Курсовая: Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор" - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 532 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 2 1 Анализ рынка продовольственной розничной торговли в России 5 1.1 Становление и развитие рынка розничной торговли 5 1.3 Оценка конкурентной среды в отрасли 22 2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на ры нке 26 2.1 Анализ внутренней среды предприятия 26 2.2 Анализ возможностей и угроз из внешней среды 29 2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркет ов «Командор» 33 3 Разработка стратегии развития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Коман дор» 40 3.1 Выбор стратегии развития организации 40 3.2 Мероприятия по реализации разработанной стратегии 45 3.3 Экономическая эффективность разработанных мероприятий 47 Заключение 51 Список использованных источников 53 Введение Рынок розничной торговли сегодня огромен и разнопланов. Но если останов иться пока только на продуктах питания, то на этом рынке сегодня работаю т несколько крупных сетей: «Красный яр», «Командор», «Каравай», «АЛПИ», «Д есяточка», «Пятерочка», «Пламя 81». Продолжать можно и дальше, однако, даже крупнейшим игрокам внутри одного региона становится тесновато: «Коман дор», к примеру, открыл новую торговую точку в Хакасии. Первый супермаркет «Командор» в нашем городе появился 24 апреля 1999г. по адр есу ул. Партизана Железняка, 50. Он стал новым шагом в развитии розничной то рговли всего Красноярска. На сегодняшний день сеть супермаркетов «Кома ндор» представляет собой 1 продуктовый гипермаркет и 47 супермаркетов фо рмата «магазин у дома». Магазины сети представлены в Красноярске, п. Бере зовка, Сосновоборске, Абакане, Черногорске, Саяногорске и Ачинске. В 2008 год у компания «Командор» заняла первое место по товарообороту в Красноярс ком крае. И это неудивительно, учитывая благоприятную ситуацию на рознич ном рынке, который до наступления кризиса рос весьма впечатляющими темп ами. Однако уже в 2009 году кризис серьезно ударил по быстро развивающейся отрас ли, и столь стремительный рост и развитие компании в кризисный период ре зко сошли на нет, достигнув практически нулевой отметки. Наблюдалось не только отсутствие роста общего товарооборота, но даже снижение продаж в целом. Основной причиной столь печальной тенденции, вне всяких сомнений, явило сь снижение платежеспособности покупателей. Хотя есть и еще ряд нюансов . Во-первых, снижение доверия: даже люди, которые не сильно потеряли в дохо дах, под действием массовых настроений сократили свои расходы. Во-вторых , доступ к кредитным ресурсам сегодня сильно ограничен. Наконец, в-третьи х, свою роль сыграла завоевательная политика крупных игроков федеральн ого уровня, не так давно развернувших свою деятельность на красноярском рынке. В первую очередь среди них нужно отметить гипермаркеты «О'кей» («Д оринда», брэнд «О'кей») и «Поляна» («РегионМарта»), а также совершенно новы й для нашего города формат продовольственного ритейла - METRO Cash & Carry GmbH, являющий ся крупнейшей управляющей компанией международного бизнес формата cash & carry группы МЕТRО Group. Федеральным игрокам за очень короткое время удалось н е только раскачать собственные магазины, но и изменить саму ситуацию на рынке продуктовой розницы. Несмотря на это, серьезного перераспределения сил пока не наблюдается. С пециалисты уверены, что федеральные игроки на рынок особого влияния не о казали, и, по подсчетам экспертов, местные операторы по-прежнему держат о коло 80-90% рынка цивилизованной продовольственной розницы. Руководители м естных компаний считают, что федеральным игрокам не удается их потеснит ь, поскольку те заходят в Красноярск чаще не сетью, а одним-двумя магазина ми в формате гипермаркета, а занять значимую часть рынка в общем расклад е таким способом очень сложно. В то же время руководители компаний федер ального уровня утверждают, что глобального перераспределения сил не пр оизошло лишь потому, что местный рынок продовольственного ритейла пока не заполнен и наполовину. Е. Осояну, коммерческий директор сети «О'кей», от мечает: «Красноярск привлекателен для федеральных ритейлеров как раз п отому, что здесь есть куда расти. По сравнению с центральной полосой Росс ии сибирский рынок не насыщен». Действительно, в России сетевой ритейл занимает не более 10% продовольств енного рынка. В то же время в Португалии его доля составляет 17%, в Испании - 39%, в Италии - 57%, а во Франции - до 84%. По мнению экспертов, через 5-7 лет доля сетевого ритейла в России может превысить 50%. По оценкам ФК «Уралсиб», объем рынка продуктовых розничных сетей ежегод но будет увеличиваться не менее чем на 10-13% вплоть до 2012 года. По ряду качественных показателей, в том числе таких, как розничный оборо т на душу населения или обеспеченность торговыми площадями сетевых фор матов, российский рынок отличается низкой степенью насыщения по сравне нию с США, а также европейскими странами. По этой причине большинство экс пертов сходятся во мнении, что период активной экспансии торговых сетей далек от завершения. Экспертные оценки сроков наступления «зрелости» р ынка варьируются в диапазоне 2010-2015 гг. В связи с этим рассмотрение стратегий развития розничных сетей продукт ов питания является на сегодняшний день актуальным и интересным. Необхо димость оценки ситуации, которая складывается непосредственно на рынк е продовольственного ритейла Красноярского края, становится еще более очевидной и актуальной, если принять во внимание происходящие сейчас на данной территории изменения (в частности, экспансию опытных игроков фед ерального уровня). Основной целью данной курсовой работы является разработка стратегии д альнейшего развития организации «Командор». В процессе достижения пос тавленной цели были решены следующие задачи: проанализирована ситуация на рынке продовольственного ритейла Красно ярска; определена конкурентная позиция организации «Командор» на рынке; проанализированы возможности организации и угрозы из внешней среды; разработана стратегия дальнейшего развития для «Командора». 1 Анализ рынка продовольственной розничной торговли в России 1.1 Становление и развитие рынка розничной торговли Розничная торговля - более широкое понятие, чем просто продажа товаров, п оскольку ее сопровождают услуги - финансовые, парикмахерские, оплата усл уг мобильной связи, химчистка одежды, доставка товаров и т.п. Термин «рите йл» (retailing) - розничная торговля - происходит от старинного французского слов а «retailler», означающего «часть чего-либо», «разрезать что-либо на кусочки». То есть розничный торговец делит большое количество товара на малые порци и для продажи потребителям. До 1960-х годов на торговлю не обращали особого внимания. Ситуация изменила сь с увеличением видимого ее значения в экономике развитых стран, с рост ом ее вклада в валовой внутренний продукт (ВВП). Так, в США после снятия зак онодательных ограничений монополий началась эра гипермаркета WalMart, котор ый был основан в 1962 году, стремительно захватил половину американского ры нка и начал транснациональную экспансию. Гипермаркеты заворожили мир. Сейчас в Германии 5 крупнейших розничных операторов контролируют 65% рынк а, в Великобритании 4 сети - более 70%, во Франции 5 крупнейших сетей - 85%, в Дании д ве лидирующие сети - 60%. В России в 2007 году в розничной торговле продовольств ием доля современных форматов составила лишь 32,6%, а доля пятерки крупнейш их компаний - около 5% [1]. Розничная торговля продовольствием остается в основном национальной и ли даже местной отраслью. Лишь около 10% мирового рынка розничной торговли оккупировано транснациональными корпорациями. Наиболее активно на вне шних рынках работают компании WalMart (США), Carrefour и Auchan (Франция), Metro Aldi и Schwarz Group (Германия) , Delhaize (Бельгия), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания). Некоторые из них уже появил ись в России. До 1 ноября 1990 года доллар в СССР официально стоил 63 копейки, хотя граждане и коммерческие организации купить его по этой цене не могли. В апреле 1991 год а на первых рыночных торгах за доллар давали 32,35 рубля, 3 января 1992 года - 150 рубл ей, а 24 декабря 1992 года - уже 414,5 рублей. Падение рубля отражало жесточайший фи нансовый кризис, который привел к краху СССР, бывшим советским республик ам предстояло отстроить рыночную экономику. Приход новой жизни для россиян ознаменовался либерализацией потребите льских цен, которая была проведена 2 января 1992 года по Указу Президента РФ « О мерах по либерализации цен» от 3 декабря 1991 года № 297. В результате 90% розничн ых и 80% оптовых цен было освобождено от государственного регулирования, з а исключением наиболее социально значимых потребительских товаров и у слуг (хлеб, молоко, общественный транспорт и др.). Цены в магазинах неукротимо росли, по оценкам экспертов: за 1991 год - на 160%, за 1992 год - уже на 2500%. Инфляция уничтожила накопления населения, оставила пред приятия без оборотных средств. К тому же распад СССР привел к разрыву мно гих хозяйственных связей. Трудности были и с сырьем, и с реализацией прод укции. Нормой стали задержки выплаты заработной платы. Появилась скрыта я безработица, когда предприятия не увольняли работников, а отправляли и х в неоплачиваемый отпуск. Люди вынуждены были искать случайные заработ ки. Стремление правительства обуздать инфляцию наталкивалось на огромный дефицит государственного бюджета, который можно было покрыть только эм иссией денег. Центральный банк выдавал предприятиям дешевые кредиты в о громных объемах. Имея право эмитировать безналичные рубли, центральные банки других бывших советских республик активно кредитовали свои прав ительства и предприятия. Порожденная такой эмиссией инфляция импортир овалась в Россию. Ситуацию усугубляло и то, что еще не приватизированные государственные предприятия просто не умели торговать в условиях свободного рынка, не ре агировали на изменение рыночного спроса. Их директора по привычке ждали государственных дотаций. Структура российской экономики, унаследованн ая от СССР, имела строгую направленность в сторону производства средств производства и военной техники. А малый бизнес, сравнительно недавно лег ализованный, находился в зачаточном состоянии. В результате рост безработицы, нестабильность экономической и политич еской ситуации в стране привели к тому, что страна поделилась на продавц ов и покупателей. Многие начинали заниматься торговлей, совершенно не им ея необходимых для этого навыков и образования, только потому, что не был о других возможностей заработать денег. В 1994 году место на открытом вещевом рынке в Москве стоило 10-30 долларов в день , оборот одной торговой точки составлял в среднем 17,5 тыс. долларов в месяц, в регионах - около 7 тыс. долларов. Наценка не опускалась ниже 100-200%. Процветали коммерческие палатки («комки») площадью 3х4 метра с ассортиме нтом от шариковых ручек до бытовой техники и цветов. Они размещались на л юбых свободных местах в зонах максимального скопления людей, в то время как полки государственных магазинов, привыкших к распределительной си стеме, оставались преимущественно пустыми или ассортимент в них был вес ьма бедный. В 1992-1994 годах появились торговцы, которые закупали товары широкого потребл ения мелким оптом по более низким ценам за границей (в Турции, Польше, Финл яндии, Китае), а потом продавали их в розницу с огромной наценкой. Таких то рговцев называли «челноками». Они не регистрировали свою предпринимат ельскую деятельность, не платили никаких налогов, кроме сбора за право т орговли. Норма прибыли не опускалась ниже 100% за одну поездку, что позволял о начинать бизнес даже при закупках всего на 500-600 долларов. По расчетам Института экономики переходного периода, в 1995-1999 годах стоимос ть товаров, ввозимых этими торговцами из дальнего зарубежья, достигала 2,5-3 млрд. долларов в квартал, что составляло примерно треть всего российск ого импорта (без учета импорта из других стран СНГ). При этом официально за регистрированный импорт одежды, обуви, бытовой техники, тканей, парфюмер ии в 1995 году составлял около 1,5 млрд. долларов. Магазины, рестораны, предприятия общепита и бытового обслуживания нахо дились в муниципальной собственности и подлежали в 1992 году обязательной приватизации. Чаще всего коллективы магазинов сами выкупали бизнес, выб рав третий вариант льгот при приватизации. Но далеко не всегда директора м приватизированных магазинов удавалось удержать их на плаву. На помощь пришло первое поколение российских предпринимателей, освоивших началь ные премудрости торговли на рынках. Бизнесмены передового уровня имели к тому времени в управлении несколь ко точек на продовольственном рынке или мелкооптовый бизнес. У них были деньги, опыт, желание расширять бизнес, а главное - выглядеть цивилизован но. Приватизированные магазины давали им шанс реализовать свои мечты. Вы куп у коллективов торговых площадей позволял перейти от «комков» к боле е прогрессивной форме торговли, так называемым, мини-маркетам - маленьки м магазинчикам с большим ассортиментом товаров, в основном импортных. Торговцы, которые ездили за товаром заграницу, к тому времени ознакомили сь с работой зарубежных магазинов в Турции, Польше, Финляндии, и, получив б ольшую торговую площадь, начали копировать зарубежных коллег. Их опыт го ворил о том, что отказ от прилавка и выкладка товара в торговом зале позво ляют увеличивать оборот примерно на 50%. В новом качестве начали функционировать универсамы, которые стали назы вать супермаркетами. Они значительно расширили ассортимент не только п родовольствия, но и непродовольственных товаров, пользуясь большими пл ощадями и более плотной выкладкой. В настоящее время к супермаркетам отн осят магазины самообслуживания площадью от 1000 до 5000 кв. м, где на непродовол ьственные товары может приходиться 20-35% ассортимента, насчитывающего 10-25 т ыс. наименований. Также в середине девяностых годов по всей стране стали открываться мага зины мелкооптовой торговли формата cash & carry. Товар в них продавался только уп аковками, а не штучно. Успех магазинов нового формата в 1995 году породил бум мелкооптовых рынков. Только в Москве за год их стало в 10 раз больше. Люди с у довольствием стали закупать продукты на неделю вперед. В дальнейшем эта привычка позволила гипермаркетам быстро стать популярными. 1994 год стал годом массового расцвета вещевых рынков. Многочисленные торг овцы обильно снабжали россиян китайским текстилем, турецкими кожаными куртками, кроссовками, популярными в то время спортивными костюмами, джи нсами, секонд-хендом из Европы. Цивилизованно рынок одежды начал развива ться позднее - в 1997-1998 годах, с началом строительства торговых центров. На базе советских универсамов зародилась продовольственная сетевая ро зница. Первым стал «Седьмой континент», он открыл в апреле 1994 года в Москве три магазина, которые работали круглосуточно и поддерживали максималь но возможный ассортимент. В то же время открывали свои первые магазины и нынешние лидеры торговли бытовой техникой - «М.Видео», «Мир», «Техносила», «Эльдорадо». Формат узко специализированной торговли позволял квалифицированно разъяснять по купателям технические особенности продукции. Кроме того, магазины вызы вали больше доверия и давали гарантию, что было важно при покупке дорого го холодильника, телевизора, видеомагнитофона. Владелец крупнейшей сети продовольственных магазинов в России - компан ия «Тандер» (сеть дискаунтеров «Магнит») начала свою деятельность в 1994 го ду в Краснодаре как оптовый поставщик парфюмерии, косметики и бытовой хи мии. В течение трех лет она создала филиалы в Сочи, Ставрополе, Пятигорске , Волгограде, Новороссийске, Армавире, Саратове, Нижнем Новгороде и Росто ве-на-Дону и вошла в десятку крупнейших российских дистрибьюторов парфю мерии, косметики и бытовой химии. Затем начала осваивать продовольствен ный сегмент рынка. Оптовая база позволила с 1998 года успешно развивать роз ничную торговлю. Созданная ею сеть «Магнит» в 2001 году стала крупнейшей в Р оссии по количеству магазинов. В развитии компании помогли уже существо вавшие 6 региональных распределительных центров суммарной площадью 66 ты с. кв. м. Логистика играла ключевую роль в ускоренном развитии сетевой тор говли. Можно сказать, что до августовского кризиса 1998 года торговля сделала лишь первые шаги на пути к цивилизации. Новейшая история нашей страны недаро м делится на период «до августа 1998 года» и «после августа 1998 года». Настольк о масштабный финансовый кризис был первым для молодой демократической России. И главный вопрос, который он поставил, - способны ли люди, стоявшие у власти, управлять страной. Торговля тяжело переживала кризис. С одной стороны, население бросилось скупать на быстро обесценивавшиеся деньги буквально все - даже залежавш иеся товары, и магазины резко увеличили оборот. С другой - те, кто не успева л корректировать ценники в торговом зале, вынуждены были закупать новые партии товаров по ценам, поднявшимся в несколько раз. Компании, столкнув шись с невозвращением долга, испытывали резкий дефицит оборотных средс тв. Товары снова стали отгружать только с оплатой по факту. Главный урок, который извлекли крупные игроки, - с розницей нужно работат ь. Именно в 1998-1999 годах большинство нынешних лидеров сетевого ритейла откр ывали свои первые магазины или переориентировались на розницу. Так, по п ути диверсификации пошла оптовая компания «Тандер». Почувствовав на се бе положительный эффект колебания спроса, она еще в 1998 году начала открыв ать первые магазины, а после кризиса смогла вырваться в лидеры, опираясь на свою развитую систему региональных складов, позволившую организова ть быструю доставку и оборачиваемость продуктов. Самым популярным форматом стал дискаунтер - магазин, базирующийся на пят и выгодах для покупателя: поддержание низких цен, удобное расположение у ниверсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продук ции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Ассорт имент дискаунтера небольшой (1500-3000 наименований), площадь до 1000 кв. м, при этом почти весь товар выставляется в торговом зале, тем самым достигается эко номия на складских площадях. Существовать в формате дискаунтера со средней наценкой 10-12%, чтобы конкур ировать с мелкооптовым рынком, компания может только за счет снижения из держек на доставку, предпродажную подготовку и т.п. Например, в «Пятерочк е», одной из крупнейших сетей дискаунтеров нашей страны, основной резерв экономии - жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. В них даже указаны кратчайш ие пути для грузчиков при традиционном распределении товаров и нетради ционном - через зал в подсобку, если вдруг машина подъехала к главному вхо ду. Строгое соблюдение инструкций позволяет повышать производительнос ть погрузки-разгрузки на 35%. Комплект таких инструкций в компании считают основным ее капиталом. Следуя принципу экономить на всем, в своих первых магазинах компания ставила стеллажи и кассовые тумбы, вырезанные из фан еры и покрашенные на месте - в ремонтируемых залах. Когда же в сети стало п оявляться по нескольку новых магазинов в месяц, было создано собственно е мебельное производство. Итак, больше половины покупок в то время приходилось на продовольственн ые рынки. Доля организованной сетевой торговли в 2000 году составляла лишь 1% общего торгового оборота, затем стала удваиваться каждый последующий г од: 2001 год - 2,7%, 2002 год - 4,5, 2003 год - 8, 2004 год - 15,6% [1]. Однако, кризис 1998 года помог отечественн ым компаниям. Объявив себя техническим банкротом, наша страна сильно исп ортила имидж в глазах иностранных инвесторов, тем самым временно предот вратив экспансию зарубежных торговых сетей. Отечественные фирмы выигр али немного времени, чтобы подготовиться к их приходу. 1.2 Анализ основных экономических показателей, характеризующих розничны й рынок Розничная торговля является одной из быстро развивающихся отраслей ро ссийской экономики. Более того, по версии консалтинговой компании A.T. Kearney, п убликующей global development index (GDI), по итогам 2006 года две отечественные компании - X5 Retail Group и « Евросеть» - входили в Top-250 крупнейших ритейлеров планеты. Однако, уже в 2008 год у, не выдержав жесткой конкуренции, компании сдали свои позиции и опусти лись на 107 и 148 места соответственно [2]. Рынок торговли продуктами в России делится на две части: организованная торговля (торгующие организации и индивидуальные предприниматели, осу ществляющие деятельность вне рынка), и неорганизованная торговля (розни чные рынки, ярмарки). В разрезе этих форматов торговли в марте 2010 года торгу ющие организации и индивидуальные предприниматели формировали 87,4% обор ота розничной торговли, а розничные рынки и ярмарки - 12,6% (в марте 2009 года - 87,1% и 12,9% соответственно) [3]. Кроме того, в рассматриваемом периоде розничные продажи товаров торгую щих организаций и индивидуальных предпринимателей вне рынка росли бол ее активно, чем на розничных рынках и ярмарках. В стационарной торговой с ети в январе-марте 2010 года оборот розничной торговли вырос на 1,6% к соответс твующему периоду 2009 года, а на рынках и ярмарках объем продаж сократился н а 0,4% по отношению к соответствующему периоду 2009 года. Доля сетевой торговли в обороте розничной торговли постепенно увеличи вается. Согласно данным ФСГС в марте 2010 года розничные торговые сети форм ировали в среднем по Российской Федерации 31,1% оборота розничной торговли торгующих организаций (в марте 2009 года - 30,7%) и 16,2 % общего объема оборота рознич ной торговли (в марте 2009 года - 16,0%). При этом в федеральных округах развитие сетевых торговых структур отли чается существенной неравномерностью. Если в Северо-Западном федераль ном округе их доля составляет порядка 50%, то в Дальневосточном федерально м округе только 15%. Лидерами среди торговых сетей в стране по общему количеству магазинов, п о данным РБК («РосБизнесКонсалтинг»), являются два игрока: краснодарская компания ООО «Магнит», работающая в формате «дискаунтеров» (магазины «М агнит») и компания «X5 Retail Group» (магазины «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Мер-кадо -Суперцентр»). Розничные сети продуктов питания по формату торговли можно классифици ровать следующим образом: cash & carry (средняя площадь 20 000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в целях личного потребления) - «Лента», Metro; гипермаркет (площадь более 10 000 кв. м, не менее 35% торгового пространства отве дено под торговлю непродовольственными товарами) - «Ашан», «Мосмарт» и д р.; супермаркет (площадь от 3 000 до 10 000 кв. м, более 70% ассортимента составляют прод овольственные товары и товары повседневного спроса) - «Перекресток», «Па тэрсон» и др.; дискаунтер (экономичный супермаркет) (площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из быстрооборачиваемых товаров с минимальной торгов ой наценкой) - «Дешево», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси», «Магнит» и др.; магазин «у дома» (небольшая торговая площадь - до 500 кв. м, ассортимент форми руется из товаров первой необходимости, в т. ч. непродовольственных; част о имеет круглосуточный режим работы) - «Семь шагов», «Дейли», «Квартал» и д р. Согласно анализу, проведённому Департаментом консалтинга РБК по 46 регио нам РФ, доля современных форматов сетевой торговли с 2005 по 2009 год менялась с ледующим образом (см. рисунок 1): Рисунок 1 - Рыночная доля форматов в общем объёме сетевой торговли в РФ 2005-2009 гг., % Из рисунка 1 видно, что самым популярным форматом в 2009 году стал «дискаунте р», его доли рынка составила 53,5%. Значительно уступают этому формату супер маркеты, занимая 15,1% сетевого рынка, «магазины у дома» и гипермаркеты/cash&carry с долями рынка 12,6% и 2,8% соответственно. На долю остальных форматов в рыночной доле сетевых игроков приходится чуть более существенная доля в 16%. «Магаз ины у дома» часто бывают маленькой площади, что является очень неудобным для покупателей, к тому же там ограниченный ассортимент. Cash & carry пока развит ы очень слабо, так как они являются самыми «молодыми» форматами сетевой торговли в России [4]. В настоящее время крупнейшие игроки на рынке продовольственного ритей ла стремятся к одновременному развитию нескольких форматов торговли. П о данным исследования РБК «Розничные торговые сети по продаже продукто в питания и сопутствующих товаров (FMCG FMCG - (англ. Fast Moving Costumer Goods) - товары повседневно го спроса) в России», на текущий момент почти не осталось компаний, работа ющих только в одном формате торговли, а количество мультиформатных сете й в 2009 г. выросло на 37,6%, по сравнению с 2008 г., и будет расти на 35-40% ежегодно. Крупные российские и иностранные игроки развивают новые формы торговл и, чтобы повысить конкурентоспособность компании и добиться максималь ного охвата покупательской аудитории в разных регионах страны. Но ожида ть полного исчезновения моноформатных сетей не следует: по оценке РБК, н а продуктовые бутики, специализированные магазины и др. в долгосрочной п ерспективе будет приходиться 3-5% от общего объема продуктового ритейла. Наибольшим потенциалом развития в ближайшие годы, по мнению экспертов Р БК, будут обладать гипермаркеты и магазины шаговой доступности. Так, с 2005 п о апрель 2010 года среднегодовой рост количества гипермаркетов в России со ставил 221,4% [5]. Ниша магазинов «у дома» в настоящее время развита слабо, что объясняется недостатком внимания к этому сегменту со стороны игроков рынка. Однако в последнее время ряд крупных сетей начали развивать и этот сегмент. Дел о в том, что средний класс в России формируется довольно медленно. В 42% росс ийских городов с населением менее 50 тыс. человек доходы населения ниже ср едних. У 80% населения страны среднедушевой доход составляет около 300 долла ров в месяц. При этом около 61% потребителей до сих пор ходят за покупками пе шком. Так что есть основания полагать, что популярность магазинов, распо ложенных рядом с домом, в ближайшие годы может возрасти. Если же рассматривать сетевых ритейлеров продовольственных товаров с точки зрения ценового уровня, то тут, по мнению игроков рынка, возможна сл едующая классификация: премиум-класс - «Азбука Вкуса», «Глобус Гурмэ», «Калинка Стокманн», «Седь мой континент 5 звезд»; средний класс - «Седьмой континент», «Алые паруса», «Перекресток», «Патэ рсон»; масс-маркеты - Spar, Billa, «12 месяцев»; нижний сегмент - «Магнит», «Копейка», «Ашан». Значимой тенденцией на российском рынке розничной торговли продовольс твенными товарами следует признать освоение отечественными компаниям и верхнего ценового сегмента. Дело в том, что иностранные торговые сети, р аботающие в России, ориентируются главным образом на массового потреби теля с невысокими доходами, которого они хотят «отучить» от оптовых рынк ов крайне низкими ценами. Учитывая, что конкуренция с крупными иностранн ыми игроками оказывается непосильной для некоторых российских компани й, им зачастую приходится ориентировать свои магазины на более обеспече нные слои населения. Однако магазины с низкими ценами (нижний ценовой сегмент и сегмент mass-market) б удут популярны среди потребителей в региональных центрах и менее крупн ых российских городах. Для оценки ёмкости и развития рынка продовольственного ритейла обрати мся к данным ФСГС. По итогам 2009 года оборот розничной торговли составил 14516,9 млрд. рублей, сократившись на 5,5% в сопоставимых ценах к 2008 году. В связи с эко номическим кризисом, повлекшим за собой падение промышленного произво дства, сокращение инвестиций в экономику, рост безработицы и снижение до ходов населения в 2009г. впервые за последние десять лет индекс физического объема оборота розничной торговли в целом по Российской Федерации опус тился ниже стопроцентной отметки и составил 95,1%. Сокращение оборота по ср авнению с 2008г. наблюдалось в течение всех месяцев 2009г. (кроме января), достиг нув своего пика в сентябре (-9,5% по сравнению с соответствующим месяцем 2008г .) [6], (см. рисунок 2). Рисунок 2 - Динамика оборота розничной торговли (в % к среднемесячному знач ению 2007г.) Процессы, происходившие в целом в сфере розничной торговли, были характе рны и для субъектов Российской Федерации, но в каждом субъекте имеется с воя специфика. Оборот розничной торговли в 2009г. по сравнению с 2008г. уменьшил ся во всех федеральных округах, кроме Дальневосточного федерального ок руга (см. рисунок 3). Рисунок 3 - Оборот розничной торговли по федеральным округам (в % к предыду щему году, в сопоставимых ценах) Доля оборота непосредственно продуктового ритейла стабильно росла впл оть до 2008 года. В 2005 году прирост доли торговых сетей в общем объеме рынка пр одуктового ритейла составил 77%, в 2006 году - 46%, а в 2007 году - 42% [5, 13]. Однако далее резко проявляется понижательная тенденция, которая, несомненно, связана с нас туплением экономического кризиса (см. рисунок 4). Рисунок 4 - Темпы прироста оборота продуктового ритейла в долларовом выр ажении за 2005-2009гг., %. На душу населения оборот розничной торговли в 2009г. составил 102,9 тыс. рублей, или 95,1% (в сопоставимых ценах) к 2008 году. Вместе с тем, специалистами прогнози руется, что рынок продуктовых розничных сетей ежегодно будет увеличива ться не менее чем на 10-13% вплоть до 2012 года. В структуре валового внутреннего продукта по итогам 2009 года доля оптовой и розничной торговли без учета косвенных налогов составила 19,5% (в 2008 году - 20,5%). Кроме того, торговля обеспечивала 10% всего объема налоговых поступлен ий в бюджет страны (в 2009 году 627,5 млрд. рублей). В 2009г. на фоне снижения покупательского спроса наблюдалась переориентац ия населения с магазинов на рынки. При сокращении по сравнению с 2008г. объем ов продажи товаров торгующими организациями (включая индивидуальных п редпринимателей вне рынка) на 5,3%, объемы продажи на рынках упали лишь на 2,3% в основном за счет уменьшения покупок непродовольственных товаров, прод ажа пищевых продуктов на рынках сохранились практически на том же уровн е (99,4%), (см. рисунок 5). Рисунок 5 - Динамика оборота розничной торговли по формам торговли в 2009 год у (в % к соответствующему периоду предыдущего года, в сопоставимых ценах) Если до кризиса доля рынков в общем объеме оборота розничной торговли им ела тенденцию к сокращению, то в 2009г. она несколько возросла и составила 13,5% против 13,2% в 2008 году (см. рисунок 6). На 1 января 2010г. на территории Российской Федерации функционировало 3497 роз ничных рынков. По сравнению с 1 января 2009г. их число сократилось на 185 рынков (5%). Часть рынков была ликвидирована, другие были трансформированы в торг овые центры, супермаркеты и другие современные форматы торговли (см. рис унок 7). Рисунок 6 - Структура формирования оборота розничной торговли в 2009 (2008г.) год у (в % к итогу, в фактически действовавших ценах) Рисунок 7 - Число розничных рынков в Российской Федерации (единиц) Темпы прироста цен на продовольственные товары в 2009г. были в 2,7 раза ниже, че м в 2008г. (6,1% и 16,5% соответственно). Основной прирост цен на них зафиксирован в I к вартале 2009г. (5,0%). При этом на треть наблюдаемых продовольственных товаров ц ены за год увеличились более, чем на 10,0% (см. таблицу 1). Таблица 1- Индексы потребительских цен (тарифов) на товары и услуги (дека брь в % к декабрю предыдущего года) 2007 2008 2009 Вс е товары и услуги 111,9 113,3 108,8 Из них: Товары 111,3 112,4 107,9 в том числе: продовольственные 115,6 116,5 106,1 не продовольственные 106,5 108,0 109,7 ус луги 113,3 115,9 111,6 Также наблюдалось снижение инвестиций в осно вной капитал, направленных на развитие розничной торговли (см. таблицу 2). Таблица 2 - Инвестиции в основной капитал, направленные на развитие розни чной торговли 2007 2008 2009 Ин вестиции в розничную торговлю (кроме торговли автотранспортными средс твами и мотоциклами), включая ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования (в фактически действовавших ценах), млн.рублей 100894,2 131017,5 96536,0 В % к общему объему инвестиций: в оптовую и розничную торговлю; ремонт автотранспортных средств, мотоцик лов; бытовых изделий и предметов личного пользования 34,8 40,5 37,1 в экономику России 1,5 1,5 1,2 Уже в январе-марте 2010 года сектор розничной тор говли продемонстрировал рост относительно аналогичного периода преды дущего года. По итогам трех месяцев текущего года оборот розничной торго вли составил 3607,6 млрд. рублей, увеличившись на 1,3% по отношению к соответству ющему периоду 2009 года. В структуре оборота розничной торговли удельный вес пищевых продуктов, включая напитки, и табачных изделий в марте 2010 года также как и в марте 2009 го да составил 49%, непродовольственных товаров - 51%. Начавшееся восстановление покупательского спроса оказало влияние на д инамику продаж продовольственных товаров, в результате чего оборот роз ничной торговли пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными издел иями по итогам I квартала 2010 года вырос на 3,9% к I кварталу 2009 года. В то же время о борот розничной торговли непродовольственными товарами за данный пери од сократился на 1,1% к I кварталу 2009 года. По данным за январь-апрель 2010 года индекс потребительских цен составил 103,5% против 106,2% в соответствующем периоде 2009 года. Цены на товары (без услуг) за ян варь-апрель 2010 года выросли на 2,7%, в том числе на продовольственные товары - на 4,1%, непродовольственные товары - на 1,3%. Темпы роста цен на основные виды непродовольственных товаров в январе-а преле 2010 года (101,3%) не превышали показатели соответствующего периода 2009 года (104,8%). 1.3 Оценка конкурентной среды в отрасли Последние два с половиной года красноярский рынок продовольственного ритейла был богат на события: приход Metro и «ОК'ея», уход с рынка «Елисеевско го» и «Орлана», выход «Командора» за пределы края. Вершиной информационн ого айсберга стал слух о том, что самая крупная местная сеть «АЛПИ» будет продана транснациональной компании «Ашан». По словам генерального дир ектора сети «Командор», О. Сипетого, это заставило всех местных игроков п ребывать в напряжении: «Ведь если «Ашан» зайдет сюда, нам всем придется т руднее, потому что это крупный транснациональный игрок с отработанными технологиями». Сомнения развеял тогда вице-президент холдинга «Сибирская губерния» (с еть гипермаркетов «АЛПИ»), А. Граванов. Он рассказал, что в целом слухи име ют под собой основания: «Представители «Ашана» действительно приезжал и в Красноярск, и мы вели с ними переговоры. Но не стоял вопрос о продаже «А ЛПИ». Речь шла об объединении усилий, о возможных совместных проектах. По добные переговоры мы также ведем с Metro Group и «Перекрестком». Пока ни с одной и з этих компаний мы не пришли к окончательному результату». По словам аналитиков, местный рынок продритейла растет теми же темпами, что и федеральный. Генеральный директор управляющей компании «Каравай », Э. Манакова, отметила, что в целом за 2007 год он прирос на 20-25%: «Эти цифры были вполне сопоставимы с общероссийскими». Основной рост рынку, по словам его участников, дали местные сети. И. Козьми н, директор по развитию и эксплуатации «РегионМарта» (сеть «Поляна»): «Кр асноярские игроки сегодня задают тон и формируют местную продовольств енную розницу. Думаю, все сети с красноярской пропиской росли либо таким и же темпами, как и рынок, либо даже обгоняли его». Всего на красноярском рынке продуктовой розницы работают 13 крупных игро ков. Из них 10 -- это «сетевики», трое -- «Поляна», «ОКЕЙ» и «Metro» -- имеют по одному гипермаркету. Ритейлеры единодушно выделяют четверку лидеров: «АЛПИ», «Командор», «Кр асный Яр», «Каравай». По словам О. Сипетого, эти сети уже не первый год удер живают позиции: «Даже приход внешних игроков мало влияет на расклад сил между этими компаниями». К четверке лидеров участники рынка добавили ещ е двух «середняков» -- сети «Десятка» и «25 часов». Генеральный директор се ти «Красный Яр», Т. Павловская, отмечает, что сегодня на цивилизованную то рговлю (сети продовольственного ритейла) приходится всего около 40% рынка: «Остальную часть по-прежнему занимают единичные магазинчики, павильон ы, ларьки, рынки и т.п.». О. Сипетый добавляет, что пока операторам продоволь ственного рынка не удалось серьезно изменить этот расклад: «Еще есть люд и, которые предпочитают походу в супермаркет поездку на рынок, поэтому п ока говорить о том, что сетям удалось победить нецивилизованную розницу , нельзя». Да, в свое время сети действительно подсократили этот сегмент р ынка, но сегодня востребован и тот, и другой формат. Ведь далеко не всегда удобно ради небольших покупок идти в супермаркет -- проще это сделать в па вильоне. По данным ФСГС, около 20 % краевого розничного рынка контролируетс я крупными игроками. Однако, формат больших магазинов, бесспорно, «прижи лся» в городе и крае. Взять, к примеру, ТРК «Планета». Если посмотреть на ее наполняемость -- все вопросы снимутся сами собой. Большой магазин с разно плановыми товарами, услугами, развлекательными зонами -- конечно, он вост ребован. Другой вопрос, что происходит сейчас с этим форматом в связи с кр изисом. Например, в 2009 году оборот продовольственной розницы составил 92,2% к уровню 2008 года [6]. Наблюдалось не только отсутствие роста, но и снижение продаж в це лом. Основной причиной столь печальной тенденции, вне всяких сомнений, я вляется снижение платежеспособности покупателей. Хотя есть и еще ряд ню ансов, таких, как снижение доверия: даже люди, которые не сильно потеряли в доходах, под действием массовых настроений сократили свои траты. К тому же и доступ к кредитным ресурсам сегодня сильно ограничен. Если раньше б ыл просто бум потребительского кредитования, то сейчас ситуация сильно изменилась. Когда в прошлые годы с покупательской способностью у людей в се было хорошо -- открывались более дорогие форматы торговли (Торгово-раз влекательные комплексы (ТРК), гипермаркеты). Сейчас же продуктовые рынки снова становятся востребованными. По данным ФСГС, в целом емкость красноярского рынка розничной торговли в 2009 г. составила 279179,1 млн. рублей. При этом на долю продовольственного ритейла пришлось около 133796,6 млн. рублей. Красноярские ритейлеры единодушно отмечают, что основным событием пос леднего времени на местном рынке продуктовой розницы стал приход федер альных игроков -- Metro Group и «Доринды» (бренд «ОКЕЙ»). 1 декабря 2007 года Metro Group открыла в Красноярске магазин формата «cash & carry» общей пл ощадью 12,5 тыс. кв. м. Летом 2008 г. компания «Доринда» запустила свой проект -- ги пермаркет «ОКЕЙ» -- общей площадью 11,5 тыс. кв. м. в ТРК «Планета». Но специалисты уверены, что оба игрока на рынок особого влияния не оказа ли. И. Козьмин отмечает: «Признаться честно, мы ожидали перераспределени я сил. Все-таки два крупнейших федеральных бренда. Но перетока клиентов н е было». С экспертом соглашается и О. Сипетый: «Когда открылся «ОКЕЙ», мы п рогнозировали, что хотя бы около 5% рынка он сможет отнять у местных сетей. Все же он удачно расположен, в самом крупном в городе торгово-развлекате льном центре, плюс к этому федералы привезли тот ассортимент, которого в большинстве местных сетей просто нет. Но пока, по нашей оценке, новичку не удалось занять значимую долю рынка». По подсчетам экспертов, сегодня местные операторы держат около 90% рынка ц ивилизованной продовольственной розницы [3]. 2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на р ынке 2.1 Анализ внутренней среды предприятия Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально заним алась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных про изводителей, главным образом из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров, нача в торговать кухонными гарнитурами зарубежных производителей. В 1998г. попр обовала себя в новом виде деятельности -- производстве мебели (кухонные г арнитуры, обеденные группы, шкафы-купе, мебель для детских комнат, для офи сов, мягкая мебель). В 1999г. было принято решение об открытии новой сферы дея тельности -- розничной торговли в формате супермаркета. Первый супермаркет был открыт 24 апреля 1999г. по адресу ул. Партизана Железня ка, 50. Одновременно там же был открыт и мебельный салон. Данный супермарке т и мебельный салон стали новым шагом в развитии розничной торговли всег о Красноярска. Следующий супермаркет был открыт 17 апреля 2001г. по адресу пр. Металлургов, 53. В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала себя в новой сфере деятел ьности -- собственное производство салатов. 9 апреля 2005 года был открыт флагман компании «Командор» -- Торгово-Развлека тельный Комплекс с офисными помещениями. Якорными арендаторами компле кса являются: продуктовый гипермаркет с большими производственными це хами (кондитерские изделия, салаты, готовые полуфабрикаты и т.д.); мебельны й мегаполис, являющийся самым крупным мебельным салоном в Красноярском крае; магазин по продаже керамической плитки и сантехники; салон элитных подарков; кофейня; аптека; салоны связи и т.д. В настоящее время Группа Компаний «Командор» включает в себя: 1 продукто вый гипермаркет; 47 супермаркетов формата «магазин у дома» в 7 городах Крас ноярского края и республики Хакасия; мебельный салон площадью более 10 000 м 2; более 20 точек по продаже шкафов-купе, кухонь и другой мебели; производств енные цеха в которых изготавливаются кухни, шкафы-купе, мягкая мебель, об еденные группы, а также мебель по индивидуальным заказам; коммерческая н едвижимость. Основная цель компании: Быть компанией №1 в Красноярском крае и Хакасии п о качеству услуг, товарообороту и эффективности. Миссия компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качест венных товаров. Корпоративные ценности компании: «Клиенты. Самое важное наше достояние и вся деятельность Компании «Кома ндор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные т овары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные у словия для шоппинга. Наша единственная стратегическая задача -- полное у довлетворение потребностей покупателя. Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественн ому и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улу чшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профе ссиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного разв ития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компа нии для профессионального и личностного роста, повышения образователь ного уровня и квалификации. Работа в команде -- основополагающий принцип развития Компании «Командо р», во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение наших гла вных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатыв ать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каж дого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды. Инновации -- то, что позволяет двигаться нашей Компании вперед -- это приме нение в работе нововведений в области техники, технологии, организации т руда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. М ы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процес са работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремле ние наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их и сполнение и воплощать в реальность. Доверие. Доверие наших клиентов -- это основа существования и развития на шей Компании. Доверие наших партнеров -- это фундамент для достижения пос тавленных целей. Взаимное доверие наших сотрудников -- это залог успешно й командной работы». Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество по купателей, -- выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными сл овами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому ин дивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Прич ем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает ка к часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для наше й сети это шесть человек в день», -- замечает О. Сипетый. Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кт о стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры -- лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающ им, -- говорит О. Сипетый -- А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольн ые и счастливые». Компания активно занимается обучением персонала. Существует корпорати вный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могу т продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продав ца доходят до должности директора магазина. Здесь не боятся, что, пройдя о бучение, люди уйдут в другие компании. «Пусть учатся, -- говорит О. Сипетый, -- ведь если вообще этого не делать, то все так и останутся на уровне 90-х годов прошлого века». 2.2 Анализ возможностей и угроз из внешней среды Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портер а, включающая в себя следующие 5 сил: Соперничество существующих в отрасли компаний, проявляющееся под влия нием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли; Риск входа потенциальных конкурентов (в данном случае не только федерал ьных, но и зарубежных): создает опасность прибыльности компании (если это т риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит о т высоты барьеров входа в отрасль; Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления н а цену из-за потребности в лучшем качестве или сервисе; Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цену, в ынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следова тельно, и прибыль; Угроза появления товаров-имитаторов: существование полностью заменяющ их продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компа нии и ее прибыльность. Рассмотрим расширенную концепцию соперничества Д. Портера для рынка пр одовольственной розницы в Красноярске (см. рисунок 4). Рисунок 4 - Расширенная концепция соперничества на рынке продовольствен ной розничной торговли Красноярска (модель Портера) Важную роль на рынке продовольственного ритейла играет логистика и раб ота с поставщиками. Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она от личается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при за частую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечестве нные сети активно изучали опыт иностранных коллег. Любой иностранный ритейлер при ведении переговоров с поставщиками мож ет получить скидки от транснациональных производителей с учетом общем ирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в с остоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компани я «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с «Dixons», что позволило обои м операторам выиграть в закупочной политике. «Dixons» открыла российской се ти путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» пом огает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте . Повышая собственную эффективность, розничные магазины унифицируют тре бования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Нап ример, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упа ковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промо-акции, рекламные расходы. Соблюд ение всех требований розничных сетей требует от производителей серьез ной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия з а счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта. Один из основных параметров эффективности ритейлера - получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же по стоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за мес то на полках выливается в установление специальных платежей в виде един овременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. По добные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелко го и среднего бизнеса. Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на пос тавщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества л идера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов заф иксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для пост авщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптов ые цены повышались на 7-8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производи телей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательс тва, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработа но. Многие оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вы нуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с ди стрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с и мпорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки. Стремясь еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размеща ет заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дае т дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести про дажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров « Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label». Российским производителям производство продуктов под частными маркам и дает меньшую доходность, но они идут на это, так как получают гарантиров анную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пя терочки», «Агрос» - макароны, «Настюша» - муку для трех крупных ритейлеров , «Ледово» - креветки для «Ашана». Сеть супермаркетов «Командор» тоже имеет собственное производство. Эт о огромная фабрика-кухня, на данный момент - крупнейшее пищевое производ ство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Пут ь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатно го цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели ср азу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» разв итию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширя я ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Команд ор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, обор удованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозил ьными камерами и прочими техническими чудесами. Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний - преврати ться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителе й возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строите льство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание д ополнительных услуг - маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов. 2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркет ов «Командор» Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализ ированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экс пертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департам ента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка. Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель - торговая площадь сети в Красноярске и к рае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в табли це 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м то рговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, кол ичество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудник ов и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в табл ице 4. Таблица 3 - Лидеры продовольственного ритейла в Красноярске и крае На именование Оборот сети в Красноярске и КК в 2009г, млн. руб. Средний чек в Кр асноярске и КК в 2009г., руб. Товарооборот сети на 1 кв. м торговой площади в КК в 2009 г., тыс. руб.* Кол-во покупателей в день Кол-во позиций под собств. торго вой маркой, шт. Кол-во штатных сотрудников на 01.06.10г Красноярске и КК Кол-в о торговых точек сети Год начала работы в Красноярске Красноярск КК Кр асноярск КК Всего в РФ Ре гиональные «К омандор» 6491 293 284 57436 12699 47 3957 36 6 47 1999 «К расный 4200 230 191 59190 1150 0 2220 32 1 33 1997 Яр » «К аравай» 2900 190 161 35000 7000 0 1800 19 6 25 1999 "С ибтрейд"2 1550 180 267 17000 0 0 180 7 0 7 2000 "У ниверсам №5" 1000 150 н/д 13000 4000 0 н/д 11 6 18 2009 "С вежие продукты" 550 180 160 6200 4500 н/д 319 31 25 82 2009 Фе деральные "О' кей" 3480 670 227 14000 0 н/д н/д 3 0 31 2008 "METRO" 2872 н/д н/д н/д н/д н/д н/д 0 1 52 2007 "П оляна" 590 360 202 4000 500 н/д 200 1 2 81 2007 Таблица 4 - Лидеры по торговой площади сети То рговая площадь сети в Красноярске и крае, кв. м Структура торговой площа ди сети, кв.м Формат магазинов 1 «Командор» 34119 26866 7253 Гипермаркет, супермаркет 2 «Красный Яр 18800 18000 800 Супермаркет, магазин у дома 3 «Каравай» 18000 13000 5000 Супермаркет, магазин у дом а 4 «О'кей» 15362 15362 0 Гипермаркет, супермаркет 5А «МЕТRО 12000 0 12000 Cash & Carry 5А «Поляна» 12000 11000 1000 Гипермаркет, магазин у дом а 7 «Сибтрейд»1 5800 5800 0 Гипермаркет, супермаркет 8 «Свежие продукты» 3360 1860 1500 Магазин у дома SWOT-анализ позволяет определить причи ны эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый ан ализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о т ом, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в кон ечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результ атом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно и спользовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возмож ности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное в оздействие угроз. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторо н в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных воз можностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные п реимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных пре имуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или о ни не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоя тельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегическ их соображений? какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегичес кие действия он должен предпринять для хорошей защиты? Далее приведены результаты SWOT-анализа ООО «Элита-98» сети супермаркетов « Командор» (см. таблицу 5). Таблица 2 - Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов «Командор» ВН ЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ВОЗМОЖНОСТИ «О» -- OPPORTUNITIES УГРОЗЫ «Т» -- THREATS 1. Н овые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. пот ребности неосознанные 4. Захват новой клиентской аудитории 5. Дополнител ьные услуги 6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕТК», «МТС», «Любимый сад», «Перцы», ТРК «Луч» и др.) 7. Увеличение вляиния на ЦА 8. Хорошие связи с об щественностью 9. Государственная поддержка 10. Выход на новые рынки 11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка 12. Потенциал для роста 1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке (зару бежные, федеральные) 3. Сложность отношений с поставщиками 4. Законодатель ное регулирование, новые законодательные акты 5. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Инновации 6. Экономический спад, финансовый кри зис, доходы населения уменьшились 7. Нестабильность клиентов СИ ЛЫ «S» -- STRENGTH СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ» СИЛА УГРОЗЫ «СИУ» 1. Б ольшой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные техноло гии, патенты 7. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процесс ы 10. Широкий ассортимент 11. Постоянное обучение персонала 12. Каналы дистриб ьюции 13. Наличие собственных торговых марок («Наш лидер», производство салатов, кондитерских изделий и т.п.) 14. Постоянные акции, скидки, конкурсы. 15. Хороший Интернет-сайт. 1.Высокая известность компанни, большой опыт, хо роший сайт => Сотрудничество с другими компаниями 2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение персонал, акции, ко нкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты 3.Высокие продажи, широкий ассортимент, собственные торговые марки = > высо кая прибыльность, государственная поддержка; 4.Удовлетворенность клиентов, высокое качество продукции, хороший Интер нет-сайт => захват новой клиентской аудитории 5.Постоянные акции, скидки, конкурсы => Увеличение влияния на ЦА 6.Наличие собственных торговых марок => новые виды продукции, новые технол огии, дополнительные услуги, потенциал для роста и захвата новых потреби тельских сегментов 7.Инновационные технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное об учение персонала - удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанны х 1.Высокое качество продукции, известность компании, удовлетворенност ь клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, пос тоянные акции, скидки / продукты-заменители 2.Высокая известность компании, высокие продажи, удовлетворенность клие нтов, каналы дистрибьюции / вторжение новых игроков 3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, пос тоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками 4.Высокие продажи, лидерство в отрасли / проблемы с властью 5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов 6.Высокая известность, высокие продажи, отработанные бизнес-процессы, ак ции, скидки / экономический спад 7.Высокое качество продукции, инновации, широкий ассортимент, обучение п ерсонала, собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестаб ильность клиентов СЛ АБОСТИ "W" -- WEAKNESS СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ» СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ» 1. В ысокая текучесть кадров 2. Сравнительно высокая стоимость товаров 1. Гос ударственная поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для рост а / высокая текучесть кадров 2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные услуги, с отрудничество с другими компаниями, увеличение влияния на ЦА / сравнител ьно высокая стоимость товаров 1. Необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров 2. Использование опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость товаров В процессе анализа были определены: Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных стор он) для освоения рыночных возможностей («СИВ») Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз («СЛУ») Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоен ия возможностей («СЛВ») Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сто рон) для нивелирования угроз («СИУ») После определения критических факторов проекта и ключевых факторов ус пеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стра тегии и рассчитываются финансовые показатели. 3 Разработка стратегии развития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Кома ндор» 3.1 Выбор стратегии развития организации Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритет ных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ре сурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных за дач и поддержания конкурентного преимущества [7]. Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две груп пы. Внешние: состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уро вень деловой активности, экономический рост); социальные и политические процессы, государственное регулирование и г ражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный тру д, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная ср еда и ресурсы, инфраструктура; привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технолог ические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономи ка доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкур ентного успеха); особые возможности и угрозы для компании. Внутренние: сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции; персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управля ющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на органи зационную стратегию); влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (полити ка, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно вли ять на культуру организации). По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, котор ая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить п озиции фирмы, опираясь на традиционную политику. На разработку стратеги и помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важн ейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентны е преимущества; организационная культура; продукция; компетентность вы сшего менеджмента и уровень его притязаний. Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации проце сса стратегического планирования, проводимого на предприятии, итогом к оторого является предварительный проект развития на перспективу. Он, ка к правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа использу емых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользован ию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации. Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и исполь зование основных принципов планирования и управления. Различные автор ы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходят ся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственны м решением при стратегическом планировании [1]. Миссия и цели служат ориен тирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, наклад ывают определенные ограничения на направления деятельности организац ии при анализе альтернатив развития. При разработке новой стратегии для предприятия характерны следующие ц ели: Более высокое и надёжное положение на рынке. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции. Увеличение доли рынка. Улучшение репутации предприятия среди клиентов. Обеспечение хорошей рекламы. Использование имеющегося опыта, навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. Обеспечение хорошей сбытовой сети. Максимально удовлетворить вкусы и потребности покупателей. Применительно к ООО «Элита 98» миссия сформулирована следующим образом: «Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров» . На основе SWOT-анализа, проведенного для рассматриваемой организации, стр атегическими целями могут являться следующие: сохранить лидирующие позиции на рынке продовольственного ритейла Крас ноярского края; как можно более рационально использовать имеющиеся в наличии ресурсы, ч тобы максимально снизить влияние экономического кризиса на деятельнос ть организации; повысить уровень качества предлагаемых товаров оказываемых услуг до в ысших мировых стандартов; создать идеальные условия для приобретения товаров покупателями; обеспечить стабильный рост научного и инновационного потенциала, а так же создать условия для его развития; постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий; достичь показателей, характеризующих эффективность производства на вы сшем уровне; оградить уже имеющихся и потенциальных клиентов от товаров-заменителе й и в целом от изделий, предлагаемых фирмами-конкурентами; В связи с этим руководство ООО «Элита 98» должно строить свою деятельност ь, руководствуясь следующими принципами: постоянно повышать престиж, репутацию и конкурентоспособность предпри ятия, как на рынках сбыта продукции, так и на рынке рекламы; следить за малейшими изменениями конъюнктуры рынка и учитывать их в пла нировании своей деятельности; принимать во внимание любые изменения в законодательстве; считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение т ребований и пожеланий потребителя; совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-тех нических решений, технического перевооружения, освоение ресурсо- и энер госберегающих технологий; повышать эффективность управления производством на основе анализа рез ультативности и эффективности существующих бизнес-процессов; повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытост и, доверии и сотрудничестве. Масштабность производства и острая конкуренция на рынке продовольстве нной розницы, особенно в сложных экономических условиях, требует разраб отки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длите льную перспективу. Сеть супермаркетов «Командор» является очевидным лидером на рынке и вн осит огромный вклад в развитие базового рынка, причем, это признают и кон куренты. Можно сказать, что фирма представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, и они либо атакуют, либо имитируют, либо избегают её. Конечно , в распоряжении «Командора», как фирмы-лидера, множество возможных стра тегий, и самой естественной из них, выявляющей ответственность лидера, я вляется стратегия расширения глобального спроса, направленная на обна ружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений сущест вующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Однако да же если эффективность работы предприятия очень высока и существует вну тренний потенциал для роста, все равно нельзя пренебрегать условиями, в которых этот потенциал планируется раскрывать, а именно, - внешней средо й. В настоящее время на рынке продовольственного ритейла Красноярского края существуют следующие проблемы: экономическая нестабильность, вызванная экономическим кризисом в стра не; снижение общего оборота розничной торговли, оборота в расчете на душу на селения и снижение оборота именно торгующих организаций; снижение инвестиций в основной капитал, направленных на развитие розни чной торговли; снижение доверия потребителей; уменьшение доходов потребителей, и, как следствие, стремление к экономии (частичная переориентация на рынки, ярмарки); активная интервенция игроков федерального уровня на рынок региона; постепенное снижение рентабельности ритейлеров за счет ужесточения ко нкуренции в том числе; повышение уровня потребительских запросов к качеству обслуживания в с етях. В связи с вышеуказанными проблемами стратегия расширения первичного с проса представляется малоэффективной и весьма рискованной. Существует не только опасность потери уже имеющихся клиентов из-за ужесточающейся конкуренции в отрасли, но также возможна и ситуация уменьшения продаж в целом в силу нестабильности экономики и общего снижения доходов населе ния. Поэтому в сложившейся ситуации наиболее рациональным направлением дал ьнейших действий для компании будет сохранение и упрочнение уже достиг нутого лидерства. В этом заключается оборонительная стратегия, основна я цель которой - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опас ным конкурентам. 3.2 Мероприятия по реализации разработанной стратегии Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущ ества и укрепление позиций компаний. Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со сто роны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стр емящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - сн изить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкуре нтами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущест ва компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию . Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие воз можных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям. В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, пре дотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этог о на пути потенциального агрессора компания «Командор» должна воздвиг нуть разнообразные препятствия. Необходимо: - разработать новые модели товаров и расширить ассортимент собственной продукции. Это уменьшит вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации; - включить в ассортимент недорогие модели с целью снижения риска атаки н а основе снижения цен; - улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, спос обных расширить ключевую компетенцию или возможности компании. За счет этого можно достичь преимущества над соперниками, пытающимися использ овать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт; - увеличить спектр предоставляемых дополнительных услуг (доставка, упак овка товаров, бесплатные пакеты), а также улучшить качество уже существу ющих (ускорение системы обслуживания клиентов, оптимизация расположен ия товаров на торговой площади) - предоставление скидок, бесплатных образцов товаров потребителям с низ ким уровнем приверженности к торговой марке. Проведение акций, конкурсо в, выдача призов. Подобные мероприятия поспособствуют повышению привер женности потребителей; - оповещение о намерении снизить цены; - требование проверки качества и безопасности продукции конкурентов на официальном уровне. Такая тактика поможет замедлить распространение н а рынке новых видов продукции, предлагаемых конкурентами; - предоставление дилерам и дистрибьюторам дополнительных скидок за бол ьшой объем заказов или лучших условий оплаты, чтобы удержать их от попыт ок заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепят конкурентные позиции организац ии «Командор», но и заставят конкурентов «стрелять по движущейся мишени », то есть воздействовать на фирму в постоянно меняющихся условиях. Подо бные мероприятия, проводимые компанией «Командор», потребуют от конкур ентов огромной выдержки, надежной ресурсной базы и высокого уровня орга низации работы предприятия. Конкуренты попросту не будут знать, к чему г отовиться завтра и готовиться ли вообще, а неизвестность всегда, как мин имум, заставляет нервничать и просчитывать все возможные варианты, кото рых естественно существует великое множество. Как известно, нервная и на пряженная обстановка в течение длительного периода времени не приводя т ни к чему хорошему, и рано или поздно конкуренты начнут делать необдума нные поступки, пытаясь «подгадать» развитие событий. Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонител ьная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуаци и в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессо рам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. «Командору» н ужно будет мобилизовать все свои ресурсы и быть нацеленным на долгосроч ную оборону. Цели мероприятий в случае демонстрации: воспрепятствовать активным де йствиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки; пок азать, что возможный успех не стоит понесенных затрат; переориентироват ь их на менее защищенные цели. Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - застави ть их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность ком пании или отрасли служит приманкой для большого количества конкуренто в и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на ры нок высоки. В этой ситуации «Командор» может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и испол ьзуя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные пока затели прибыльности. 3.3 Экономическая эффективность разработанных мероприятий Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий, согласно выбранной стратегии, необходимо оценивать эффек тивность каждого мероприятия отдельно. Данный процесс, формализованны й в ходе работы, и созданный на основе литературных источников [8] представ лен ниже. Чтобы более детально рассмотреть этапы процесса, обратимся к к онкретному примеру. Предположим, что организацией ООО «Элита-98» было при нято решение осуществить мероприятие по расширению ассортимента собст венной продукции, и для этого они собираются запустить производство мол очных коктейлей. Рассчитаем приблизительное количество затрат на реал изацию данного мероприятия (см. таблицу 6). Таблица 3 - Общее количество затрат на реализацию мероприятия по расшире нию ассортимента собственной продукции за месяц На именование затрат Количество на 1 продукт, ед/изм Количество на месяц, ед/изм Цена за одну единицу, руб. Общая стоимость, руб. Бл ендэр 1 шт. 1шт. 2500 2500 Сл адкие сиропы в ассортименте (упаковка 375мл) 25мл 0,025л*30ч*30д = 22,5л 270 6075 Мо локо 3,2% (литр) 150мл 0,15л*20ч*30д = 90л 42 3780 Мо локо 1,5% (литр) 150мл 0,15л*10ч*30д = 45л 38 1710 Вз битые сливки (упаковка 250мл) 10мл 0,01л*30ч*30д = 9л 88 792 Ба наны свежие (кг) 50г 0,05кг*30ч*30д = 45 кг 46 2070 Яг ода мороженная (кг) 20г 0,02кг*15ч*30д = 9 кг 205 1845 Ан анас консервированный (кг) 20г 0,02кг*15ч*30д = 9 кг 170 1530 Тр убочки пластиковые (шт) 1шт 1000шт 0,5 500 Ст аканы пластиковые (шт) 1шт 1000шт 1 1000 Са лфетки (шт) 1шт 1000шт 0,5 500 Ра бота продавца (час) 240ч 45 10800 ИТ ОГО 33102 Предполагается, что в среднем в день будет продаваться 30 коктейлей, следо вательно в месяц - 900 коктейлей. Объем одного напитка равен 250мл (150мл молока, 50 г банана, 25мл сладкого сиропа; ягоды, ананас и взбитые сливки по вкусу.) Меся чные затраты на производство коктейлей, включая заработную плату прода вца, составят 33 102руб. Тогда легко можно рассчитать среднюю себестоимость единицы продукции: 33 102 / 900 = 36,78 руб. Для того, чтобы получать прибыль от продажи коктейлей, организации необх одимо продавать их по цене выше себестоимости. В среднем молочный коктей ль сейчас стоит 60 руб. Установление цены хотя бы на уровне 55 руб. обеспечит наценку в размере 50%. Итак, определим эффективность затрат относительно о бъема реализованного продукта за месяц. Для этого рассчитаем следующие показатели [9, 12]: 1). Выручка (ВР = Ц*Объем продаж) 55*900 = 49 500руб. 2). Чистая прибыль (ЧП = ВР - С - Нпр) 55*900 - 36,78*900 = 16 398 руб. 16 398 - 16 398*0,2 = 13 118 руб. 3). Рентабельность продукции (R = ЧП/С*100%) 13 118 / 33 102*100% = 39,6% 4). Рентабельность продаж (ЧП/ВР*100%) 13 118 / 49 500*100% = 26,5% 5). Срок окупаемости (PBP) PBP рассчитывается по формуле = Инвестиции / Денежный приток за 1 период РВР = 33 102 / 49500 = 0,67 Таким образом, срок окупаемости проекта составит 0,67 - т.е. примерно три неде ли. 6). Внутренняя норма доходности (IRR) находится из уравнения 1 [10]: , (1) где IC - сумма инвестиций, CF - доход, который получит фирма через t периодов. Итак, рассчитанные выше показатели позволяют сделать вывод о высокой эф фективности разработанного мероприятия. Срок окупаемости составляет п римерно 20 дней, это означает, что средства, вложенные в производство кокте йлей вернутся в полном объеме еще до завершения срока отведенного на реа лизацию проекта. Показатели рентабельности продукции и продаж довольн о высоки, несмотря на то, что установленная предприятием цена даже ниже с реднерыночной. Это означает, что в перспективе существует возможность д ля повышения цены (а, следовательно, и показателя рентабельности) и увели чения эффективности производства продукта. Однако для этого, безусловн о, будет необходимо рассматривать динамику продаж продукта и учитывать некоторые другие факторы. Внутренняя норма доходности составляет 49,5%, значит, проект эффективен. На основании данного расчета можно сделать выводы о целесообразности в недрения разработанной стратегии. Это позволит оценить все денежные по токи по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Таким образ ом, разработанная стратегия развития ООО «Элита 98» позволит сохранить п озиции на рынке и укрепить их. Заключение Одними из основных моментов управления хозяйственной деятельностью пр едприятия являются: определение стратегии его развития и планирование мероприятий, направленных на реализацию выработанной стратегии. Едино й для всех стратегии не существует, каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на ос нове анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на цел ях и миссии организации. В данном курсовом проекте была разработана стратегия дальнейшего разв ития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор». Для этого была проанал изирована ситуация на рынке продовольственного ритейла Красноярска, о пределена конкурентная позиция «Командора», выявлены возможности орга низации и угрозы, существующие для нее во внешней среде. Анализ показал, ч то «Командор» занимает лидирующую позицию на рынке, причем, это признают и основные его конкуренты. Тем не менее, принимая во внимание угрозы, имею щиеся на данный момент во внешней среде, нельзя с уверенностью говорить о том, что предприятие и дальше сможет успешно сохранять такую же значит ельную долю рынка, стойко выдерживая нападки растущего числа конкурент ов. Сведения, собранные в процессе исследования внешней среды компании « Командор», легли в основу принятия решения о выборе именно оборонительн ой стратегии для дальнейшего развития организации. В качестве одной из мер, направленных на успешную реализацию выбранной с тратегии, был предложен проект по расширению ассортимента собственной продукции и произведен расчет эффективности данного мероприятия. В рез ультате было доказано, что предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет продажи молочных коктейлей собственног о производства, даже при условии, что цена на данную продукцию будет ниже, чем среднерыночная. Предложенный проект полностью вписывается в разра ботанную стратегию развития предприятия и является очень перспективны м, учитывая возросший интерес общества к здоровому образу жизни и употре блению исключительно натуральных продуктов. Молочные коктейли, пригот овляемые прямо на глазах клиентов из свежих, натуральных ингредиентов, н есомненно, поспособствуют росту доверия потребителей к компании. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выж ить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо занимат ься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Список использованных источников 1 Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М ., 2009. 2 Deloitte Touche Tohmatsu и STORES Media, « Top 250 Global Retailers 2008» [ электронный ресурс ]. Режим доступа: http://www.stores.org/stores-magazine-january-2010/global-powers-retailing-top-250. 3 Официальная статистика Министерства Промышленности и Торговли Росси и [электронный ресурс]: «О развитии торговли в 2009 году и в I квартале 2010 года». Режим доступа: http://v2009.minprom.gov.ru/activity/trade/stat/0/print. 4 Фрагмент отчета "Маркетинговое исследование и анализ российского рынк а розничной торговли" исследовательской компании «Step by Step» [электронный ре сурс]. Режим доступа: http://www.4p.ru/main/research/57357/ 5 Официальный отчет исследовательского агентства "INFOLine". Исследование «Роз ничная торговля и торговые сети FMCG России. Итоги 2009 года. Прогноз до 2012 года». 6 Официальная статистика ФСГС [электронный ресурс]: «О состоянии торговл и в 2009 году». Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/B10_04/IssWWW.exe/Stg/d05/2-trg.htm 7 Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. - СПб.: ПИТЕР, 2001, с. 154-167. 8 Кэмпбелл К.А. Управление проектом на одной странице. - М., 2009. 9 Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М., 2008. 10 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре дисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989, с. 68. 11 Официальный сайт ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» [электрон ный ресурс]. Режим доступа: http://www.sm-komandor.ru/ 12 Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: Ю НИТИ-ДАНА, 2000, с. 12. 13 Официальная статистика Департамента консалтинга «РосБизнесКонсалти нг» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rbc.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Здравствуйте, у вас с балкона лыжная гонка на олимпиаде будет видна?
- Да, будет участочек виден.
- Тогда с вас 500 рублей за билет.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru