Курсовая: теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте

Банк рефератов / Туризм

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1255 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Федеральное агентство по образованию ГОУ СПО Санкт-Петербургский колледж управления и коммерции Специальность 100201 «Туризм» Курсовая работа По учебной дисциплине «Менеджмент» Тема: « Теория человеческих потребностей и их применение в менеджме н те» Выполнила: Осипова В. С. Проверила: Е. И. Федорче н ко Оценка работы: - Содержание________________ - Защита ___________________ - Общая оценка ____________ Санкт- Петербург 2007 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введ е ние: ……………………………………………………………… …. …… …. 3 I . Теоретическая часть: 1. Т еория потребностей Ма с лоу … …… ………………… ... ……….. … ... …6 2. Теория приобретенных п отребностей Макклелланда ………………..10 3. Теория Альдерф е ра………………………………………………… … ...13 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Ф. Герцбе р га …. ..15 II . Практическая часть: 1. Краткая характеристика ООО « Пивоварни Хейн ек ен » … …………… ..19 2. Исследование удовлетворенности трудом персонала ООО «Пивоварня Хейн е кен»…………………………………….. ………………………… … …..20 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейн е кен»………………………………… ……………22 III . Заключение…………………………………………………………………. 26 IV . Список литерат у ры ……………………………………………………… ...28 V . Приложения: 1. Приложение 1………………………………………………………… …...29 2. Приложение 2…………………………………………………………… ...30 3 ВВЕДЕНИЕ Готовность человека выполнять свою работу, я вляется одним из кл ю чевых факторов успеха функционирования организации. Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их в ы полнять определенную работу – метод «кнута и пряника». Под «пряником» понималось возможность выжить. Д еньги считаются единственным мотив и рующим фактором. Согласно этому люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. Люди, я вляющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены чем в пр о шлом и их мотивы трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздейс т вия. В ходе рассмотрения работы будут отражены основные принципы те о рий мотивации Маслоу, Маккл еллан да, Альдерфера, Герцберга. Потребность – рождена чувством нехватки чего-либо. Потребности т а кие, как потребность жилья, безопасности, причастность к группе не созд а ются обществом они присуще человеку. Ценности тесно связан ы с потребностями человека и представляют собой интеллектуальное воплощение глубинных потребн о стей. Ценностью н а зывают способность удовлетворять совокупность потребностей. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют о п ределенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотив а ции представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определениям категориям. До сих пор нет ни одной всеми принятой класс и фикации и идентификации определенных потребностей. Однако 4 большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицир о вать как первичное и вторичное. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и как правило врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, в о де, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении привязанности, власти и потребность в пр и надлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем перви ч ные. Актуальность проблемы: нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит р у ководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из госуда р ственного сектора, образования новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя или м е неджера за деятельность сотрудников и организации. Возросшая и н тенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда тр е бует от менеджера организации высоко профессионализма. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадр о вая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей ро с та творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне и с - 5 пользуется в разных науках. Под "человеческим фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управле н ческую потребности, интересы, установки, переживания. Именно "человеческий фактор" определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. П о этому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. П о этому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в у с ловиях рынка. Целью данной курсовой работы является описание эффективности мо тивации т руда на примере организации ООО «Пивоварня Хейнекен». Для решения цели были поставлены следующие задачи: • рассмотреть теории человеческих потребностей; • выявить человеческие потребности ООО «Пивоварня Хейнекен»; • обобщить теории потребностей; • составить принципы эффективности мотивации труда. 6 I . ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Теория потребностей Маслоу. Вопрос о мотивации, возможно, является наиболее важным во всей персонологии. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных ц е лей, и э т о делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают. Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приор и тета или доминирования. (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1) · Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и секс у альные потребности. · Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окр у жающей среды и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. · Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастн о сти, включающие в себя чувство принадлежности к кому или к чему-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддер ж ки. · Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении , личных достижениях, компетентности уважении со стороны окружа ю щих, признании. · Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенци а лов возможностей и росте как личности. [1] Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории: 7 1. Люди, по сути, нуждающиеся существа, потребности которых не м о гут быть удовлетворены; 2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию. 3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху. [2] В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физи о логические потребности в пище, воде, одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопа с ности и социальные потребности. Л ю ди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже не может быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает настоятельную потребность в защите от н е способности зарабатывать в старости, серьезных болезней и пр о чих опасностей в неопределенном будущем. Не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, пр и знании со стороны других и ощущении причастности, например, к коллективу. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастн о сти. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благ о дарны, нас понимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверенны в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетв о рена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации – возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные п о требности часто удовлетворяются, лишь немногие «нормальные» личности самореализуются. Причем важно, что с а мореализация – это поиск, цель, а не какое – либо определенное свершение. 8 Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улу ч шить, возможности, которые надо использовать. Маслоу разделил потребности своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития, суть потребности в уважении и самореализации. Дефицитные потребности удовлетв о ряются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности, а к ним относится, например, п и ща, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потре б ность роста присуща личности, ее внутренним характеристикам . В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того , как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одн о го типа должны быть удовлетворенны полностью прежде, чем другая, расположенная выше, по я вится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных в ы ше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовл е творены прежде, чем возникнут потребности безопасности; физиологические потребности и потребности безопасн о сти и защиты должны быть удовлетворенны до некоторой степени прежде, чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности прина д лежн о сти и любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распр о страняется на всех людей и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует. Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположению мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут 9 развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и соц и альные проблемы . Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них . Наконец Маслоу пре д полагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенности своей биографии. Напр и мер, люди могут отдавать больший приоритет потребн о стям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе , а не интимные отн о шения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в конце п ции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают, удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности части ч но совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предложение, что средний чел о век удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% - ф и зиологические, 70 % - безопасность и защита, 50% - любовь и принадлежность, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникаю пост е пенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовл е творяют их. Следует так же отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: е с ли потребность более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребност и не будут в достаточной мере удовлетворены. [3] Д ля того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему удовлетворить его важнейшие потребности посредствам такого образа действий, который способствует достижению целей всей орган и зации. Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стор о ны , и с высоким 10 уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать по д чиненных , используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уро в ней. [4] 2. Теория приобретенных потребностей Макклелланда. Давшая основной упор на потребности высших уровней, была теория Макклелланда. О н считал, что людям присуще три потре б ности: власти, успеха и причастности. При этом Макклелланд рассматривает эти потребности как при обретенные под влиянием жи з ненных обстоятельств , опыта и обуч е ния. Потребность власти – выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу п о требность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения . Люди с потребностью власти чаще всего проя в ляют себя как откровенные и энерги ч ные люди, стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, п о скольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. [2] Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основой является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговрмено готовит к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть о с новой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использ о вать гораздо более тонкие и социализированные формы для проя в ления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен провялятся в его заинтересованности в целях всего 11 коллектива , в помощи коллективу при формулировании целей, во вз я тии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и ко м петентности, что позволяет им э ф фективно работать. Потребность успеха – по отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребн о стью в уважение и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не пр о возглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы успешного завершения. Люди с высоко развитой потребностью успеха рискуют, умерено, любят ситуации , в которых они могут взять на себя личную о т ветственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощр я лись вполне конкретно. Неважно, сколько сильно развита у такого человека потребность усп е ха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит , ему достаточную степень ин и циативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении п о ставленных задач, регулярно и ко н кретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности – люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в комп а нии знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Такие люди б у дут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возмо ж ности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель 12 может так же обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной гру п пой. [4] Для иллюстрации практической значимости своих исследований Макклелланд указывал, что собственники малого бизнеса, у к о торых вырабатывались потребности к достижению, оказались более активными участниками муниципального управления, больше и н вестировали в расширение своего бизнеса, предоставляли рабочие места вдвое большему числу людей по сравнению с группами, не прошедшими подобного курса обучения. Выводы Макклелланда возразили внимание западного общества к предпринимателю, к его основному свойству – инициативности и способн о сти брать риск на себя. Одни из наиболее важных выводов исследователя касается именно мотивация предпринимательских способностей в обществе в целом: Макклелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предприним а телей , а эти предприниматели, а свою очередь, ускорят экономический рост. Предприниматели должны ри с ковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения. Кроме того, данные показывают, что люди с более развитыми мотивами достижения сами верят в то, что у них больше вероятн о сти успеха, чем у тех, кто слабо верит в достижение. Такие люди проявляют большую энергию, трудоспособность, активный и творч е ский подход. И, наконец, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они удачливы, чем от публичного призн а ния или похвалы. [5] Макклелланд обращался так же к вопросу о том, каким образом развиваются и могут развиваться мотивы высоких достижений. Он считал, что для этих целей применимы принципы гуманистической педагогики: взаимоотношений в иерархии не начальства и по д чинения, а учителя и целеустремленного ученика. Во-первых, важно, чтобы родители или менеджеры уст а навливали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамедлител ь 13 но реагировали, когда дети или работники поступают в соо т ветствии с этими стандартами. Во-вторых, результатом развития у человека потребности в высоких достижениях должно быть воспитание самостоятельной личности, готовой к предпринимательству в любой сфере своей деятел ь ности и высоким нормам производительности. [6] Для стран же, которые хотят использовать высокие стандарты поведения для ускорения экономического роста, необходимо, по мнению Маккле л ланда, следующее: 1. отказаться от ориентации на традицию и стимулировать развитие ли ч ности своих сограждан; 2. усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установления стандартов высокой пр о изводительности; 3. Добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной де я тельности, в сферы, где они могут оказат ь максимальное воздействие на организационную и социальную эфф ективность, а так же пр и знавая и вознаграждая ориентирова н ных на достижение людей в рамках предприятия и страны. [ 7] 3. Т еория мотивации Альдерфера. Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Значение этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспекти вы поиска эффективных форм мо тивирования, создание условий для удовлетв о рения потребностей более выс о кого уровня. [5] Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из с в оей теории из того, что потребности человека могут быть обледенены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что 14 таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребн о стей теории Маслоу: 1. потребность существования (безопасность, физиология ); 2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность); 3. потребность роста (самовыражение, причастность ). Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения , а процесс движения вниз – проце с сом фрустр а ции. [8] Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но отличие в том сто движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер считает, сто в случае неудовлетворенности потре б ности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает вн и мание человека на этот уровень. Например, если человек ни как не мог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможн о стей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регресс с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключится на потре б ность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем с а мым свой потенциал мотивации данного человека. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от бале конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется. Происходит переключение на боле конкретную п о требность. Эта теория, хотя и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части совпадает с те о рией Маслоу . Обе системы исходят из существования ра з личных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индив и дуального поведения в организационных структурах. [9] 15 Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть а к тивными в любой данный момент. Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как удовлетворяются. Несмотря на то, что результаты практических исследований в области человеческих потребностей лучше вписыв а ются в теорию Альдерфера, она не составила альтернативы популярной и более понятной иерархии потребн о стей Маслоу. [5] 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Герцберга. В поисках нового подхода Герцберг него коллеги провели опрос профес с иональных работников (таких, как бухгалтеры и инж е неры) на пяти ра з ных предприятиях. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не заметили исследователи мотивации р а нее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность р аботой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовл е творенность. Было установлено, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенич е ских. Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «мотивация к труду» (1959), вызвали большой инт е рес среди руков о дителей. Герцберг показал, что определенные гигиенические аспекты труда по сути необходимые, но не достаточные условия мотивации. Политика компании и административная служба (управления, контроль) нормальные межличностные взаимоотн о шения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общес т венного водоснабжения не делает человека здоровым, а то ль ко не п о зволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболев а 16 ний в качестве фактора социальной гигиены. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетв о ренность чел о века условиями труда. [10] Мо тиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие мотивирующие факторы, как возможность достижение цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, созна ние ответственности , привлекательный характер самого труда. Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источники самореализации и личного совершенствования. Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случаи их отсутствия, я в ляются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой комп а нии. Вместе с тем Мотиваторы – внутренние факторы, т. е. они присуще самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, быдучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмы с ленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и пр и знания. (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта си с тема получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащение» труда направлена на преодолении ситуации отчужде н ности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнения ограниченного набора должностных обязанностей. В такой с и туации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступно ценности и цели орган и зации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы ть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видов профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего наз ы ваются творческими, и человек может полностью использовать свой творч е ский поте нциал, самостоятельно планирую цели и достигая их. 17 Тем не менее, в большинстве других профессий так же возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но п о знавательных возможностей ч е ловека. [7] Здесь мы приводим полный список технологий такого рода: • Партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностей и содержащая ряд мероприятий по увел и чению степени уч а стия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; • Автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей о т ветственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности; • Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки , сколько к бол ь шему разнообразию выполняемых сотрудником действий; • Ротация – перемена рабочих мест и операций в течении рабочего дня или недели, технология, не столько расширяющая полн о мочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности; • Гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделях, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов орг а низаций и профессий); • Периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальн о стях; • Совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает м о тивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к сам о совершенствованию; • Внутреннее совместительство – работа одного человека на нескол ь ких рабочих местах; 18 • Компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы ( функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация о б щения на рабочих местах ) . [5] 19 II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Краткая характеристика ООО « Пивоварня Хейникен ». В настоящее время Пивоварня Хейникен является вторым по величине поставщиком пива в Санкт- Петербурга и Ленинградской области. Среди заказчиков предприятия – крупные сети магазинов СПб и Ленобласти : Пятерочка, Находка, О ’ кей, Лента, Карусель, Метро, Полушка, Дикси, Перекресток и другие точки оптовой и розничной торговли, а так же сети АЗС: Лукойл, ПТК, Шелл, Си б нефть, КиришНефть. На 01.05.06 на предприятие работает 1500 человек, из которых служащих 400 человек, а рабочих 1100 человек. Заработная плата работающих в несколько раз превышает уровень потребительской корзины. При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный медицинский осмотр. Медицинский осмотр является бесплатной процед у рой. За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества р а ботников. Процент текучести составляет 26 %. Это Связано с проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Во-вторых, большой риск травматизма. Продвижение возможно только в случае ухода руководителей на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на выш е стоящую дол ж ность. Процесс повышения человека в должности зависит от случая. Так же это может быть создание дополнительного руководящего места. Под сокр а щение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Устроится на работу в лице служащего – довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. А устроится в качестве рабочего, можно в л ю бое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. 20 2. Возможные решения проблем управления персоналом. На основе опроса работников ООО «Пивоварня Хейнекен», б ыли выя с нено следующее : • 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены св о им заработком. • 56% сотрудников не видят перспек тивы роста в данной организации; • 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководите лем ; • 42 % работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия ; • 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы; • 73% жалуются на условие труда, т.к. ООО «Пивоварня Хейнекен» уделяет небольшое внимание на этот показатель; • многие неуверенны в завтрашнем дне; • 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможност и выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом л ю дей; • 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе; • больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остал ь ную же часть удо в летворяет; • большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями; • 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни. На основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы: • для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование рабо т ников, следует 21 наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы пр и ведет к большим затратам предприятия; • для обеспечения видимос ти сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство дол ж но быть заинт е ресованно в росте сотрудников. Во-вторых , поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу м о лодых работников – это может принести новые идеи ; • если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотнош е нии с непосредс т венным руководителем; • уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Ро с сийского рынка, нежели с конкретной организацией; • низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенси в ным развитием о р ганизации , в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил; • чтобы пока затель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения; • для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредс т венным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенн о сти и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы; • для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соо т ветствии с пол у ченной информацией; • низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство дост и жения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России. 22 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейнекен». Рассматривая, возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применяемые к ООО «Пив о варня Хейн е кен», можно выделить пять самостоятельных направлений: а) не денежное стимулирование; б) совершенствование организации труда; в) материальное стимулирование; г) вовлечение персонала в процесс управления; д) улучшение качества рабочей силы. Для рабочих не мало важным является размер заработной платы. На рассматриваемом предприятии размер заработной п латы на 2006 год в сре д нем составил 18 тысяч рублей. Этот показатель удовлетворил 59 % рабочих. Большую роль играет мотивационный механизм оплаты труда, и пост о янное повышение уровня оплаты труда не способствует ни поддержанию трудовой активности на должном уровне, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть п о лезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном результате происходит определенное пр и выкание к этому виду воздействия. воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долг о вечному подъему производительности труда. В отличие от высокоразвитых стран, в нашей стране труд рассматрив а ется, лишь как средство заработка, можно предложить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранение человеческого достоинства. В таком случае в качестве доминирующих выст у пают другие группы потребностей связанные с п о требностью в творчестве, достижении успехов и другие. Руководителю очень важно уметь распознавать потребности работников. Потребность более ни з кого уровня должна быть удовлетворена до того , как потребность следующее 23 го уровня станет более значительным фактором, определяющим пов е дение человека. Нельзя рассчитывать на потребности, потому что они постоянно мен я ются, поэтому мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким обр а зом, процесс мотивации путем удовлетворения потребности бесконечен. Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда. На этапе перехода к рынку, значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека, возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные у с ловия трудовой среды. Выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, усл о вия труда могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективн о стью его управления. Нужно отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая в неудовлетворител ь ных санитарно-гигиенических условиях, человек длительное время не умеет и не хочет пр а вильно организовывать свое рабочее место. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает – внутренней и вне ш ней. Внутренняя – идет от самой работы, а внешняя – когда потребитель отзывается о качестве результатов работы, а также в случае публичной похв а лы. Боле надежной является внутренняя обратная связь, потому что действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Чтобы правильно стимулировать эту связь, существует способ постановки четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Также существует способ введения в процесс изготовления проверок на качество. Это п о зволит работнику быстро устранять недостатки, и корректировать процессы 24 выполнения работ, приближая его к максимально эффективному. То есть, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Часто происходит ситуация исключител ьн о негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Люди редко р е агируют на критическую обратную связь. Работник не воспринимает отриц а тельные оценки более чем по трем параметрам. Хотя если менеджер чередует отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет восприниматься полнее. Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В таком случае неудача фиксируется и рабо т ник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Люди часто сопротивляются введению обратной связи, потому что не были к этому подготовлены и не знают, как ее обеспечить. Чтобы внешняя обратная связь была эффективнее, она должна быть правдивее, точнее, по д робнее и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнение работы только демотивирует работника. Необходимо правильно указать, что именно было плохо сделано, почему это случилось, как исправит ситуацию, а так же затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой о б ратной связи возрастет, так же она может быть еще выше, если работник в ы яснит эти вопросы сам. Определяя, идеальную работу для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие личных мнений и вкусов каждого практически не возможно, поэтому руководитель стремится к повышению интегральной производительности. У руководителя есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных, если он б у дет учитывать следующие факторы: Идеальная работа должна быть: 25 - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть в ы полненной; - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - давать возможность служащему принимать решения необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в устано в ленных пределах); - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависим о сти от эффективности его труда; - приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. Работа, спроектированная в соответствии с этими принципами, обеспечивают внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребности, стим у лирует к выполнению более сложной работы. 26 III . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Эффекти в ность организ а ции падает. Высокая эффективность упра вления работниками возможна , если они будут заинтересованы в конечном результате , и будут п о ложительно относиться к выпол няемой работе. Это возможно тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты дадут возмо ж ность человеку удовлетво рить самые важные из его потребностей. Рассмотрев все теории мотивации, можно сформулировать основные выводы для эффективности руководства подчиненными. Во-первых, руководителю не следует поощрять работников одинаково. Поощрения должны быть основаны на результатах раб о ты. Если происходит одинаковое поощрение то это , будет стимулировать только плохих и средних работников, но будет игнорировать лучших работников. Во-вторых , нужно привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Это способствует тому , что работники, принимающие участие в разработки программ совершенствования работы начинают работать , более напряжено они стремятся дости г нуть успеха, т.к. это те программы, которые они помогали разрабатывать. В-третьих, сделайте работу более интересной. Иначе скука и разноо б разие могут привести к многочисленным проблемам. В-четвертых, работникам нужно давать возможность роста. Т.к. если работник растет профессионально , то он имеет более выс о кую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. В-пятых, поощряйте групповую работу. В таком случае работники сотрудничают с другими с большей готовностью. Это позв о ляет повысить э ф фективность работы. В-шестых, установить реалистичные сложные, интересные и реальные цели для себя и других. Цели должны быть достижимыми, иначе подчинен- 27 ные считают, что перед ними поставлены тяжелые цели и мотивация будет снижаться. В-седьмых, нужно чаще общаться с подчиненными. Это способствует укреплению доверия и взаимопонимания. В-восьмых, давать регулярную обратную связь подчиненным, о том, как они работают. Это повышает мотивацию работников к улучшениям в р а боте. В-девятых, если не поощрять работников то это приведет к тому, что в следующий раз работник проявит меньше рвения для до с тижения высокого результата. В-десятых, нужно обращаться к своим подчиненным как с личностями, это повышает чувство включенности работников в в ы полняемую работу, п о вышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. В-одиннадцатых, нужно быть искренним, когда хвалят подчиненных. Неискренняя похвала сразу заметна и не будет взята в сер ь ез. 28 IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. [1] Весенин В.Р. Основы менеджмента. М. Элит 2002 г. 2. [2] Уткин. Профессия – менеджер. М. 2004 г. 3. [3] Мотивация труда и эффективность работы. Н. Комарова. 2003 г. 4. [4] Основы менеджмента. Олдкорн Р. 2003 г. 5. [5] Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии - инстр у менты. Мартин Хельб. 2006 г. 6. [6] Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004г 7. [7] Казначевская Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003 г. 8. [8] Кибанов А.Я. Управление персоналом организ ации – М.: Инфра-М, 2002 г . 9. [9] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – С - Пб .: Фирма, 2005 г . 10 . [10] http :// www . rambler . ru 29 V . ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Приложение 1 Рис. Пирамида Маслоу 30 2. Приложение 2
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вампир-самоубийца просто перекрестился.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по туризму "теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru