Диплом: Стратегия развития предприятия Консервный завод Владикавказский - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Стратегия развития предприятия Консервный завод Владикавказский

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1673 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

21 Содержание В ведение ……………………………………………………………………… …. …..3 Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия …………………………………………………………………..…….. 5 1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента……… ….. …...5 1.2. Стратегия развития предприятия и методы её построения………… …. …...12 1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии………………….… …. …30 Глава 2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Консервный завод Влад и кавказский»……................................... ... .. ... . 31 2.1. Общая характеристика предприятия………………………………… … … … .3 1 2.2. Оценка основных экономических показателей предприятия……… … … .. . .. 33 2.3. Анализ в нешн ей и внутренн ей сред ы ………………………………..… … . ..4 2 2. 4 . Цели предприятия при выборе новой стратегии развития………… … … . …4 9 Глава 3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии развития на предприятии ОАО «Консервный завод Владикавка з ский»…… ………............................. ...... .......51 3.1. Анализ перспективных направлений развития……………………… ….. …..51 3.2. Определение стратегии развития на предприятии………………… ….. ……5 3 3.3. Оценка эффективности предложенного проекта по выбору страт е гии…………………………………………………………………… ….. …..5 5 Заключение………………………………..……………………………… ….. … ... 7 0 Список используемой литературы………………………..……… …... …… . ….7 3 В ведение . Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономич е ский рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позв о ляющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и челов е ческий капитал и другие ресурсы. Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на с е годняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое ра з витие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им пр о дукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состо я нии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая п о зволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их о к ружении. Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого упра в ления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся услов и ям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление н о вых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных во з можн о стей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изм е нение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к ре з кому возрастанию значения страт е гического управления. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не сущ е ствует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производим о го товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие м о менты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах в ы бора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического упра в ления. Задачей дипломной работы является выбор отдельных направлений стр а тегии развития предприятия. Объектом исследования является предприятие ОАО «Консервный завод Владикавказский». Актуальность в ы бора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии во з никла нео б ходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увел и чению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно , п о лучение дополнительной прибыли на пре д приятии. Целью дипломной работы является построение стратегии развития пре д приятия на примере ОА О « Консервный завод Владикавказский ». В рамках д и пломной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятел ь ности. Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития предприятия. Рассма т риваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, страт е гическое планирование. Во второй части рассматривается стратегия развития ОАО «Консервный завод Владикавказский» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею з а дач. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. 1.1. Сущность, этапы и принципы стратегич е ского менеджмента. При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономич е ской жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой де й ствуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качес т венно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляю т ся неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспосо б ленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управл е нии фирмой. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и и н тересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельн о сти (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реал и зации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функцион и рующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных р е сурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, сп о собствует последовательной разработке и реализации управленческих реш е ний, ориентирует на устойчивое ра з витие в условиях рынка. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решени й . Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и д и намики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущ е го, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важне й ших вопроса: · где сейчас находится организация; · в каком направлении, по мнению высшего руководства, она дол ж на развиваться в будущем; · как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство. Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических р е шений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратег и ческому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с по д держанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, кот о рые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможн о стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» . Выделим основные принципы стратегического управления: 1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орган и зации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их ра з решения должны разрабатываться эффективные решения в области со з дания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования те х нологий и др., определяющие возможности орг а низаций; 2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организ а ции; 3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элемент а ми. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотн о шение между отдельными частями и элементами системы, которое опр е деляет наилучшие условия функци о нирования и развития организации; 4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смы с ле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом ка д ров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особе н ностей; 5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управл е ния и др. Процесс стратегического управления условно можно разделить на три ф а зы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегич е ский контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относ и тельно сам о стоятельные задачи управления. Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организ а ции путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и вне ш них факторов и действий, которые могут привести к достижению, удерж а нию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического ан а лиза и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого пон и мания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится пре д приятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима э ф фективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, н а стоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, кот о рая основывается, как правило, на трех соста в ляющих: · правильно выработанных долгосрочных целях; · глубоком понимании внешнего конкурентного окружения: · реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситу а ций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что форм и рование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самосто я тельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического план и рования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и об ъ емы финансирования и ответственные за реализацию намеченных меропри я тий. Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем. В рамках перспективного план и рования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое пл а нирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В сист е ме стратегического планирования не делается предположение, что будущее н е пременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстр а поляции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. П о этому в стратегическом планировании важное место отводится анализу пе р спектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, кот о рые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется ан а лизом позиций в конк у рентной борьбе. Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозн а чения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на де я тельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сф е ры деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько дес я тилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом з а висит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосро ч ным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следов а тельно, плановый горизонт для разных организаций может быть разли ч ным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" предста в ляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение отн о сительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой р а боты. Следующей фазой стратегического управления является стратегич е ская орган и зация. Стратегическая организация - процесс приспособления организации корп о рации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного в ы полнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку си с темы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соо т ветствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматр и вается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, п о скольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотд а чи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные сп о собы мотивации персонала, а это является искусством. К числу стратегических р е шений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедр е ние новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предпр и ятий и др. Заключительной фазой стратегического управления является стратегич е ский контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организацио н ной н а стройкой для наиболее полного достижения стратегических целей. Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (техн о логический аспект); с использование м каких средств (ресурсный аспект); в к а кие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадр о вый аспект); какой должна быть организационная структура управления (орг а низ а ционно-управленческий аспект). С тратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на и с пользование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для р е шения любых задач. Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качес т венное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь орган и зационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организ а ция в будущем в конк у рентной борьбе. Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и р е сурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратег и ческого управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обяз а тельных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо та к же созд а ние служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополн и тельных затрат. В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегич е ского предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются соверше н но новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направл е ния влож е ний, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за н е верное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора ст а новится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими б ы вают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальте р нативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не по д дающуюся принципиальной ко р ректировке. В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую о с новной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле ва ж нейшей составляющей стратегического управления является реализация страт е гического плана. А это предполагает в первую очередь создание организацио н ной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотив и рования и организации труда, создание определенной гибкости в орг а низации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает знач и мость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть д а же и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предвар и тельных решений находится в зависимости от структуры полномочий в орган и зации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организ а ции тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой рук о водства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, наруша ю щих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая сущес т венная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планиров а ния приводит к конфликту между прежними видами деятельности (операти в ным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В орг а низациях на первых стадиях внедрения стратегического планиров а ния нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следу ю щая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необх о димой для эффективного стратегического планирования информацией ни о с е бе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализац и ей стр а тегии. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать реш е ния, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных де й ствий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой страт е гии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерн а тивных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического пл а нирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реал и зуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это р е акция на перемены, происх о дящие в ее внешнем окружении. Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная сист е ма управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов ада п тации предприятия к ее изменениям. 1. 2 Стратегия развития предприятия и методы ее построения. С тратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации пр о цесса стратегич еского планиро вания , проводимого на предприятии. По сущес т ву это р езультирующий объект работ по стратегическому планированию. В о обще же понятию стра тегии развития сопутствуют два этапа стратегич е ской деятельности специализированной к о манды предприятия: · работы по стратегическому планированию - выработка набора страт е гий, начиная от базо вой стратегии предприятия и заканчивая функциональн ы ми стратегиями и отдельными пр о ектами; · работы по стратегическому управлению - реализация опреде лённой стр а тегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обсто я тельств. Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система пр и оритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использов а ния ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового поте н циала предприятия с целью экономически эффективного решения поставле н ных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отлич и тельных черт стр а тегии следует назвать такие: 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по кот о рым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий. 2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических пр о ектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы п о мочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможн о стях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стр а тег и ей. 3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предпол о жениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необх о дим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гип о тезы прошлого возводятся в вечную истину. 4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной св я зи. Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две гру п пы. 1) Внешние: · состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогоо б ложения и уровень деловой акти в ности, экономический рост); · социальные и политические процессы, государственное регул и рование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за ра в ный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), пр и родная среда и ресурсы, инфр а структура; · привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, техн о логические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требов а ния для конкурентного успеха); · особые возможности и угрозы для компании. 2) Внутренние: · сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции; · персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию); · влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (п о литика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут сущес т венно влиять на культуру организации). Существует множество определений стратегии, но их можно свести к о д ному : «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период вр е мени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность о р ганизации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к в ы живанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факт о ров внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достиж е ния поставленных целей. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, кот о рая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиж е ния целей организации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выр а ботки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, нау ч но-технического, экономического, организационного и социального характ е ра, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, п о ка намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средс т во связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться сп е цификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конк у рентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответс т венно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предпр и ятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управл е нием многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной ц е лью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распр е деление ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; д и версификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и пол у чения эффекта синергии; изменение организационной структуры корп о рации; выработку единой стратегической ориентации по д разделений. Конкурентные решения рас пространяются на хозяйственные подраздел е ния предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предпр и ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкуре н тов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (слу ж бы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной фун к ции. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, пре ж де всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить п о зиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, оп и раясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управл е ния развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освое н ные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение огран и чений, на кл адываемых внешней рыночной средой (внешние факт о ры). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных се г ментов рынка для оценки благоприятного проникновения в нам е ченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособн о сти. Учитываются также возможности успешной деятельн о сти в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогре с сивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйств о вания. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фа к торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; с о стояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; пр о дукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными в о просами разработки стратегий являются следующие: 1) какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изм е нился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково п о ведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщ и ки и др.); 2) в каком направлении должна развиваться товарная политика организ а ции с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (к а ков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар прин о сит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы цен о образования и др.): 3) в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, как о вы исто ч ники ресурсов и др.); 4) как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо прове с ти, какие методы при этом использовать и др.). От действующей стратегии зависит не только возможность реализации п о тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступ а тельными. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предвар и тельный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентиров а на фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление п е речня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и с о ставляет стратегию организации. Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягоще н ных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обе с печивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия п о зволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. П о строение четкой системы стратегического планирования, определение страт е гических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие усп е ха ка ж дой фирмы. Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Сущес т вует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (разв и тия), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и о с веще н ные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих эл е ментов: продукт, рынок, отрасль, техн о логия. Эталонные стратегии роста фирмы : 1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста . Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее пре д ложил американский ученый Игорь А н софф в 1961г. Рис.1.1. Матрица “продукт - рынок” Рынки Продукты ИМЕЮЩИЕСЯ НОВЫЕ ИМЕЮЩИЕСЯ Обработки рынка Р=50% З=50% Развитие рынка Р=20% З=400% НОВЫЕ Развитие продукта Р=33% З=800% Стратегии диверсиф и кации Р=5% З=1600% З – затраты, Р – вероятность успеха 1.1. Стратегия обработки рынка . Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся проду к тов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция. Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкур и рующих продуктов. 1.2. Стратегия развития рынка . Традиционный товар на новом рынке. Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию. 1.3. Стратегия развития продукта (инновация) . Новый продукт на традиционном рынке. Понятие инновация охватывает следующие возможности: - Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке; - квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных проду к тов; - инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия. 2. Стратегия интегрированного роста Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними. 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стр а тегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на с ы рье и компле к тующие (скупка акций, договора). 2.2. Стратегия горизонтальной интеграции . Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление ко н троля над ними. 2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты ра с пределением и продажами, либо в их пр и обретении. 3. Стратегия диверсификации . Д иверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стр а тегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае пре д приятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Пр и чины: · Стагнирующие рынки · Финансовые выгоды · Уменьшение риска Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фи р мы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по разли ч ным стратегическим зонам би з неса. 3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации . 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации , ориентированной на тр а диционного потребителя. В этом случае соз дается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного проду к та. 3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых проду к тов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, л и бо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или компле к тующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверс и фикации выделяется не всегда. 3.4. Стратегия конгломератной или латерал ь ной диверсификации . В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства проду к тов, совершенно не связанных с традицио н ными продуктами фирмы. 4. Стратегия целенаправленного сокращения . М аксимально долгое присутствие на рынке того же продукта без измен е ний я вляется вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кард и нальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюн к туры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффекти в ности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, доче р них фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизвод и тельных затрат за счет отс е чения неэффективных звеньев. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; наде ж ность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассорт и мента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, ос у ществляемый руководителем, влияют разнообра з ные факторы: 1. Риск. Какой уровень риска руко водство считает приемлемым? Риск является факт о ром жизни компании, но высокая степень риска может разрушить комп а нию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздейств и ем прошлых стратегических альте р натив, выбранных фирмой. 3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или н е удачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент м о жет привести к развалу организации. Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литерату р ных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы страт е гического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей орг а низации является ответственным решением при стратегическом планиров а нии. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планиров а ния и одновременно, накладывают определенные ограничения на н а правления деятельности орган и зации при анализе альтернатив развития. Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из кот о рых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый по д процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет по д процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегич е ского управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определ е ние миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее в ы брать стратегию поведения. Отметим два важных момента: 1) формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния орган и зации. Миссия - это инструмент стратегического управления, опред е ляющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обесп е чения долговр е менных конкурентных позиций; 2) миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установле н ные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открыва ю щихся новых возможностей организации могут пересматривать ми с сию. Полезным и простым инструментом формирования миссии является м о дель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности ко м пании м о гут быть определены по трем измерениям: · Каковы потребности, функции или комбинации функций, кот о рые нужно удовлетворять, (что)? · Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовл е творять, (кто)? · Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)? Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую це н ность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству комп а нии, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с выс о ты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подо б ный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущ е го, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предо т вращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направл е нию их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, спосо б ствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо пр о работанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя учас т никами общего д е ла - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Мотив а ционное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде иссл е дований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую эк о номическую и социальную роль в обществе фирма стремится и г рать. Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руков о дства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отр а жают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе испол ь зования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в орган и зациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управл е ние. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким пр и знакам: a) по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаю т ся обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и средн е срочные (от одного до двух лет); b) по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стри к ланд в ы деляют: · Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на а к цию, отношения прибыли к объему пр о даж и др. · Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: ув е личение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расшир е ние продуктовой линии, усиление репутации компании и другие . Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приорите т ными. Котлер предлагает “ начинать процесс разработки организационных ц е лей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответству ю щие стратегические цели ” . Правильно сформулированные цели орган и зации должны быть: · конкретными - означает, что при определении цели необходима то ч ность отражения ее содержания, объема и вр е мени · измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количес т венно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достиж е ния; · достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выход я щими за рамки возможностей исполнит е лей; · согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолир о ванно, а во взаимосвязи; · приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, жел а ния, традиции, сложившиеся в обществе ценности; · гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере пр о исходящих в среде изменений. Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме неджеры должны выработать стратегию по их достижению. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и вне ш ней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допу с кает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определе н ном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источн и ком проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, фун к ционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уро в не. Исследование внешней среды: · оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; · определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; · определение факторов, представляющих больше возможности для до с тижения общефирменных целей путем корректировки пл а нов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отнош е нию к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай н е предвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь о б ластей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окр у жающей среде должны постоянно диагностироваться и оцен и ваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, м е ждународный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предпр и ятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государстве н ной политики для организации; следовательно, государство должно сл е дить за нормативными документами местных органов, властей субъе к тов государства и федерального пр а вительства. 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и пров а лы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, ле г кость проникнов е ния на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разруша ю щего организ а цию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать дейс т вия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей страт е гии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отра с ли, в которой функционируют данные ко м пании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конк у рентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в з а щиту и н тересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на межд у народном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изм е нения в этой ш и рокой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать п е речень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой ср е де. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное предста в ление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних поте н циальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в о т расли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной бор ь бы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полн о ценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отра с ли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактериз о вать пятью конкурентными с и лами 1. конкуренты; 2. поставщики; 3. производители товаров-субститутов; 4. потребители; 5. потенциальные конкуренты. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение п о купателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибол ь шей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может ра с считывать организация, в какой мере покупатели привержены проду к ту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покуп а телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельн о сти субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от кот о рых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество прои з водимого организацией пр о дукта. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится борот ь ся за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обе с печить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратег и ческом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить сл а бые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конк у рен т ной борьбы. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организ а ции. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенц и альные возможности в обеспечении организации необходимыми для реш е ния ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей с и лы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и кв а лификации, необходимого уровня образования, необходимого во з раста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж о р ганизации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших эл е ментов исслед о вания: 1. доля рынка и конкурентоспособность; 2. разнообразие и качество ассортимента; 3. рыночная демография; 4. рыночные исследования и разработки; 5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; 6. сбыт, реклама, продвижение товара; 7. прибыль. Финансовое состояние организации во многом определяет, какую страт е гию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состо я ния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организ а ции. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами ф и нансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвл е чения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производстве н ной функциональной зоны организации существенно отличается от широко и з вестной методики оценки организационно-технического уровня производс т ва. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стр а тегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоя н ный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевр е менной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во вне ш нем окружении и ее выживания в конкурентной среде. Организационная культура складывается из поведения людей в организ а ционной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, с о ставляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатл е нием, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время с о хранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управл е ния показал, что успех стратегического планирования в организации больше зав и сит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных ст о рон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные , так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые ст о роны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые фа к торы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факт о ры, приносящие ей преимущества. КФУ различаются от отра с ли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет б о лее чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, дейс т вующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют з а метную часть работы по стратегическому планированию. Компания может п о лучить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспольз о ваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить буд у щие пробл е мы, связанные с внешними опасностями. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и о с нована на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На осн о ве проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит форм и рование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с упра в ленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекоме н дация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подгото в ка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических пл а нов и их контроль. Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегическ о го планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих в ы дающихся деятелей менеджмента. 1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия. Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов прин и мается во внимание возможность получения информации о ситуации в отра с ли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых в и дов анализа в рамках д и пломной работы. Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен приме р ный план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу: 1. Характеристика внешней среды предприятия: 2. Характеристика внутренней среды предприятия: - общая информация о предприятии; - производство; - маркетинг; - финансы. 3. SWOT- анализ. Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных страт е гий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство о р ганизации должно направить свою деятельность для получения на и большего успеха. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТ И ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Консервный завод Владика в казский ». 2.1. Общая характеристика предприятия. Государственное предп риятие «Консервный завод Владикавказский » созд а но в соответствии с законом РФ о предприятиях и предпринимательской де я тельности и учреждено Министерством по государственному имуществу РСО - Алания. Завод является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расче т ный счет 000404616 в Агропромбанке г. Владикавказа, поставлен на налог о вый учет и включен в Государственный реестр предприятий за ИНН 1501000243 от 05.11. 19 93 года ГНИ Владикавказа по РСО – Алания. Консервный завод построен на территории г. Владикавказа, по улице Первомайская , 27 и занимает площадь в 34800 квадратных метров. Завод осуществляет следующие виды деятельности: . Выработка плодоовощных консервов . Выработка колбасных изделий . Выработка б езалко гольных напитков . Выработка солений . Выработка острых приправ (аджика) . Производство вино - водочных изделий . Производство кондитерских изделий (халва) . Предприятие имеет право осуществлять иные виды деятельности. Уставн ы й фонд завода составляет 31 0 ,2 мл н . рублей, основные средства 30 1 ,1 мл н . ру блей (по состоянию на конец 2009 г.). К источникам формирования имущества завода относятся: . прибыль, полученная от реализации продукции, работ, а так же от других видов хозяйственной деятельности . амортизационные отчисления . кредиты банков . капитальные вложения и дотации из бюджета . безвозмездные и благотворительные взносы и пожертвования . иные источники Прибыль завода распределяется следующим образом: . завод вносит соответствующие бюджетные налоги и другие платежи . основная часть прибыли поступает в распоряжение завода . Консервный завод самостоятельно планирует свою деятельность и опред е ляет перспективы развития, исходя из спроса потребителей на свою проду к цию . П роизводственные мощности рассчитаны на производство 6 тысяч б у тылок вина в час з а счет новейшего высокотехнологичного оборудования немецкой фирмы "KRONESS universella" . Предприятие о пределяет формы и системы оплаты труда, а так же другие виды доходов работников. Своим работникам завод обеспечивает безопасные условия труда и несет о т ветственность в установленном порядке за причиненный им ущерб здоровью и трудоспособности. Экономико-географическое положение Владикавказа, а , следовательно , и з а вода выгодны. Через город Владикавказ по автомагистралям Москва — Ростов — Владикавказ осуществляется кратчайшим путем разносторонние связи С е верной Осетии. За последние годы мощности производства товарной продукции завода ув е личились до 31 5 мл н . рублей. Увеличен ассортимент выпускаемой проду к ции. Внедрено производство б ез алкогольных напитков с производительностью 2400 бут / час. Построен цех по выработке колбасных изделий 500 кг / сутки, цех острых приправ. Кроме э того был запушен цех по производству алк о гольной продукции производительностью 6000 бут / час. Не менее важна особенность консервного производства его связь с сел ь ским хозяйством. Так, производительность труда, качество производимой пр о дукции во многом зависит от качества поставляемого сырья. В конце 200 7 года был построен цех по выработке халвы подсолнечной. Имеются вспомогательные цеха: картонажный, ящичный, д еревоперераб а тывающий. Организация заводом постоянных сырьевых зон, полностью и своевреме н но обеспечивают его сырьем нужного ассортимента и качества. Большое внимание завод уделяет на качество и ассортимент выпускаемой продукции, ее внешнему оформлению. 2.2 Оценка о сновны х экономически х показател ей. К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, об ъ ем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, сре д несписочная числе н ность рабочего персонала. Э ти показатели характеризуют поло жение дел на предприятии и показывают потенциальную мощность и размеры предприятия. Изменение этих показ а телей оказывает большое влияние на финансовое состояние предприятия. ОАО "Консервный завод «Владикавказский» — предприятие, разработа в шее и внедрившее систему менеджмента качества в соответствии с требов а ниями международного стандарта ISO 9001-2000, что подтверждено сертиф и катами соответствия в си с темах сертификации Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. , Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. и Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. . Предприятие получило наибольшее количество баллов по таким п а раметрам, как качество поставляемой продукции, уровень организации пост а вок, соблюдение графиков отгрузки и ряд др у гих критериев. Органами управления завода являются : · Общее собрание Участников ; · Генеральный директор. Выс шим органом управления является Обще е собрание участн и ков. Большинство производственных мощно стей размещено на единой пл о щадке и введено в эксплуа тацию в период 1993-5 гг.. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию мощн о стей. Основными нап равлениями деятельности предприятия являются: · обеспечение полной количественной и качественной сохранности пр о дукции; · передача в аренду и другие виды пользования имущества производстве н ного назначения; · осуществление коммерческой деятельности, коммерческое представ и тельство; · прием, размещение, хранение и отпуск продукции и сырья в соответс т вии с д о говором; · транспортные услуги; · расширение прочных экономических связей на взаимовыгодных усл о виях с другими предприятиями; · капитальное строительство, включая реконструкцию и техническое пер е вооружение, а также ремонт зданий и сооружений промышленного и н е промышленного назначения, а также разработка проектно-сметной док у ментации для указанных объектов и техническая экспертиза прое к тов; · координация работ в области технического перевооружения и реконс т рукции объединения с установкой импортного, высококачественного оборудования, позволяющего увеличить объём производства и ассорт и мент выпускаемой пр о дукции; · ускорение социально-экономического развития и роста бла госостояния работников завода ; · подготовка и обучение кадров; · санаторно-курортное и медицинское обслуживание; · организация общественного питания; · оказание рек ламных и других сервисных услуг. Финан совая прибыль ОАО «Консервного завода Владикавказский » по ит о гам 2009 года с оставила около 207 млн. рублей. Ф инансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия криз и са. Диаграмма 2.1. Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолженности в этот период. За шесть месяцев 2009 года объ ем выработанной продукции «Консервном заводе Владикавказский», увеличился на 7,2% к уровню прошлого года. Сре д няя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сра в нению с аналогичным периодом прошлого года. Таблица 2 .1. Динамика выпуска продукции . Наименование Выпуск ( кг ) 200 5 200 6 200 7 200 8 200 9 Безалкогольная продукция 54756 62310 63220 63240 6235 Вино-водочные изделия 8605 8305 13658 15931 15861 Плодо-овощные консервы 18520 15062 17650 18015 19620 Острая приправа (аджика) 1591 1856 1911 1923 1832 Колбасные изделия 6520 7240 6890 5890 5981 Кондитерские изделия 2520 2535 2312 2521 2528 Около половины произведенной предприятием продукции отправляе т ся на российский рынок . При этом, устойч и вый рост спроса на продукцию как на местном, так и на российском рынках способствует д альнейшему развитию кондитерского производства в регионе, что п о зволяет увеличить объемы, производимой продукции. Таблица 2.2. Плановый и фактический выпуск продукции Наименование Товарный выпуск, т.р. план факт откл. Безалкогольная продукция 42376 37209 -5167 Вино-водочные изделия 16706 10538 -6168 Плодо-овощные консервы 17419 17680 260 Острая приправа 22868 21564 -1304 Кол б асные изделия 41827 41771 -56 Кондитерские изделия 47649 40535 -7114 Из таблицы 2.2. видно, что по большинству видов продукции произошло снижение объемов выпуска. Основные причины снижения объемов выпуще н ной продукции: · Отсутствие оборотных средств для приобретения необходимого в прои з водстве сырья · Н изкая платежеспособность потребителей, преобладание взаимозач е тов над расчетами наличные сре д ствами. Таблица 2.3. Анализ имущества предприятия. п/п Актив На начало г о да На конец г о да Абсолю т ные отклонения Т . р. % Т.р. % Т.р. % 1 Недвижимое им у щество 173990 77,2 174003 75 +126 0 2 Текущие а к тивы в т.ч. 513310 22,8 577596 25 +64286 +12,5 2.1 Запасы, в т.ч. 210940 9,5 280345 12 +69405 +32,9 2.1.1 Сырье, матери а лы 126525 2349 8 +55824 +44 2.1.2 Затраты в незаверше н ном производс т ве 24045 1 ,1 40429 1,6 +16384 +68,1 2.1.3 Готовая продукция и т о вары для перепрод а жи 4668 0,2 3063 0,1 4605 -34,4 2.1.4 Товары отгруже н ные 46895 2,1 52591 2,2 +5696 +12,1 2.1.5 Расходы будущих пери о дов 8807 0,5 1913 0,1 -6894 -78,3 2.2 Дебиторская задолже н ность (кратк о срочная) 282689 12,5 258282 11,2 -24407 -8,6 2.3 Краткосрочные ф и нансовые вл о жения 18857 0,8 37974 1,7 +19117 +101,4 2.4 Денежные средс т ва 824 - 995 0,1 + 171 +20,8 Итого: 25321 5 100 2317627 100 +64412 -47,5 НДС 173996 153995 Всего: 2427211 2471622 Из таблицы 2.3. видно , что недвижимое имущество на конец года увелич и лось на 126 т.р., это произошло это за счет увеличения основных средств и н е завершенного строительства. Оборотные активы увеличились на 64286 т.р. ( это произошло за счет увеличения запасов на 69405 т.р., краткосро ч ных финансовых вложений на 1911 т.р.; д е нежных средств на 171 т.р. ) Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соо т ношением собственных и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ОАО "Консервный завод Владикавказский". Таблица 2.4. Анализ показателей финансовой устойчивости. Наименование пок а зателя На 01.01.200 8 На 01.01.200 9 Отклон . Нормальное значение Коэффициент кап и тализации 2,565 2,937 0,372 не выше 1,5 Коэффициент обе с печенности собс т венными источн и кам и финансиров а ния -1,720 -1,409 0,311 > 0,1 opt 0,5 Наименование пок а зателя На 01.01.200 8 На 01.01.200 9 Отклон . Нормальное значение Коэффициент ф и нансовой независ и мости 0,281 0,253 -0,028 > 0,4– 0,6 Коэффициент ф и нансовой устойч и вости 0,280 0,310 0,030 > 0,6 На начало года ОАО « Консервный завод Владикавказский» привлекал на каждый рубль собственных средств 2,56 рублей заемных. В течение одного г о да заемные средства увеличились до 2,973 рублей на 1 рубль вложений. Наблюдается положительная тенденция роста собственных источников фина н сирования оборотных активов, несмотря на их отрицательную величину. Об я зательства предприятия от стоимости имущества обеспечивались на начало г о да на 28,0%, а на конец года на 25,3% (коэффициент финансовой независим о сти). Уровень финансовой независимости от заемного, сохраняясь практически на одном уровне в течение года, к концу отчетного периода снизился на 1,5 пункта. За счет устойчивых источников финансируется 31% активов, произошел их рост с начала года на 3 пункта (Табл. 2.5.). Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в ст о рону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым, сопряжено с нарушением платежеспособности. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, н а лаженные каналы снабжения и сбыта. Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже прив е дена таблица показателей деловой активности предприятия. Таблица 2.5. Анализ показателей деловой активности предприятия. Показатель на 01.01.2008 на 01.01.2009 Отклонения Коэффициент общей оборач и ваемости (ресурсоотдача) 0,58 0,86 +0,28 Показатель на 01.01.2008 на 01.01.2009 Отклонения Коэффициент отдачи собстве н ного капитала 1,92 3,22 +1,30 Коэффициент оборачиваемости г о товой продукции 16,18 24,40 +8,22 Коэффициент оборачиваемости м а териальных средств 4,98 6,02 +1,04 Срок оборачиваемости средств в расчетах / обороты 4,90 6,33 +1,43 Срок оборачиваемости кред и торской задолженности 0,89 1,34 +0,45 Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за о т четный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл произво д ства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общес т ва достигла 0,86 оборотов за год. Активность использования собственных средств возрастает. Рост отраж а ет повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивае т ся кредитами. Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выр а жении их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увелич е ние скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельс т вует о наращивании объема продаж, рост е спроса на продукцию (Табл. 2.5 .). Доля энергозатрат в себестоимос ти продукции ОАО "Консервный зав о д Владикавказский " составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, ни з кой внедряемостью научно -технических новшеств, а также местными клим а тическими особенностями и неоправданными энергопотерями при транспорт и ровке пара от источников к потребит е лям. Для решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо чётко стру к турировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в поря д ке очерёдности. В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций разв и тия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконс т рукция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощн о стей . Для предприятий консервной промышленности наиболее существенными н а правлениями являются долгосрочное планирование и последу ю щее выделение средств на перспективные разработки новых материалов, н о вых технологий, способных снизить потери полезных веществ при консервиров а нии, потери их вкусовых качеств и калорийности, на изыскание способов ут и лизации и повторного использования жестяной тары, на изыскание возможн о стей расширения сферы применения продукции отрасли, на изыскание резервов диверсификации ее производства, на изыскание дизайнерских во з можностей радикального улучшения привлекательности внешнего вида уп а ковки, а также на разработку и внедрение новых форм и видов неценовой ко н куренции. Всего этого можно достичь лишь с помощью современных форм и средств ре а лизации подобных задач. Нами предлагается, в частности, одно из таких средств – создание специализированных банков данных для консервной и тар о упаковочной промышленности на национальном и региональном уровне. Пользуясь банком данных для стратегического управления, учитывая специф и ку и особенности деятельности тароупаковочной промышленности – такие, как большая зависимость от отраслей-потребителей, от сезонности поставок с ы рья, от повышенных требований к качеству продукции, как технологическая и орг а низационно-экономическая отсталость от ведущих промышленных отраслей страны, сравнительно небольшая численность персонала, недостаточный ур о вень его квалификации, низкий уровень оплаты – данный работник осущест в ляет следующие виды работ по стратегическому управлению:
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Парадоксы Российского правосудия -
Чем меньшую сумму суд вменяет Васильевой, тем больше у нее шансов получить РЕАЛЬНЫЙ срок.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по экономике и финансам "Стратегия развития предприятия Консервный завод Владикавказский", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru