Реферат: Анализ альтернатив, структура управления организацией - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Анализ альтернатив, структура управления организацией

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 171 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Доклад по дисциплине “Основы менедж мента” страница 2 Анализ альтернатив , структура управления организацией Анализ альте рнатив , выбор стратегии Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки , доводки и анализа (оценки ). На первом этапе создаются страте гии , позволяющие достичь поставленных целей . З десь важно разработать возможно большее число альт ернативных стратегий . На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекват ности целям развития организации во всем их многобразии и формируется общая стратегия . На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оце н иваются по степени пригодности для достижения ее главных це лей . На этом этапе происходит наполнение о бщей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке ст ратегии организации использовани е эффективно го методического приема — стратегической сег ментации и выделения стратегических зон хозяй ствования (СЗХ ). Объектом такого анализа являет ся СЗХ — отдельный сегмент внешнего окру жения , на который организация имеет или же лает получить выход . Перв о начально формируется набор СЗХ , затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ , иначе решения по ним потеряют полноту и осущ ествимость . Такой анализ позволяет оценить пе рспективы , которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения р азвития , нормы прибыли , стабильности и технологии , а это позволяет решить , как ор ганизация собирается конкурировать в данной з оне с другими фирмами . После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции , с которой собирает с я выйти на рынок в данной области. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования . Часто орга низация выбирает стратегию из нескольких возм ожных вариантов . Так , если организация хочет увеличить свою долю на рынке , она может достигнуть сво ей цели несколькими пу тями : * Понизить цены на продукцию. * Продавать товар через большее число магазинов. * Представить на рынок новую модель. * Через рекламу предста вить более привлекательный образ товара и т.д. Каждый путь открывает разные возможнос ти . Та ким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Ограниченный рост . Эту стратегию применяет большинство орган изаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией . При стратегии ограниченного рос та цели развития устанавливаются от “до стигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например , инфляцию ). Рост . Эта стр атегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией . Для нее характерно установление ежегодного значи тельного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого г ода. Сокращение или стратегия посл еднего средства . Эта стратегия выбирается организациями реже всего . Для не е характерно установление целей ниже уровня , достигнутого в прошлом . К стратегии сокращения прибегают тогда , когда показат ели деятельности организации приобретают устойчи вую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратег ий — ограниченного роста , роста и сокращения . Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации , которые активно фу нкционируют в нескольких отраслях. Каждая их вышеупомянутых стратегий предст авляет собой базовую стратегию , которая , в свою очередь , имеет множество альтернатив ных вариантов. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации , наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтерна тив и их оценке . Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии орган изации . На рис .1 (см . Приложение ) представлена матрица “возможностей по товарам /рынкам” , к оторая дает представление о концепции общей стратегии . Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в д альнейшем доводке одним из способов до по лной адекватности целям развития фирмы . В матрице представлены все продукты и все р ынки , независимо от того , существуют они и ли только прое к тируются . Каждый кв адрант матрицы определяет какую-либо общую ст ратегию и ее элементы. Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и р ынки . Эту стратегию называют методом экономии издержек , или “улучшай то , что уже д елаешь” . Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынк ах путем таких маркетинговых усилий , как у становление конкурентноспособных цен , наступательная реклама или интенсификация продвижения товар ов и т.п. Квадрант II показывае т направленность с тратегии на развитие рынка , т.е . на создани е новых рынков для выпускаемой уже достат очно долго продукции . Эта стратегия эффективн а , если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки. Квадр ант III — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Квадрант IV — стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предпола гает разработку новых продуктов и новых р ынков , поэтому она является наиболее рис кованной , так как никогда нет полной увере нности , что новые рынки готовы принять нов ую продукцию , и она будет пользоваться вни манием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает , что они редко останавливают с вой выбор на каком-то одном варианте стратегии . Чаще всего общая стратегия предс тавляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Следующий этап выработки стратегии заключ ается в том , чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития орга низации . Методы доводки могут быт ь самыми разными . Для этого используют цел и и задачи развития , все виды стратегическ ой информации. Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключае тся в выборе такой стратегии , которая обеспечивала бы макс имальную эффективность работы организации в б удущем . Стратегический выбор должен быть осно ван на четкой концепции развития организации , а сама формулировка — однозначной и ясной , так как выбранная с тратеги я на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения . Поэ тому выбранная альтернатива тщательно исследуетс я и оценивается . При этом должны принимать ся во внимание многочисленные ф а к торы : риск , опыт прошлых стратегий , влияние владельцев акций , фактор времени и так далее. Структура управления организацией , ориентированная на решение стратегических проблем Более чем двадцатилетний опыт функционирования сис тем стратегического планиро вания и управл ения на крупнейших фирмах подтвердил достаточ но высокую их эффективность . Однако к конц у 70-х годов отчетливо проявился ряд недост атков стратегического планирования . Главная причи на заключается в том , что в большинстве компаний внедрение стр а тегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления , без существенной перестройки форм и мето дов управления , систем контроля . Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли д остижению текущих целей , вопросам оперативного управления . В р езультате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней . Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами , о риентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджм ента , приобретает форму поиска “золотой серед ины” между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованн ым уп равлением приводит к необходимости создать си стему стратегического управления , которая характе ризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением. Организационные структуры , способствую щие реализации принципов стратегического планирован ия и управления на практике , развивались э волюционно , по мере развития самой концепции стратегического менеджмента . для целей усиле ния функции стратегического управления использую т : * группы нововведений ; * программно-целевой подхо д ; * матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подраздел ения при проектировании организационных структур управления организациями . В ней в полной мере ре ализуют ся принципы : Ю централизации разработки стратегии ; Ю децентрализации процесса ее реализации ; Ю обеспечение гибкости управления ; Ю обеспечение адаптивности управления ; Ю вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рас смотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концеп ции стратегического хозяйственного подразделения (рис .1, см . Приложение ). В основу организационной структуры управления АО положена концептуаль ная модель диверсифицир о ванной органи зации , ориентированной на стратегическое управлен ие . Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет : Ё Создать современную о рганизационную структуру управления , адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде ; Ё Реализовать систему с тратегического управления , способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перс пективе ; Ё Освободить высших рук оводителей от повседневной рутинной работы , с вязанной с оперативным управлением произв одством ; Ё Повысить оперативность принимаемых решений ; Ё Вовлечь в предпринима тельскую деятельность широкий круг сотрудников организации , способных расширить номенклатуру п родукции и услуг , повысить гибкость производс тва и , тем самым , повысить конкурентн о способность фирмы. Верхний урове нь управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или друго й структурой , соответствующей организационно-правовой форме фирмы ). По мере перехода на нову ю структуру управления существенно меняются ф у нкции высшего руководства . Постепенно он о освобождается от оперативного управления пр оизводством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка , управлении экономикой и финансами организации в целом. Особенностью этой модели организационной струк туры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подраздел ений (СХП ) и придание отдельным производственн ым и функциональным подразделениям статуса це нтров прибыли (ЦП ). СХП представляет собой направление или группу направлений пр о изводственно-хозяйственной деятельности с чет ко выраженной специализацией , своими конкурентами , рынками и так далее . Каждое СХП должн о иметь свою собственную генеральную цель , сравнительно независимую от целей других С ХП . СХП может представлять собой отде л ение , филиал , группу цехов или отдельн ый цех , т.е . находиться на любом уровне иерархической структуры . Ответственность за каждо е направление как в кратко -, так и долг осрочной перспективе возлагается на одного уп равляющего-директора. Организационную структу ру , обеспечивающую функцию стратегического управления в организ ации , образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупнос ть СХП , в состав которых входят собственны е службы стратегического планирования. Опыт показывает , что п рактически в озможно создать 3 вида служб стратегического п ланирования : A) Сильная центральная с лужба планирования , разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений ; B) Центральная служба пл анирования , обеспечивающая стратегическое планир ование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации ; C) Децентрализованная служба стратегического планирования , в которой полн омочия и ответственность за разработку страте гии полностью возлаг ается на руководителе й СХП. Выбор той или иной структуры стратегического планировани я определяется многими факторами : сложностью организационной структуры фирмы , ее специфическим и свойствами , накопленным опытом и традициями планирования и т.п. В рассматрив аемой модели организационной структуры управления СХП занимаю т средний уровень власти , через который ре ализуется стратегическое управление . На нижнем этаже управления находятся центры прибыли ( ЦП ), создаваемые на базе производственных и функциональных под р азделений организац ии ; и через них реализуется оперативное уп равление производством . Все ЦП можно подразде лить на 2 группы : ЦП , вошедшие и не воше дшие в состав СХП. ЦП , включенные в состав СХП , как правило , должны представлять собой стру ктурные производств енные подразделения по переделам (цехи , участки , функциональные службы ), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельн ости . Эти ЦП функционируют на правах хоз . расчета различной степени самостоятельности в составе СХ П . Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридичес ки самостоятельных образований , если это опра вданно экономически. ЦП , не вошедшие СХП , также можно ра зделить на 2 группы : дочерние фирмы организации различных организационно-право вых форм , обладаю щие юридической самостоятельностью ; подраздел ения , непосредственно подчиненные руководству орг анизации , действующие на условиях хоз . расчета. Рассматриваемая структура управления предпол агает постепенное “переливание” кадров управленц ев и специалистов из в ысшего звена управления в СХП и ЦП . Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов , в первую очередь , в области экономики и финансов. Быст рое нарастание изменений во в нешней среде организации , обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и в недрение систем стратегического управления . Решен ие этой задачи следует осуществлять постепенн о, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов страт егического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему. Приложение 1 (к п ервой теме ) Рис .1 Т РЫНКИ О существующие новые В сущест I Стратегия — “улучшай то , что III Стратегия развития рынка А вующие ты уже делаешь ” Р но II Стратегия разр аботки новых IV С тратегия диверсификации Ы вые продуктов Приложение 2 (ко второй теме ) Рис .1 Руководство организации фун кциональные службы организации отдел стратегичес кого планирования Стратегические хозяйственные подразделения Центры прибыли (ЦП ) Юридически самостоятельные ЦП Хозрасчетные ЦП Список испол ьзованной литературы 1. Менеджмент организации , М ., 1995
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Остроумие - это дерзость, получившая образование.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Анализ альтернатив, структура управления организацией", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru