреннем хозрасчете. Как уже было сказано, распределение прибыли внутри структурного подраз деления производится им самим. Однако общие положения об этом распредел ение должны также быть зафиксированы в нормативной документации. Сущес твует множество способов распределения коллективного заработка, и кон кретный должен быть выбран основываясь на специфике предприятия и стру ктурного подразделения. В большинстве случаев распределение производи тся либо по решению собрания трудового коллектива цеха, без какого либо расчетов или применяется так называемый коэффициент трудового участия , который отражает вклад каждого работника в конечный результат деятель ности подразделения. Но в современных условиях данный метод представля ется недостаточно эффективным. Поэтому для предприятия, стремящегося с ледовать последним достижениям в области оплаты труда, было бы неплохо т акже учитывать при распределении денежных средств такие показатели, ка к - образовательный уровень (что способствовало бы повышению уровня своей квалификации рабочими); стаж работы (этот показатель пом ог бы снизить текучесть кадров); участие в изобретательстве и рационализаторстве и другие показатели, к оторые оказывали бы большое влияние на эффективность труда работников. Принцип материальной ответственности может быть отражен в положении о внутреннем хозрасчете через систему экономических санкций, реализуемы х внутриарбитражной комиссией предприятия. Положение о внутреннем хозрасчете фиксирует общие моменты деятельност и предприятия в данном направлении. При текущей же деятельности предста вляется наиболее эффективным заключение договоров между структурным подразделением предприятия и администрацией , в которых отражается внутрихозяйственный заказ администрации предпр иятия структурному подразделению. Указанный внутрихозяйственный зака з должен сочетаться с внутрихозяйственными потребностями выполнения п ерспективных и текущих планов экономического и социального развития п редприятия. В состав данного договора могут быть включены следующие пун кты: - предмет договора (объем и срок работ); - обязанности сторон (указываются конкретные обязанности администрации и структурного под разделения); ответственность сторон за невып олнение условий договора. Попытки улучшить положение дел в компании начинаются с совершенствования ее организационной структуры . Имен но в этом многие менеджеры видят золотой ключик к эффективному управлен ию. Не исключено, что каждый раз начиная рисовать квадратики с должностя ми и функциями, они втайне надеются найти доселе не известный миру вариа нт. Тщеславие как всегда будет посрам лено: по мнению специалистов, лимит открытий в этой области исчерпан ухо дящим столетием. И все-таки исследовательский зуд мучает руководителей не зря: регулярное «фотографирование» и координация разных типов струк тур, пронизывающих компанию, не только удовлетворит жажду первооткрыва теля, но и принесет ощутимую пользу делу. В контексте данной работы речь м ожет идти об оптимизации всех структур предприятия к условиям работы пр и внутреннем хозрасчете. Речь идет именно и всех структурах, так как их несколько, причем имеющих одинаковое значен ие для организации. Наиболее известна отечественным руководителям организационная структура управления производством (ОСУП). На уровне формальных документов эта структура находит св оей отражение в «Положении об организационной структуре». Главный смыс л этого документа заключается в том, что он помогает разобраться в ситуа ции «кто и что делает». Мо жно выделит следующие основные разделы данного положения: 1. Виды деятел ьности, продукты, услуги и бизнесы. Перечень обеспечивающих функций. Перечень функций менеджмента. Перечень организационных звеньев. Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями. Организационная структурная схема. ОСУП - это своего рода альтерна тива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. Сейчас штатн ое расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об ОСУП, выделив основны е структурные звенья, направление их д еятельности, задачи, которые они решат, права и обязанности. Смысл этого д окумента в том, что он является исходным для всех остальных управленческ их действий. Без него невозможен, как регулярный менеджмент в целом (его п росто некуда будет внедрять), так и внутренний хозрасчет – в частности. На данный момент наиболее известн ы следующие виды ОСУП: линейно-функциональная, дивизионная, матричная. П ри внедрении внутреннего хозрасчета, согласно одному из его основных пр инципов (см. раздел 3.2), наиболее подходящим вариантом ОСУ П является дивизионная. Это обусловлено тем, что при ее применении часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планировани е и т. д.) передаются производственным звеньям, что позволяет им частично и ли полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эш елона компании высвобождаются для решения стратегических задач (см. схе му 1). Схема 1 «Ди визионная ОСУП». Дивизионная служба Функциональные службы В то время как в линейно-функциональных структурах произ водственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося т ехнологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственны е рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эф фективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках ли нейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – за труднение движения информации, причем это относится как к горизонтальн ым, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, ка чество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью п оступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» в нутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможнос ть влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание самостоятельности п одразделений и их ответственность за общие для предприятия конечные ре зультаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управле ния, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется уг роза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии. В связи с данными обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно обдумать все решения, касающиеся изменения ОСУП п редприятия. Особенно важны здесь систематизация, налаживание дел и дове дение постановки той или иной структуры до конца: функции должны быть ра списаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (лине йно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой стр уктуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре. Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стре мление оценивать не результата в целом, а результат отдельных подраздел ений. Разобраться в ситуации «кто и сколько зарабатывает , тратит» помогает разработка финансовой структуры предприятия . Она дает разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета . И вот это разбиение организации не по звеньям, которые вып олняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позв оляют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса. Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Вед ь в конце концов для бизнес - организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, гла вным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И ор ганизационная структура должна в известном смысле подчиняться финансо вой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед компанией. Сразу же дадим определение, чем же является центр финансо вого учета. ЦФУ - это структурное подразделение или группа подразделений , осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльно сть данной деятельности. Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственн ые цеха являются звеньями, с которыми связано ведение уче та, предназначенного реализовывать принципы экономического управлени я компанией. Разработка финансовой структуры - один из важ нейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же российских компа ний она попросту отсутствует. Критерий выделения ЦФУ не сложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат п о данной программе, – выделяем эту программу в ЦФУ. Или, допустим, в оргст руктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функциона льно ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, за купку сырья. В финансовой структуре это будет единый центр, тогда как в ор гструктуре – это три отдельный ячейки. Ситуация может быть и обратной, п ри этом могут возникнуть проблемы связанные, например, с противодействи ем руководителя подразделения, хотя бы переименованию своей должности. Современный менеджмент выделяет несколько типов ЦФУ: 1. Профит-центр – структурно е подразделение или группа подразделений, деятельность которых непоср едственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли. Венчур-центр - стру ктурное подразделение или группа подразделений, которые непосредствен но связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожид ается в будущем. Центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и неп осредственно прибыль не приносят. Принадлежность подразделени й к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования эт их структур, управления, мотивации сотрудников. Основными разделами “Положения о финансовой структуре предприятия” должны стать: - перечень центров финансового учета (ЦФУ); состав ЦФУ (организац ионные звенья, входящие в ЦФУ); перечень видов деятельности, функций обес печения и менеджмента, выполняемых входящими в ЦФУ организационными зв еньями; классификация ЦФУ по основным типам - центры затрат, профи ты, венчуры, центры дохода; схема консолидации ЦФУ; финансовая структурная схема. «Положение о финан совой структуре» используется: - в составлении бюджетов при консолидации и ра знесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытк ов от деятельности; в бизнес-планировании для определ ения зон ответственности подразделений и звеньев; в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, за дании центров учета. Следующим шагом в деле постано вки внутреннего хозрасчета должен быть выбор его модел и . Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельно сти подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и са ми результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Данный процесс можно представить в виде следующего алгоритма (с м. схему 2): Схема 2 «Алгоритм выбора мод ели хозрасчета». уточнение стратегии. 1. Выбор стратегии. Общая стр атегия, полученная из анализа состояния предприятия “сегодня” подразд еляется на продуктовую, функциональную, ресурсную и управленческую стр атегии. Последняя, в свою очередь, делится на несколько блоков, один из кот орых - финансовая стратегия. О важности этого блока говорит следующий пр имер. Если компания планирует развернуть дилерскую сеть в регионах, то э то решение повлечет за собой появление новых центров финансового учета ( ЦФУ). В рамках финансовой стратегии руководству придется отвечать на воп рос, будут ли эти ЦФУ центрами прибыли или центрами доходов, а это влияет н а выбор модели хозрасчета. 2. Дивизионализация , если он а необходима. (Дело в том, что существуют бизнес-процессы, в которых, напри мер, требования экономики ниже требований безопасности и технологии, а т акже бизнес-процессы, не подлежащие расщеплению. По оценкам специалисто в, последнее касается примерно одной пятой части промышленных предприя тий, которым нет смысла отказываться от линейно-функциональной системы.) 3. Бюджетирование. Этот элем ент обязателен, поскольку информация для расчета финансового результа та по той или иной модели хозрасчета берется именно из бюджетов. Они явля ются источником информации и для анализа связанности бизнес-процессов компании - то есть для оценки доли общих доходов и затрат, которую можно от нести на прямые доходы и затраты подразделений. Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают о коло полугода (при наличии выработанной стратегии и при поставленном бю джетировании подразделений). Соответственно, всегда существует вероят ность смены ранее выбранной модели, например, при изменении стратегии ко мпании. Далее рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчет а. Надо сказать, что именно способ оценки экономического результата деятельности подразделений и определяет раз личия моделей хозрасчета, как системы экономического управления деяте льностью предприятия. На основе анализа систем оценки результатов деятельност и компании можно выделить следующие модели внутрихозяй ственного расчета : - модель экономического управления по финанс овым результатам; модель экономического управлени я по маржинальному доходу и затратам; модель экономического управления по маржинальному дохо ду и затратам с трансфертным ценообразованием; модель экономического управления по финансовым результ атам с трансфертным ценообразованием; Модель экономического управ ления по финансовым результатам , или, и наче говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ (см. схему 3). Схема 3 «Модель экономического управления по финансо вым результатам». (формула 2), где К 0 – общий результат (прибы ль) Z 0 – результат администрации (общефирм енные затраты) (формула 1),где K i – результат ЦФУ (прибыль); D i – доход ы ЦФУ; Z i - затраты ЦФУ; ц i – правило разнесения общефирменных зат рат. По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейч ас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы цен ообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат з десь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называем ых общефирменных (косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый резуль тат вычисляется по формуле 2. Однако прежде чем начать пользо ваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Перв ый – отсутствие единого алгоритма расчета полной себестоимости, вслед ствие чего результат зависит от учетной политики, принятой в компании. И ными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ считается с некоторой степенью неопределенности , К этому руководители должны быть готовы чисто психологически. Второй су щественный момент связан с объективными причинами. Такая модель примен яется для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы, чем меньше связей м ежду бизнесами – тем меньше взаимозачетов, а значит проще подсчитать пр ибыль по каждому ЦФУ. Но при системе с сильной кооперацией и точность рас чета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только затраты. Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на принципиальный отказ от желания посчитат ь прибыль ЦФУ (см. схему 3). Схема 4 «Модель экономичес кого управления по маржинальному доходу и затратам». (формула 2) (формула 5), где D 0 – доходы компании, не разносимые по ЦФУ. Z 0 – резул ьтат администрации (формула 3) - результат ЦФУ (маржинальный доход); (формула 4) Объектом управления явля ется не прибыль, а маржинальный доход и затраты . Таким образом, задача управления такой моделью сво дится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, зат ратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывалис ь за счет деятельности ЦФУ. Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управл ении производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи ди визионами упираются в необходимость определить, что такое, например, дох од цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри предприя тия, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточ ную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат при обретет новое обличье – определение трансфертных цен, а это еще сложнее , чем разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второ й – отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовит елей и считать только производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эт а ситуация является массовой, и большая часть директоров идет по второму пути. Здесь стоит напомнить о понятии «директ-костинг» ( direct costing) . Это популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на ра зделении общих издержек производства на переменные (прямо связанные с к оличеством продукции, произведенным за единицу времени) и постоянные (пр актически не зависящие от количества продукции). Только первая группа из держек включается в себестоимость. Для менеджеров – это один из инструментов управления ценой. Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой покрыва ются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр вар иантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную цену на изделие. Он должен иметь точную ин формацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить. Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на п окрытие всех затрат. Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу » нужно выйти на данный рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии существуют конкретные варианты управленческ их решений. Правда серьезным препятствием на пути внедрения директ-кост инга стоит налоговая служба и политика государства, карающего за устано вление предприятием цены на продукцию ниже ее себестоимости. Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за рук оводством компании. На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуж е другой. Просто в них заложены разные идеологии. Это связано с тем, наприм ер, что первая модель в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая – на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая модель близка нашему плановому сознанию, к огда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позв оляли быстро проводить расчеты себестоимости. Но руководители должны в идеть плюсы и минусы каждой и делать осознанный выбор. Первая модель под купает своей «рыночной завершенностью», так как в ней считается конечны й финансовый результат – прибыль. Но, с другой стороны структура бизнес а может быть такой, что при применении экономической модели управления п о финансовым результатам данные показатели будут настолько приблизите льными, что не будут представлять особой ценности. Вторая модель позволяет избежать споров между руководит елями ЦФУ о методых разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры мог ут возникнуть по разным причинам: или действительно очень сложно разнес ти общефирменные затраты, или в компании слабый центр, который не может у правлять менеджерами. Иными словами, при наличии сильного руководства д остаточно его волевого решения, чтобы в соответствии со стратегией комп ании выбрать первую из рассмотренных моделей хозрасчета. Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной м одели порождает соответствующую последовательность управленческих д ействий. Так, если в компании используют модель экономического управлен ия по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыл ь ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана ка ждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настояще му мотивировать получение прибыли. И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не долж ен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства комп ании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководст ва вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточн а. Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасч ета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых: модель экономического управления по финансовым результ атам с трансфертным ценообразованием и м одель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с т рансфертным ценообразованием (см. схему 5) . Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результат ам с трансфертным ценообразованием». , где K 0 – общий результат (прибыль) Z 0 – результ ат администрации , где K i – резул ьтат ЦФУ; ц i – правило разнесения общефирменных затр ат , где K i,t – результат ЦФУ с учетом трансфертных цен ; , где Д i – положительная или отрицательна я величина (трансфертная надбавка, связанная с продажей i -м ЦФУ j- му ЦФУ ресурса по цене C ij – в объеме V ij ,); - сумма трансфертных добавок по всему ЦФУ Ес ли все подразделения предприятия поделить на центры затрат и центры при были, то трансфертная цена – это доход одних центров и расход других. Принципиальной отличие модели с трансфертным ценообразованием заключ ается в том, что результат ЦФУ формируется с учетом трансфертных цен на п родукты, движение которых происходит внутри предприятия. Очень важным моментом для постано вки трансфертного ценообразования в компании является наличие, во-перв ых, финансовой структуры и использование бюджетирования в контуре управления , и, во- вторых, эффективно действующей системы управленческого учета. После выбора модели мытарства предприятия на ниве внедре ния внутреннего хозрасчет не заканчиваются. Еще необходимо правильно внедрить выбранную модель. Здесь можно вос пользоваться следующим алгоритмом (см. схему 6). Схема 6 «Алгоритм перехода к выбранной модели хозрасчета» Ка к видно из схемы, в первую очередь необходимо наладить адми нистративную модель с элементами экономического управления (см. схему 7). Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управлен ия». , где K 0 – общий результат (прибыль); D 0 – доходы компании, не разносимые по ЦФУ Z 0 – результат администра ции , где K i - результат ЦФУ Основной упор делается на постано вку логистики, осуществляется производственное планирование подразде лений, финансовый результат считается только по компании в целом, без ра збивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение произво дственной деятельности. Следующий шаг – диагноз структуры бизнес -процессов компании. Условно их можно разделить на незави симые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором с лучае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работат ь предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании си льно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Пред стоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему но рмирования затрат, что хорошо умели делать в планово-экономических отде лах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй мо делями. Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операци онных бюджетов к полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен стать бюджет доход ов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результ атов деятельности по заранее выбранной модели. По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых рез ультатов. Однако это и нечто большее, чем просто счет денег : во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие- то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую рол ь – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюдже та осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предпри ятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут т акими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинаетс я сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает , то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицир овать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регул ирующую, направляющую и контролирующую роль. Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетировани я в условиях современной российской экономики имеет определенные труд ности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за преслову той нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорган изованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». То есть, не будет иметь практической поль зы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информа ции и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние полит ики на экономику. И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что каса ется сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кр оме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый ск ользящий вариант ( rolling budget) , когда бюдж ет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый мес яц. Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюд жетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР). Результатом его пос тановки является: - ведение учета, анализа и планирования доходо в и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующ их ее ЦФУ; учет, анализ и плани рование налогов на прибыль; определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов; учет, анализ и планирование соотношений выручки от реал изации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами; горизонтальный анализ рентабельности центров финансо вого учета, оценка их сопоставительной привлекательности. Структурно БДР м ожно представить следующим образом (см. схему 8): Схема 8 «Пример блок-схемы БДР». (-) (-) (=) (-) (=) Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и с труктурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее пер емещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме ). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нуж но спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на ор ганизационную структуру компании, то есть, распределить обязанности, св язанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответств енный за работу системы в целом. Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом, не обходимо сформировать перечень количественных показателей деятельно сти компании и подразделений, которыми руководителям необходимо распо лагать для принятия управленческих решений. Эти показатели можно опред елить через анализ функций (процессов) си стемы БДР: I. Планирование целей и мероприятий подразделений . На основе целей, стратегического плана орг анизации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется п ланирование целей и мероприятий подразделений на период с соответству ющей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систем атизированном виде: - показатели подразделений (ожидаемый объем сб ыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной струк туре); необходимые для реализации эт ой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение. 1. Планирование сбыта на основе целей, страте гических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогно за состояния внешней среды. Планирование производства: - определяются целевые показатели производс твенных цехов и служб; производится поиск, оценка и о тбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставле нных целей производства. 2. Планирование снабжения: - определяются целевые показатели закупок и д еятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и т ранспортировки); производится поиск, оценка и о тбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленн ых целей снабжения. 3. Планирование НИОКР: - определяются целевые показатели отделов НИ ОКР; производится поиск, оценка и о тбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР. Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредстве нной связи с процессом производства планируемого периода. Деятельност ь НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы НИОКР ока зывают воздействие на планирование прибыли организации и других показ ателей в плановом периоде. 4. Планирование общефирменных (штабных) подр азделений (служб). Сюда входит работа по планированию пер сонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администр ации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирова ния, юридический отдел и др.). II. Планиро вание доходов и расходов подразделений. На основе спланиро ванных мероприятий подразделений, а также отчетной информации за прошл ый период составляются планы выручки, затрат, сумм покрыти я, производственного результата (расчетная прибыль), рентабельности и др . экономических показателей подразделений на период с соответствующей временной разбивкой. 1. Планирование бюджета сбыта: - планирование результата сбыта; планирование сбытовых расходов : постоянных, переменных и специальных (связаны с принятием специальных оперативных решений). 2. Планирование бюджета производства: - планирование прямых производственных затрат; планирование косвенных произв одственных затрат. 3. Планирование бюджета снабжения: - планирование затрат на покупки; планирование затрат на снабжен ие. 4. Планирование бюджета НИОКР: - планирование совокупных затрат (общий бюджет средств на НИОКР); планирование по местам возникн овения затрат; планирование затрат по проектам НИОКР. 5. Планирование бюджетов штабных служб: - планирование бюджета персонала (затраты на со циальные нужды, специальные доходы и затраты); планирование бюдж ета оборудования и технологий (затраты по местам возникновения, имущест во); планирование бюджета администрации (затраты по местам во зникновения, используемое имущество (хозяйственное оборудование, оргт ехника)). IV. Общефирменное планирование доход ов и расходов: выручка от реализации продукции, суммы покры тия, производственный результат, рентабельность и др. V. Оценка степени достижения стоимос тных целей организации. Сравниваются целевые значения осн овных стоимостных показателей организации с рассчитанными. В случае ес ли значения расчетных показателей меньше целевых, осуществляется пере планировка целей, мероприятий и бюджетов подразделений и организации. Е сли после проведение нескольких итераций получается, что поставленные цели не могут быть достигнуты, проводится корректировка начальных целе й, стратегических планов и продуктовой программы организации. Также при внедрении внутреннего хозрасчета следует обратить особое вн имание на необходимость организации обучения принцип ам хозяйственного расчета всех работников предприятия, начиная от рабочих и кончая высшим руководством, особенно порядк у распределения коллективного заработка структурного подразделения. Т о есть работник должен четко знать , что ему нужно сделать для того, чтобы получить более высокую заработную плат у, так как именно это способствует росту эффективности труда. Тщ ательная подготовка предприятия к внедрению внутреннего хозрасчета и последующий его перевод на внутренний хозрасчет способны привести к ли квидации существующей обезлички конечных результатов труда и бытующей практики содержания убыточных подразделений предприятия за счет приб ыльных, к адресной и персональной ответственности каждого подразделен ия, всех руководителей и специалистов предприятия за результаты своей х озяйственной деятельности. Новые принципы хозяйствования, прежде всего, направлены на решение этих проблем, на сохранение целостности предприятия и его трудового коллект ива, на кардинальное повышение рентабельности производства путем адре сного стимулирования его конечных результатов, выявленных на рынке тов аров, работ, услуг. IV. Общая характеристика предприяти я. Полное наименование: Открытое акционерное о бщество «Производственно - коммерческое строительное предприятие «Кир овстрой». Сокращенное наименование: ОАО «ПКСП «Кировстрой». Юридический статус: по уставу данное п редприятие является юридическим лицом со всеми вытекающими отсюда, в со ответствии с ГК РФ и Законом РФ «Об акционерных обществах», правовыми по следствиями: - обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, право иметь расчетный счет и другие виды счетов в банках и др.; предприятие несет ответственно сть только в пределах своего имущества, акционеры несут риск в размере с тоимости своих акций, также осуществлено разделение ответственности м ежду предприятием и его собственниками (акционерами); предприятие имеет право создавать филиалы, открывать п редставительства, совместные предприятия, подразделения; иметь дочерн ие и зависимые общества и т. д.; Организационно - правовая фо рма: открытое акционерное общество. Контрольный паке т акций находится в собственности членов трудового коллектива. Их распр еделение между работниками предприятия на начальном этапе приватизаци и осуществлялось на основе стажа работы на данном предприятии. В настоящ ее время наметились тенденции к скупке акций некоторыми физическими ли цами, причем не все из них являются работниками данного предприятия. Одн ако о приобретении контрольного пакета акций одним лицом говорить еще р ано (наибольшее число акций, удерживаемых одним собственником, на данный момент составляет около 7,5 % от их общей численности). По уставу основная цель обществ а - получение прибыли . Оговаривается та кже, что общество может осуществлять любые виды деятельности, не запреще нные законом, в соответствии с вышеприведенной целью. В настоящее время предприятие осуществляет деятельност ь по двум направлениям: производство строительных матер иалов и оказание строительных услуг . К дополнительным источникам получения прибыли, применяемым н а данном предприятии, можно отнести продажу строительных материалов и с дачу в аренду свободных помещений. Производственная деятельность осуществ ляется предприятием посредством приобретенного в 1997 г. завода железобет онных конструкций, основной вид выпускаемой продукции которого - железобетонные строительные материалы (панели, блоки, плиты и др.) . Среди причин, побудивших предприятие приобрести этот дал еко не преуспевающий завод, можно выделить следующие: 1. Создание базы производства строитель ных материалов для нужд собственных строительных подразделений. Необх одимость в этом была продиктована целью снижения себестоимости матери алов через ликвидацию части накладных расходов при объединении управл енческого аппарата, сокращении его численности (прежде всего через ликв идацию служб, занимающихся сбытом продукции). Стремление не допустить перехо да данного завода в собственность конкурентов предприятия. Получение дополнительной прибыли от реализации проду кции завода сторонним потребителям. Другое структурное подразде ление, занимающееся производством, - База № 2. Основной вид ее деятельности - выпуск строительных материалов из продуктов дерево обработки (оконные и дверные блоки, плинтус и др.) . Строительная деятельность предприятия осуществляется посредством трех с троительно-монтажных управлений (СМУ №1, СМУ №2, СМУ №3) (строи тельство новых объектов) и ремонтно-строительного управ ления (РСУ) (реконструкция и ремонт действующих объектов). Предприятие занимается в основном гражданским строительством (жилые д ома, объекты социально-культурной сферы). V. Анализ опыта внутрихозяйственно го экономического регулирования. Положение о внутреннем хозрасчете введено на предприятии 1 сентября 1995 г. Экономическая сущность внутреннего хозрасчета определяется в этом положении следующим образом: коллектив структурного подразделения, используя закрепленное за ним имущество, получает большую самостоятельность в организации про изводства и труда, в распределении и использовании прибыли, остающейся в его распоряжении. Предприятие осуществляет расчеты с бюдже том и банками, сохраняет за собой функции планирования основной номенкл атуры продукции, объема производства, осуществляет единую техническую политику, развивает социальную сферу, производит перевооружение и реко нструкцию по общим для предприятия планам. Каждому хозрасчетному подразделению, отделу присваиваю тся учетные коды, которые проставляются на всех первичных документах. На предприятии применяется следующий пор ядок перевода структурного подразделения или отдела на внутренний хоз расчет : 1. Издается приказ по переводу, определяются сроки перевод а. 2. До перевода подразделения должны быть определены: - цены на основные и вспомогательные материалы, услуги всп омогательных служб, отделов; - перечень основных и оборотных средств, передаваемых стр уктурному подразделению отделу; - экономические нормативы, необходимые для расчета плано вых показателей и учета фактических затрат; - фиксированная сумма арендной платы и размер участия стр уктурного подразделения в расходах и платежах предприятия; - форма лицевого счета, первичных учетных документов. Образование и использование прибыли. В качестве обобщающего показателя деятельности хозрас четной единицы принимается прибыль . Прибыль структурного подразделения образуется: 1. Из себестоимости продукции (работ, услуг) (без НДС), куда о тносятся материальные и приравненные к ним затраты на производство и пр очие затраты. В состав материальных затрат вклю чаются: затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, затраты на работу и услуги, выполненные сторонними организациями или структурными подразд елениями предприятия. К прочим расходам, приравненным к материальным затратам относятся: командировочные расходы, оплата почтовых, телефонных, телегр афных расходов, % за пользование кредитами, аренда помещений, налоги. 2. Из реализации продукции за вычетом ее себестоимости. Из прибыли структурного подразделения образуются: фонд оплаты труда работающих, фонд директора, фонд мастера, отч исления в фонд потребления. ФОТ работающих определяется отдельно по к аждому структурному подразделению, виду продукции в процентах от прибы ли. При условии выполнения и перевыполнения задания по прибыли коллекти в хозрасчетного подразделения премируется из фонда директора и фонда м астера. Порядок премирования из фонда директора определяется только генеральным директором после анализа им дея тельности конкретных подразделений. В настоящее время на предприятии н е выработан четкий порядок таких доплат, поскольку они еще ни разу не про изводились (генеральный директор не считает ни одно подразделение засл ужившим такие доплаты). Для определения экономических результатов работы струк турного подразделения, каждому из них в рамках соответствующих счетов б ухгалтерии предприятия открывается лицевой счет доходов и расходов. Лицевой счет отражает все плановые и фактические показат ели деятельности хозрасчетного коллектива. Доходы и расходы учитывают ся за месяц и нарастающим итогом с начала года. Лицевой счет составляетс я на основании данных оперативного учета. Данные лицевого счета о фактич еском расходе материалов, сырья, электроэнергии, топлива и др. материаль ных ресурсов, по которым установлены нормы расхода, заполняются на основ ании первичных документов по их использованию в производстве. Формирование ФОТ работающих, фонда директора, фонда маст ера и отчислений в фонд потребления производится нарастающим итогом с н ачала года. Процентная ставка, по которой производится отчисление о т прибыли в ФОТ работающих сформирована на предприятии следующим образ ом: на момент перевода структурного подразделения опреде лялся более-менее приемлемый уровень заработной платы в расчете на одного работника , и далее на этой основе прямым счетом определялась процентная ставка отчислений. Максимальная заработная плата не ограничивается и завис ит от вклада каждого работника в результат труда подразделения. Минимальный размер заработной платы при малом доходе или его отсутствии выплачивается работникам структурного подразделения н е более 3-х месяцев, после чего рассматривается вопрос о целесообразност и дальнейшего функционирования данного структурного подразделения. На предприятии установлена следующая сис тема предоставления отчетов о деятельности структурных подразделений , их рассмотрения, предоставления примерных планов деятельности и их утв ерждения: - начальниками хозрасчетных служб до 25 числа п редоставляется в ПЭО примерный план работ на следующий месяц, начальник ПЭО до 1 числа выдает утвержденный план работ на следующий месяц и планов ую себестоимость выпускаемой продукции; начальники хозрасчетных служб до 1 числа месяца, следующего за отчетным, предоставляют отчет по выполнени ю установленного плана с обязательным указанием затратного механизма и полученной прибыли; эти результаты в течение 5 дней рассматриваются специаль ной комиссией и выдается решение о деятельности хозрасчетного подразд еления. Оценка итогов работы хозрасч етной единицы. Сбор, регистрация и обработка первичной документации в денежном измерении по хозрасчетной единице производится бухгалтерией. Оценка результатов работы хозрас четной единицы производится созданной для этой цели комиссией, состоящ ей из генерального директора, главного бухгалтера, начальника ПЭО и др. (в сего 6 человек). Решения комиссии утверждаются генеральным директором. Непроизводственные расходы, которые по определению коми ссии образовались по причинам, зависящим от хозрасчетной единицы, относ ятся на ее фактические расходы. Расходы, которые по определению комиссии образовались по причинам, зависящим от деятельности иной хозрасчетной единицы, относя тся на фактические расходы виновных лиц. В случае невыполнения администрацией предприятия своих обязательств перед хозрасчетной единицей, приведшего к простоям, увели чению трудоемкости, срыву или несоблюдению сроков выполнения работ, пер ерасходу материальных ресурсов, эти затраты будут отнесены за счет приб ыли предприятия в целом. На данный момент, на внутренний хозрасчет переведены сле дующие подразделения: - СМУ; - РСУ; - строительная лаборатория; - сметно-договорной отдел; - производственно-технический отдел; - коммерческий отдел; - база № 2; - отдел снабжения; - отдел главного механика; - ДК “Строитель”; - Дом ветеранов. Система хозрасчетных показа телей, применяемая на предприятии. Как уже было сказано выше, основным показателем, характе ризующим деятельность хозрасчетных подразделений, является прибыль. О днако для некоторых подразделений устанавливаются дополнительные пок азатели, которые будут рассмотрены ниже. На предприятии, кроме общего полож ения о внутреннем хозрасчете, существуют подобные положения, но уже каса ющиеся конкретных подразделений. Такие положения разработаны для СМУ, з авода ЖБК, сметно-договорного отдела и производственно-технического от дела. Данное обстоятельство вызвано, возможно, тем, что эти подразделени я являются источниками средств для деятельности всех остальных подраз делений, деятельность которых основывается на общем положении. Формирование системы хозрасчетных показателей для стр оительно-монтажного управления. Формирование прибыли и ее использование . Прибыль формируется из стоимости реализованной продукц ии за минусом ее себестоимости. Прибыль (доход) определяется по каждому объекту в отдельн ости и СМУ в целом и распределяется следующим порядком: - 60% направляется на формирование ФОТ работников СМУ с учет ом резерва на отпуска (8,3%) и начислений на заработную плату (38,5%); - 5% - в фонд директора; - 35% - предприятию на содержание административно-управленч еского персонала, обслуживающего строителей, уплату налогов за счет при были и т. д. Оплата труда работников. Из ФОТ работников СМУ направляется: - на оплату труда рабочих - 80%; на оплату труда мастеров - 7,5%; на оплату труда ИТР - 12,5%. ФОТ между работниками распред еляется начальником СМУ с учетом личного вклада каждого работника в дан ном месяце и представляется генеральному директору для утверждения. Фо рмирование ФОТ производится нарастающим итогом с начала года. Ко ллектив СМУ может быть премирован из фонда директора при условии выполн ения или перевыполнения установленного месячного плана по объему стро ительно-монтажных работ и выполнению задания по прибыли. При убыточной работе подразделения или получении дохода, не обеспечива ющего уплату налогов за счет прибыли, работникам СМУ выплачивается мини мальный размер заработной платы, предусмотренной законодательством. Н а самом деле, вряд ли администрация так жестоко могла бы поступить с рабо тниками, поэтому им выплачивается заработная плата в несколько раз прев ышающая государственный гарантированный минимум, но, однако, даже она ст авит работника в затруднительное материальное положение. При невыполнении утвержденного м есячного плана по объему производства, ФОТ мастеров и ИТР снижается проп орционально проценту невыполнения. Некачественно выполненные работы не оплачиваются, а сто имость затраченных, испорченных или похищенных материалов, приведенно го в негодность оборудования удерживается с виновных лиц. Размер доплат и премий может быть снижен из-за нарушения т рудовой дисциплины, невыполнения установленных заданий и распоряжений . Работникам, совершившим прогул, доплаты выплачиваются ча стично или полностью не выплачиваются. Удержанная сумма направляется в фонд директора. Плановые показатели для СМУ: - объем строительно-монтажных работ; доход; прибыль; сдача чермета (данный показатель следует рассматривать к ак попытку предотвратить хищение материалов). Процент для начисления зараб отной платы от дохода - 60%. Формирование системы хозрасчетных показателей для завода ЖБК. ФОТ работникам завода в разрезе цехов и служб начисляет ся по процентам, утвержденным в месячном плане, от фактически полученной прибыли в учетном месяце. Распределение заработной платы в нутри каждого цеха, службы производится с учетом трудового вклада каждо го работника (но не ниже гарантированного государством минимума). Плановые показатели для заво да ЖБК: - объем производства (по вида м); прибыль; затраты; сбор денежной наличности; сдача чермета. Процент для начисления зараб отной платы от прибыли - 60%. Формирование системы хозрасчетных показателей для сметно-договорного и производственно-технического отделов. ФОТ указанных подразделений образуется в размере 10% от п рибыли, остающейся после определения ФОТ для всех СМУ и РСУ. Пр и невыполнении установленных месячных планов СМУ и РСУ, ФОТ для работник ов СДО и ПТО корректируется на процент выполнения плана каждого строите льного подразделения в отдельности. Учитываемыми показателями для выплаты ФОТ в полном объеме являются: 1. Предоставление набора работ на с ледующий месяц до 20-го числа текущего месяца; 2. Определение объектов для уплаты налогов по всем уровням платежей (ежемесячно); 3. Выполнение объемов работ, расчет по которым производитс я денежной наличностью (ежемесячно). Плановые показатели для СДО и ПТО: - объем строительно-монтажных работ; прибыль; сбор денежной наличности (введение этого показателя след ует связать с попыткой разобраться с неплательщиками). Процент для начисления зараб отной платы от прибыли - 10%. Далее приводятся плановые показатели для остальных хо зрасчетных подразделений предприятия (см. таблицу 1): Таблица 1 “Плановые показатели дл я некоторых хозрасчетных подразделений предприятия” Наименова ние подразделения Показатели % для начисления заработной платы База № 2 1. Выпус к продукции 2. Товарооборот 3. Арендная плата 4. Стоимость предоставляемых услуг 5. Затраты зд . и далее : затраты без заработной платы 6. Прибыль 7. Сдача чермета 8. Сдача денежной наличности 30 – 82 Коммерческий отдел 1. Товарооборот Затраты Выручка Прибыль Сдача чермета Сбор денежной наличности 20 Столовая 1. Товарооборот 2. Выручка 3. Затраты 4. Сбор денежной наличности 50 ДК “Строитель” 1. Аренда и коммерч ески услуги 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности 38,1 Дом ветеранов 1. Аренда и коммерче ски услуги 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности 56 Строительная лаборатория 1. Услуг и 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности 52,5 Отдел снабжения 1. Товарооборот 2. Выручка 3. Затраты 4. Прибыль 5. Сдача чермета 6. Сбор денежной наличности 20 Отдел главного механика 1. Объем у слуг 2. Выручка 3. Затраты 4. Прибыль 5. Сдача чермета 6. Сбор денежной наличности 20 Анализ соответствия системы внутреннего хозрасчета на предприятии основным принципам внутреннего хозрасчета: 1. Принцип гибкого сочетания хозрасчет ной деятельности подразделений и централизованного экономического ре гулирования их деятельности. Данная система хозрасчета отвеча ет данному принципу полностью. 2. Принцип одновременного перевода всех по дразделений фирмы в режим внутрихозяйственного расчета. Данный принцип не был соблюден полностью при организации внутреннего хозрасчета на данном предприятии. Сначала на такой режим бы ли переведены производственные подразделения (СМУ и РСУ), а затем уже все остальные. Такой порядок, возможно, был вызван осторожностью руководств а при освоении мало известного им способа ведения хозяйственной деятел ьности. 3. Принцип рационального формирования хоз расчетных коллективов. Данный принцип можно считать реализованным, так как прак тически все подразделения, представляют собой предметно-замкнутые цик лы. Для подразделений, чья деятельность очень тесно связана (СМУ, РСУ, смет но-договорной отдел, производственно-технический отдел) введена зависи мость величины отчисляемых на заработную плату средств (поскольку деят ельность СМУ и РСУ напрямую зависит от деятельности подразделений, отве чающих за составление договоров, смет и технический расчет). 4. Принцип прогрессивности норм и норматив ов. Данный принцип не реализуется в рамках действующей систе мы (хотя это было бы очень полезно, например, при формировании количестве нных показателей для СМУ). 5. Принцип организации достоверной систем ы учета результатов. Здесь также можно сказать о реализации данного принципа: подразделению очень трудно представить ложную информацию о полученной прибыли, объеме произведенных работ, поскольку этим занимается бухгалт ерия, которая от этих подразделений никак не зависит. 6. Принцип материальной ответственности. Реализация данного принципа предусмотрена принятым на п редприятии положением (не предусмотрена, пожалуй, только ответственнос ть управленческих служб и высших должностных лиц предприятия за невыпо лнение планов подразделениями по их вине; ответственность здесь ложитс я на предприятие в целом). Дело за тем, чтобы он реализовывался на практике . 7. Принцип материальной заинтересованност и. Этот принцип является основным стимулом для повышения пр оизводительности труда и, конечно, предусмотрен на данном предприятии. Р еализуется он через прямую зависимость величины заработной платы от ит огов работы подразделения. Стоит, однако, отметить возникающее противор ечие в случае с заводом ЖБК, продукцию которого покупает само предприяти е. Выводы и предложения. Уч итывая изложенные выше условия эффективности применения внутреннего х озрасчета применительно к ОАО «ПКСП «Кировстрой», можно сделать следую щие выводы и предложения: 1. Разработать необходимую нормативную доку ментацию: положения о структурных подразделениях, ОСУП, финансовой стру ктуре. На предприятии необходимо опре делить финансовую структуру. Здесь возможно выделение следующих ЦФУ: - ЦФУ № 1 – финансовая служба, включающий бухгалтерию и планово-экономический отдел, по класс ификации ЦФУ – это центр затрат; ЦФУ № 2 – исполните льная дирекция, включающий секретариат, юрисконсульта, отд ел кадров, инженера по ТБ, отдел главного механика, строитедьную лаборат орию – центр затрат ; ЦФУ № 3 – строительная служба, включающий все СМУ, РСУ, производственно-технический отдел, сметно-договорной отдел, от дел снабжения – центр прибыли; внутри данног о ЦФУ было бы неплохо внедрение так называемого внутрипос троечного хозрасчета, аналога советского бр игадного подряда , данные которого применялись бы при распр еделении части дохода подразделения; ЦФУ № 4 – завод ЖБК – центр затр ат, внутри которого возможно внедрение второй модели внутр еннего хозрасчета (учет по маржинальному доходу и затратам); ЦФУ № 5 – база № 2, включающий базу № 2, коммерчес кий отдел, – центр прибыли . 2. На основе анализа финансовой структуры вне сти изменения в ОСУП с целью ее оптимизации к применению внутреннего хоз расчета. На данный момент на п редприятии применяется следующая ОСУП (см. схемы 9, 10). Схема 9 «ОСУП «ОАО «ПКСП «Кировстрой» Генеральный директор Главный инженер Зам. По произ водству и экономике Зам. по снабжению и тран с порту Зам. по к ад рам (начальник отдела) Зам. по строи тельству Пл аново-экономи ческий от дел Коммер че ский от дел Завод ЖБК Отдел снабжения Отдел у правления персоналом и соц. раз витием Производст венно-тех ни ческий отдел Бухгалте рия Отдел гл. Механика Транс порт н ый цех за вода ЖБК ДК «Строи-тель» Сметно-договорной отдел Юрискон сульт Ст рои тель ная лабора тория Дом ветеранов СМУ № 1 База № 2 СМУ № 2 Ин женер по ТБ СМУ № 3 РСУ У читывая особенности данного предприятия (наличие двух направлений дея тельности) можно отдельно рассмотреть ОСУП завода ЖБК (см. схему 10): Схема 10 «ОСУП завода ЖБК» Директор Главный инженер Зам. по снабжению Отдел производства и сбыт а Бетоносмесительный цех От дел гл. Механика и энергетика Отдел снабжения Производственны й корпус Начальник ОТК Цех ферм балок Лаборатория Арматурный цех Технолого-конструкторский отдел Транспортный цех Ремонтно-механический цех Пароэнергетический цех Первоначально должна быть проведена доработка ОСУП существующего вид а (ликвидация лишних должностей; необходимые структурные преобразован ия: объединения структурных подразделений, например, коммерческого отд ела и Базы № 2, изменение вертикальной подчиненности), а в дальнейшем было бы неплохо перейти к продуктовому виду дивизионной ОСУП (дивизионализа ция по выполняемым производственным функциям: строительство, производ ство стройматериалов, производство изделий деревообработки). 3. Пересмотр системы оценки деятельности отде льных хозрасчетных подразделений. Более-менее приемлемым здесь представляется использование второй модели хозрасчета (учет мар жинального дохода и затрат), так как это позволяет избежать накладок, свя занных с распределением накладных расходов, которые в свою очередь, вызв аны сложностями с организацией трансфертного ценообразования при учет е прибыли завода ЖБК. В соответствии с этим необходимы изменения количес твенных показателей подразделений (примерную схему см. на стр. 22). Здесь ум естно напомнить о внедрении учета только прямых затрат, но лишь на уровн е внутреннего управленческого учета. Применение методов материального стимулирования в ПЭО, бухгалтерии и др. штабных службах через анализ фактических затрат. 4. При внедрении на предприятии службы маркет инга (а это жизненно необходимо) перевести ее на уровень структурных под разделений (имеются в виду СМУ и база № 2).
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В любой ситуации выбор всегда за вами. Вы либо гуляете под дождем, либо просто под ним мокнете.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Хозрасчет как основной принцип управления в рыночной экономике", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru