Стратегия развития предприятия Консервный завод Владикавказский

Содержание

Введение………………………………………………………………………….…..3

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия…………………………………………………………………..……..5

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента…………..…...5

1.2. Стратегия развития предприятия и методы её построения…………….…...12

1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии………………….…….…30

Глава 2. Анализ деятельности предприятия

ОАО «Консервный завод Владикавказский»……............................................31

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………….31

2.2. Оценка основных экономических показателей предприятия…………….....33

2.3. Анализ внешней и внутренней среды ………………………………..……...42

2.4. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития……………….…49

Глава 3. Основные направления и рекомендации для разработки

стратегии развития на предприятии ОАО

«Консервный завод Владикавказский»…… ………..........................................51

3.1. Анализ перспективных направлений развития…………………………..…..51

3.2. Определение стратегии развития на предприятии……………………..……53

3.3. Оценка эффективности предложенного проекта по выбору

стратегии………………………………………………………………………..…..55

Заключение………………………………..…………………………………..…...70

Список используемой литературы………………………..…………...…….….73

Введение.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей дипломной работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является предприятие ОАО «Консервный завод Владикавказский». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью дипломной работы является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Консервный завод Владикавказский». В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития предприятия. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование. Во второй части рассматривается стратегия развития ОАО «Консервный завод Владикавказский» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента.

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

• правильно выработанных долгосрочных целях;

• глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

• реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.2 Стратегия развития предприятия и методы ее построения.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро­вания, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

• работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базо­вой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

• работы по стратегическому управлению - реализация опреде­лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

• особые возможности и угрозы для компании.

1. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

1) какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

2) в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

3) в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

4) как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Эталонные стратегии роста фирмы:

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста.

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.

Рис.1.1. Матрица “продукт - рынок”

Рынки Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработки рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

З– затраты, Р – вероятность успеха 

1.1. Стратегия обработки рынка.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

1.2. Стратегия развития рынка.

Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

1.3. Стратегия развития продукта (инновация).

Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

• Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;

• квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

• инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.

1. Стратегия интегрированного роста

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

Поставщики

Фирма

Конкуренты

Конкуренты

Посредники

Потребители

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

2.2.Стратегия горизонтальной интеграции.

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3. Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины:

• Стагнирующие рынки

• Финансовые выгоды

• Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

3.4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации.

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

4. Стратегия целенаправленного сокращения.

Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

1. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

1. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

• Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

• Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

• Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

• Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

• Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает “начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели”. Правильно сформулированные цели организации должны быть:

• конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

• измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

• достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

• согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

• приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

• гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7. прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен примерный план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- финансы.

3. SWOT- анализ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Консервный завод Владикавказский».

2.1. Общая характеристика предприятия.

Государственное предприятие «Консервный завод Владикавказский» создано в соответствии с законом РФ о предприятиях и предпринимательской деятельности и учреждено Министерством по государственному имуществу РСО - Алания.

Завод является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет 000404616 в Агропромбанке г. Владикавказа, поставлен на налоговый учет и включен в Государственный реестр предприятий за ИНН 1501000243 от 05.11. 1993 года ГНИ Владикавказа по РСО – Алания.

Консервный завод построен на территории г. Владикавказа, по улице Первомайская, 27 и занимает площадь в 34800 квадратных метров.

Завод осуществляет следующие виды деятельности:

. Выработка плодоовощных консервов

. Выработка колбасных изделий

. Выработка безалкогольных напитков

. Выработка солений

. Выработка острых приправ (аджика)

. Производство вино - водочных изделий

. Производство кондитерских изделий (халва).

Предприятие имеет право осуществлять иные виды деятельности.

Уставный фонд завода составляет 310,2 млн. рублей, основные средства 301,1 млн. рублей (по состоянию на конец 2009 г.).

К источникам формирования имущества завода относятся:

. прибыль, полученная от реализации продукции, работ, а так же от других видов хозяйственной деятельности

. амортизационные отчисления

. кредиты банков

. капитальные вложения и дотации из бюджета

. безвозмездные и благотворительные взносы и пожертвования

. иные источники

Прибыль завода распределяется следующим образом:

. завод вносит соответствующие бюджетные налоги и другие платежи

. основная часть прибыли поступает в распоряжение завода.

Консервный завод самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса потребителей на свою продукцию. Производственные мощности рассчитаны на производство 6 тысяч бутылок вина в час за счет новейшего высокотехнологичного оборудования немецкой фирмы "KRONESS universella".

Предприятие определяет формы и системы оплаты труда, а так же другие виды доходов работников.

Своим работникам завод обеспечивает безопасные условия труда и несет ответственность в установленном порядке за причиненный им ущерб здоровью и трудоспособности.

Экономико-географическое положение Владикавказа, а, следовательно, и завода выгодны. Через город Владикавказ по автомагистралям Москва — Ростов — Владикавказ осуществляется кратчайшим путем разносторонние связи Северной Осетии.

За последние годы мощности производства товарной продукции завода увеличились до 315 млн. рублей. Увеличен ассортимент выпускаемой продукции.

Внедрено производство безалкогольных напитков с производительностью 2400 бут/час. Построен цех по выработке колбасных изделий 500 кг/сутки, цех острых приправ. Кроме этого был запушен цех по производству алкогольной продукции производительностью 6000 бут/час.

Не менее важна особенность консервного производства его связь с сельским хозяйством. Так, производительность труда, качество производимой продукции во многом зависит от качества поставляемого сырья.

В конце 2007 года был построен цех по выработке халвы подсолнечной. Имеются вспомогательные цеха: картонажный, ящичный, деревоперерабатывающий.

Организация заводом постоянных сырьевых зон, полностью и своевременно обеспечивают его сырьем нужного ассортимента и качества.

Большое внимание завод уделяет на качество и ассортимент выпускаемой продукции, ее внешнему оформлению.

2.2 Оценка основных экономических показателей.

К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, объем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, среднесписочная численность рабочего персонала.

Эти показатели характеризуют положение дел на предприятии и показывают потенциальную мощность и размеры предприятия. Изменение этих показателей оказывает большое влияние на финансовое состояние предприятия.

ОАО "Консервный завод «Владикавказский» — предприятие, разработавшее и внедрившее систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001-2000, что подтверждено сертификатами соответствия в системах сертификации Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки., Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. и Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.. Предприятие получило наибольшее количество баллов по таким параметрам, как качество поставляемой продукции, уровень организации поставок, соблюдение графиков отгрузки и ряд других критериев.

Органами управления завода являются:

• Общее собрание Участников;

• Генеральный директор.

Высшим органом управления является Общее собрание участников.

Большинство производственных мощностей размещено на единой площадке и введено в эксплуатацию в период 1993-5 гг.. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию мощностей.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

• обеспечение полной количественной и качественной сохранности продукции;

• передача в аренду и другие виды пользования имущества производственного назначения;

• осуществление коммерческой деятельности, коммерческое представительство;

• прием, размещение, хранение и отпуск продукции и сырья в соответствии с договором;

• транспортные услуги;

• расширение прочных экономических связей на взаимовыгодных условиях с другими предприятиями;

• капитальное строительство, включая реконструкцию и техническое перевооружение, а также ремонт зданий и сооружений промышленного и непромышленного назначения, а также разработка проектно-сметной документации для указанных объектов и техническая экспертиза проектов;

• координация работ в области технического перевооружения и реконструкции объединения с установкой импортного, высококачественного оборудования, позволяющего увеличить объём производства и ассортимент выпускаемой продукции;

• ускорение социально-экономического развития и роста благосостояния работников завода;

• подготовка и обучение кадров;

• санаторно-курортное и медицинское обслуживание;

• организация общественного питания;

• оказание рекламных и других сервисных услуг.

Финансовая прибыль ОАО «Консервного завода Владикавказский» по итогам 2009 года составила около 207 млн. рублей. Финансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия кризиса.

Диаграмма 2.1.

Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолженности в этот период.

За шесть месяцев 2009 года объем выработанной продукции «Консервном заводе Владикавказский», увеличился на 7,2% к уровню прошлого года. Средняя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 2.1.

Динамика выпуска продукции.

Наименование	Выпуск (кг)
2005	2006	2007	2008	2009
Безалкогольная продукция	54756	62310	63220	63240	6235
Вино-водочные изделия	8605	8305	13658	15931	15861
Плодо-овощные консервы	18520	15062	17650	18015	19620
Острая приправа (аджика)	1591	1856	1911	1923	1832
Колбасные изделия	6520	7240	6890	5890	5981
Кондитерские изделия	2520	2535	2312	2521	2528

Около половины произведенной предприятием продукции отправляется на российский рынок. При этом, устойчивый рост спроса на продукцию как на местном, так и на российском рынках способствует дальнейшему развитию кондитерского производства в регионе, что позволяет увеличить объемы, производимой продукции.

Таблица 2.2.

Плановый и фактический выпуск продукции

Наименование	Товарный выпуск, т.р.
план	факт	откл.
Безалкогольная продукция	42376	37209	-5167
Вино-водочные изделия	16706	10538	-6168
Плодо-овощные консервы	17419	17680	260
Острая приправа	22868	21564	-1304
Колбасные изделия	41827	41771	-56
Кондитерские изделия	47649	40535	-7114

Из таблицы 2.2. видно, что по большинству видов продукции произошло снижение объемов выпуска. Основные причины снижения объемов выпущенной продукции:

• Отсутствие оборотных средств для приобретения необходимого в производстве сырья

• Низкая платежеспособность потребителей, преобладание взаимозачетов над расчетами наличные средствами.

Таблица 2.3.

Анализ имущества предприятия.

п/п	Актив	На начало года	На конец года	Абсолютные отклонения
Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%
1	Недвижимое имущество	173990	77,2	174003	75	+126	0
2	Текущие активы в т.ч.	513310	22,8	577596	25	+64286	+12,5
2.1	Запасы, в т.ч.	210940	9,5	280345	12	+69405	+32,9
2.1.1	Сырье, материалы	126525		2349	8	+55824	+44
2.1.2	Затраты в незавершенном производстве	24045	1,1	40429	1,6	+16384	+68,1
2.1.3	Готовая продукция и товары для перепродажи	4668	0,2	3063	0,1	4605	-34,4
2.1.4	Товары отгруженные	46895	2,1	52591	2,2	+5696	+12,1
2.1.5	Расходы будущих периодов	8807	0,5	1913	0,1	-6894	-78,3
2.2	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	282689	12,5	258282	11,2	-24407	-8,6
2.3	Краткосрочные финансовые вложения	18857	0,8	37974	1,7	+19117	+101,4
2.4	Денежные средства	824	-	995	0,1	+ 171	+20,8
	Итого:	253215	100	2317627	100	+64412	-47,5
	НДС	173996		153995
	Всего:	2427211		2471622

Из таблицы 2.3. видно, что недвижимое имущество на конец года увеличилось на 126 т.р., это произошло это за счет увеличения основных средств и незавершенного строительства. Оборотные активы увеличились на 64286 т.р. (это произошло за счет увеличения запасов на 69405 т.р., краткосрочных финансовых вложений на 1911 т.р.; денежных средств на 171 т.р.)

Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ОАО "Консервный завод Владикавказский".

Таблица 2.4.

Анализ показателей финансовой устойчивости.

Наименование показателя	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Отклон.	Нормальное значение
Коэффициент капитализации	2,565	2,937	0,372	не выше 1,5
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-1,720	-1,409	0,311	>0,1 opt 0,5
Наименование показателя	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Отклон.	Нормальное значение
Коэффициент финансовой независимости	0,281	0,253	-0,028	>0,4–0,6
Коэффициент финансовой устойчивости	0,280	0,310	0,030	>0,6

На начало года ОАО «Консервный завод Владикавказский» привлекал на каждый рубль собственных средств 2,56 рублей заемных. В течение одного года заемные средства увеличились до 2,973 рублей на 1 рубль вложений.

Наблюдается положительная тенденция роста собственных источников финансирования оборотных активов, несмотря на их отрицательную величину. Обязательства предприятия от стоимости имущества обеспечивались на начало года на 28,0%, а на конец года на 25,3% (коэффициент финансовой независимости).

Уровень финансовой независимости от заемного, сохраняясь практически на одном уровне в течение года, к концу отчетного периода снизился на 1,5 пункта.

За счет устойчивых источников финансируется 31% активов, произошел их рост с начала года на 3 пункта (Табл. 2.5.).

Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в сторону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым, сопряжено с нарушением платежеспособности. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта.

Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже приведена таблица показателей деловой активности предприятия.

Таблица 2.5.

Анализ показателей деловой активности предприятия.

Показатель	на 01.01.2008	на 01.01.2009	Отклонения
Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача)	0,58	0,86	+0,28
Показатель	на 01.01.2008	на 01.01.2009	Отклонения
Коэффициент отдачи собственного капитала	1,92	3,22	+1,30
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	16,18	24,40	+8,22
Коэффициент оборачиваемости материальных средств	4,98	6,02	+1,04
Срок оборачиваемости средств в расчетах / обороты	4,90	6,33	+1,43
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности	0,89	1,34	+0,45

Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за отчетный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл производства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общества достигла 0,86 оборотов за год.

Активность использования собственных средств возрастает. Рост отражает повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивается кредитами.

Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выражении их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увеличение скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельствует о наращивании объема продаж, росте спроса на продукцию (Табл. 2.5.).

Доля энергозатрат в себестоимости продукции ОАО "Консервный завод Владикавказский" составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, низкой внедряемостью научно-технических новшеств, а также местными климатическими особенностями и неоправданными энергопотерями при транспортировке пара от источников к потребителям.

Для решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо чётко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очерёдности.

В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

Для предприятий консервной промышленности наиболее существенными направлениями являются долгосрочное планирование и последующее выделение средств на перспективные разработки новых материалов, новых технологий, способных снизить потери полезных веществ при консервировании, потери их вкусовых качеств и калорийности, на изыскание способов утилизации и повторного использования жестяной тары, на изыскание возможностей расширения сферы применения продукции отрасли, на изыскание резервов диверсификации ее производства, на изыскание дизайнерских возможностей радикального улучшения привлекательности внешнего вида упаковки, а также на разработку и внедрение новых форм и видов неценовой конкуренции.

Всего этого можно достичь лишь с помощью современных форм и средств реализации подобных задач. Нами предлагается, в частности, одно из таких средств – создание специализированных банков данных для консервной и тароупаковочной промышленности на национальном и региональном уровне.

Пользуясь банком данных для стратегического управления, учитывая специфику и особенности деятельности тароупаковочной промышленности – такие, как большая зависимость от отраслей-потребителей, от сезонности поставок сырья, от повышенных требований к качеству продукции, как технологическая и организационно-экономическая отсталость от ведущих промышленных отраслей страны, сравнительно небольшая численность персонала, недостаточный уровень его квалификации, низкий уровень оплаты – данный работник осуществляет следующие виды работ по стратегическому управлению:

? оценку возможных результатов осуществления каждой из стратегий, возможных рисков каждого из стратегических замыслов, окончательный выбор оптимальной стратегии для данного предприятия;

? подробную, детальную проработку концепции и самого оптимального стратегического плана, определение критериев успешности его реализации;

? определение ресурсного обеспечения для этой цели, средств и методов ведения конкурентной борьбы, подходов к захвату стратегической инициативы в ней;

? мониторинг, контроль реализации целей и замыслов стратегического управления, представление итогов этой реализации собственникам (государству или акционерам) предприятия;

? корректировка, в силу необходимости, стратегических замыслов и идей предприятия, составление, в связи с этим, нового развернутого стратегического плана его действий в предстоящие годы;

? подготовка стратегических управленческих решений по его реализации.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства товаров народного потребления и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ОАО "Консервный завод Владикавказский". Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Внутренняя среда ОАО «Консервный завод Владикавказский» включает в себя следующие подразделения:

• производственные цеха;

• склады готовой продукции;

• проектно-конструкторский отдел;

• центральную лабораторию;

• коммерческую службу (службу директора по логистике);

Технологический цех – в его функции входит:

• выпуск продукции, согласно установленного плана и номенклатуры;

• организация работ по охране труда и технике безопасности;

• организация работ по эксплуатации, ремонту оборудования и сооружений.

• Вспомогательные цеха – цех по снабжению водой, паром, теплофикационной водой и отводом сточных вод, цех по ремонту контрольно-измерительных приборов,

Проектно-конструкторский отдел – в его функции входит:

• разработка проектов новых технологических производств;

• разработка проектов по реконструкции существующих технологических производств;

• проектирование нового оборудования;

• выполнение проектов по реконструкции существующего оборудования.

Центральная лаборатория – в её функции входит:

• химический анализ сырья и производимой продукции;

• совершенствование методов получения существующих продуктов производств.

Коммерческая служба (служба директора по логистике) – её функции:

• решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;

• снабжение всех производств сырьём и материалами;

• снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.

Ремонтное производство – производство по изготовлению запасных частей и оборудования, в состав которого входят литейный цех, механический, котельно-сварочный, было выделено в самостоятельное предприятие - Строительно-монтажное управление, в функции которого входит:

• выполнение работ по капитальному строительству и капитальному ремонту;

• выполнение текущих ремонтно-строительных работ.

Внешняя среда ОАО «Консервный завод Владикавказский» состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.

Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства, на ОАО «Консервный завод Владикавказский» также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал, производство продукции составляло 40 – 50 млн. руб. в месяц. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млн. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.

Рынок - это конкретная форма проявления товарного обмена и обращения, где функционирует торговый капитал и не только он. Отсюда рынок продукции есть совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы субъектов рыночных отношений и обеспечивающая обмен продукции и труда.

Цена, которая складывается на рынке продукции, содержит богатую информацию, необходимую всем участникам экономической деятельности. Постоянно изменяющиеся цены на продукцию дают объективную информацию о потреблённом количестве, ассортименте, качестве поставляемого на рынок товара. Рынок воздействует на все сферы хозяйственной деятельности, прежде всего на производство. Постоянно изменяющиеся колебания цен не только информируют о состоянии дел, но и регулируют хозяйственную деятельность. Растёт цена – сигнал к расширению производства, падает цена – сигнал к его сокращению. Информация, предоставляемая рынком, заставляет производителей снижать затраты, улучшать качество продукции. При этом рынок сопоставляет индивидуальные затраты труда на производство товаров с общественным эталоном, т.е. соизмеряет затраты и результаты, выявляет ценность товара посредством определения не только количества затрат труда, но и его пользы. Рыночный механизм – достаточно жёсткая, в известной мере жестокая система. Он постоянно проводит «естественный отбор» среди участников хозяйственной деятельности. Используя инструмент конкуренции, рынок очищает экономику от неэффективно функционирующих предприятий. Это в свою очередь побуждает производителей к созданию качественных товаров по приемлемым ценам.

Стратегический план предприятия ОАО «Консервный завод Владикавказский» определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельности следует распланировать более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы предприятия должны работать слаженно во всех областях - в маркетинге, финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, производстве, подборе кадров и т.д.

Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов, необходимых для работы, - в частности денежных средств, рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологий производства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора о поставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с кредиторами и акционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы получить необходимые средства, отделу продаж и финансовому отделу следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения хозяйственной деятельности.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка. Порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

По моему мнению, для предприятия «Консервный завод Владикавказский» основным ориентиром в деятельности следует считать покупателя. Консервный завод не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают качественной натуральной продукцией и приемлемыми ценами. Чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку, служба маркетинга должна играть координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

Служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании.

Согласно Котлеру, процесс управления маркетингом - это процесс анализа рыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки маркетингового комплекса и претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Настоящий маркетинг требует тщательного анализа целевой аудитории. Известно, что ни одна компания не способна удовлетворить всех покупателей на данном рынке. Покупателей слишком много, и у всех разные потребности. Следовательно, сначала необходимо разделить весь рынок на сегменты и отобрать наиболее привлекательные из них.

Рассмотрим процесс управления маркетингом на примере выведения нового товара на рынок. Для начала компании необходимо тщательно оценить реальную и потенциальную емкость рынка и различных его сегментов. Измерение и прогнозирование спроса носит многоуровневый характер. Спрос можно измерить на шести различных уровнях товара (единица ассортимента товара, категория товара, ассортимент товара, объем продаж компании, объем продаж в отрасли, общий объем продаж); на пяти пространственных уровнях (потребитель, область, страна, регион, мировой рынок); на трех временных уровнях (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный).

Объем рынка зависит от количества покупателей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение продавцов. Таким образом, во всей совокупности покупателей можно выделить потенциальный рынок или совокупность покупателей, которые проявляют интерес к определенному товару. В свою очередь, потенциальный рынок можно разделить на следующие виды рынков:

доступный рынок - совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход и доступ к определенному товару или услуге;

квалифицированный рынок - совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход, доступ и право к определенному товару или услуге;

целевой рынок - часть квалифицированного рынка, на который фирма решила направить свои действия;

освоенный рынок - совокупность покупателей, которые уже приобрели определенный товар или услугу.

Менеджера по маркетингу компании интересует, как правило, только целевой рынок. Для оценки количества покупателей на целевом рынке используются методы маркетинговых исследований, среди которых наиболее популярными можно назвать следующие:

методы опроса покупателей целевого рынка;

методы моделирования рынка;

методы вычисления индекса факторов сбыта;

методы прогнозирования спроса;

методы опроса торгового персонала;

методы экспертных оценок.

Если прогноз оценки спроса рынка оказался благоприятным, то компании предстоит решить, каким образом осваивать рынок. Рынок складывается из множества разнообразных покупателей, товаров и потребностей, и маркетолог должен определить, какие сегменты предоставляют лучшие возможности для достижения целей компании. Потребителей объединяют в группы по различным признакам:

географическим (страна, регион, город);

демографическим (пол, возраст, уровень доходов, образование);

психографическим (общественный класс, образ жизни);

поведенческим (мотивы покупок, искомые преимущества, интенсивность потребления).

Руководство предприятия «Консервный завод Владикавказский» в результате постоянного изучения состояния рыночной ситуации и профессионально проводимой маркетинговой деятельностью, сумело определить наиболее выгодные и перспективные пути реализации производимой продукции. За годы своей деятельности предприятие приобрело постоянных поставщиков сырья, определило места наиболее выгодной реализации продукции, наладило связи с различными регионами России. Маркетинговая служба предприятия отслеживает сезонные изменения цен на тот или иной вид закупаемого сырья и заблаговременно предпринимает шаги к налаживанию договорных условий поставок продуктов сельскохозяйственного производства. Это способствует снижению себестоимости производимой продукции и, следовательно, дает возможность более свободного и выгодного регулирования цен во время сезона продаж с конкурирующими предприятиями-производителями.

Более низкие цены на произведённый товар дают шанс как на лучшую окупаемость, так и на более быстрые сроки реализации, то есть увеличение товарооборота. Соответственно, увеличивается и прибыль завода. Популярность продукции завода «Владикавказский» на рынке готовой консервной продукции объясняется, как правило, более низкой, приемлемой в современных условиях ценовой политикой, и высоким качеством товара, производимого исключительно из натурального сырья.

2.4. Цели предприятия при выборе новой стратегии.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3. Увеличение доли рынка.

4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5. Обеспечить хорошую рекламу.

6. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ОАО «Консервный завод Владикавказский» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, полезными и доступными продуктами".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

• Повысить уровень качества предлагаемых изделий до высших мировых стандартов;

• Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

• Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство ОАО "Консервный завод Владикавказский" строит свою деятельность на следующих принципах:

• постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

• считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

• совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоение ресурсо- и энергосберегающих технологий;

• повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности процессов;

• повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства, высокое качество продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках консервированных товаров требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому моя стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ВЛАДИКАВКАЗСКИЙ КОНСЕРВНЫЙ ЗАВОД».

3.1. Анализ перспективных направлений развития предприятия.

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2010-2012 г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ОАО "Консервный завод Владикавказский", через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ОАО "Консервный завод Владикавказский" и повышение экономической эффективности его деятельности достигаются путем:

• технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных, высоко эффективных технологий;

• наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

• расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе. Среди них следует отметить:

• развитие и техническое перевооружение производства плодо-овощных консервов,

• восстановление и модернизацию производства кондитерских изделий (халвы подсолнечной),

• модернизацию производства колбасных изделий,

• организацию новых производств и освоение выпуска новых видов продукции.

В течение последних лет в российской консервной промышленности наблюдается спад. В особенности это коснулось предприятий Северной Осетии.

Необходимо повысить производственные мощности, найти новых поставщиков сырья, расширить ассортимент выпускаемой продукции. На российском рынке в последнее время наблюдается тенденция к увеличению спроса на продукцию отечественных производителей, использующих натуральное отечественное сырье. В связи с этим увеличение оборотных средств, увеличение продаж гарантируют стабильный рост бизнеса. За 2010–2012 гг. продажи компании могут вырасти примерно на 50%. Оборот предприятия за 2011 год составит- 31 млн. рублей. За три года можно увеличить свой оборот более чем в два раза, достигнув отметки в 70 млн. рублей в 2011 году. Общий объем инвестиций в производственные активы за этот период составит свыше 20 млн. рублей. Основой стратегии консервного производства является реализация инвестиционной программы по таким стратегическим направлениям: реструктуризация и модернизация действующих мощностей, инвестиции в производство новой продукции.

Говоря о развитии производства, можно сказать о реконструкции кондитерского производства. Его запуск в эксплуатацию позволит «Консервному заводу Владикавказский» составить конкуренцию другим производителям халвичной продукции из соседних регионов, поставляющих ее на местный рынок. Завершается также монтаж установки новой линии для производства колбасных изделий. Планируется ввод в строй дополнительной ректификационной колонны на производстве безалкогольной продукции, что позволит резко увеличить мощность предприятия. Кроме того, значительные средства вкладываются в совершенствование производства вино-водочной продукции – основного, наиболее прибыльного вида товарной продукции.

3.2. Определение стратегии развития предприятия.

В соответствии с программой развития "Консервного завода Владикавказский" планируется освоить ряд новых перспективных видов продукции, заняв с ними основную долю местного рынка. В течение 20 лет в цехах довели до совершенства технологию производства. На протяжении длительного времени в адрес предприятия не поступило ни одной претензии, что говорит об отлаженной технологии производства и высоком качестве выпускаемой продукции.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая мною стратегия развития. Предполагается внедрить и освоить производство шоколадных изделий на основе зарубежных аналогов данной категории.

Я выбираю стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую выпуск новой продукции и повышение качества производимой продукции, с изменением товара или рынка. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию «развития продукта», предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В нашем случае производство новых, для завода, кондитерских и шоколадных изделий - это перспективная стратегия, которая позволит укрепить свои позиции на рынке.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом, не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, наше предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

Целью предлагаемого мной проекта является разработка стратегии развития предприятия за счет производства высококачественных кондитерских и шоколадных изделий и расширение производства плодо-овощных консервов. На базе внедрения предлагаемого проекта планируется получение дополнительной прибыли в результате производства новых видов продукции (фруктовых соков, джемов, солений, рыбных консервов, томатной пасты).

3.3. Оценка эффективности предложенного проекта по выбору стратегии развития предприятия.

3.3.1. Суть проекта.

Нужно используя производственные мощности ОАО "Консервный завод Владикавказский", его базовые технологии, производимую им консервированную продукцию, а также доступность источника сырья, расширить объёмы производств за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции, в условиях повышения спроса на отечественную продукцию.

ОАО « Консервный завод Владикавказский» располагает:

• производственными мощностями, используемыми для производства консервированной продукции;

• современным немецким оборудованием для производства марочных вин;

·  транспортными коммуникациями для вывоза потребителю;

• инфраструктурой, обеспечивающей производство пищевой продукции, природным газом, электроэнергией, теплом и т.д.

Все это создает благоприятные предпосылки для производства высококачественной продукции.

3.3.2. Анализ рынка

В последнее время в плодоовощной промышленности отмечается тенденция укрупнения существующих российских производителей. Это связано с тем, что крупные торговые сети более охотно продают раскрученные бренды и предпочитают заключать договоры с крупными производителями или холдингами. Мелким производителям не под силу выдержать необходимые объемы поставок и прочие требования крупных сетевиков. Налаживание связей с современными видами розничных сетей (супер- и гипермаркетами) для поставщиков представляет определенные трудности.

Плодоовощеконсервное производство - одна из важнейших отраслей АПК страны, которая обеспечивает равномерное потребление плодоовощной продукции в течение года, улучшает снабжение продуктами питания население страны.

Так как плодоовощная продукция – скоропортящийся товар, потребление ее в свежем виде в течение длительного срока, а также доставка ее к месту сбыта - не простая проблема, поэтому требуется ее быстрая и качественная переработка.

Сложившаяся система и состояние заготовки, хранения, транспортировки и реализации плодоовощной продукции не отвечают современным требованиям потребительского рынка. Выпускаемая продукция должна выдерживать жесткую конкуренцию, правила которой диктует мировой рынок. Неудовлетворительное хранение и транспортировка ведут к утрате природных достоинств свежей продукции, а потери превышают 40 % объема ее среднегодового производства.

Овощеводство развито повсеместно, однако наибольшие посевы сосредоточены в Северо-Кавказском, Поволжском, Центральном, Уральском экономических районах.

По данным Института питания РАМН, в настоящее время потребление плодов и ягод в расчете на одного человека составляет 30—40 % физиологической потребности. И это небольшое количество фруктов употребляется в основном в летне-осенний период. Немного лучше обстоит ситуация с потреблением овощей. Большая часть населения России испытывает дефицит многих витаминов, минеральных веществ и других биологически активных соединений, крайне необходимых для жизнедеятельности человека.

В этой связи обеспечение населения России высококачественными овощами, плодами, ягодами и продуктами их переработки является приоритетной проблемой в течение круглого года.

Сложившаяся ситуация на региональных плодоовощных рынках заставляет искать такие экономические модели, которые не только смогут вывести перерабатывающую промышленность из кризиса, но и позволят им эффективно функционировать на основе анализа спроса консервной продукции в стране.

При прогнозировании плодоовощеконсервного производства необходимо учитывать развитие внешнего и внутреннего рынков, стремиться максимально насытить внутренний рынок именно отечественной продукцией, а затем уже строить прогнозы на выход и на внешний рынок.

Для усиления государственного контроля за качеством переработанной сельскохозяйственной продукции, обеспечения населения полноценными продуктами питания, а предприятий перерабатывающей промышленности сырьем для их производства, необходимо укрепление вертикали государственного управления службами по качеству, наделение Минсельхозпрода полноценными правами по осуществлению инспекционных функций, разработке и утверждению нормативных актов по вопросам производства, технологии переработки и рационального использования сельскохозяйственной продукции

1. 3.3.3. Степень и оценка риска.

1. Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения.

Для нашего проекта могут возникнуть следующие риски: нарушение ритма работы предприятия, низкое качество сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и технологической оснастки, низкий уровень квалификации рабочих, техническая неисправность оборудования.

Политические риски - связаны с политической ситуацией в стране и с деятельностью государства. Могут выражаться как:

• Изменение валютных курсов;

• Значительное увеличение цен на энергоносители.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в процессе производства или поставки сырья. Мерами по снижению производственных рисков являются:

• действенный контроль хода производственного процесса и поиск наиболее надежных поставщиков;

• сокращению потерь от брака способствуют комплексная система управления качеством как исходного сырья, так и изготовляемой продукции, моральное и материальное стимулирование без дефектного изготовления продукции;

• минимизировать контакты с малоизвестными поставщиками сырья.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров:

• контроль за соответствием квалификации рабочих, уровню квалификации выполненных ими работ;

• обучение работников, проверка теоретических и практических знаний;

• создание гибкой системы поощрений, что стимулировало бы труд работающих, вызывая заинтересованность в результатах своей деятельности.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукта на рынке из-за снижения спроса или появления новых конкурентов. Меры по их снижению:

• Постоянное изучение тенденций развития ранка;

• Мониторинг конкурентов;

• Активная реклама (встречи с руководителями различных предприятий с целью заключения договоров на поставку продукции, объявления по Интернету)

Вредность производства может выявить вероятность выбросов в атмосферу и сбросу в воду. Меры по снижению: переговоры с руководством областного экологического фонда, дополнительная разработка проектов, позволяющих улучшить экологические характеристики предприятия, реконструкция установок по переработке отходов. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

3.3.4. Финансовый план.

Реализация данного проекта требует определенных капиталовложений, поэтому для рассмотрения эффективности данного проекта в дальнейшем, сейчас необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию. Для расчета себестоимости продукции необходимо определить все затраты, которые имеют место в процессе производства. Расход денежных средств будет производиться на приобретение сырья и вспомогательных материалов, выплаты заработной платы основным производственным рабочим, оплату за энергоносители, а так же на дополнительные затраты, связанные с организацией и осуществлением деятельности предприятия. Ниже приведем расчет составляющих себестоимости изделия, который составлен на основе затрат на производство солений.

Таблица 3.1.

Расчет себестоимости производства единицы продукции.

№ п/п	Статьи затрат	Сумма тыс. руб.	Обоснование
1	Сырье и основные материалы	190
2	Отчисления во внебюджетные фонды	15.5	3.4 % от общ. стоим работ
3	Топливо и энергия на технологические нужды	25	по факту счетчика
4	Зарплата произв. рабочих	30
5	Отчисления на производственные нужды	11.7	39 % от пункта 4
6	Амортизация и аренда оборудования	5
	Итого прямых затрат	261.7	 1 - 6
7	Цеховые расходы	15	50 % от пункта 4
8	Общезаводские расходы	30	100 % от пункта 4
9	Потери от брака	11.8	4.5 % от пр. затрат
10	Прочие производственные расходы	26.2	10 % от пр. затрат
11	Внепроизводственные расходы	13.1	5 % от пр. затрат
12	Итого косвенных расходов	96.1	 7 - 11
13	Плановая себестоимость	357.8	 1 - 11
14	Полная себестоимость	373.3	 12 - 13

Общая стоимость работ = Плановая себестоимость + Прибыль (плановая) 20 % от плановой себестоимости + Налог на прибыль (35 % от прибыли)

Общая стоимость работ = 357.8 + 71.6 + 25.1 = 454.5 тыс. рублей

Себестоимость переработки = Плановая себестоимость - Затраты на материалы - Затраты на работы сторонних организаций

Себестоимость переработки = 357.8 (12 из таблицы 3.1.) - 90 (1 из таблицы 3.1.) - 100 (2 из таблицы 3.1.) - 25 (3 из таблицы 3.1.) = 142.8 тыс. руб.

Сводный прогноз составляется на три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Для составления прогноза использовались такие методы, как опросы потребителей, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Таблица 3.2.

Прогноз объемов производства и реализации продукции

Показатели	1-й год	2-й год	3-й год
Предполагаемый объем производства (тонн)	72	140	200
Предполагаемая продажа (млн. руб.)	3.4	7.3	10.2

В ходе реализации бизнес-плана реальный выпуск, в силу действия различных факторов, таких как срыв поставки, выход из строя станка и так далее, будет отличаться от планового, но на этапе планирования трудно учесть влияние всех факторов и поэтому при расчетах будем пользоваться значением именно планового объема выпуска продукции.

Планирование себестоимости осуществляется при разработке перспективных (пятилетних) и текущих (годовых) планов. Годовые планы по себестоимости промышленной продукции составляются, как правило, с подразделением по кварталам, а при необходимости - и по месяцам.

При выпуске предприятием одного вида продукции себестоимость единицы является показателем, характеризующим уровень и динамику затрат на ее производство. Рассчитаем себестоимость новых предполагаемых изделий.

Таблица 3.3.

Годы	Квартал или месяц	Объем пр-ва (тыс. шт.)	Цена за 1тыс. шт. (тыс. руб.)	Выручка Цена Объем (млн. руб.)
2011	1	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	3	4	475	1.9
	4	4	475	1.9
	5	6	469.5	2.817
	6	6	469.5	2.817
	7	6	469.5	2.817
	8	6	469.5	2.817
	9	8	465.8	3.726
	10	8	465.8	3.726
	11	8	465.8	3.726
	12	8	465.8	3.726
Итого		72		33.772
2012	I	30	465.8	13.974
	II	35	465.8	16.303
	III	35	465.8	16.303
	IV	42	465.8	19.563
Итого		142		66.143
2013	12	177	465.8	82.446

Такой рост обусловлен внедрением новой продукции в новые рынки (в том числе за границу), за счет развития маркетинговой деятельности, высокого качества товаров и ценовой политики.

В рыночной экономике ведущее место занимает уровень отпускных цен. Свободные цены устанавливаются в зависимости от спроса на продукцию на рынке, определяются непосредственно самим предприятием. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или от условий оплаты. Как правило, чем больше объем продаж приходится на одного потребителя, тем ниже отпускная цена единицы продукции. Применение более низких цен позволяет предприятию заинтересовать выгодного потребителя в своей продукции и за счет большего объема выручки решать свои производственные и финансовые задачи.

Общая сумма затрат может измениться из-за объема выпуска продукции, ее структуры, уровня перемен­ных затрат на единицу продукции и суммы постоянных расхо­дов.

Известно, что себестоимость с увеличением объема выпу­скаемой продукции понижается, но при нарушении ритмич­ности производства она может и возрастать (за счет оплаты сверхурочных работ в конце отчетного периода). Здесь затра­ты представляются, как и в вышеприведенной ситуации, нели­нейной функцией от объема производства.

Таблица 3.4.

Вспомогательная таблица расчетов новой себестоимости

Период разработки	Объём пр-ва (тонн)	Полная себест. ед продукции (тыс.руб.)	Себ-ть всего V (Vпр.*С) млн. руб.	Цена за единицу (тыс. руб.)	Выручка ( V* Ц) млн. руб.	Прибыль (Ц-Себ) * Объем млн. руб.
2011	4 *40 =16	373.3	5.972	475	7.6	1.627
	4 *60 = 24	369.6	8.870	469.5	11.268	2.397
	4 *80 = 32	366.8	11.737	465.8	14.905	3.168
Итого:	72	369.9			33.772	7.192

Расчет новой себестоимости проводился по формуле

С нов = С стар [j Aст/Анов + (1- j)]

где А - объем производства

j - Доля условно - постоянных затрат (3 %)

Цена за единицу = Полная себестоимость + Прибыль (20 % от полной себестоимости) + Налог на прибыль (35 % от прибыли)

= 373.3 + 75 + 26.25 = 475 тыс. рублей

Рассчитаем выручку от реализации нашей продукции:

В = Ц * V_{выпуска}

В= 16*475000= 7,6 млн. руб.

В 2007=7,6+11,268+14,905=33,773 млн.руб.

В 2008 =240*465,8=111,79 млн. руб.

В 2009=312*465,8=145,14 млн. руб.

Рассчитаем прибыль от реализации:

П 16т = (475-373,3)*16= 1,627 млн. руб.

П 2007=1,627+2,397+3,168=7,192 млн. руб.

П 2008=(465,8-369,9)*240=23,016 млн. руб.

П 2009=(465,8-369,9)*312=29,920 млн. руб.

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль – налог на прибыль(35%)):

Пч 2007 = П – 0,35*П = 7,192 – 0,35*7,192 = 4,675 млн. руб.

Пч 2008=23,016-0,35*23,016=14,96 млн. руб.

Пч 2009=29,920-0,35*29,920=19,44 млн. руб.

Таблица 3.5.

Счет прибылей /убытков на 2007 год

№	Показатели	Прибыль (млн. руб.)	Убытки (млн. руб.)	Обоснование
1	Выручка	33.772		табл. 3.4
2	Балансовая прибыль в том числе:	7.192		табл. 3.4
2.1	Прибыль от реализации	7.192		табл. 3.4
2.2	Прибыль от продажи имущества	-
2.3	Прибыль от реализации товаров нар потребления	-
2.4	Прибыль от внереализ. операций	-
3	Чистая прибыль	4.675		=Прибыль - Налог на прибыль
4	Налогооблагаемая прибыль	7.192		Равна балансовой прибыли
	Итого прибыли	33.772
5	Себестоимость годовой продукции в том числе		26.632	табл. 3.1
5 1	Себестоимость переработки		10.282	табл. 3.1
5 2	Материальные затраты		15.48	табл. 3.1
6	Выплачено дивидендов		-
7	Налог на прибыль		2.518	35 % от пункта 4
	Итого убытков		29.15
	Сальдо	4.622		Прибыль - Убытки

Вывод: в ходе расчета прибыли и убытков были рассчитаны: балансовая прибыль, налог на прибыль и чистая прибыль. Все показатели рассчитаны на год. По итогам расчетов, чистая прибыль оказалась положительным числом, это означает, что производство продукта рентабельно, поскольку приносит доход.

1. Расчет коэффициентов финансовой оценки.

Оценка экономической эффективности проекта - заключительный этап проведения исследований, основывается на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы.

Первым мерилом успеха в деятельности предприятия является размер получаемой прибыли. Для сравнительной оценки деятельности необходимо дополнить оценку показателя рентабельности.

• Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7.192 / 26.6 = 0.27

• Рентабельность производства = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7.192 / 10.28 = 0.7

• Рентабельность продаж = Балансовая прибыль/Выручка = 7.192 / 33.772 =0.21

• Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4.675 / 26.63 = 0.18 Норма прибыли (соответственно рентабельность активов) ясно характеризует эффективность деятельности фирмы.

1. Расчет срока окупаемости.

Период окупаемости представляет собой интервал времени, необходимый для покрытия затрат по проекту. В нашем случае, делается прогноз, что инвестиция (IC) будет генерировать в течение 3х лет. Сумма инвестиций в проект 26,63 млн. рублей. Процентная ставка 10% (r).

Для того чтобы отразить, уменьшение абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени, используется коэффициент дисконтирования, который производится по годам и рассчитывается по формуле:

где

r — норма дисконтирования (норма дисконта) т.е. норма доходности, величина которой в долях единицы может быть принята в соответствии с депозитным процентом в банке.

t — порядковый номер временного интервала получения дохода.

Предположим банковский процент r= 10 % тогда,

• К1 года(2007) = 1 / (1 + 0.1) = 0.91

• К2 года(2008) = 1 / (1 + 0.1) * (1 + 0.1) = 0.826

• К3года(2009) = 1 / (1+ 0.1) * (1+ 0.1) * (1 + 0.1) = 0.751

PV 2007 год = Чистая прибыль * К1года = 4.675 * 0.91 = 4.254 млн. руб.

PV 2008 год = Чистая прибыль *К2года = 14.96 * 0.826 =12.36 млн. руб.

PV 2009 год = Чистая прибыль *К3года =19.44 * 0.751=14.6 млн. руб.

Доходы за 2007-2008 года =4.254 + 12.36 =16.614 млн. руб.

Остаток инвестиций 26.63 – 16.614 = 10.02 млн. руб. 10.02 / 14.6 = 0.68 3-го года

Следовательно, срок окупаемости проекта 2 года 7 месяцев.

1. Оценка показателей эффективности проекта.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход (ЧД; Net Value — NV), чистый дисконтированный доход (ЧДД- NPV) , индексы доходности (PI), срок окупаемости. Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

,

где, Р - денежные потоки k-го периода

IC-инвестиции

r - ставка дисконтирования

Таким образом, чистая текущая стоимость за годы реализации проекта равна: PV= 4,25+12,36+14,6=31,21млн. руб.

NPV=31,21-26,6 = 4,61млн. руб.

Известно, что если:

NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Следовательно, рассматриваемый нами проект выгоден, так как доход больше, чем первоначальные инвестиции в проект.

Индекс прибыльности (PI) рассчитывается по формуле:

.

PI=31,21/26,6=1,2

Известно, что если: РI > 1, то проект следует принять

Если NPV > 0, то PI > 1, и проект эффективен.

Выводы:

Полученные результаты указывают на экономическую целесообразность данного проекта. О степени доходности проекта судят по следующим основным показателям: прибыль, рентабельность продукции, производства. Расчеты показали, что производство нашей продукции экономически целесообразно, поскольку приносит прибыль и имеет хорошую рентабельность (70%).

Норма прибыли 18%. Эффективность проекта:

Проект рассматривался в интервале 3-х лет (36 месяцев). Ставка дисконтирования была прията равной 10%. При этом были получены следующие интегральные показатели эффективности проекта:

• Период окупаемости - 31месяц.

• Индекс рентабельности- 1,2

• Чистый приведенный доход - 44,61 млн.руб.

Полученные показатели свидетельствуют об эффективности проекта, его привлекательности для инвесторов.

Для реализации предлагаемой стратегии потребуется концентрация всех имеющихся у ОАО "Консервный завод Владикавказский" ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных).

В итоге реализации проекта по развитию планируется достичь следующих результатов:

• Получение дополнительной прибыли за счет производства новых плодоовощных консервов

• Освоить производство высококачественных вин в объеме 250-300 тонн в год.

Эффект от таких мероприятий будет выражаться только в том случае, если на предприятии будет происходить стабильная бесперебойная работа базовых производственных мощностей, обеспечивающих весь технологический комплекс предприятия основными видами сырья. Экономический эффект по предлагаемому проекту может быть достигнут за счет:

• получения государственного заказа на поставку консервированной плодоовощной продукции

• оснащение предприятия современным оборудованием также позволит снизить производственные затраты, расходные нормы сырья и энергии, обеспечит экологическую безопасность производства, в соответствии с мировыми стандартами.

• Увеличение продаж возможно за счет увеличения спроса на отечественную консервированную продукцию. Складывающаяся конъюнктура внутреннего рынка продукта может быть охарактеризована устойчивым ростом спроса и прогнозируемым повышением цены.

Производственно-технологическая и инновационная политика предприятия должна быть нацелены на:

• минимизацию издержек производства;

• приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей;

• повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства;

• создание принципиально новых продуктов и производств.

Резервы роста производства продукции можно достичь:

• за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

• за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени О.Ф., за счет повышения производительности работы О.Ф.

• за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузке технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

Для того чтобы решить выше поставленные задачи эффективного планирования производства и реализации продукции должно строиться на следующих принципах:

Гибкость – т.е. своевременно учитывать и реагировать на все изменения внешней среды и по всей производительно-технологической цепочке.

Адаптация – т.е. планирование в условиях неопределенности должно обеспечивать приспособление производства к реальным условиям функционирования производства продукции и достичь эффективного компромисса между качествами управления и устойчивостью всей системы.

Перспективность – т.е. планирование производства и реализации продукции в обязательном порядке должно учитывать общие перспективы развития отрасли, возможности повышения эффективности их работы, преодоление конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ОАО «Владикавказский консервный завод», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложен проект производства большого ассортимента плодо-овощных консервов и высококачественных виноградных вин.

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Консервный завод Владикавказский». В результате, предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства консервированной продукции и марочных вин. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство продукции в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства новых марок перекиси водорода, востребованных на рынке: пищевая, косметическая и другие.

При выполнение данных мероприятий ОАО «Владикавказский консервный завод» полностью удовлетворяет потребность местного рынка, предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Бозман К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2009.-107с.

3. Волков О.И. . Экономика предприятия. М.; 1999

4. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2007.

5. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2005

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001.

7. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгал­терский учет, 1999.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. –

9. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2007. – 424 с

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1999 - 630 с.

11. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2009г. 427 с

12. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002. – С. 238.

13. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельнос­ти предприятий. — Минск: Новое знание, 2008. -788 с.

14. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М;2003г.

15. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 304 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.:2002г.-448с.

18. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 447 с.

19. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2009. – 421 с

20. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с

21. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. № 1. – С. 127-137.

22. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999, №10, стр. 10.

23. Тематические сайты сети «ИНТЕРНЕТ»