Курсовая: Власть и личное влияние на персонал - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Власть и личное влияние на персонал

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 2750 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

3 ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПЕРСОНАЛ ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1. Сущность понятий власть и лидерство. 1. 1. Понятие, сущность, значение и элементы власти 1.2. Властные отношения как элемент власти 1.3. Значение власти для организации Глава 2. Виды, формы и источники власти 2. 1. Источники власти 2.2. Влияние. Стратегии влияния. 2.3 . Формы власти Глава 3. Проблемы власти. Повышение эффективности власти. 3. 1. Проблемы власти в современных организациях 3.2 Повышение эффективности власти Заключение Список использованной литературы Приложения 1. ВВЕДЕНИЕ Власть представляет собой явление многомерное . Феномен власти и неравенство ее распределения между людьми , социальными группами и г о сударственными институтами с давних времен порождали с только объясн е ний , обоснований и сомнений , сколько едва ли вызывало какое-либо другое явление . Тема данной курсовой работы - «Власть и личное влияние на перс о нал ». Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Для этой цели должна быть сформирована система отношений, отвечающая характеристикам эффективности: - максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем; - эффективностью выполнения этих решений подчинёнными . Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все пор у чения руководителя, последний должен обладать властью и уметь применять её. Фактор власти , следуя данным рассуждениям, является одним из ключ е вых в функционировании организаций. Из этого следует, что обозначенная тема занимает важную позицию в теории современного менеджмента. Целью работы является изучение понятий власть и властные полном о чия, а также определение прав руководителя в процессе его организационной работы и влияния на персонал . Задачи данной курсовой работы: - рассмотреть сущность категории власти в современной литературе ; - изучить методы классификации и детализации этого явления ; - сравнить различные виды власти; - рассмотреть формы и источники власти; - обобщить все виды и формы власти; - определить наиболее оптимальные варианты власти для субъекта пре д принимательства в сфере услуг . Для написания работы были использованы м етод ы подбор а и изучени я специальной литературы и статей периодической печати для получения и з а крепления знаний по данной дисциплине . ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО 1.1. Понятие, сущность, значение и элементы власти Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов: - Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают и ли делают другие; - Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.; - Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера; - Власть всегда неодностороняя, каждая из сторон может влиять на другую. Бертран Рассел [В . Russell, 1938] рассматривал власть как фундаме н тальное , объединяющее все социальные науки объяснительное понятие , ан а логичное пон ятию энергии в физике . Сегодня науки об обществе и повед е нии в нем еще далеки от того , чтобы сделать власть центральным объясн и тельным понятием , хотя тенденция к этому уже намечается повсюду . Фен о мены власти чрезвычайно сложны , основываются они на повсемес тно встр е чающейся ситуации социального конфликта , возникающего из-за несовме с тимости целей различных людей или средств их достижения [Р .Swingle, 1970; J.Т . Tedeschi, 1974]. Понятию власти свойствен легкий негативный налет , ибо она обычно связывается с предс тавлениями о принуждении , угнетении , нас и лии, или несправедливом господстве . Однако в неменьшей степени к этому понятию относятся позитивно или , по крайней мере , нейтрально оценива е мые явления , такие , как законное руководство , авторитет , признанное лиде р ст во , влияние , воспитание , примирение интересов , групповая солидарность [A.A.Berle, 1967]. В науках об обществе , в частности в социологии и политологии , иссл е дователи заинтересованы , прежде всего , в анализе сложившихся отношений власти и их объяснении , в на уках же о поведении , и в психологии в том числе , акцент ставится , скорее , на исследовании процесса использования власти и его предсказаний [В.Н . Raven, R.W.Kruglunnski, 1970; W.E.Pollard, Т .R.Mitchell, 1972], Различие взглядов на власть с позиции разных дис циплин логично вытекает из приведенных ниже определений. Социолог Макс Вебер : «Власть означает любую закрепленную соц и альными отношениями возможность настаивать на своем , даже при наличии сопротивления , независимо от того , в чем эта возможность выражается» [М .Weber, 1921; цит . по : М .Weber, 1964b, S. 38]. Философ Бертран Рассел : «Власть может быть определена как дост и жение намеченных эффектов» [В .Russell, 1938, р . 35]. Политолог Р.Э.Дал : «Мое интуитивное представление о власти выгл я дит примерно так : А облада ет властью над В в той мере , в какой он может з а ставить В делать то , что предоставленный самому себе В не стал бы делать» [R.A.Dahl, 1957, р . 202]. Психолог Курт Левин ; «Власть b над а можно определить , …как отн о шение максимальной силы воздействия b на а ,.. к максимальному сопроти в лению со стороны а» [К .Lewin, 1951, р . 336]. Знаменитая работа Никколо Маккиавелли «Принц», появившаяся в с а мом начале ХVI века, написана о том, что власть и манипулирование ею я в ляются рычагами управления государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время. В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными о т ношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради ц е ленаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая во з можное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, сан к циях и статусах. Г руппы и неформальные организации могут оказывать сильное вли я ние на поведение отдельного человека и на эффективность организации. Р у ководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вп и сываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм ос у ществления этой задачи – это руководство, а также самостоятельные, но те с но связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой дел е гированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формал ь ной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации власть необходима. Итак , суммируем пре дставленный материал : в се исследователи в ра с суждении о власти сходились на том , что власть начинается там , где возник а ет подчинение . Иначе говоря , власть – это социальное отношение , проя в ляющееся в возможности и праве одного субъекта или группы принимать решения , приобретающие обязательный характер для другого субъекта или группы. В данном случае возникает отношение управления – исполнения , ин о гда выражаемое в более жёсткой форме командования – подчинения. Почему один человек починяется другому ? Потому что другой или сильнее (например , грабитель с пистолетом ), или умнее или опытнее (чел о век следует его совету и рекомендации , чтобы избежать осложнений и во з можных ошибок ), или является начальником и имеет соответствующее его должности право отдавать распоряже ния . Как видим , в основе подчинения одного человека другому лежит неравенство : неравенство естественное (ф и зиологическое , интеллектуальное и др .) и неравенство социальное (статусное , экономическое , образовательное и др .). Основными элементами власти являют ся её субъект , объект , а также средства (ресурсы ). Субъект власти воплощает в себе её активное , направляющее начало . Им может быть личность , орган , организация , социальная общность и др . Для реализации властных отношений субъект должен обладать рядом таки х качеств , как желание властвовать и воля к власти . Помимо этого субъект вл а сти должен быть компетентным , должен знать состояние и настроение по д чиненных , обладать авторитетом. Отражением первостепенной роли субъекта в отношениях власти явл я ется широко рас пространенное отождествление власти с её носителем . Так говорят о решениях власти , о действиях властей , произволе власти и т . п ., подразумевая под властью управленческие органы или отдельных лиц . Субъект определяет содержание властного отношения через : 1 )приказ (распоряжение ) как властное повеление подчиниться воле субъекта власти ; 2)подчинение как поведение частной воли под всеобщую волю власти ; 3)наказание (санкции ) как средство воздействия на отрицание госпо д ствующей воли ; 4)нормирование поведение к ак совокупность правил в соответствии с всеобщим интересом. От приказа , характера содержащихся в нем требований во многом з а висит отношение к нему объекта (исполнителей ) – второго важнейшего эл е мента власти . Власть – всегда двустороннее отношение взаимодей ствия субъекта и объекта . Власть немыслима без подчинения объекта . Где нет об ъ екта , там нет власти. 1.2 Властные отношения, как элемент власти Субъект определяет содержание властного отношения через приказ (распоряжение , команду ). Внутри организации существует сложная сеть вл а стных отношений. - Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. - Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы вли я ния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формал ь ными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отн о шениями и конкуренцией определяется процедура принятия организацио н ных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов. С точки зрения формальной иерархической структуры реальная ко н центрация властных отношений в организации может произойти либо «вн и зу» (у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руков о дителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным после д ствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов. Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают вл а стью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персон а ла больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта завис и мость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия реш е ний в отношении больных в обмен на выполнение некоторых администр а тивных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не в ы давал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получ е нии уточненной медицинской информации, необходимой врачу для кажд о дневной лечебной работы. Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в нек о торой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии д о биться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допу с кают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Одним из элементов власти являются властные полномочия . Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по фина н совым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осущ е ствления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания ок а зывается второй элемент власти – властные отношения , которые всегда во з никают между людьми или общественными группами в организации. Влас т ные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении др у гих (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространс т ве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, т.к. и объекты власти сп о собны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся во з можны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атр и бутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти р е шения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи и т.д. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто т о же обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения дост и жения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1 Рис.1 Баланс власти в организации Источник : D . А . Nadler , J . R . Hackman , and E . E . Lawler . Managing Organizational Behavior . (Boston, Little, Brown, 1971), р . 164. Структура властных отношений обуславливается как внеорганизаио н ными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформал ь ные традиции и нормы. Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные влас т ные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возмо ж ности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб инт е ресам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений. 1.3 Значение власти для организации Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффе к тивного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное л и дерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет о г раничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Управление можно определить как умственный и физический пр о цесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Г отовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации . Даже самые лучшие планы , современное оборудование и последние технологии не дадут должного эффекта . Искусство управляющего ресторана сост о ит в том , чтобы знать и понимать , что движет человеком и к чему он стремится , выполняя определённую работу , чтобы без принуждения сотрудников соответству ю щим образом построить управленческий процесс . В результате такого во з действия каждый член трудового ко ллектива сам будет стремиться выпо л нять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения рестораном своих целей. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы , дать им шанс реализоваться в процессе т рудовой деятельности . Поэтому управляющий ресторана и должен знать , как возникают и чем вызываются те или иные мотивы , как и каким образом , мотивы могут быть приведены в де й ствие. Итак , у правляющий становится во главе организации в результате н а меренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя во з можности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личн о сти и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит и з менения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Ко н кретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «н о жом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полном о чий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким спос о бом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию да н ной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достиж е ния целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П.Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководит е лю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полн о стью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффе к тивного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и о р ганизаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, з а казчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсо ю зов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту р а боту несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард , подчиненные могут отказаться в ы полнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. С о временные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники (концепция н е благоприятного отбора) . Даже если такой проблемы не возникнет, руковод и тель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Напр и мер, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически еди н ственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достиж е ния целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непр а вильно используемая, является необходимым условием успешной деятельн о сти организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». ГЛАВА 2. ВИДЫ, ФОРМЫ И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ 2.1. Источники власти Для успешного воздействия на мотивационную основ у другого челов е ка применяющий власть должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы , т . е . средства подкрепления , с помощью которых он сможет обесп е чить удовлетворение соответствующих мотивов другого , задержать это удо в летворение или предотвратить его . Такие ресурсы , особые для каждого мот и ва , мы будем называть источниками власти . Френч и Равен [J.R . P.French, В.Н .Raven, 1959] выделили пять видов источников власти , позднее Равен и Круглански (В.Н .Raven, A.W.Kruglanski, 1970) дополнили эту классифик а цию еще одним видом (информационной властью ) и провели дальнейшую дифференциацию видов власти , исходя из последствий применения власти , связанной с каждым из источников , и «стоимости» этого применения [с м . также : В.Н .Raven, 1974]. Систематизируем материал в табл .1 . Таблица 1 Виды власти Вид власти Характеристика вида 1 2 Власть вознагра ж дения (reward power) Ее сила определяется ожиданием В того , в какой мере А в состоянии удовлетворить один из его (В ) мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в з авис и мость от желательного для него поведения В . Власть принужд е ния , или наказания (coercive power) Ее сила определяется ожиданием В , во-первых , в той меры , в какой А способен наказать его за нежелател ь ные для А действия фрустрацией того или иного мот и ва , и , во-вторых , того , насколько . А сделает неудовл е творение мотива I зависящим от нежелательного пов е дения В . Принуждение здесь заключается в том , что пространство возможных действий В в результате у г розы наказания суживается . В пре - ’ дел ь ном случае влас ть принуждения может осуществляться непосре д ственно физически , например , когда р е бенка , который не хочет ложиться спать , бьют или насильно уклад ы вают в постель . Окончание табл .1 1 2 Нормативная власть (legitimate power) Речь идет об интериоризованных Интериориза м ция ( фр. intй riorisation — переход извне внутрь , от лат. interior — внутренний ) — формиров а ние внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности , присвоения жизненного опыта , становления психических функций и развития в целом. В нормах , согла с но которым А имеет право контролировать собл ю дение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них . Власть эталона (referent power) Основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А . Власть знатока (expert power ) Ее сила зависит от величины приписываемых А со стороны В особых знаний , интуиции или навыков , относящихся к сфере того поведения , о кот ором идет речь . Информационная власть (informational power) Имеет место в тех случаях , когда А владеет инфо р мацией , способной заставить В увидеть последствия своего поведения в новом свете. Источник : составлено автором В современном управлении организациями выделяют несколько исто ч ников власти: 1. Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате св о его положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности; 2. Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате ко н троля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, и н формация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служе б ного положения и доверенных ему полномочий; 3. Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социал ь ных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека к а честв, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями; 4. Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают прево с ходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, к о торые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса; 5. Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качес т ва своим подчинённым. Таким образом , он заслужил уважение и ему х о тят подчиняться; 6. Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качес т венное принятие решений. Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получ и ли право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта. 2.2 Стратегии влияния Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других л ю дей. Существует несколько видов стратегий влияния : 1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посре д ством наказаний или угрозы наказания . Недостаток этой стратегии – демот и вация персонала , снижение эффективности , вероятность возникновения д е структивных конфликтов и скрытого неподчинения. 2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на лю дей посре д ством вознаграждения . Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то , что руководитель может ему предложить . Стратегию приман и вания нужно применять очень осторожно , т.к ., если люди почувствуют , что руководитель несправедлив , это може т вызвать зависть или возмущение , что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты. 3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей , осн о ванный на призыве к разуму . Недостаток – не всё , что кажется руководителю разумным и допустимым , необязательно представляется таковым другим людям . При убеждении необходимо помнить , что другие люди могут по-другому смотреть на мир. 4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей. 5. Превентивные стратегии з аключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений . Недостаток - р а зоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и ко н фликтам . Признаны две больших группы административного влияния – эмоци о нальн ое и рационально е . В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "инфекци я " и имитаци я . "Инфекция " - возможно , самый древний путь влияния на людей . Это фактически автоматически е дейс т вия , неосознанная передача эмоционального посыла о дного человека к др у гому . Используя механизм инфекции , менеджер может значительно поднять единство коллектив а , мобилизовать его для достижения целей организации. Ими тация – освоение действий , действий , способов поведения и даже мы ш ления других людей . Если "инфекция " характеризована передачей эмоци о нального условия , осознанная имитация представляет собой заимствование того лучшего , что есть в других , например , у лидер а . Впечатлительные люди и люди со слабой волей , и также с недост а точно развитым независимым мышлением легко признают имитацию . Зная это , важно пон ять , кто служит для них стандарт ом имитации и согласно этому формировать решения оперативного характера. В группу рационального влияния включены : Предло жение – влияние , основанное на некритическом восприятии . Предложение как путь влияния на подчиненных несущественно . Эффект влияния предложения этим выше , чем выше признания , власти , престижа менеджера. Предложение – одностороннее влияние : актив е н , как пра вило , руководитель , подчиненные – пассивны . Мног ие менеджер ы успешно вли я ют на людей посредством предложения . Особенно высокий эффект достиг а е т ся , когда подчине нный воспитан и срочно ищет выход от созданного п о ложения . В это т момент он готов последовать любому совету руководителя . В этом случае предложение принимается на вер у . Вера — эффективная передача точки зрения . Вера , которая основана на деятельной форме , является дополнением к рассуждениям и логике . Если предложение дает возможность сторонам согласится , обе стороны активны. Процесс веры представляет очевидное или ск рытое обсуждение , какая цель стоит в достижении единства мнений или компромисса. Слабость веры – медленное влияние и неуверенность в результате влияния. Запрос – такой путь влияния на подчиненного, который основан на добровольном стимулировани и , не о бязательн о основанном на побуждени и . Обращаясь к запросу , менеджер пытается обратиться к лучшей сто роне пр и роды другого человека . Положительный результат достигнут , когда между главой и подчиненным сложились хорошие отношения. Угрозы – запугивание , обещание причинения вред а . Они основаны на том предположении , что страх иногда – дос таточный повод , чтобы побудить человека выполнять задания , с которыми он внутренне не соглашается . Как правило , угрозы ра ботают в течение короткого времени (в то время как по д чиненный находится в "зоне страха ", боится руководителя ) . Выплата — форма влияния , при которой менеджер хочет иметь пр е имущество перед подчиненны м во что бы то ни стало . Руководитель обещ а ет дать подчиненному любые преимущества , если т от измен и т свое повед е ние . В некоторых случаях выплата – справедливый подход, дающий подч и ненному дополнительн ую плат у за дополнительные усилия : " сделай сегодня то , чего нельзя отложить на завтра ". Заказ — официальный заказ властных органов . Альтернати ва здесь и с ключена , поскольку заказ не обсуждает ся , но выполняет ся . И если заказ не выполнен , отрицательные последствия , как правило , не заставляют себя ждать . Д ля каждого менеджера необходимо з нать , что , используя любые пути влияния на подчиненных , необхо димо , управлять с использованием правил делового поведения и норм офисной этики, которые основаны на обществе н ном мнении и традициях . В любом случае влияние не должно вызвать в по д чиненном чувств а раздражения , ненависти и разочарования . Есть следу ю щие пути положительного влияния на подчиненных : • "подавление " собеседника выносливостью и спокойствием ; • сконцентрированное внимание одному из подчиненных ; • "насилие " над собственн ым мнени ем ; • неожиданное решение ; • продвинутая похвала ; • " поставьте себя на мое место ". Кроме того , большое значение имеют методы влияния , сравнительная характеристика которых приведена в прил.А. 2.3. Формы власти 1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Власть посредством принуждения, влияние через страх – так предста в ляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посре д ником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фу н даментальной потребности – выживанию или защищенности. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех сл у чаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее бесп о койство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовл е творяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно и с пользовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные н а дежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель м о жет использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффе к тивным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обр а щение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких. С трах, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на вс я кие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в в и це-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную дол ж ность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует р а ботать более напряженно. Страх может быть использован и фактически используется в совреме н ных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дор о гостоящим способом влияния. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать т а кой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контр о ля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как ус и ливается стремление людей сознательно обманывать организацию. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых э ф фективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на возн а граждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подч и ненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не с о противляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или ко с венного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный хара к тер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не пок а заться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достато ч но ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воо б ражаемая адекватность является главным преимуществом власти, основа н ной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, осн о ванной на принуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет де й ственна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически пре д ложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организ а ции ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя пре д лагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. 3. Законная власть. Влияние через традиции. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распростр а ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Э тот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руковод и тель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отнош е нию к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать прик а зы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознагра ж дения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить пр и каз. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – з а конную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распр о страненной и официальной формой влияния руководителя потому, что в пр о тивоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение – удо в летворение потребности. Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И. К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обяз а тельно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причас т ность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или сп о собе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности тр у дящихся. 4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или х а ризматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лид е ром или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в прина д лежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, н е взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представл е нии исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. И с полнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уваж е ние. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя ко м фортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в на д менность или себялюбие. 6 ) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собра н ными и владеющими ситуацией. 5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспер т ным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель пр и нимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние счит а ется разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является со з нательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руковод и тель». Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные зн а ния для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого челов е ка. Это верно даже то гда , когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредс т вом которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потр е бует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение приним а лось теми безоговорочно. ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИ В НОСТИ ВЛАСТИ. 3.1. Проблемы власти в современных организациях Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руков о дитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную р а боту, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального труд о вого вклада, так и деятельности всей организации в целом. Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей. В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти): 1. Подход с позиции личных качеств Лидерство стало объектом исследования , когда в начале двадцатого стол етия начали впервые изучать управление . Однако только в период между 1930 и 1950 гг . было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе . Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные х а рактеристики эффективных руководителей . Согласно личностной теории лидерства , также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководителей обладают опр е деленным набором общих для всех личных качеств . Развивая эту мысль , можно утверждать , что если бы эти качества могли быть выявлены , люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффе к тивными руководителями . Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания , впечатляющая внешность , честность , здравый смы сл , инициативность , социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Ограничения подхода с позиции личных качеств : - Не существует такого набора личных качеств , который присутствует у всех эффективных лидеров . - Имеются веские доказательства в пользу того , что в разных ситуациях требуются различные способности и качества . - Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами , деятельностью и задачами его подчиненных. 2. Поведенческий подход Этот подход к изучению л идерства сосредоточил свое внимание на п о ведении руководителя . Согласно поведенческому подходу к лидерству , э ф фективность определяется не личными качествами руководителя , а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным . Поведенческий по д ход созда л основу для классификации стилей руководства. Ограничения поведенческого подхода - Несмотря на то , что поведенческий подход продвинул изучение лидерства , сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя , ж е лающего побудить людей на достижение ц елей организации , его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения , что с у ществует какой-то один оптимальный стиль руководства . - Однако , обобщая результаты исследований , использовавших данный по д ход , группа авторов утверждает , что «не существует одного «оптимальн о го» стиля руководства» . - Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации , и когда ситуация меняется , меняется и соответствующий стиль» . «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. 3. С итуационный подход Ни подход с позиций личных качеств , ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя , с одной стороны , и эффективностью , с другой . Это не означает , что личные качества и поведение не имеют значения для р у ководства . Наоборот , они являются существенными компонентами успеха . Однако более поздние исследования показали , что в эффективности руков о дства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы . Эти ситу а ционные факто ры включают потребности и личные качества подчиненных , характер задания , требования и воздействия среды , а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу . Современные исследователи пытаютс я определить , какие стили п о ведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситу а циям . Результаты их исследований указывают , что аналогично тому , как ра з ные ситуации требуют различных организационных структур , так должны выбираться и разли чные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации . Это означает , что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств: 1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других. 2. Управление значением – способность так передать значение созда н ного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты. 3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников. 4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сил ь ные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправл е ния слабых сторон ресурсы других людей. Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик . Те о рии личных качеств в общем случае сложно назвать верными , не им еют д о казательств и не подтверждаются исследованиями . Однако выявлены некоторые персональные черты , которые в некот о рой степени встречаются в лидерах чаще , чем в других людях , не облада ю щих лидерскими способностями : - амбиции и энергия - желание быть лид ером - честность и прямота - самоуверенность - интеллект - + наличие опыта и знания , относящихся к работе и сфере ответственности лидера Рис .2 Лидерс кие способности Источник : http://www.pribylov.ru/bip/trait_theory.html Эмоциональный интеллект (emotional intelligence) – в большей степени , чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор – может предск а зать , кто станет лидером в организации , а к то не сможет им быть. Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессионал ь ной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личнос т ный авторитет. 3.2 Повышение эффективности власти Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мот и вации . Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью р у ководителя . Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руко водителем и подчиненными в частности . 1. Ось «близость— дистанцированность» Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо» : - авансирует различные блага ; - закрывает глаза на незначительные нарушения правил ; - откликается н а просьбы о различных послаблениях режима ; - избегает применения критики и наказаний ; - легко контактирует с подчиненными ; - устанавливает политику «открытых дверей» ; - приходит на помощь по первому зову ; - устраивает разнообразные праздники . Такой р уководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме , сколько , например , в ответственном подх о де к работе . Однако на практике большинство сотрудников не считают , что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства. Дл я правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными . Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае , если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции . Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самом о тивации и эффективной работе. Значит , руководителям необходимо поддерживать ту психологическую дист анцию , которая позволит им свободно использовать весь арсенал упра в ленческих компетенций . Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий – ведомый» , то проблем ник а ких нет . Но если ощущает ся малейш ая неловкость , должна быть увеличена дистанци я . Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ро с том уровня самодостаточности , так что собственная потребность руковод и теля в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматич е ски . Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела , а не ради удовлетворения личных потребностей. Таким образом , дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности , либо одним из целенапра в ленно сформированных мотивов для подчиненных. 2. Ось «открытость – манипулятивность» Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мот и вации , который руководитель может превратить в мотив . Однако бывает и так , что этот мотив руководитель использует с ознательно , манипулятивным образом , пытаясь заставить подчиненных : - работать сверхурочно без дополнительной оплаты , регулярно или без предварительного оповещения ; - работать за других или делать то , что не входит в его служебные обяза н ности ; - предостав лять известную ему неслужебную информацию о своих колл е гах ; - дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам : коллегам , клиентам или другим руководителям ; - выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае , если его интересы /симпатии на стороне коллег . В том , что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо в ы ходящем за формальные рамки его служебных обязанностей , нет ничего пл о хого . В разовых ситуациях ничего тревожного нет : случаются и форс-мажоры , и внешние обстоятельства , и просто элементарная нехватка ресу р сов в сочетании с острой необходимостью. Вопрос лишь в том , не является ли закономерностью набор тех одн о типных случайностей , которые показывают , что ресурс человеческих отн о шений подвергается си стемной и неэтичной эксплуатации . Обращаясь к ч е ловеку с просьбой , выполнение которой для него будет связано с нарушен и ем собственных интересов , мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами , которые подразумевают отн о шения . Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стр е миться получить как можно больше выгод за счет близких людей . Хотя рук о водителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу , он не может себе позволить превратить случай в систему. Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений , то об этом стоит открыто объявить тем , кому пре д стоит теперь за вас отдуваться . Речь идет о честном признании (например , «из-за того , что я ... теперь вынужден (а ) обратиться к вам с просьбой...» О б щие слова здесь будут неуместны . Честное признание своей ошибки не п о дорвет ваш авторитет , а укрепит его , но только при разовом применении эт о го метода . Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды. 3. Ось «симпатия – антипатия» Эффективно управлять можно лишь в том случае , если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения . Его же люди склонны проявлять по отношению к тем , кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи де й ствия , может быть , и не вызывают удовольствия , но понятны и предсказуемы . Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя , который приводит к успеху , чем человека , который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в с в оей структуре. Дисциплина укрепляется ровно настолько , насколько неизбежно аде к ватное наказание нарушителя . Никогда не следует избегать наказания того подчиненного , который этого заслуживает , из опасения вызвать неудовол ь ствие его самого или коллег и умень шить свою популярность . Хотя к симп а тии стремиться и не стоит , антипатии или откровенного пренебрежения по д чиненных избегать можно и нужно. Такие чувства руководитель может вызвать в том случае , если будет демонстрировать непостоянство , легкомыслие , себялю бие , малодушие и н е решительность . Следует остерегаться публичного проявления этих качеств. Н ужно планировать и совершать те действия , которые бы свидетельс т вовали о твердости , основательности , взвешенности и решительности . Речь не идет о притворстве или ли цемерии : регулярные поступки соответству ю щей направленности формируют и развивают характер . Симпатию можно купить , но нельзя удержать , чтобы пользоваться ею на регулярной основе . Руководителю гораздо надежнее полагаться на то , что зависит от него самого , а не от кого-то другого. 4. Ось «щедрость – расчетливость» Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных , так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно , чем ра с четливость . Если назвать человека щедрым , это будет звучать как компл и мент . Называя же собеседника расчетливым , мы рискуем вызвать неодн о значную реакцию ; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно. Тем не менее , тот руководитель , который проявляет щедрость только лишь для того , чтобы его считали щедрым , вредит себе и своей работе . Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подч и ненных , а также их усердную и ответственную работу . Будет ли щедрость рентабельна ? Необоснованно щедрое вознагражд е ние будет воспринято подчиненными как подачка , попытк а откупиться или признание руководителем своей вины . В лучшем случае щедрость восприн и мается как должное. Р уководителю лучше заранее примириться с тем , что его будут считать расчетливым и , может быть , скуповатым . Когда подчиненные увидят , что , не торопясь раздавать неоправданные авансы , руководитель честно выполняет свои обещания , именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности . Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосро ч ной конкурентоспособ ности структуры привлекут к вам сотрудников , кот о рые думают о перспективе и готовы должным образом работать. Для постановки качественной системы власти в организации необх о димо неоднократно попробовать каждый из перечисленных элементов опт и мизации в ходе п рактикумов или круглых столов . 1. Чтобы сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными , нео б ходимо нарис овать, используя вышеперечисленные оси , «снежинку» . К а ждую ось можно отградуировать на несколько пунктов . 2. Н а каждой из осей должны быть прост авлены те значения , которые на и более соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными . 3. Для более точного выставления значений для каждой из осей должен быть представлен перечень событий или ситуаций , которые можно было бы н а звать характерными или ре гулярными . 4. Далее определяются те оси , ситуация по которым кажется наиболее н е адекватной и , соответственно , требующей первоочередной коррекции . 5. А нализируе тся ситуаци я и состав ляется приоритетный список тех упра в ленческих компетенций , которые потребу ются для изменения взаимоо т ношений . 6. Оцени вае т ся степень владения ключевыми компетенциями . По необход и мости наме чаются сроки и планируе тся развитие управленческих комп е тенций . 7. Желательно продумать форму и содержание мероприятий , в рамках кот о рых был о бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотн о шений по выбранным осям . Основные тезисы для участников подобных практикумов следующие : - Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту диста н цию , которая позволяет вам без сомнений и э тических коллизий использ о вать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций . - Не следует пытаться подменить или компенсировать отношениями недо с татки системы управления . Такое решение может помочь в разовой ситу а ции , но очень вредно , ес ли переходит в систему . - Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем . В долгосрочной перспективе о т крытость управления обеспечивает более стабильные результаты . - Симпатия подчиненных — не то , к чему следует стремиться руководит е лю . - Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение . Вы обязательно его получите , если будете себя вести с разу м ной степенью открытости , твердо , последовательно и целеустремленно . Успешность структуры обязательна . При большом успехе вам простят многое . - Расчетливость , не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике , более полезна для дела , чем неоправда н ная щедрость . - Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных , необходимо правильно организовать процесс , выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом . ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной курсовой работе тема власти в организации раскрывается не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения психологии, пол и тологии, и ряда других наук, так как в работе приводятся примеры и правила поведения руководителей и подчинённых в различных ситуациях и решения некоторых проблем и конфликтов в организации. Анализируя содержание курсовой работы можно сделать выводы о том, что лучшими для руководителя и организации в целом являются такие и с точники власти, как власть личности и власть эксперта. Также можно гов о рить о том, что для повышения эффективности власти в организациях след у ет применять власть, основанную на вознаграждении и использовать мех а низм осевого формирования власти по векторам . Тема курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атм о сфера в коллективе работников и успешность организации в целом. Цели, поставленные при написании введения курсовой работы, были выполнены. Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи: - рассмотреть сущность категории власти в современной литературе ; - изучить методы классификации и детализации этого явления ; - сравнить различные виды власти; - рассмотреть формы и источники власти; - обобщить все виды и формы власти; - определить наиболее оптимальные варианты власти для субъекта пре д принимательства в сфере услуг . Для написания работы были использованы м етод ы подбор а и изучени я специальной литературы и статей периодической печати для получения и з а крепления знаний по данной дисциплине . СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Alan С Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211. 2. Anthony Jay, Management and Machiavelli. New York: Holt. Rinehan and Winston, 1967; Michael K orda, Power! (New York: Random House. 1975). 3. David Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley, 1966), chap. 11. 4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); David C. McClelland, « The Two Faces of Power» , Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 40-41. 5. John D. Miner, The Management Process (New York: Macmillan, 1973). 6. John P. Kotter, « Power, Dependence and Effective Management» , Harvard Business Review, July-Augu st 1977, p. 128. 7. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954), pp. 159-160. 8. R. M. Emerson, « Power-Dependency Relations,» American Sociological Review, vol. 27 (1962), pp. 31-40. 9. Robert Biersted, « An Analysis of Socia l Power» , American Sociological Review, vol. 15 (December 1950), pp. 10. В . Т . Mayes and R. W. Alien, « Toward a Definition of Organizational Politics» , Academy of Management Review, October 1977, pp. 672-678. 11. Виханский О . С ., Нау мов А . И . Менеджмент : человек , стратегия , орган и зация , процесс . – М .: Фирма «Гардарика» , 1996. 12. Дегтярев А.А . Власть в социальном общении . – М ., Полис , 1996. 13. Казначевская Г.Б . Менеджмент . – Ростов-на-Дону , Феникс , 2005. 14. Кнорринг В.И . Искусство управления . – М ., БЕК , 1997. 15. Ладанов И.Д . Практический менеджмент . – М ., 1992. 16. Либман А.М . «Власть и организационное развитие». // Журнал «Менед ж мент в России и за рубежом» № 5/2003, 17. Мартынов С.Д . Профессионалы в управлении . – М ., 1991. 18. Меско н М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента . – М .: «Дело» , 1994. 19. Образцов В.И . « 10 путей к успеху» . – Калининград , Янтарный сказ , 2002. 20. Омаров А.М . Руководитель . Размышления о стиле управления . – М ., П о литиздат , 1987. 21. Радугин А . А ., Радуги н К . А . Введение в менеджмент : социология орг а низаций и управления . – Воронеж , 1995. 22. Ушаков К.М ., Дерзкова Н.П . Власть : основные источники и фо р мы // Директор школы . 1997. № 5. С . 3-9. 23. Фуллер Д . «Управляй и подчиняйся !» . – М ., 1992 24. Хекхаузен Х . Мотивация и деятельность . Т . 1. – М .,"Педагогика ", 1986. Приложение А Сравнение различных методов влияния Метод На что влияет Плюсы Минусы 1 2 3 4 Методы, используемые при личном общении Использование власти, основа н ной на обязанн о сти Поведение в пр е делах зоны, кот о рую другой сч и тает законной в свете своих об я занностей Быстрота; не требует затрат ресурсов Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит сли ш ком далеко, ее м о гут посчитать нез а конной Использование власти, основа н ной на предпол а гаемой комп е тенции Отношения и п о ведение в пред е лах зоны предп о лагаемой комп е тенции Быстрота; не требует затрат ресурсов Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит сли ш ком далеко, ее м о гут посчитать нез а конной Использование власти, основа н ной на отожд е ствлении с руков о дителем Отношения и п о ведение, не пр о тиворечащие идеалам, леж а щим в основе отождествления Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов Ограничен влиян и ем, не противор е чащим идеалам, к о торые лежат в о с нове отождествл е ния Использование власти, основа н ной на предста в лении о завис и мости Широкое разн о образие видов п о ведения, которое может быть управляемым Быстрота; м о жет быть дейс т венным в тех случаях, когда другие методы не действуют Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении вл а сти над влия ю щим Использование власти, основа н ной на прину ж дении и на пре д ставлении о з а висимости Широкое разн о образие видов п о ведения, которое может быть легко управляемым Быстрота; м о жет быть дейс т венным в тех случаях, когда другие методы не действуют Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно Окончание прил.А 1 2 3 4 Использование убежд е ния Широкий диапазон о т ношений и видов п о ведения Может произв о дить внутреннюю мотивацию, кот о рая не требует управления; не требует власти или расходования о г раниченных ресу р сов Может треб о вать много вр е мени; нужен слушатель Сочетание разли ч ных методов Зависит от точности с о четания Может быть более действенным и м е нее рискованным, чем использование какого-то одного м е тода Более дорог о стоящий по д ход, чем какой-то один метод Косвенные методы Манипулирование о к ружением другого ч е ловека, испол ь зуя один или все прямые методы Широкий диапазон о т ношений и видов п о ведения Может дать р е зультат, когда не срабатывают пр я мые м е тоды Может потреб о вать много вр е мени; сложен для использов а ния; рискова н ный, если часто используется Изменение сил, к о торые воздействуют на инд и видуума - правил фо р мальной и неформал ь ной организации, те х нологии, имеющихся ресурсов, объявле н ных целей орган и зации Широкий спектр о т ношений и видов п о ведения на непреры в ной осн о ве Имеет непрекр а щающееся вли я ние, а не однораз о вый эффект; может иметь сильное во з действие Часто требует проявления зн а чительной вл а сти для дост и жения цели Источник : J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 133.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
"Невероятные приключения бандеровцев на Украине" - краткое содержание фильма на площадях и майданах: Когда умирала бабушка Бандеры, она поведала тайну, что зарыла клад под Лениным на Украине, а под каким не успела сказать. Теперь ищут.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по туризму "Власть и личное влияние на персонал", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru