Реферат: Стратегия предприятия ООО "Москва-online" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Стратегия предприятия ООО "Москва-online"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 423 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

24 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1 Проце сс стратегического планировани я 2 Понят ие и сущность стратегии 2.1 Области выработки стратегии . 2.2 Базисные стратегии развития 3 Разра ботка стратегии 3.1 Шаги определения стратегии предприятия 3.2 Выбор стратегии 3.3 Разработка стратегии для ООО «Москва- online » на основе SWOT - анализа 4 Стади и реализации стратеги и Заключение Спис ок использоваННЫХ источников В ВЕДЕНИЕ Термин «стратегия» приш ел в бизнес из военной области. О н произошел от древнегреческих слов « stratos » (армия) и « agein » (вести), объе диненные вместе они образуют слово « srategia » (полководец) или « strategos » (военачальник). П о взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющ ая общий характер вооруженной бо рьбы с целью достижени я победы. Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнан ным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связ ано с её умениями в области стратегии. С тратегия представляет собой набор правил, которы ми руководствуется организация при принятии управленческих решений. В месте с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предн азначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижени е целей организации. В данной работе мы рассмотрим процесс стратегического планирования в целом, более подробно остановимся на с ам ой стратегии, её типах, стадиях реализации и разработаем стратегию для конкретного предприятия. 1 Процесс стратегического планиров ания Процес с стратегического планирования – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработ ке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организ ации достичь своих целей. Рисунок 1 отображает то, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов. 24 Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования Миссия компании опр еделяет её статус, декларирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель пре дприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленн ость организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Вот примеры формулировки миссии. Инвестиционная компания. Мы готовы инвестировать капитал в любую область, р аботающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста. Минизавод по переработке молока. Наша цел ь – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимул ировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств. Наша цель – обеспечение населения качествен ной, р азнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией. Если начало стратегического планирования - выбор м иссии, то второе место отводиться установлению целей. Они устанавливают ся в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают конкретные направления д еятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решен ия; служат руководствам для формирования конкретных плановых показате лей. Определив стратегические цели, важно установ ить приор итеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организац ии к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опас ностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна т акже без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четк о представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы. После оценки опастносностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формул ирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лу чшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развити я, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разра батывает окончательный план стратегического плана деятельности фирмы . Далее более подробно рассмотрим само понятие стратегии, ее виды, стадии разработки стратегии и её реализации. 2 Понятие и сущность стратегии 2.1 Области выработк и стратегии Стратегия предприятия – это долг осрочное качественно определенное направление развития организации, к асающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношени й внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. В п ерспективе стратегия организации должна привести к цели. Такое пониман ие стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне упр авления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия прев ращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Т ак, например, стратегия поведения н а рынке, разработанны е для предприятия в целом, для марке тинговой службы этого предприятия выступают в вид е целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании страте гии, далее в данной работе будут рассматриваться только стратегии орган изации в целом, а не её отдельных подразделений. При определении стр атегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанны ми с положением предприятия на рынке: · какой бизнес прекратить; · какой бизнес продолжить; · в какой бизнес перейти. Один из ведущих теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портер выделил три основные области выработки стратегии поведения ор ганизации на рынке Первая о бласть связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализац ии своей продукции. В результате этого за счет более низких цен на аналог ичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, ре ализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологию и систем у распределения продукции . Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производст в е продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированные производство и м аркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства сво ей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, д аже если цена и достаточно высокая. Третья область определения стратегии относиться к фиксации определенного сегмента р ынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организа ция не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определе нном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного т ипа продукции. Организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и с овмещение этих двух подходов. 2.2 Базис ные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно наз ывают базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоян ия одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, по ложение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементо в может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую г руппу базисных стратегий со ставляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это страт егии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следо вания этим стратегия м предприятие пытается улучшить свой продукт или н ачать производить новый, не меняя при этом отрас ли. Что к асается рынка, то предприятие ведет поиск возможно стей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: · стратегия у силения позиций на рынке , при кот орой предприятие делает все, чтобы с данным продукт ом на данном рынке завоевать лучшие позиции ; · стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынко в для производимого продукта; · стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освое нном фирмой рынке. Вторую г руппу базисных стратегий со ставляют такие стратегии бизнеса, которы е предполагаю т расширение предприятия путем добавления новых с труктур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обы чно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если о на находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концент рированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит е е долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: · стратегия о братной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за с чет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикал ьной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. · стратегия вперед идущ ей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предп риятия за счет приобретения либо же усиления контр оля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распреде ления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посре днические услуги очень расширяются или когда организация не может найт и посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти с тратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут разв иваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: · стратегия центрированной диверси фикации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возмож ностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже су ществующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, ис ходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используе мой технологии либо же в других сильных сторонах функци онирования предприятия ; · стратегия горизонтальной диверси фикации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынк е за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от испол ьзуемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на пр оизводство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исп ользовали уже имеющиеся возможности организации, например в области по ставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на п отребителя основного продукта, н о по своим ка чествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. · стратегия конгломера тивной диверсификации , сост оящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологи чески не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализу ются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности мен еджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п. Четверт ым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нужд ается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения э ффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо мике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий це ленаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных страт егий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: · стратегия ликвидации , представляющая собой предельный случ ай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес; · стратегия "с бора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получе ния доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по о тношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно п родан, но может принести доходы во время "сбора урожая". · стратегия с окращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает од но из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долго срочное изменение границ ведения бизнеса; · стратегия сокращения расходов , основной идеей которой явля ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствую щих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентиро вана на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализац ия носит характер временных или краткосрочных мер. 3 Разработка стратегии 3.1 Шаги о пределения стратегии пр едприятия Процесс выбора стратеги и включает в себя следующие основные шаги: уяснение теку щей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии о рганизации и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии о чень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не им ея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится орг анизация, и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оцен ить по пять внешних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегие й. Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообраз ия продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и прир ода недавних приобретений предприятия и продаж ею часть своей собствен ности; структура и направленность деятельности предприятия за последн ий период; возможности, на которые была ориентирована организация в посл еднее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели организации; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; о тношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответ ствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; урове нь и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных фу нкциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные иссл едования и разработки) . Анализ п ортфеля продукции представляет собой один из важн ейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продук ции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очен ь взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отлича ется от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем со стояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступле ние денег, обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции. · Выбор уровне й организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо оп ределить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна н ачинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровн е организации. · Фиксация единиц анализа, называем ых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. · Определение параметров матриц ан ализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отно шении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по ко торым будет проводиться анализ портфеля. · Для измерения силы бизнеса могут б ыть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, отно сительная доля рынка по отношению к ведущей марки, лидерство в качестве или другие характеристики. · Сбор и анализ данных проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направ ления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негати вных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная поз иция организации; возможности и угрозы организации; ресурсы и квалифика ция кадров. · Построение анализа матриц портфе ля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портф еля продукции предприятия. · Разработка динамики изменения ма триц проводится для того, чтобы уяснить приведет ли переход портфеля про дукции в новое состояние к достижению организацией стоящих перед ней це лей. · В зависи мости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формировани я нового портфеля продукции . · Определение желаемого портфеля пр одукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению орг анизацией своих целей. Подводя общий итог по сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анали за портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия ре шения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое долж но учитываться руководством для принятия решения. 3.2 Выбор стратегии Выбор стратегии предприятия осуществляется руков одством на основе анализа внешней и внутренней среды ( SWO Т- анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий . При анализе внешней среды, прежде всего, обращают в нимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятел ьности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продо лжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стор оны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваю тся экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы. Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренн ей среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними с илами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабост и могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Ан ализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: · маркетинг · финансы (бухгалтерский учет) · производство · персонал · организ ационная культура и имидж организации. В результате руково дство выявляет те зоны, которые тре буют немедленного вм ешательства и те, на которые можно опереться при ра зработке и реализации стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды может проводить ся с помощью SWOT – анализа. На основе SWOT -анализа строится SWOT -матрица, в которой сопоставляются силь ные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 2) Сильные стороны 1 2 3 Слабые с тороны 1 2 3 Возможности 1 2 3 Поле «сильные стороны и возможности» («СИВ») Поле «слабые стороны и возможности» («СЛВ») Угрозы 1 2 3 Поле «сильные стороны и угрозы» («СИУ») Поле «слабые стороны и угрозы» («СЛУ») Рисунок 2 – SWOT - матрица Таким образом, можно выяв ить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую с тратегию. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии рос та. Ведущие сильные предпиятия дол жны стремиться к максимально му использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности разверт ывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими за датками для роста. Слабые предприятия должны вести себя по-д ругому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увели чению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную о трасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с пом ощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно ре ализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрик ланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от ди намики роста рынка на продукцию и конкурентно й позиции предприятия (рисунок 3). Быстрый рост рынка II квадрат стратегий I квадрат страт егий 1 .пересмотр стратегий 1. концентрация концентрации 2. вертикальная интеграция 2.горизонтальная интеграция 3. центрированная диверсификация 3.сокращение 4.ликвидация Слабая конкуренци я Сильная к онкуренция III квадрат с тратегий IV квадрат страт егий 1. сокращение расходов 1. центр ированная диверсификация 2. диверсификация 2. конгломеративна я диверсификация 3. сокращение 3. совм естное предприятие в новой 4. ликвидация отрасли Малый рост рын ка Рисунок 3 – Матрица Томпсона и Стрикланда Оценка в ыбранной стратегии в основном осуществляется в ви де анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии осн овных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной страт егии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. 3.3 Разработка стратегии для ООО « Москва- online » на основе SWOT -анали за Миссия компании «Москва- online » – удовле творение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информаци и и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет. Услуги: · коммутируемый доступ в Интернет ; · доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей ; · построение локаль ных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключ ение их к Интернету — «Домашний Интернет»; · доступ в Интернет п о радиорелейной линии; · IP-телефония; · услуги электронной почты; · размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, дос тупном из глобальной сети Интернет; · аренда программных продуктов. Для предоставле ния услуг коммутируемого доступа в Интернет компания «Москва- online » арендует широкий канал в Интернет (опт) у компании «Ростелеком» и распрод а ет его конечным пользователям в в иде узких каналов (розница) . Для выявления, формулировки и ранжирования проблем пре дприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факт оров внешней и внутренней среды ( таблица 1). Сильные стороны Слабые стороны 1. Высокое качество предоставляемых услуг 2.Наличие квалифицированного персонала 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) 24 4. Разумная ценовая политика тарифов 24 24 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов 5. Исп ользование инновационных технологий 6. Стабильное положение на рынке 1. Пас сивная рекламная деятельность 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинг а общественного мнения (реальных и потенциал ьных по требителей) 3. Низкий уровень организационной культуры В О З М О Ж Н О С Т И 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 4 2 8 10 3 17 10 1 7 2. Появ ление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расшир ение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) 3 6 8 8 3 2 17 3 6 3. Разв итие у населения потребности доступа в Интернет 2 3 8 13 2 2 10 4 1 4. Разв итие коммуникационной инфраструктуры городов 4 2 14 4 3 14 16 1 7 5. Инве стиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капита ла) 9 8 2 9 8 3 10 8 7 6. Появ ление молодого квалифицированного персонала 3 12 8 6 3 12 7 1 6 У ГР О З Ы 1. Конк уренция на внутреннем рынке 10 15 8 13 2 2 10 1 7 2. Низкий ур овень развития коммуникационной инфраструктуры провинции 3 8 14 8 9 5 17 5 7 3. Предп олагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) 5 6 17 16 3 16 17 16 15 4. Компь ютерная преступность 11 6 3 11 11 3 10 3 6 5. Новые технологии конкурентов 2 3 8 16 4 3 2 17 12 6. Возникно вение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, техноло гиях 8 12 8 1 9 1 17 1 2 Таблица 1 – Анализ внешних и внутренних факторов деятельности пр едприятия ( SWOT - матрица) Проблемы, возникающие из соотношения п олей матрицы (сильные стороны – возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице ( н омера проблем соответствуют нумерации в таблице) . Пробл емы организации отображены в таблице 2. Р езультаты анализа внешних и внутренних факторов деяте льности организации позволяют выделить несколько основных проблем, ст оящих перед ООО «Москва- online » на современн ом этапе: 1) совершенствование качества услуг исход я из результатов анализа требований потребителей , как о сновного конкурентного преимущества на рынке услуг Ин тернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в с фере Интернет; 3) систематический с бор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обно вления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки це лостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, ме роприятий, средств . Следова тельно, стратегия компании «Москва- online » должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем м енеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возмо жности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конк урентов в области рекламы, ценообр азования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концент рированного роста , осущест вляющегос я путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч ных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимент а услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Т аблица 2 – Проблемы предприятия выявленные с помощью SWOT -матрицы № п/п Формулировка проблемы Ранг проблемы 1. Систематический сбор и анализ ин формации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиен тов предприятия 3 2. Дальнейшее совершенствование к ачества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей 1 3. Непрерывное освоение инновацио нных технологий, разработок в сфере Интернет 2 4. Увеличение объемов реализации у слуг 4 5. Выделение новых целевых групп по требителей и освоение новых сегментов рынка 9 6. Организация системы повышения к валификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-техниче ских, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-про вайдеров 7 7. Формирование и развитие организ ационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприяти и, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации 10 8. Разработка и реализация новых ви дов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг 5 9. Привлечение инвестиционного ка питала для реализации новых перспективных проектов 6 10. Активизация рекламной деятельн ости на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, опре деления ее основных целей, мероприятий, средств 5 11. Обеспечение информационной без опасности, защиты киберпространства от несанкционированного доступа ( взлома) сервера 11 12. Привлечение молодых перспектив ных специалистов в сфере Интернет-технологий для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг 11 13. Поддержание гибкой ценовой поли тики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на у слуги Интернет-провайдера для клиентов компании 10 14. Активизация деятельности по пре доставлению услуг доступа к Интернет в районах развития коммуникацион ной инфраструктуры 8 15. Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов 11 16. Разработка и внедрение накопите льной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Инт ернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в д олгосрочной перспективе) клиентской базы 12 17. Обеспечение связей с общественн остью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положи тельного имиджа организации 9 4 Стадии реализации стратегии Реализация стратег ии направлена на решение следующих трех задач . Во-первых, это установление приоритет ности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значим ость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация . Во-в торых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внут риорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельност ь организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие долж но быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структу ра, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, к валификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведен ие в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подход а к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством измене ния. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратег ии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменение м. Проведение изменен ий в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимы е для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факт оров, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние о трасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, мож но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. Перестройка организации пр едполагает основательное изменение организации, затрагивающее её мисс ию. Подобные изменени я могут возникнуть тогда, ког да предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продук т и место на рынке. Радик альное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отр асли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, напр имер, её слиянием с аналогичной организацией. Умеренное преобразование о существляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержани я интереса к продукту. Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда он а неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется пр оводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах пр едприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный о пыт. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системн ый характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но осн овными являются организационная структура и организационная культура . Анализ организационной структуры с позиции проце сса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующи х вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура м ожет способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено реше ние определенных задач в процессе осуществления стратегии? ЗАК ЛЮЧЕНИЕ Выбор стратегии и её реализация являются основными час тями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлени и понимается как долгосрочное качественно определённое направление ра звития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сф ера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации , в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из с ледующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определенного бизне са; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает ст ратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек произв одства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенног о сегмента рынка. Существует несколько групп базисных с тратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концент рированного роста, ко второй – стратегии интегрированного роста, к трет ьей – стратегии диверсифицированного роста и к четвертой – стратегии сокращения. Разработка стратегии предполагает уяс нение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Вы бор стратегии осуществляется на основе анализа внешне й и внутренней среды предприятия. Реализация стратегии связана с проведением стратегиче ских изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установле ние приоритетности административных задач в соответствии с принятой с тратегией; 2) установление соответствия между избранной стратегией и вну триорганизационными процессами; 3) приведение в соответ ствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными об ластями стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Аксененко Ю. Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов/ Ю.Н. Аксене нко; под ред. С.Н. Енифанцева . – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с. 2 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Уче б. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образован ие) 3 Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – 3-е изд. – М .: Гардарики, 2002. – 528 с. 4 Виханскийй О.С. Стратегическ ое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономи ст, 2004. – 296 с. 5 Корпоративный сайт ООО «Москва- online ». – Режим доступа http :// www . cnew . ru / telecom / internet 6 Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71 7 Мирук Т. Стратегическое план ирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31 8 Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райче нко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с. 9 Семенов И. Маркетинг и страте гии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125 10 Сухов В.Д. Основы менеджмента : учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сух ов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
На каждый ИГИЛ найдется свой Тагил.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru