Реферат: Американская и японская школы менеджмента - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Американская и японская школы менеджмента

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 392 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Американская и Японская школы менеджмента Содержание Введение.................................................................................................................3 I. Американский стиль управления...............................................................4 I. 1. Американская дел овитость и умение организовывать..............4 I. 2. Обеспечение комп етентности персонала и развитость индустрии совершенствования менедж мента.................................8 I. 3. Стратегия и упра вление производством в американских фирмах...............................................................................................10 II . Японский стиль управления.......................................................................14 II. 1. Направленное изм енение стратегии управления.......................17 II . 2. Особенности принципов стратегии производства....................18 III . Сравнительный анализ американкой и японской стратегии управлен ия.............................................................................................................27 Заключение............................................................................................................31 Список использованной литературы .................................................................33 Введение. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес . Бизнес – это деятель ность, направленная на получение прибыли путем создания и раелизации оп ределенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление к оммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин «деловое администрирование». Термин «м енеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о госуд арственных органах любого уровня, правильнее использовать термин «гос ударственное управление». На сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизн ес-образования. Первая, традиционная, которую можно назвать германск ой , основана на идее подготовке квалифицированного рук оводителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессион альное образование, дающее базовые знания и специальность (инженерную, э кономическую, юридическую или инженерно-экономическую), которая имеет п рямое отношение к технической, экономической или управленческой деяте льности предприятий; во-вторых, повышение квалификации руководителей, к оторое осуществляется уже в процессе практической работы, как правило, н а краткосрочной основе. Последнее ставит своей целью приобретение слуш ателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности. Сюда же примы кает и профессиональная переподготовка как более основательная форма развития знаний и умений вплоть до получения новой специальности в обла сти бизнеса, менеджмента или предпринимательства. Вторая модель, американская , основан а на формировании так называемого профессионального менеджера. Она пре дполагает получение высшего профессионального образования в области м енеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако, как правило, в рамка х американской модели, прежде чем получить высшее профессиональное обр азование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый прак тический опыт работы, дабы изнутри понять, что такое бизнес и менеджмент в реальной жизни. Лишь после этого он выбирает «карьерный путь» менеджер а и снова возвращается в систему высшего профессионального образовани я для приобретения серьезных знаний именно в области бизнеса и менеджме нта, которые становятся для него главной профессией. В Европе наиболее близко к американской модели в настоящее время стоит б ританская система бизнес-образования, хотя в ней удельный вес составляю т программы обучения без отрыва от производства, а германская модель до недавнего времени доминировала в Австрии, Швейцарии и др. странах Европы . Большинство западно-европейских стран, среди которых лидируют Италия, Ф ранция, Испания и Нидерланды, придерживаются смешанн ой модели, в которой сочетается традиционная европейск ая система вузовской подготовки германского типа с американской. Школ, п ерешедших к такой модели, в Европе уже несколько сот. Американский путь формирования профессиональных менеджеров имеет ярк о выраженных оппонентов. Так, в Японии, например, существует лишь три школ ы бизнеса, главным образом для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обуч ение посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Э то позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и доскональ но изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс п олучить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все – о т рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направле ние практиков на обучение в сторонние учебные центры – дело не частое, х отя, например, на фирме «Мацусита Дэнки» существует Академия Мацуситы, г де способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это скорее исключение из правил. Далее мы подробно рассмотрим более подробно на американской и японской школах менеджмента и проведем их сравнительный анализ. I. Американский ст иль управления. В процессе образован ия и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский ст иль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами с оздания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивы ми и изобретательными иммигрантами. Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характе рными чертами американского стиля управления являются деловитость, ор ганизаторские способности, обеспечение компетентности персонала и раз витость «индустрии совершенствования» менеджмента. I. 1. Американская де ловитость и умение организовывать. Большинство специал истов в области менеджмента, государственных и политических деятелей с тавили и ставят эту черту на первое место. Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика «оценки сти ля сверху», которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользо вание «оценочными установками». В связи с этим симптоматична характери стика, данная И.В. Сталиным: «Американская деловитость является ...противо ядием против «революционной» маниловщины и фантастического сочинител ьства. Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не з нает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и вс якие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, е сли даже это небольшое дело, и без которой не мыслима серьезная строител ьная работа». «Управление персоналом» 2000, № 9 (сентябрь), Е. Комаро в «Черты американского стиля управления». Каковы же конкретные признаки американской деловитости? Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца на чатое дело. Не случайно, что именно в американском менед жменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО). Характерным проявлением американской деловитости специалисты также с читают стремление к выгоде, доходу. В с амом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? «Тот, кто н е дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые америка нцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в д еньгах, во времени и попутно в ...удовольствии». «Управление персоналом» 2000, № 9 (сентябрь), Е. Ком аров «Черты американского стиля управления». Этим объ ясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран. Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгод ы из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или с ыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период б лагоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжима ется максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американск ой деловитости породила три «деловых правила»: 1. Делай то, что окупа ется, приносит доход. 2. Выбирай эффективн ые средства достижения целей. 3. Умей находить и исп ользовать необходимые ресурсы. Американская делови тость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы уме ют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды. В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и в ременной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, - это время. Э то, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напра сно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненн ых цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной п роблемы. И, наконец, много издается литературы, методико-практического х арактера по вопросам сокращения административно-управленческих расхо дов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подгото вки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисципли н, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого ва жного и необходимого умения. Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему сло ву, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы чес ть, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано , - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не б удет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушен ное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менедж еру, отнесение к разряду «болтунов». Слово по-американски – это не средство откладывания чего-либо «на потом », не сиюминутное средство успокоения или «управленческой терапии» (это чрезвычайно распространено в современной России), а средство практичес кого решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвы сили американского руководителя и создали ему репутацию делового чело века. К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых ср едств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Ес ть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для это го нужны особые способности или талант «делоговорливости». Как правило, деловитость не уживается с многословием. В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разгов ора» - по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не н ужно экономить время, а поговорить и послушать), с аудиторией. В инструкци ях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов исп ользуются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схе мы и диаграммы. Графическое слово – это также сильный инструмент в пояс нениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении. Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам созд авать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое гл авное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «ч тения документа» – одна из самых больных в условиях большого количеств а и объема документов. Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приез жали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационн о-управленческий опыт. Имеются другие страны, менеджеры которых не лишены этого умения. В этой с вязи возникает вопрос: «В чем же заключается специфика американского ум ения организовывать?». К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тща тельно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех (и ли неуспех) дела. В организации нет мелочей! Поэтому американскому менед жеру не свойственна работа «навалом, нахрапом, натиском». Эффективность любой организационной системы или организации оп ределяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – п равовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д. Американский рабочий приучен работать в условиях высо кого уровня организации труда. Самое главное : он не ставится в условия «двойной занятости », то есть работать за себя и недостатки в организации работы. За счет высокого организационного уровня обеспечивае тся высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудов ания, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой органи зационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности. Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную с истему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник. Среди признаков организованности следует выделить два: 1 – «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать; 2 – «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена сти хия неорганизованного поведения участников системы. Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресур сов. Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определя ть ресурсоемкость целей, задач (то есть когда выбирается такой объем цел ей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материаль ных, финансовых, кадровых и временных ресурсов). Именно в данном отношени и имеется значительное различие между управлением «по-американски» и у правлением «по-русски». В русском управлении доминирует идеология целей над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнат ь» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с име ющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, не обходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления , по своей сути, происхо дит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и у вязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система). I. 2. Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии со вершенствования менеджмента. Данная черта америка нского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повыш ения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту сис тему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные о бщества; консультативные фирмы. Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами американского теоретика в области менеджмента Пите ра Друкера, «сделать знания производительными». Школы управления (школы бизнеса) заним аются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и ме неджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается св ыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного уп равления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеют ся докторантура и краткосрочные курсы совершенствования. Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильва нском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивае тся степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обу чается около 5 тысяч человек. Факультеты и отделения в высших учебных заведениях . США были первой страной, в которой началось обучение ру ководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управл ению при вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и от делений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по у правлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. В начале 70-х годов ХХ века получили распространение кур сы совершенствования при школах управления и универси тетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные н а 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжит ельности имеются при крупных университетах, располагающих высококвали фицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таки м университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбург ский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новей шими достижениями теории и практики управления, а также создание услови й для обсуждения слушателями собственных проблем. Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квали фикации персонала. К этим обществам относятся: Американская ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией п роблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, с еминары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и изд ает собственные журналы. Ассоциация развития менеджмента ( SAM ) организует конфере нции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. О на оказывает также и консультативные услуги. Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов ( NICB ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого о бщества, а так же информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших д остижениях и методах в области организации и управления. Американская ассоциация подготовки и совершенствов ания персонала ( ASTD ) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельнос ть которых связана с соответствующими вопросами. Консультативные фирмы , наряду со свое й основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением ква лификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новы е системы, формы и методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, кот орые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала комп аний-клиентов. В самих американских компаниях используются два вида повышения квалиф икации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за преде лами компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании и в д ругих странах, в том числе и в современной России. Таким образом, весь этот «мощный образовательный кулак» обеспечивает т ребуемый уровень компетентности персонала – специалистов и менеджеро в. Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспосо бность любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И з акономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто пос тоянно учится. Прав был В. И. Ленин, оставляя последующим поколениям магич ескую фразу или образец для выживания: «Учиться, учиться и еще раз учитьс я....». Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они пров одят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных нау к через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают метод ики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; об общают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику соверш енствования управления. Первая консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в наст оящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в обла сти бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультан тов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы. Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в Чикаго в 1914 году – «С лужба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по управленч ескому консультированию в США относится к 50-60 годам. В 1959 году была создана А ссоциация консультантов по управлению. Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млр д. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в С ША составляли уже 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным с ектором реальной экономики. Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляю т собой разновидность специализированной деятельности, которые провод ят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управлени я. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили большое распространение в 50-60х годах. Названия этих подр азделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельнос ти компании – административная служба, отделы развития управления, сис тем и методов, новых методов менеджмента и др. Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную за кономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, р ано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентосп особность. Поэтому, как показала американская практика, затраты на конса лтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности к ак конкретной компании, так и национальной экономики в целом. I . 3. Стратегия и управление производством в американских фирмах Общие принципы стратегии производс тва В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сбо рочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), чт о характерно для традиционных методов управления производством, котор ые предусматривают поставки более кру пными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологи и метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-техн ических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграци и своих систем управления материально-техническими запасами со своей ф илософией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрение м автоматизированных систем управления производством. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая кон цепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качест во обеспечивается путем включения ответственности за качество в кажду ю должностную инструкцию или описание работ производственного рабочег о. Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип амери канского производства заключается в комплексном профилактическом обс луживании. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержани е и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно -профилактической службы. Иерархическая модель управления производством На типичном американском предприятии изготовление из делий, начинаясь в одном конце производственной линии через последоват ельный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто и спользуется система поточного производства с «выталкиванием» изделия , запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке и зделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот уч асток принять изделие на обработку или нет. В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объе динена с иерархической координацией различных цехов со стороны менедж еров. В традиционно й модели иерархической организации, присущей преимущественно америк анским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса приняти я стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касаетс я деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее фун кционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденн ым обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуа ции на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя осо бенностями: 1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальник а и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация дей ствий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником ). 2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой дру гой единицы. При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативо й рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как и ерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанн ая на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и спе циализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей э ффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент т оваров велик и производственный процесс включает в себя множество стад ий. Традиционный подход в американской автомобильной промышленности закл ючался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "п рогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы в ыбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произве дённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение им еет не спрос, а предложение. В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой коорд инации основываются на принципе «подходящий человек на правильном мес те» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальн ые связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, м енее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразд еления и т.п. Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношен ий более высока среди американских компаний, хотя по остальным показате лям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Э то означает, что американские компании могут посредством изменения орг анизационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованну ю координацию. Рынок труда Разделение труда (ег о специализация) в США является важным фактором производительности тру да операционных работников. Специализация труда просматривается и сег одня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могу т концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в то м, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уро вень профессионального умения на каждом специализированном рабочем ме сте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифи цированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работн иками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возмож ности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменен ии производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабоч их, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотр еть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда. В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдел ьных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией. Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высок ой специализации и жесткого разграничения обязанностей. Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижени е от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения ч исленности работников должно основываться на двух критериях – заслуг ах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового ста жа в большинстве случаев является основным. Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем с о стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможн ой и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегаю щего риска работнику. Оплата труда Размер вознагражден ия рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места , на которое он назначен. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующе й равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возмож ностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянн о подтверждаться путем институционализации иерархической информацио нной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисцип линарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функционал ьной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классифика ции трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы в нутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно- следственные связи означают децентрализацию управления персоналом. Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от ш татного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет. Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальни ком заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников пр едприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, сред ний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различны ми менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий к ак для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позв оляют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу раб отника или проверить правильность и объективность оценок его начальни ка. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредст венное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник яв ляется предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчи ненных. Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с вы платами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе опред еляются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к в ыплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочн ую работу и дважды в год премии. П рофсоюз в американской компании Правовая основа орга низации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США ч лены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выбор ах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношени ям ( National Labor Relation Board ), получают право от мес тного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы ра бочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на пер еговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленно сти достигается на уровне предприятия. В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечени я поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт о бъясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пок а нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила ст аршинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наибол ее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обы чно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защ ищен от угрозы увольнения. II . Яп онский стиль управления . Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культ уру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно- экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отлич ны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют бол ее эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и е вропейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного т очек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все мора льно-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это ч увство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождес твенно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на уср еднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллект ивизма максимально эффективно. Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в бол ьшинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективн ость работы предприятия в основном за счет повышения производительнос ти труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наиб ольшей выгоды с наименьшими усилиями. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных при знаков японского управления. 1) Гарантия занятости и соз дание обстановки доверительности . Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают теку честь кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она у крепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядо вых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольн ения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабил ьность так же способствует улучшению взаимоотношений между работника ми управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, со вершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильност ь дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсо в, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Яп онии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 2) Гласность и ценности кор порации . Когда все уровни управлени я и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и де ятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственнос ти, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом о тношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и раб отники администрации, дают существенные результаты. Японская система у правления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с админист рацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уро внях. 3) Управление, основанное на информации . Сбору данных и их систематическому исп ользованию для повышения экономической эффективности производства и к ачественных характеристик продукции придается особое значение. Во мно гих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвеч ал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не тольк о виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители еж емесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валов ую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 4) Управление, ориентированное на качество . Президенты фирм и управляющие компаний на я понских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля каче ства. При управлении производственным процессом их главная забота - полу чение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключает ся в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе поруч енного ему участка производства с наивысшим качеством. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднени ями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зач астую размещают управляющий персонал прямо в производственных помеще ниях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведен ия, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для соде йствия дополнительным нововведениям широко используется система нова торских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка . Одни м из существенных факторов высокого качества японских товаров являютс я чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией ка чества продукции и способен повысить производительность благодаря чи стоте и порядку. В целом японское упр авление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласован ность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является конц епция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение п риводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек пу тем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это п риводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное уд овлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к бо лее ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западн ого подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в соверше нствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Япо нцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить чело веку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идея м. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. О ни внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически попол няют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые те хнологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопроти вления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа эко номического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше предс тавления были важны для подготовки изменений в японской стратегии упра вления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельн ых предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепци й стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. II . 1. Направленное изменен ие стратегии управления . Современные методы управле ния сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая постави ла перед руководителями задачу восстановления социальной, политическо й и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной админ истрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идео логией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японс кого бизнеса начали постигать социальную ответственность за последств ия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Япо нии не было эффективной системы управления производством. Просто после военный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, б лаго она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании « Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником ме неджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед по чти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он пост иг предназначение производителя: « Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность». Руководители япо нских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традицио нные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творч ески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь р азвития. В результате основные черты японской системы управления о пределяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейши ми из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом к оллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себ я прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуал ьность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находи тся в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть г рупповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека о кажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических цен ностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Мн огие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными о собенности мышления и чувствования личности и общественных групп явля ются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изме нение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастание м свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к измене ниям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко про демонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предприн имателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации , должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей орг анизации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению пост авленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознание м собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для тог о, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчине нных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обла дать теоретически сильной и практически применимой концепцией». II . 2 . Особенности принципов стр атегии производства. В последние годы в ходе междуна родной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу « точно в срок ». В соответствии с этим принципом фи рма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, к огда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поста вщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколь ко раз в день. Японцы более настойчивы в деле минимизации матери ально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы б олее успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огро мную работу по интеграции своих систем управления материально-техниче скими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производ ством. Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю ка чества (так называемая концепция « делать с первого раз а »). В соответствии с этой концепцией качество обеспечи вается путем включения ответственности за качество в каждую должностн ую инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый раб очий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением р аботе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной ф ункции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает. Третий, и тесно связа нный с вышеназванными, стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании . На п роизводственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Отсутствие централизованной службы для контро ля и распределения потока материалов между цехами является отличитель ной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров, специ ализирующихся на межцеховой координации. Задача же межцеховой коррект ировки решается начальниками соответствующих цехов путем прямых перег оворов. Это – межцеховая координация в японской фирме или локализован ная горизонтальная координация. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма ва жно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сра внению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему произв одства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматрив ает более тесную координацию работу производственных участков. В этом с лучае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущ его участка по мере необходимости. Такие производственные системы обыч но довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участк у в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени опре деляется взаимодействием соседних производственных участков. При децентрализованной горизонтальной координац ии производства, как показывает опыт Японии, достигается высокая эффект ивность с точки зрения производства и управления информацией. Здесь инф ормация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышер асположенным цехам, но без посредничества административных отделов, ка к это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной к оординации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными . В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отраже ние в системе «канбан » автомобиль ной промышленности страны. Назначение системы «канбан» заключ ается в интегрировании производственных и информационных потоков с це лью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии м инимальных запасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или ры ночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть нез начительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонта льная координация без централизации информации может быть неэффективн ой. Отсутствие централизованной службы для контроля и рас пределения потока материалов между цехами является отличительной черт ой сборочного завода в условиях японской фирмы. В системе «канбан» (фирма «Тойота») подробный график в ыпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, р аз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития ры нка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это пр оисходит в централизованной системе. Но такой централизованно определ ённый график устанавливает для каждого цеха только общее направление п роизводственной деятельности на данный период времени. Информация о ре альном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая п ередается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фа ктического графика производства на более короткий срок. В отделе произв одственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин бу дут сходить с конвейера. Этот график составляется на основе ежедневных з аказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передаётся на к омпьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомоби ль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за н еделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная проду кция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, нео бходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с еж едневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться ад министративными службами, поскольку для этого используется система «к анбан». Один из важных принципов системы «канбан» заключается в т ом, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыду щего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Поср едством цепи циклического движения «канбана» вся система становится л егко реагирующей на рыночный спрос. В соответствии с сигнала ми рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производств енной цепи, в системе «канбан» оборудование каждого цеха должно работат ь с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому, много функциональный рабочий является существенным элементом системы канба н. Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе вследствие снижения объёма выпускаемой продукции, может быть пере ведён на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на анало гичную работу в соседний цех. Ещё одной важной особеннос тью системы «канбан» является контроль качества. Нижерасположенные в п роизводственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать брако ванную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце гл авного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быс тро устраняться. Несмотря на то, что система «канбан» може т показаться недостаточно совершенной информационной системой, это ве сьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомоби льного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагироват ь на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уме ньшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов. Таким об разом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запас ов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система в ключает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качест вом. В целом «Тойоте» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы и для того, чтобы результаты её использования значительно п ревысили показатели эффективности работы западных конкурентов. Сегодн я система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных про изводствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американс ких заводах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан произ водственные издержки существенно снижаются. На японских заводах отве тственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем у ровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах. Рынок труда. В японской фирме к лассификатор профессий является простым и гибким. Разграничение трудо вых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержани я достаточно условно. Японская фирма не имеет специального персо нала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вме сто этого она полагается на массовую помощь других работников или специ альное изменение трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнар ужения большого количества бракованной продукции причину и решение пр облемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне. Компания «Тойота» обучает своих работников, используя систему « ротация трудовых знаний» , при которой работник р егулярно меняет свое рабочее место и последовательно выполняет все вид ы работ в своем цехе. После определенного периода времени отдельный рабо чий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится мн огофункциональным рабочим. Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все проф ессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, кажд ый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учитс я выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным эл ементом данной системы является график смены рабочими своих функциона льных обязанностей с частотой несколько раз в день. Даже на тех япо нских предприятиях, где существует специализация рабочих, разграничен ие их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе. При использовании рот ации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных раб очих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе п осредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики моло дых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническ ая фирма «Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с од ного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра дохо дит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров. “Поставить человек а на свое место – это значит получить от него максимальную отдачу” (К. Мац усита). Японская фирма акцентирует внимание на способно сти групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Данная спо собность развивается посредством получения и распространения рабочим и знаний непосредственно в ходе работы. В японской фирме систематически осуществляется ротация опытных рабочих между соседними цехами. Основн ой задачей этого процесса, несомненно, является более широкое распростр анение знаний между ними с целью увеличения их возможностей по решению л окальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискусс ий, основанных на искажении информации). Однако обучение методом активно го обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери вр емени и первоначального снижения эффективности. В реал ьно заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизне нность» найма. Существует только негласное понимание между потенциаль ным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном же лании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип най ма называют как пожизненный наем. Пожи зненный наем может достигать почти сорока лет, и должностной статус рабо тника во время этого периода может меняться вследствие наличия неопред еленных факторов, которые невозможно рационально оценить отдельному ч еловеку. Рынок труда дополняет заключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отноше ния найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионного возрас та по желанию какой-либо из сторон. Оплата тру да. Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работник ов, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Та кая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отд ельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные вып латы в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгог о периода работы в японской фирме, которая является результатом примене ние данной системы стимулирования. Работники, имеющие на пр отяжении длительного периода времени хорошую репутацию в смысле разви тия своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по служб е. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие пе рспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Институ ционализация иерархии рангов как системы стимулирования, которая поощ ряет работника развивать свои контекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии. Во-первых, рынок, на котором имеется спрос и предложение для заключения долгосрочных трудовых контрактов, р азвивается бок о бок с рынком, на котором предлагаются краткосрочные кон тракты на выполнение более специфической работы. Во-вторых, рынок, на кот ором осуществляются перемещения работников в середине их карьеры, до по следнего времени оставался менее формализованным и неструктурированн ым, хотя здесь наблюдаются признаки изменений. Условия долгосро чной занятости, определяемые на рынке первого типа, в высшей мере неопре деленны и неполны. Несмотря на то, что ожидание пожизненной занятости яв ляется достаточно высоким, реальная продолжительность найма в среднем бывает значительно короче ожидаемой. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот же работодатель, вероятность его продвиже ния по службе совершенно неопределенна, отчасти потому, что фирма не име ет четкого критерия, как, например, стаж работника, при решении вопроса о п родвижении по службе или увольнении, а частично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всей жизни потенциальных рабо тников в большинстве случаев могут быть предсказаны только наугад. Таки м образом, долгосрочный контракт о найме заведомо является далеким от со вершенства. Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей: - выплат, зависящих от особенностей работника - выплат, зависящих от должности работника - различных пособий (строительс тво жилья, содержание семьи и т.д.) Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в прин ципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполн яемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означа ют более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его зар аботной платы. Для вновь устроившихся на работы устанавливается наименьший ранг, соответствующий их образованию. Коллективное соглашение между фи рмой и профсоюзом работников оговаривает минимальную и максимальную с корость продвижения по лестнице рангов, а также ежегодный рост базовых с тавок для работника каждого ранга. Оценка заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о про движении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (мене джером), в то время как наименее компетентные рабочие могут достигнуть в ысшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В рез ультате этих различий со временем может развиться значительная диспро порция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем. Таким образом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определен ных пределах является автоматическим, оно не отметает конкуренцию и диф ференциацию среди рабочих. Оценка заслуг работника менеджерами низшег о звена является важным фактором при определении размера его заработка, так как служит основой для продвижения работника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системы оплаты труда, которая отличае тся от схемы оплаты труда в американской фирме, имеющей профсоюз. Одним из наиболее важных компонентов заработка работника японской фир мы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко в озрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от при чин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это ув ольнение по инициативе компании. Данное описание показывает, что система поощрений и вознаграждений в яп онской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение д олгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карь еры в одной фирме очень важно для работника, как белого так и синего ворот ничка, так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по м ере его продвижения по иерархии рангов – с увеличением стажа работы и р азвитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине ка рьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем. Из анализа структуры оплаты труда и поощрений можно сделат ь следующие выводы: 1. Крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими шко лы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам 2. Большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожид ает большой размер выходного пособия. В иерархии рангов ра ботников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровн ю выполняемой работы и оплаты за нее. Если работник достигает определенн ых стандартов, он может продвинуться на один ранг вверх. Работа такой иер архии рангов не следует путать с другим типом рангового порядка, в котор ом заранее предопределено количество мест для каждого ранга, и работник и получают соответствующие ранги согласно «относительным» преимущест вам (по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конк уренция в такой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризован а как ранговый турнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время как в ранговом т урнире всегда существует возможность работать относительно лучше друг их и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы. Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как сре дство для укрепления дисциплины в фирме. В случае, если иерархия рангов является результатам конкур енции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотиваци и следующим двум условиям 1) фирма должна быть заинтересована не расторг ать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартны х требований (другими словами, работник данного ранга должен производит ь продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга). 2) При наличии потенциала для сокращения издержек от потери репута ции в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросов естно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уров ень оплаты труда. Забота о репутации имеет важное значение и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сде рживания квалифицированного работника от преждевременного увольнени я. Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской ф ирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сраз у после окончания обучения, и репутацию фирмы, которая в условиях ухудше ния деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пож илых работников. Уволенные работники могут испортить свою репутацию и п онести большие издержки, связанные с увольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизв одительных работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонен ия от работы, но также сдерживает квалифицированных работников, обученн ых в фирме, от увольнения. Первостепенная мера, к которой прибегает японская фирма в ответ на време нное снижение спроса на ее продукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы с целью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членами бригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие ра боты, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее, в слу чае, когда заранее ожидается долгосрочное или перманентное снижение сп роса и общие издержки от использования чрезмерного числа работников од нозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных н авыков, то увольнения становятся неизбежными даже в японской фирме. Не с уществует определенных критериев, показывающих какого работника японс кая фирма должна уволить в первую очередь. Однако, более пожилые работни ки являются наиболее уязвимыми для увольнения. Профсоюз в японской компании Для того, чтобы коллектив был способен представлять свои интер есы в вопросах определения общего уровня оплаты и формирования управле нческой политики, связанной с их благосостоянием, и смог эффективно дого вориться об этом с администрацией, необходимо наличие коллективного со глашения на уровне предприятия. Вот почему профсоюз работников предпри ятия играет важную роль в японской фирме: он представляет коллективный интерес работников предприятия и интегрирует его в процесс решения воп росов внутрифирменного распределения и выработки управленческой поли тики. Профсоюз объединяет всех постоянных работников неуправленческих должностей. Создание этог о уникального института трудовых соглашений не было предписано законо м, а произошло в процессе индустриализации после второй мировой войны. Однажды определенная как независимая, любая организация работников ил и их представителей имеет право вести переговоры с администрацией, како й бы малочисленной она ни была. Теоретически возможно, чтобы работники о дной фирмы были представлены в нескольких конкурирующих профсоюзах ил и одним отраслевым профсоюзом. Соглашения на уровне предприятий одной о трасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предпри ятий. Несмотря на то, что японские законы позволяют группам работников одной ф ирмы быть члена в различных организациях, руководство профсоюза предпо читает отстаивать интересы всех работников одной фирмы таким образом, ч тобы он мог быть эффективным представителем интересов в переговорах с а дминистрацией. Появление конкурентного профсоюза определенным образо м ослабляет его в торгах с менеджментом. Однако, так как поддержка больши нства не гарантирует эксклюзивных представительских прав, руководство профсоюза должно уметь находить консенсус, с тем чтобы обеспечить себе поддержку различных категорий рядовых членов. В противном случае после довательное пренебрежение интересами меньшинства может привести к фор мированию конкурентной организации, выражающей их интересы. Следовате льно, руководство профсоюза работников предприятия должно прилагать б ольшие усилия с целью сбалансировать интересы различных групп, что треб ует больших политических навыков у профсоюзных лидеров. Последние долж ны быть в основном работниками компании, не получающими в ней заработной платы, а не профессиональными политиками, хорошо разбирающимися в юриди ческих формальностях. III . Сравнительный анализ аме риканской и японской стратегии управления. В американской промышленности в течени е длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительност и труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Ге рмании. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промы шленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производите льности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительнос ти в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынк е снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской пр омышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а б ытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост про изводительности труда был значительно выше среднемирового показателя . Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тен денция повернулась вспять. «Первая реакция американских менеджеров на падение производительност и и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; ч резмерное правительственное регулирование подрывает американскую пр омышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энер гию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщатель ном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение с о стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью ра бочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, че м у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что амери канские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл не обычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представ ляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджмен ту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая за хотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше. » М. Мескон, М. Аль берт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», М., «Дело», 2002. Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное п реимущество перед многими отраслями американской промышленности: подх од японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широ ким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут б ыстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они х орошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышен ия производительности и что качество имеет не менее важное значение. К т ому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению пр оизводительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их н а головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщате льно спланированные изменения. Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее пов ышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Прич ина здесь одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и возможн остями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К .Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения все х тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономическ ого механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада п риоритетов – человек, финансы, технология. Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг о т друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывн ого взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель з нает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организац ии, а также организация в целом и внешней среды проблемы редко имеют прос тое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном п одходе. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров мож ет проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых и гр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые е жегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применя емым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низово го звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организ ация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясня ет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходим ые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии. Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американски е. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактиче ски каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и пр актику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоордини ровать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Мо жет быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, чт о в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделени й фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кро ме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектировани я схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый г од могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководи телей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локал ьных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фи рмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказыва ть эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации». Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их испо льзование в различных культурах национальной экономики: Япония США Работа в группе как цель Работа в группе как средство Способ жизни Путь к рац ионализации Естественное поведение Реализуемое поведение Привычка Сознательнос ть Э ффективность Производительность Качество и/или способ де лать лучше Способ делать дешевле В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различи я в функционировании японских и американских фирм в экономике своих ст ран: 1. В японской фирме имеет место бол ее низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американс кая фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жест кого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентир ует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать лока льные проблемы. 2 . В американской фирме задачи координации и непосредственного у правления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четк о разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две за дачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизован ной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. 3. В американской фирме размер воз награждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработн ой платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижен ием по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; е диновременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулиров ания, объединяемая понятием «пожизненный найм»). 4. В японской фирме поведение рабо тника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочно й ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в со циальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поис ках лучших индивидуальных возможностей. 5 . Заключение на рынке труда Япони и контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой н еопределенностью относительно теории полноценных трудовых контракто в, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько л ет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза. 6 . Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в япо нской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней уп равления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобил естроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Япони и в области производительности труда. 7 . Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии произв одства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концеп ции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилак тического обслуживания. 8 . Использование американскими фирмами системы «поточного прои зводства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экон омики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран. 9 . На японских заводах ответственность за решение производствен ных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниж е в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формаль ной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американски х заводах. 10 . Степень "формальной" институцио нализации межфункциональных отношений более высока среди американски х компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую ст епень иерархической централизации. 11 . В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обраб атывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто коорд инируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий. Заключение. Образцовые компании развитых стран мира успели нара ботать солидный опыт эффективного управления. Чем бы не была занята комп ания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель дл я нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил , которые можно перенять и прин ять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях люб ого рода деятельности в современной России: ь Перекрестное использование персонала (ведущие специалисты станов ятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязат ельно лично обслуживают клиентов). Цель – непосредственно ощутить запр осы потребителей и проверить как эти запросы выполняются. ь Использовани е человеческого фактора (Девиз подобных компаний – « Сначала мы делаем людей, а уже потом – продукцию!»). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личн ом вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную у течку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы. ь Лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записо к должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменно й отчетности ь Система време нных оперативных рабочих групп д ля решения конкретных задач. Обычно в подобные групп в ходит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ра нга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от несколь ких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в ни х добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель – выдать р ешение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами. ь Инициатива и п редприимчивость. Решая, запускать ли в производство т о или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный побо рник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, ч то идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельно сть. ь Терпимое отно шение к неудачам. Даже если поисковая группа не добила сь успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к про должению работы, иногда вместе с помощником. Если дело «созревает» – ра бочую группу воссоздают заново. ь Личный контак т с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно ст имулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение б ывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отли чается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Неко торые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, что бы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания про ектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифе льными досками. ь Важна произво дительность труда «белых воротничков». Особенно важ но за ней следить в период становления компании или новой отрасли промыш ленности. В быстрорастущем производстве число «синих воротничков» рас тет пропорционально объему производства, а численность «белых воротни чков» должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потер яет конкурентоспособность. Потеря производительности труда «белых вор отничков» – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста. ь Никакой дискр иминации в отношении служащих. Управляющие зарубежн ых компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, уще мления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип «естественного изнашивания». Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на п енсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из эти х вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за нена добностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должнос ти, но и целые уровни управления. Пожилые специалис ты могут плодотворно трудиться на других должностях. В Японии, например, успешно функционирует институт консультантов, где квалифицированные с пециалисты работают до 80 лет и старше, принося компании большую пользу. Список использованной литературы 1. Всероссийский экономи ческий журнал, 2000, № 6 (июнь) 2. Журнал «Человек и труд», 2000, № 4 (апрель) 3. Журнал «Мировая экономика и междуна родные отношения», 2001, № 9 (сентябрь) 4. «Стратегия управления японских ком паний» под ред. Стрижова С.Г. и Азоева Г.Л., М., 1995 5. Журнал «США – Канада», 2001, № 6 (июнь) 6. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори «Основ ы менеджмента», М., «Дело», 2002 7. Л. Якокка «Карьера менеджера», М., 1994 8. Аоки М. «Фирма в японско й экономике», С-Пб, Лениздат, 1995 9. Оучи У.Г. «Методы ор ганизации производства: японский и американский подходы», М., 1993 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
«Спокойной ночи малыши»:
Очень не политкорректная передача. Помню, в одну зиму там рассказывали про синиц и, кроме прочего, что они любят сало. И показали изображение куска сала на весь экран. И это в присутствии Хрюши!! Я чуть не офигел!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru