Курсовая: Организация производства на предприятии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Организация производства на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 6378 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Государственный комитет по рыболовству РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕСИТЕТ Институт Экономики КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По дисциплине: «Организация производства на предприятии» Тема: «Организационная структура предприятия» Выполнил: Студент группы ЗФЭ-88 Сер гей Проверил: Организационная структура предприятия Организационная структура предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии. Организационная структура управления предприятием адекватна структуре само го предприятия и соответствует масштабам и функци ональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, с пециализирующиеся на производстве сложных и труд о емких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации и х деятельности создается сложная иерархическая структура управления. Необходимость создания многозвенной сист емы управления часто обусловлена ди версификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характери зуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Ор гани зационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения ни жестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатор ии или цеховой б у хгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов по дчиняю тся или непосредственно директору , или одному из заместителей директора. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных доку ментов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит сделать, в ка ком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходны е мате риалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности испол нителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальны е огра ничения, предусматривается контроль исполнения. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчаты й харак тер, особенно на крупных и средних предприятиях. Изменяющийся характер спроса и необход имость сохранения или расширения ры ночной ниши требуют от организационных стр уктур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать прои з во дство . В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между про изводственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специа лизация элементов производственной структуры с соответствующим изменен ием связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам. Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационный структуры предприятия, то есть влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов (табл.1): Таблица 1. Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия Как влияет усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора Номенклатура выпускаемой продукции осложняет Показатель унификации продукции упрощает Сложность продукции осложняет Масштаб производства упрощает Специализация производства упрощает Кооперирование производства упрощает Концентрация производства осложняет Комбинирование производства осложняет Развитие инфраструктуры региона упрощает Международная интегрированность предприятия упрощает Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных кри териев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: • наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; • оптимальное число ступеней и звеньев; • наименьшее число "входов" и "выходов" каждого звена; • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена; • отсутствие дублирования работ. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприят ием не существует. Относительная эффективность того или иного типа струк туры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуе мыми стратегиями. П ри разработке структуры управления важно исследовать специфику организаци онных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организаци онной структуры управления. Виды организационных структур предприятия. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием: иерархические (бюрократические, жесткие) и органические (гибкие). 1. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наи более полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), к числу которых относятся: · принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему; · принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; · принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; · принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность разных задач; · принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; · принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. органиграмма особенности преимущества недостатки Линейная организационная структура (основана на вертикальном разделении управленческого труда) · низшие уровни управления последовательно подчинены высшим; · во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением ( связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него); · структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей . · единство и четкость распорядительства; · согласованность действий исполнителей; · четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; · быстрая реакция на указания; личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения. · высокие требования к компетентности руководителя; · перегрузка менеджеров высшего звена управления; · предпосылки для злоупотребления властью; · отсутствие горизонтальных связей между подразделениями. Функциональная организационная структура (основана на горизонтальном разделении управленческого труда) · каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высоквалифицированными специалистами; · каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций; · каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий; · используется в управлении организациями с массовым типом производства . · высокая компетентность специалистов; · освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов. · трудности поддержания взамосвязей между различными фукнциональными службами; · длительная процедура принятия решений; · несогласованность распоряжений различных функциональных служб. Линейно-фукнциональная организационная структура (основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам) · по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу; · каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности; · целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач. · четкая система взаимных связей функций и подразделений; · четкая система единоначалия; · ясно выраженная ответственность; · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; · уменьшение дублирования усилий. · отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; · тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; · большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; · перегрузка управленцев верхнего уровня; Линейно-штабная организационная структура (базируется на линейной организации управления) · наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения; · главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям; · штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями; · к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д. · хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным · более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений; · освобождение линейных руководителей от решения специфических задач; · возможность привлечения высококвалифицированных специалистов. · недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации; · тенденция к чрезмерной централизации; · возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения. Дивизиональная организационная структура · потребность в этой оргструктуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификацией их деятельности; впервые схема была обнаружена на предприятиях « General Motors » в конце 20-х годов; · такая структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.; · руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб; · структуризация производства по отделениям осуществляется: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация · ускоренная реакция на изменения во внешней среде; · улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом; · возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм, они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. · рост иерархичности и аппарата управления в целом; · дублирование функций управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; · дублирование работ для разных подразделений; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми их недостатками . Продуктовая структура · полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются отдельному руководителю, который отвечает за данный тип продукции; · руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управлением по данному продукту. Потребительская структура · все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей; · цель структуры – удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Региональная структура · выделение подразделений, работающих с конкретными регионами и районами; · характерно для организаций, охватывающих большие географические зоны, особенно в международном масштабе. · хорошее знание регионов и районов потребления; · учет проблем, связанных с законодательством, обычаями, нуждами потребителей в каждом регионе и районе; · гибкая адаптация к уровням местных рынков. Рис.1. Корпусная схема управления. Рис.2. Цеховая схема управления. Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую. Рис. 3. Бесцеховая схема управления. Корпусная структура управления применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается раз нообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции. Цеховая структура управления получила широкое распростра нение на крупных и средних предприятиях . При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управ ления, т. е. на предприятии организуется большое число адми нистративно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей. Бесцеховая структура управления целесообразна для неболь ших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущес тво этой структуры в том, что производственные цехи, независи мо от места их размещения на заводской территории, освобожда ются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Сле довательно, цехи превращаются исключительно в производствен ные единицы и соответственно переименовываются в производ ственные участки, возглавляемые начальником (старшим масте ром) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном адми нистративные функции. Бесцеховая структура управления приме няется на предприятиях малого бизнеса различных форм собствен ности и организационно-правовых форм. 2. Органический тип структур управления Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. органиграмма особенности преимущества недостатки Бригадная организационная структура (в основу положена групповая форма организации труда и производства) · автономная работа рабочих групп (бригад); · самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; · замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; · привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. · данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. · сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; · гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; · работа в группах создает условия для самосовершенствования; · возможность применения эффективных методов планирования и управления; · сокращается потребность в специалистах широкого профиля. · усложнение взаимодействия; · сложность в координации работ отдельных бригад; · высокая квалификация и ответственность персонала; · высокие требования к коммуникациям. Проектная организационная структура (основной принцип – концепция проекта) · в дополнение к действующей оргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов; · группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта; · после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). · лучшая ориентация на цели проекта; · сокращение сроков осуществления проекта; · более эффективное текущее управление; · высокая гибкость; · сокращение численности управленческого персонала. · проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ; · трудности в установлении ответственности; · очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; · дробление ресурсов между проектами; · сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Матричная (программно-целевая) организационная структура · группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей; · принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы; · создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы; · применяется, в основном, в наукоемких отраслях , первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом. · лучшая ориентация на цели проекта; · более эффективное текущее управление; · усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы; · вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности. · двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов; · трудности в установлении ответственности за работу; · возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов. 3. Новое в типах организаций В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста д и ю своего развития — стадию построения информационного общества . Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества , оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говори ть о наступлении информационной экономики и превращении инфор мации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о пре вращении индустриального общества в информационное. В нач але 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. При формировании нового общества претерпевают ради кальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новы е требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в н ей. Если в доинформационном обществе действует принцип «каж ды й должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен зн ать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем вз аимодействии с другими» . Прогресс информатики разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективными те из них, которые использовали стру к туры, обеспечивающие это качество . Одним из важных последствий этого явилось существе нное сближение производителя с потребителем. А это, в свою оче редь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изме нения в требованиях потребителя и еще более качественно удовле творять потребности последнего. В последнее время в литера туре рассматриваются различные новые типы организаций, успешно дей ствующих в «информационной» среде. органиграмма особенности преимущества недостатки Эдхократическая ( от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели) организация Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. В эдхократической орга низации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевид ным является то, что это определяется уровнем технологии, качест вом работников и подготовкой руководителей. · идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме « Hewlett - Packard », начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы; · контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями; · формальности сводятся до минимума (иерархия, рабочие условия и помещения, льготы, одежда и т.п.); · работа в областях с высокой или сложной технологией, требую щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); · работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; · структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; · право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; · система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей рабо те, вознаграждение носит групповой характер; · отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. · Наиболее пригодным этот дизайн является для организации таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон структорская, производство фильмов и т.п. Многомерная организация · в матричной организационной структуре двумя измерениями являются ресурсы и результаты, однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен ные, как территория, рынок и потребитель. При добавле нии этого третьего измерения появляются многомерные организа ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Примером многомерной организации может быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво»; · основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; • производство для конкретного потребителя, рынка или терри тории продукта или услуги; • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. · автономные группы получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями; · бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства; · многомерная организация устраняет недостаток матричной структуры – двойное подчинение, поскольку персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту; · гибкость организации, способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий; · отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани заций с целью изменения приоритетности критериев, использу емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене ны путем перераспределения ресурсов руководством организа ции; · подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи цировать без серьезных изменений положения других подраз делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме нения в этих частях; · создается максимально благоприятная ситуация для делегиро вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; · к каждому многомерному образованию применяется унифици рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. · Партисипативная организационная структура · участие работников всех уровней в принятии решений, установлении целей, в решении проблем; · участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, которые имеют следующие функции: - несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; - отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих; - определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений; · советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне; · демократический характер структуры организации: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю; · участие в управлении повышает качество принимаемых решений; · развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом; · повышается мотивация деятельности работников · трудности создания демократической организации с иерархией; · возможность конфликтов индивидуалистских начал работников с давлением коллег; · трудности реформирования партисипативной структуры Список используемой литературы: 1. Аврашков Л.Я. Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2001. 2. Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2000. 3. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004. 4. Калачева А.П.Организация работы предприятия.-М.:ПРИОР, 2000.- 431с. 5. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если ты летаешь от счастья, проверь, может, тебя просто надули…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru