Диплом: Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 574 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение В условиях рыночной экономики без челове ка, осуществляющего функции маркетолога, редкое предприятие может успе шно развиваться и стать лидером. К счастью, на большинстве предприятий р уководители понимают эту необходимость и их не надо «уговаривать» созд авать эту вакансию или организовать отдел маркетинга. Однако после реше ния вопроса создания подобной должности или отдела с функциями маркети нга появилась другая проблема: на многих фирмах отсутствует отлаженная работа маркетинговых структур. И, несмотря на то, что сотрудники, работаю щие в этих отделах, выполняют свою работу в целом успешно, порой выясняют ся такие аспекты деятельности, которые мешают нормальному, результатив ному функционированию. Это может быть недостаточная квалифицированнос ть кадр ов, коммуникационные, соц иально психологические и другие барьеры во взаимодействии сотрудников как внутри отдела, так и со специалистами других отделов, слишком больша я нагрузка на людей, работающих там, и многое другое. Первым ученым, обрати вшим свое внимание на структуру отдела маркетинга, был Филипп Котлер. В с воих трудах он выделил несколько основных способов организации маркет инга на предприятии. В дальнейшем его работа дополнялась другими исслед ователями и сегодня мы можем проследить эволюцию взглядов на маркетинг. Проблема, которую мы собираемся рассмотреть в нашей работе, актуальна для большинства фирм не только в р амках одного города, но и во многих регионах в целом. Задача, стоящая перед авторами работы, - вынести предложения по оптимизации работы отдела мар кетинга исследуемой компании, систематизировать управление этой работ ой так, чтобы выполняемые им функции давали максимально положительный р езультат. Поскольку именно от отлаженной работы, от места маркетинга в с истеме функционирования предприятии, и в целом от системы управления ма ркетингом зависит существование самого предприятия и успешная его раб ота в постоянно изменяющейся внешней среде. Объектом исследования нашей ра боты стала организация ООО «АККОМ», предметом - система управления марке тингом. В настоящее время существующая система управления маркетингом не является оптимальной, что подтверждается недостаточно эффективной работой отдела маркетинга (со слов руководителя отдела). Среди основных недостатков выделены следующие: недостаточно эффективно реализуются м аркетинговые мероприятия, слабо отслеживается их эффективность, отсут ствует налаженная система мотивации персонала, участвующего в реализа ции маркетинговых мероприятий, отдельные виды работ не выполняются в ср ок и с должным уровнем качества, слабая система коммуникации отдела марк етинга с другими отделами. Цель данной работы: оптимизация системы управления. В соответствии с целью были пост авлены следующие задачи: 1. Изучение теоретических основ и исследований систем управления маркетингом; 2. Изучение системы управления м аркетингом в ООО «АККОМ»; 3. Определение направлений совер шенствования системы управления маркетингом; 4. Разработка рекомендаций по ус овершенствованию системы управления маркетингом; 5. Оценка необходимости внедрени я CRM - системы на предприятии. 6. Оценка социально-экономическо й эффективности вносимых рекомендаций; Мы использовали следующие мето ды исследования, которые помогли нам составить полную картину об органи зации системы управления маркетингом на предприятии: - Экспертный опрос; - Контент - анализ; - Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии, предложенная Похабовым В. и Пономаренко И.В. В своей работе мы опирались на т руды многих авторов, однако за основу взяли работы Ф. Котлера и Ж. Ж. Ламбен а, как основоположников теории маркетинга. 1 Теоретические аспекты управле ния маркетингом в организации 1.1 Сущность управления маркет ингом в организации В настоящее время маркетингова я деятельность является тем элементом, без которого немыслимо полноцен ное функционирование предприятия. Это обуславливает высокую значимост ь правильной организации системы управления маркетингом на предприяти и. При этом высокий уровень маркетинга особо важен для предприятий, рабо тающих в торговой сфере. Для пояснения понятия управлен ия маркетингом рассмотрим сущность маркетинга как такового. Суть совре менного маркетинга раскрывается в следующих трех взаимосвязанных поло жениях. Первое - важнейшую информацию для принятия решений в области рын очной деятельности предприятие черпает из окружающей (внешней) среды. То есть не внутренняя структура, не ресурсы предприятия, а именно постоянн о меняющаяся окружающаяся среда является источником и реальной опорой его стратегических решений и повседневных действий. Второе - количественная мера вза имодействий предприятия в области маркетинга определяется исследован иями рынка. Исследования рынка позволяют предприятию избежать ошибок в принятии производственных и коммерческих решений. Снизить риск в борьб е с конкурентами, увеличить предсказуемость результатов деятельности в ближайших и отдаленных перспективах. Третье - не следует пассивно идт и за рынком, надо воздействовать на потребности, формируя рынок. Необход имость активного воздействия на рынок диктуется присутствием на нем ко нкурирующих товаров и услуг, а также всеобщей тенденции сокращения жизн енного цикла товара являющейся следствием ускоренного распространени я технологического процесса. Таким образом, суть современног о маркетинга состоит в изучении изменения внешней среды, эффективного в лияния на нее, а также изучения и формирования спроса. Рассмотрим понятие управления как такового и управление маркетингом в частности. В научной литературе существую т несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление - это целенаправленное воздействие субъекта на об ъект управления с помощью определенной системы методов (способов возде йствия) и технических средств с использованием определенной технологи и для достижения поставленных целей [14, С. 76]. Обратимся к определению, которо е дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление марке тингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за прове дением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддерж ание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определ енных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [15, С. 143]. Задача управления маркетингом заключа ется в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, что бы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательн ого уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышен ия реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реал ьный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает т акие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулиров ание, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарам и и ценообразование. Таким образом, обобщив вышеизло женное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленну ю деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозя йственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнози рования, планирования, организации, координирования, регулирования, уче та и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отнош ений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективн ости деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках [14, С. 75]. Очевидно, что для эффективной ре ализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для ка ждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех фа кторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркет инговой деятельности на предприятии может быть определена как констру кция организации, на основе которой осуществляется управление маркети нгом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в сос тав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой д еятельностью. Одним из основных принципов организации управления марк етингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговы х решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом [23, С . 45]. Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам по требителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание служ бы маркетинга. По мнению В.Кузьмина, проблема э ффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесс а продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (по средникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает сво и специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показыва ет, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых си стем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производстве нные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более ад ресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создан ия эффективной маркетинговой системы [35, С. 98]. Для успешного осуществления ма ркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в св оей деятельности на концепцию маркетингового управления как системног о подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими сл овами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запла нированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно оз начает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода час то противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребител я, но - только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В б ольшинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяе т необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлен ы к его последовательному достижению. Первое следствие, которое вытек ает из основной идеи концепции - это необходимость динамической привязк и фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сам а может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изме нений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, пред приятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» - руководителя м соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можн о принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать инфор мационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по исп ользованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. В се перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, ч ем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использ ована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке , и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупо чных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реа льности действительно сложна, и не может быть введена директивно [15, С. 43]. Второе следствие, вытекающее в т ом числе из первого - это необходимость контроля результата вводимых изм енений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы и злишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию , внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительно е и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз п одмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренени ю в фирме, взявшей курс на привязку к рынку. Если говорить об общей применим ости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для все х типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предп риятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководител ей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» ст иль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального нако пления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут примен ять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприе млемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ - единственная точка, где могут быть приняты решения, но информа ции он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении [9, С. 28]. Исследователи выделяют основн ые тенденции в маркетинге, оказывающие значительное влияние на положен ие маркетинга в целом и функционирования систем управления маркетинго м на предприятии, в частности: - от маркетинга типа «сделай и пр одай» к маркетингу «услышь и откликнись»; - от владения активами к владени ю брендами; - от вертикальной интеграции к и нтеграции виртуальной (аутсорсинг); - от массового маркетинга к марк етингу, ориентированному на запросы потребителя; - от деятельности только на рынк е к дополнительной работе в киберпространстве; - от конкуренции за долю рынка к к онкуренции за определенного потребителя; - от усилий по привлечению новог о потребителя к сохранению и удовлетворению уже существующего; - от маркетинга сделок к маркети нгу взаимоотношений с клиентами; - от посреднического маркетинга к прямому; - от маркетингового монолога к д иалогу с потребителем; - от раздельного планирования ви дов коммуникаций к интегрированным маркетинговым коммуникациям; - от одноканального маркетинга к многоканальному; - от маркетинга, сосредоточенног о на товаре, к маркетингу, сконцентрированному на интересах потребителя; - от маркетинговой деятельности силами одного отдела к маркетингу, которым занимаются все сотрудники ко мпании; - от эксплуатации поставщиков и дистрибьюторов к партнерству с ними. Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ре сурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг вс е более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприя тия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя. Далее будут рассмотрены различ ные виды организационных структур маркетинга на предприятии и эволюци ю взглядов на место маркетинга в деятельности предприятия. 1.2 Эволюция системы управлени я маркетингом на предприятии Для успешной реализации маркет инговых стратегий в организации организуется система управления марке тингом. В данной работе под системой управления маркетингом мы будем пон имать совокупность различных элементов, осуществляющих функции планир ования, организации, мотивации и контроля маркетинговой деятельности в компании. В числе основных элементов - службы и отдельные специалисты, за нимающиеся маркетингом на предприятии, информационные потоки, регламе нтирующая и нормативная документация, процессы взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями. За период своего становления, с начала 20-х гг. ХХ века и до сегодняшних дней, управление маркетингом прете рпело существенные изменения. В основе функционирования маркетинга в р азные годы находились различные концепции, среди которых основными явл яются следующие: - концепция совершенствования п роизводства; - концепция совершенствования т овара; - концепция интенсификации комм ерческих усилий; - концепция маркетингового подх ода; - концепция социально-этичного м аркетинга. В настоящее время все концепции в той или иной мере служат основой построения маркетинговых систем на пр едприятии. Рассмотрим данные концепции подробней. Концепция совершенствования п роизводства основана на утверждении о том, что потребитель отдает предп очтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. С ледовательно, управление маркетингом должно быть направлено на соверш енствование производства и повышение эффективности распределения. Дан ная концепция актуальна в двух случаях. Первый - когда спрос на товар прев ышает предложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай - когда себестоимость товара слишко м высока и повышение производительности труда позволяет ее снизить [13, С . 65]. Другой важный подход, который ча сто используют продавцы, - это концепция совершенствования товара. Ее су ть в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который представля ет высший уровень качества, максимальную производительность и новые во зможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на неп рерывное совершенствование своей продукции. Ориентация на товар обесп ечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убежде ны, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха. К сожалению, концепция улучшения товара оборачив ается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовре мя разглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей. Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий . В ее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать тов ар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер п о продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного с проса - тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается. Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих цел ей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от боле е эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителе й. Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевы х рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценност ь способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиен тов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти. Параллельно с концептуальным развитием маркетинга как такового развив ались основные элементы всей системы управления маркетингом на предпр иятии. В основном, эволюционировало само отношение к маркетингу на предп риятии. На рис. 1.2.1. показано место и значение маркетинга в общей системе фу нкционирования предприятия. Рис.1.2.1 Эволюция концепции маркетинга Таким образом, мы рассмотрели эволюцию концепций маркетинга в мировом м асштабе. В российских условиях развитие маркетинга тормозилось вследс твие командно-административного экономического уклада. Маркетинг нача л становится частью функционирования предприятия лишь после наступлен ия демократического строя. Субъекты российского рынка, в начале 90-х годов оказавшись в результате реформ в конкурентной среде и ощутив первые при знаки проблемы сбыта, первоначально испытывали интуитивный интерес ли шь к маркетинговому инструментарию или отдельным приемам. Как правило, э то были наиболее известные практикам, такие инструменты маркетинга, как реклама, фирменный стиль, ценовые приемы и др. Этот процесс «приобщения» российских субъектов рынка к маркетингу по сути своей исторически весь ма схож с рассмотренным «донаучным», интуитивным, этапом развития управ ленческих концепций маркетинга (завершившимся в начале этого века). В эт от период, как отмечалось, субъекты рынка стремились найти и «изобрести» эффективные инструменты, мотивирующие покупательскую активность потр ебителей. Говоря образно, их бессистемное применение способно принести «временное облегчение», например, в «лечении» проблемы сбыта, но никогда не устраняло причину «болезни». Поэтому позднее (примерно с середины 90-х годов и по настоящее время), по мере усиления конкурентной борьбы, субъек ты российского рынка пришли к необходимости формирования специальных маркетинговых структур в своем менеджменте. Как уже отмечалось, этому эт апу, называемому этапом развития управления маркетингом, свойственны к онцепции совершенствования производства, совершенствования товара, ин тенсификации коммерческих усилий, которые реализуются в «масштабе» уп равленческой функции и соответствующего отдела в структуре менеджмент а. Однако маркетинг, понимаемый практиками таким образом, пока остается функциональной инфраструктурой, подчиненной интересам производства, а не нуждам целевого рынка. Исходя из данных о структуре спроса московских производителей на марке тинговые услуги различного рода, можно полагать, что большинство предпр иятий, прибегая к услугам маркетинговых и рекламных агентств, крайне ред ко нуждаются в разработке корпоративных и маркетинговых стратегий, в ст ратегическом планировании, без которых, как известно, невозможно говори ть о полноценном маркетинговом управлении. Эта черта характерна как для коммерческих, так и для некоммерческих российских субъектов, которые во второй половине 90-х годов стали проявлять интерес к маркетинговому инст рументарию. Концепции управления маркетингом стали использовать не то лько политические партии, но и органы государственного управления разл ичного уровня (Государственная Дума, Государственная налоговая инспек ция, Министерство обороны и др.), экологические и другие общественные орг анизации, профсоюзы, благотворительные фонды и другие некоммерческие с убъекты. Этот факт сам по себе свидетельствовал о расширении границ прим енения маркетинга и в России. Что касается этапа развития управленческих концепций маркетинга (этап развития концепций маркетингового управления), то в России немногие, лиш ь известные лидеры отечественного и международного бизнеса, а также нек оммерческой деятельности следуют в практике логике соответствующих со временных концепций маркетингового управления. Среди них можно назват ь почти все транс-национальные компании, работающие в России, немногих о течественных производителей пищевых продуктов в Москве, а также ряд кру пнейших некоммерческих субъектов, как международных, так и российских (Green Peace и др.). Большинство же остальных, как правило, используют на практике к онцепции управления маркетингом, реализуемые в масштабах управленческ ой функции, а не всей системы менеджмента субъекта [35]. Одновременно с изменением места маркетинга в организации взаимодейств ия предприятия с потребителями менялось и функциональное устройство о сновного элемента системы управления маркетингом - маркетинговой служ бы. Хотелось бы отметить, что в настоящее время сложно описать идеальную организационную структуру отдела маркетинга, для каждого конкретного предприятия оптимальной может являться любая из нижеперечисленных орг структур [30]. В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов : простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоят ельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 1.2.2). Рис. 1.2.2 Этапы развития отделов маркетинга Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должно сть заместителя директора по сбыту, который управляет торговым персона лом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сб ыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 1.2.2 а). Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расши рения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркет инговые функции. Для выполнения определенных задач зам.директора по сбы ту нанимает на работу специалистов -- менеджера по маркетинговым исследо ваниям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность р уководителя службы маркетинга, в обязанности которого будет входить уп равление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 1.2.2 б). Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволи ть себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разрабо тку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В т о же время зам. директора по сбыту, как правило, сосредоточивает свое врем я и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы п риходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должност ь зам. директора по маркетингу. Как и заместитель директора по сбыту, он по дчиняется непосредственно генеральному директору фирмы или его первом у заместителю (рис. 1.2.2 в). На данном этапе сбыт и маркетинг -- это две различны е функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Отдел маркетинга с координирующими функциями/эффективная маркетингов ая компания. Хотя заместители директора по сбыту и маркетингу должны координироват ь свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Зам. директора по сбыту недоволен, чт о торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинге-микс, а зам. директора по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Тор говый персонал отвечает за внедрение этих программ. Маркетологи опираю тся на данные маркетинговых исследований, они пытаются выявить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгос рочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увелич ению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаютс я на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя . Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентам и. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту. Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, руковод итель компании может либо вернуть маркетинг под руководство зам. директ ора по сбыту, дав указания исполнительному директору урегулировать кон фликт, либо возлагает руководство всей деятельностью, включая деятельн ость торгового персонала, на зам. директора по маркетингу. Последнее реш ение и лежит в основе современного взгляда на место отдела маркетинга, -- о тдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, что выполняет какие-либо маркетинговые ф ункции, а также менеджеры по сбыту (рис. 1.2.2 г). Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей о стальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинг а и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что их работа -- привлекать, о бслуживать и удовлетворять клиентов, можно говорить о том, что компания стала эффективным участником рынка. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные ком пании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключев ых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса. Для дост ижения ориентированных на потребителя результатов в компаниях создают ся смешанные команды специалистов, которыми управляют руководители пр оцесса. Та часть рабочего времени, которую сотрудники отдела маркетинга и торговый персонал уделяют работе в смешанной группе, все время увеличи вается. Как следствие они подотчетны двум «господам»: команде или команд ам (рис. 1.2.2, д, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирн ая стрелка). Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначен ие их в новые команды, общую оценку их работы. 1.3 Основные виды организационных структ ур управления маркетингом Как отмечают исследователи, орг анизационная структура маркетинговой деятельности на предприятии мож ет быть определена как конструкция организации, на основе которой осуще ствляется управление маркетингом, иными словами, ? это совокупность служ б, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающие ся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура и меет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Д ля организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы ма ркетинга могут быть созданы на различных основах; они, как правило, являю тся частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предпр иятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучш им образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление не удовлетворенного спроса потребителей, географическое расширение рынк ов, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Ф. Котлер выделяет следующие вид ы структур маркетинговых служб: по выполняемым функциям, географически м регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей. Функциональная организация. Эт о самая распространенная форма организации маркетинговой деятельност и на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президе нту (заместителю директора) компании по маркетингу, координирующему их д ействия (рис. 1.3.1). К числу прочих специалистов можно отнести менеджера по о бслуживанию покупателей, менеджера, ответственного за маркетинговое п ланирование, менеджера по маркетинговой логистике, менеджера по прямом у маркетингу и менеджера по интернет-маркетингу. Основное преимущество функцио нальной организации маркетинга -- простота управления. Однако при увелич ении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижает ся. Во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональн ой организации производится неадекватно. Теми товарами, которые никто н е поддерживает, пренебрегают. Во-вторых, между всеми функциональными слу жбами идет борьба за бюджет и статус. Заместителю директора по маркетинг у приходится постоянно взвешивать противоречащие друг другу требовани я конкурирующих функциональных специалистов и принимать решения по их координации. Рис. 1.3.1. Функциональная организ ация службы маркетинга Географическая организация. Ко мпании, поставляющие товары на внутренний рынок, организуют свои торгов ые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения, ориентируясь на гео графические границы. Менеджер по национальному сбыту может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в по дчинении находятся по шесть зональных менеджеров. Менеджерам по торгов ле в определенной зоне подчиняются по восемь районных менеджеров, а тем, в свою очередь, -- по десять торговых представителей или продавцов. Организация по товарам и/или мар кам. Компании, производящие различные товары и владеющие множеством тор говых марок, часто организованы на основе управления отдельными товара ми или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а сл ужит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя на ходятся менеджеры по товарной категории, которые, в свою очередь, управл яют менеджерами по конкретным продуктам и маркам. Организация по товара м и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнооб разную продукцию или функциональная организация не позволяет контроли ровать разработку и продвижение отдельных товаров. Управление по торговым марками может рассматриваться как противодействующее управлению по связям с п отребителями. В настоящее время Ф. Котлер придерживается мнения, что име нно связи с потребителями, а не торговая марка, являются основным средст вом создания ценности. Организация по рынкам/потребит елям. Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Наприм ер, компания Canon продает свои телефаксы индивидуальным и деловым потребит елям, государственным учреждениям. Если всех покупателей, в соответстви и с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько груп п, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менедж ер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынк ам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по ры нку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто координиру ет деятельность компании на наиболее важных рынках, обычно имеют в подчи нении нескольких функциональных специалистов [33]. Данной системе свойственны те ж е преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе упра вления. Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая де ятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребност и разнообразных групп потребителей. При этом фирма меньше концентрируе тся на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах как таковых. Организуя управление по клиент ам, компания стремится к такой структуре, которая позволит понимать и уд овлетворять нужды индивидуальных клиентов в отличие от работы с массов ым рынком или сегментами рынка. Задача группы управления маркетингом -- о пределять новых клиентов и предлагать новые услуги. Идеи эта группа черп ает из анализа скрытых неудовлетворенных нужд клиентов, обнаружить кот орые позволяет исследование поведения клиентов. Организация управления товаро м/управления рынком. Компании, имеющие большое число ассортиментных гру пп и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организац ию. Пионером в создании матричной структуры была компания DuPont (рис. 1.3.2.). Рис. 1.3.2 Матричная система управ ления по товару рынку Казалось бы, матричная организа ция -- идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Пр облема состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает м ассу конфликтов. Содержание штата менеджеров обходится недешево. Также возникает ряд вопросов о полномочиях и ответственности. Вот две возможн ые дилеммы: 1. Как организовывать торговый п ерсонал? Должны ли быть введены должности торговых представителей для н ейлона, лавсана и всех остальных волокон? Или сотрудники отдела сбыта бу дут специализироваться на продажах мужской, женской одежды и других тов аров? Или специализация не нужна вообще? (С точки зрения маркетинга торго вый персонал следует организовывать по рынкам, а не по продуктам.) 2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если ме неджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен това р потерпит фиаско на данном рынке? В последнее время интерес к матр ичной организации управления возродился, так как сегодня компании созд ают условия, в которых такая матрица имеет возможность процветать, -- прос тые и немногочисленные командные структуры, сосредоточивающие свои ус илия на бизнес-процессах, требующих работы разных функциональных служб. Таким образом, выделяются неско лько орг. структур маркетинга, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При выборе наиболее оптимальной организационно структур ы необходимо учитывать размер предприятия, сферу его деятельности и общ ие затраты на маркетинг. Также исследователями были выделены определен ные принципы организации системы управления маркетингом, которые след ует применять при создании наиболее оптимальной и эффективной системы управления маркетингом на предприятии [4, С. 98]. При организации службы маркети нга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой слу жбы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее упр авление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственнос ть за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, огранич ено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться. Кроме того, служба маркетинга до лжна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и т ехнической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочи х мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследован ий осуществляет инженер-программист. Организация управления службо й маркетинга строится на следующих принципах: - четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучен ие рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабж ение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта; - устранение дублирования работ различными подразделениями; - наиболее сложная функция - комп лексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, о ценка эффективности маркетинговых стратегий - делегируются специализи рованной областной службе маркетинга. Распределение специальных фун кций управления маркетингом для производственного предприятия по функ циональным подсистемам представлено в таблице 1.4.1. Таблица 1.4.1 Распределение функци й управления маркетингом Фу нкциональная подсистема Специальные функции управления 1. Пе рспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, ег о емкости, разработка нового продукта, подготовка планов экспортной дея тельности 2. Ор ганизация работ по стандартизации Сбор и анализ действующих стандарт ов, международных норм и правил 3. Уп равление технической подготовкой производства, организация производс тва Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей ме жду подразделениями, основанная на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции 4. Уп равление метрологическим обеспечением производства Совершенствова ние метрологического обеспечения на основе анализа информации, поступ ающей от потребителя 5. Те хнологический контроль и испытания Совершенствование системы контро ля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя 6. Уп равление кадрами, творческой деятельностью коллектива Обучение колл ектива принципам и методам маркетинга 7. Уп равление материально-техническим снабжением Определение поставщико в с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения до говоров поставки 8. Уп равление сбытом продукции Организация системы товародвижения, пропа ганды (товарные запасы, складское и холодильное хозяйство, транспортиро вка), анализ претензий покупателей к качеству продукции 9. Уп равление продвижением продукции Разработка рекламной кампании, стим улирование сбыта, пропаганда, внутрифирменная коммуникация 10. У чет и отчетность Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и р озничной торговле, специализированных магазинах 11. Э кономический анализ Анализ положения на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношение цен, объема сбыта, заказов Таким образом, в 1 разделе мы рассмотрели понятие «система управления маркетингом», кратко осветили эволюцию вз глядов на маркетинг и его место в системе функционирования предприятия, изучили принципы построения системы управления маркетингом и выяснили основные типы организационных структур маркетинга. 2 Анализ управления маркетингом в ООО «АККОМ» 2.1 Анализ основных показателей ОО О «АККОМ» ООО «АККОМ» ? одна из ведущих компаний на рынке Наб ережных Челнов в области комплексного предложения офисной и компьютер ной техники, аксессуаров и расходных материалов к ней, мебели для компью теров. Компания работает на рынке с 1998 года. ООО «АККОМ» является официальным па ртнером ведущих мировых лидеров в области IT- индустри. Основными направлениями деятельности ООО «АККОМ» являются: - продажа компьютерной техники, различных периферийных устройств, аксес суаров и расходных материалов к ней; - продажа и обслуживание копировальной и другой офисной техники; - комплексная системная интеграция (проектирование, поставка, монтаж, на стройка и обслуживание структурированных кабельных систем, офисных АТ С, систем оповещения и видеонаблюдения); - всесторонняя сервисная поддержка населения и предприятий города, вклю чающая гарантийное и постгарантийное обслуживание, установку и настро йку программного обеспечения, заправку картриджей для принтеров и копи ровальных аппаратов, диагностику оборудования, выездной сервис и техни ческие консультации. «АККОМ» представляет продукцию известных во всем мире торговых марок : Intel, AMD, Genius, Canon, HP, GlacialTech, Viewsonic, АРС, GIGABYTE, EPoX, ACER, EPSON, SAMSUNG, D-Link, Xerox и других. С большинством из них устано влены партнерские отношения, что подтверждается соответствующими серт ификатами. Более подробно предлагаемая в компании продукция освещена в прайс-лист е за декабрь 2010 г. Работая с официальными представителями ведущих производителей компью терной техники и комплектующих, «АККОМ» обеспечивает в полном объеме га рантийные обязательства на продаваемую продукцию. По продукции Genius, Microlab, Viewsonic, ACER, BENQ, АРС , Dell, EPSON, Brother, Proview. Фирма «АККОМ» имеет статус официальног о сервисного центра. Гарантийный ремонт техники LG, Samsung, Hewlett Packard осуществляетс я на основании договоров с сервисными центрами этих производителей. Основные конкурентные преимущества компании - нацеленность на наиболе е широкий сегмент клиентов с достатком средним и выше среднего. Магазины «АККОМ» находятся в легко доступных, часто посещаемых местах города, чт о позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень цен на продукцию в целом, а также проводимые в различные периоды акции по стимулированию сбыта также способствуют оживлению спроса. Таким образом, своими конкур ентными преимуществами компания называет следующие факторы: - конкурентоспособные цены; - широкий ассортимент товаров; - удобная схема оплаты; - бесплатная доставка компьютерной техники по городу Набережные Челны; - гарантийная и сервисная поддержка; - разнообразные маркетинговые программы. В настоящий момент компания «АККОМ» имеет 3 магазина, расположенных в Но вом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортиме нт компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров. Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ» ? это стратегия претенден та на лидерство [17, С. 225]. Стать лидером компании достаточно сложно вследств ие присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов - сетевых столичны х компаний, занимающихся продажей бытовой и компьютерной техников: «Эль дорадо», «Техносила», «Корпорация Центр». За счет экономии масштаба конк уренты способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерну ю технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, за нимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АК КОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим больши нство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить доволь но длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покуп ателям проявлять больше доверия к компании. ООО «АККОМ» за несколько лет существования значительно увеличило объе мы сбыта продукции и услуг. В таблице 1 отражена динамика показателей основных статей бухгалтерско го баланса. Как видим, в связи с существенным возрастанием объемов прода ж, повысились значения основных показателей хозяйственной деятельност и. Таблица 2.1.1 Итоговые показатели хозяственной деятельности ООО «АККОМ» з а 2009-2010 г. в тыс. рублей По казатель 2009 г. 2010 г. Динамика (%) вн еоборотные активы 2850 2918 2,4 об оротные активы 7271 8815 21,2 Ит ого активы 9492 11733 23,6 ка питал 2677 2993 11,8 до лгосрочные обязательства 143 168 17,5 кр аткосрочные обязательства 7301 8572 17,4 Ит ого пассивов 9492 11733 23,6 Чи стая прибыль 2101 2560 21,85 Такой рост объемов сбыта свидетельствует о то м, что рынок компьютерной техники в Набережных Челнах является динамичн о развивающимся, а спрос на данного рода товары и услуги все возрастает. О днако следует отметить, что рост объемов сбыта происходил, в основном, за счет оборотных активов. При этом темп роста краткосрочных и долгосрочны х обязательств приблизительно одинаков, и он выше нежели рост капитала о рганизации. Соответственно компания увеличила приблизительно пропорц ионально свои обязательства как в краткосрочной, так и в долгосрочной пе рспективе. Однако с учетом того, что существенно увеличились лишь оборот ные активы, можно сделать вывод, что в целом наблюдается тенденция приоб ретения большего количества оборотных активов за счет длительных исто чников финансирования. Однако, это, на наш взгляд, не совсем верно, т.к. проц енты по долгосрочным кредитам существенно выше, и возврат кредита и плат ы за кредит за счет повышения цены на товар может привести к снижению спр оса и перехода клиентов к конкурентам. Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО «АККОМ» на основе данных на конец 2009 г.: - коэффициенты ликвидности; - показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости); - коэффициент рентабельности. Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Рассчитывается как частное от д еления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы дл я погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле (2.1.1): (2.1.1) CR для ООО «АККОМ» = 8815 8572= 1,03 Показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы (рекомендуе мая норма показателя 1-2). Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочн ых долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и и х эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов. Рассчитывается по формуле (2.1.2): (2.1.2) АЛ для ООО «АККОМ»= (330 + 3574) 8572=0,46 Коэффициент абсолютной ликвидности также находится в пределах нормы, р авной 0,2-0,5. Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets). Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение ко эффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособн ости. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасн ость возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Коэффицие нт рассчитывается по формуле (2.1.3) (2.1.3) EQ/TA для ООО «АККОМ» = 2993/11733 = 0,26 Коэффициент финансовой независимости находится в пределах нормы, одна ко можно посоветовать руководству компании уделять больше внимания та кому источнику капитала, как заемные средства, например. Краткосрочные к редиты. В случае ООО «АККОМ» некоторое увеличение данного источника сре дств позволит сэкономить ресурсы (как известно, заемный капитал обходит ся предприятию дешевле собственного). Суммарные обязательства к собственному капиталу (Total debt to equity), представляет с обой отношение кредитных и собственных источников финансирования. Так же, как и TD/TA, является еще одной формой представления коэффициента финанс овой независимости. Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.4): (2.1.4) Для ООО «АККОМ»: TD/EQ = (195547+135956)/ 648518= 49,6 Показатель TD/EQ также находится в пределах нормы. Выше рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что структура капи тала ООО «АККОМ» является достаточно оптимальной, т.е. заемные и собстве нные средства находятся примерно в равных долях. Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности, отраженных в табл.2. Для простоты расчетов мы объединили весь объем продаж компании в г руппы «розница», «опт», «оказанные услуги». Таблица 2.2.2 Объем продаж продукции за период 2008-2010г Ка тегория Продано за 2007 год (тыс. руб.) Продано за 2008 год (тыс. руб.) Продано за 2009 год (тыс. руб.) Ро зница 18 500 24 500 34 000 Оп т 14 300 21 000 29 000 Со путствующие услуги 250 320 410 Из таблицы 2 мы видим, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом объем сбыта товаров, проданных в розницу, вырос на 32,4%, проданных оп том - на 46,8% , оказанных услуг - на 28%. А в 2009 прирост составил, соответственно, тов аров, проданных в розницу - 38,8% в сравнении с 2008г., реализованных оптом - 38,1% , оказ анных услуг - 28,1%. Таким образом, исходя из полученных в результате расчетов данных, можно утверждать о росте рентабельности компании в целом. Показатели текущей ликвидности, отношения кредитных и собственных источников финансирова ния, коэффициент финансовой независимости и отношение суммарных обяза тельств к собственному капиталу находятся в пределах нормы. Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положит ельную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успеш ного функционирования на рынке. 2.2. Анализ системы управления организации ООО «АККОМ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Во главе компании находится совет учредителей (собственников компании), состоящий из трех человек. О рганизационная структура ООО «АККОМ» относится к типу линейно-функцио нальных и выглядит следующим образом Рис. 2.2.1 Организационная структура ООО «АККОМ» Более подробная орг.структура ООО «АККОМ» представлена в приложении 1. В целом в организации насчитывается 4 уровня управления (высшее руководст во, руководители отдельных отделов и направлений, функциональные специ алисты и, наконец, исполнители - специалисты невысокой квалификации). Общ ее количество работающих в организации составляет 73 человека. Численнос ть управленческого персонала составляет 15 человек или 20,5%. Управленческая структура организации состоит из совета учредителей, о пределяющих общую стратегию развития компании, генерального директора и подчиненных ему руководителей различных направлений деятельности: з акупки, финансы, сбыт, маркетинг. Далее мы проанализировали, насколько оптимальна данная оргструктура д ля ООО «АККОМ». Для этого определяем средний масштаб управляемости, который составляе т 1:5, что является достаточным для эффективного управления. На данном этап е исследования была построена матрица распределения функций основного руководства (Приложение 2). В полученной матрице были перечислены все осн овные функции, закрепленные за конкретными руководящими работниками о рганизации. Учитывалось, что функции директоров магазинов идентичны, в с вязи с чем в матрице рассмотрен функционал данного руководителя только единожды. После этого каждая описанная функция была соотнесена со всеми представителями руководства по уровню взаимосвязи, т.е. 1- лицо осуществляет общее руководство, курирует выполнение этой функции ; 2 - лицо непосредственно отвечает за выполнение функции; 3 - координационные связи - консультирование, согласование; 4 - результаты выполнения функции доводятся до подразделения; 5 - можно консультироваться в решении вопроса. Проанализировав получившуюся матрицу, мы пришли к выводу, что дублирова ния функций в организации практически нет. Исключение составили функци и мерчендайзинга и общее руководство сбытовой деятельностью. Однако, на наш взгляд, это допустимо в связи с тем, что директора магазинов фактичес ки занимаются ежедневным осуществлением данных функций, тогда как нача льник отдела маркетинга выполняет эти функции периодически (во время пр оведения рекламных акций, кампаний и т.д.). Директор магазина руководит сб ытом только в своем магазине, а начальник отдела маркетинга контролируе т сбыт в целом по организации. Сотрудники, занимающие руководящие должно сти, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, ф ункционал. На рис. 2.2.1 представлена схема коммуникационных потоков ООО «АККОМ». Рис. 2.2.1 Коммуникационная схема ООО «АККОМ» На вышеозначенной схеме видим, что коммуникационные потоки в компании « АККОМ» направлены: - сверху вниз (по нисходящей, от руководства к подчиненным), они указывают направление перемещения директивной информации. Формально данные пото ки выражаются в приказах, распоряжениях, указаниях руководства и т.п.; - снизу вверх (по восходящей, от подчиненных к руководству). Это обратные к оммуникации. Они выражаются в информации, которую подчиненные направля ют руководству. В отделе маркетинга это отчеты о проделанной работе, пре дложения и инициативы сотрудников по улучшению своей деятельности в фо рме служебных записок, информация по запросам руководства (справки, анал итические данные, результаты исследований, информация для подготовки п риказов и распоряжений) и т.п.; - координационные связи. Этот вид коммуникации представляет собой взаим ообратные коммуникационные отношения путем общения руководителей под разделений между собой. Из отдела маркетинга на согласование направляю тся такие документы, как план рекламных кампаний (медиаплан), штатное рас писание отдела, договора с подрядчиками на выполнение отдельных работ, с лужебные записки. Также с руководителем отдела согласуется финансовый план ООО «АККОМ» н а год, общий план маркетинговых усилий на год, а также ему предоставляютс я для ознакомления и исполнения условия продвижения продукции основны х поставщиков, чьим официальным дилером является компания. Однако, необх одимо отметить, что система внутренней документации не слишком развита в ООО «АККОМ», многие вопросы решаются в неформальном общении. Таким образом, наиболее тесно отдел маркетинга взаимодействует с дирек торами магазинов, финансовым директором, отделом снабжения, реже с юрист ом, делопроизводителем и зав.хозяйственной частью. Коммуникационные процессы ООО «АККОМ» в целом соответствуют стандартн ой схеме. Однако существуют некоторые особенности, которые не отображаю тся на схеме, но выявляются вследствие интервьюирования руководителей отделов. Во-первых, координационные связи между отделами хотя и присутст вуют, но в целом не отличаются особенной эффективностью. Почти каждый от дел замкнут в своей работе, информация передается преимущество в неформ альном виде, система внутренней отчетности в компании не развита. Во-вто рых, в компании практически нет координационных связей между сотрудник ами отделов (специалистами, служащими и т.п.). С одной стороны, это сокращае т продолжительность коммуникационного потока, уменьшает информационн ые шумы и помехи, т.к. информация поступает только сверху вниз, либо по пре дварительному согласованию с руководителем снизу вверх. Однако, с друго й стороны, это мешает нормальной оперативной работе сотрудников, увелич ивает длительность получения наиболее полной информации. Помимо этого, основным отрицательным моментом в существующей коммуник ационной схеме является тот факт, что наиболее важная в любом торговом п редприятии информация - сводная информация о клиентах - нигде не фиксиру ется, кроме программы бухгалтерской отчетности на платформе «1с». Однако , очевидно, что имеющейся там информации недостаточно для налаживания эф фективной работы с клиентами, особенно в оптовой торговле. В работе комп ании «АККОМ» имеют место существенные потери прибыли, связанные с отсут ствием постоянно обновляющейся информации об основных клиентах. Даже р абота с крупными клиентами, обеспечивающими весомую часть прибыли комп ании, ведется по большей части неформально - лишь отдельные сотрудники (д иректора магазинов, в частности), знают особенности и потребности крупны х клиентов. При этом при увольнении сотрудника клиентская база также «уп лывает» вместе с ним, т.к. нет системы защиты информации. Таким образом в 2010 г. было потеряно около 2,5 млн рублей прибыли (со слов руководства ООО «АККО М») в связи с уходом одного из менеджеров магазина №1, занимающихся оптовы ми продажами. Крупный клиент, делающий заказы за год в среднем на указанн ую выше сумму, не пожелал работать с новым руководителем и предпочел раб отать с прежним менеджером, но уже в другой компании. Это ускорило процес с осознания руководством «АККОМа» того факта, что необходимо повышать с тепень защиты информации о клиентах, также внедрить новый метод работы с клиентами, и улучшить внутреннюю коммуникационную систему как залог ст абильной и эффективной работы с клиентами. Оптовыми продажами занимаются специалисты, находящиеся в подчинении д иректора магазина №1. Поиском же новых оптовых клиентов занимаются также директора магазинов и в какой-то мере руководитель отдела маркетинга (в случае выхода на новый рынок). На сегодняшний день работа с клиентами сво дится к рассылке прайс-листа наиболее крупным партнерам, приему и оформл ению заявок и заказов, непосредственно отгрузке товаров, поздравлению с праздниками. В основном, взаимодействие с клиентами осуществляется пос редством телефонных, реже личных переговоров. При этом в случае запроса клиентом какой-то информации, касающейся работы других отделов компани и, чаще всего наблюдается длительный процесс поиска нужной информации. Э то приводит к недовольству клиентов, снижению их лояльности и уменьшени ю прибыльности компании в целом. Однако основная проблема состоит в том, что индивидуально с клиентом раб отает лишь один сотрудник (сказывается недостаток коммуникационной си стемы предприятия - низкая взаимозаменяемость сотрудников, за исключен ием торгового персонала). Следовательно, при длительном отсутствии сотр удника (при уходе его в отпуск, отъезде, больничном и т.п.) отношения с клиен том могут разладиться. Известно, что удержание одного клиента обходитьс я компании в несколько раз дешевле, чем поиск и повышение лояльности нов ого. Соответственно, в нашей работе необходимо предложить наиболее опти мальное, на наш взгляд, решение данной проблемы. Таким образом, структура ООО «АККОМ», на наш взгляд, достаточно оптималь на для данной формы собственности и деятельности на рынке. В целом не наб людается излишних затрат на управленческий персонал, нет лишних звенье в и отделов, выполняющих ненужную работу. В дальнейшем мы рассмотрим эффективность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия. 2.3 Оценка системы управления маркетингом в организации В своей деятельности ООО «АККОМ» ориентируется н а концепцию маркетингового подхода в организации процесса продаж (по кл ассификации Ф. Котлера, рассмотренную в п. 1.2), предполагая, что достижение ц елей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от бо лее эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребите лей. Система управления маркетингом в ООО «АККОМ» включает в себя маркетинг овый отдел. Отдел маркетинга состоит из руководителя отдела, его помощни ка и двух дизайнеров (рис. 2.3.1). Рис. 2.3.1 Организационная структура отдела маркетинга ООО «АККОМ» Специалисты отдела маркетинга ответственны за принимаемые решения в о бласти маркетинга, PR и рекламы. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по пр одажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консу льтанты находятся в подчинении директоров магазинов. Таким образом, три директора магазинов (по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непо средственно генеральному директору и находятся во взаимодействии с ру ководителем отдела маркетинга. В полномочия руководителя маркетинговой службы входит организация сбо ра информации о внешней среде, мониторинг деятельности конкурентов, сос тавление рекламных бюджетов и смет расходов по предстоящим мероприяти ям в области сбыта, контроль работы подчиненных. В компетенцию данного р уководителя также входит нахождение новых рынков сбыта, обоснование пр едложений по открытию новых точек продаж. Он курирует работу по созданию и поддержке фирменного стиля компании, организует и контролирует мерче ндайзинговую деятельность, отвечает за организацию работ по продвижен ию товара, включая рекламу и стимулирование сбыта; реализует мероприяти я по продвижению конкретных марок товара по рекомендациям официальных поставщиков и контролирует соответствие их требованиям поставщиков; о рганизует мероприятия по повышению лояльности клиентов и партнеров (PR-м ероприятия, event-маркетинг и т.п.); готовит предложения по привлечению сторон них специализированных организаций для решения проблем маркетинга, из учения спроса на продукцию, рекламы. Как видим, функционал руководителя отдела достаточно велик, что приводит к авралам и ошибкам в работе вслед ствие отсутствия достаточного времени на выполнение непосредственно р уководящей деятельности. Помощник руководителя выполняет техническую работу, связанную с реали зацией конкретных мероприятий. Взаимодействует со СМИ при реализации р екламных кампаний, организует тиражирование рекламной продукции, взаи модействует с подрядчиками при выполнении определенных работ, отвечае т за поиск персонала и его обучение при проведении промо-акций, выполняе т иные поручения руководителя отдела. Дизайнеры, входящие в состав отдела маркетинга, отвечают за своевременн ую разработку рекламных макетов и их предпечатную подготовку. Они созда ют новые идеи для рекламных кампаний различных групп товаров с учетом их специфики. Вследствие непостоянной необходимости присутствия дизайне ров на рабочем месте, оба сотрудника работают на условиях совмещения, по мере надобности выполняя поручения руководителя. Таким образом, мы видим, что организационная структура маркетинга в ООО «АККОМ» относится к типу функциональных (работники, отвечающие за марке тинг, подчиняются непосредственно руководителю отдела маркетинга). В от дельных случаях руководитель прибегает к услугам сторонних специалист ов (при необходимости проведения широкомасштабных маркетинговых иссле дований, как то изучения предпочтений потребителей, рейтинга СМИ и пр.). Пл юсом данной структуры служит простота управления и небольшие затраты. Д ля данной организации, на наш взгляд, подобная орг.структура оптимальна. Функции планирования, организации и контроля осуществляет руководител ь службы маркетинга и частично помощник руководителя. Планирование про исходит совместно с заместителями генерального директора по всем напр авлениям (финансовым директором, зам. директора по сбыту, директорами ма газинов). Реализацию маркетинговых мероприятий осуществляет как штатн ый торговый персонал, так и помощник руководителя и наемный временный пе рсонал. При этом эффективной мотивации работников, как правило, не произ водится. В связи с этим не все рекламные и PR-акции проходят на должном уров не. Стоит отметить, что вся деятельность отдела маркетинга не документиров ана, в ООО «АККОМ» нет Положений об отделе, сотрудники работают без должн остных инструкций. В целом в компании также отсутствуют нормативные акт ы, регламентирующие систему поощрений и наказаний сотрудников, что, очев идно, негативно влияет на мотивацию работы сотрудников. Для реализации основной стратегии компании (лидерство на рынке, предост авление доступной и качественной компьютерной и орг.техники для широки х слоев населения), необходимо пересмотреть функционал сотрудников мар кетингового отдела, а также усовершенствовать систему взаимодействия отдела маркетинга и торгового персонала, систему мотивации персонала. Общий фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН, сост авляет около 740 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых меропр иятий составляют в среднем 1 200 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затра ты на маркетинг в ООО «АККОМ» приблизительно равны 1 940 тыс. рублей в год. Просчитаем долю затрат на маркетинг К зм в обще м объеме валовой прибыли предприятия, вычислив коэффициент по формуле (2.3.1). К зм = 1 940/12 760х100%=15,2% (2.3.1) Таким образом, около 15% своей прибыли компания тратит на маркетинг, что яв ляется достаточно неплохим показателем развития организации. Основыва ясь на вышеуказанных данных, мы можем сказать, что, во-первых, зарплата у с отрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов дл я выполнения качественной работы, а во-вторых, подобные суммы вполне поз воляют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соотве тственно высокоэффективно. Об отсутствии проблемы нехватки средств го ворят и сами сотрудники отдела. Ввиду небольшой численности персонала как в самой организации, так и в о тделе маркетинга, вся маркетинговая деятельность не формализована и ос уществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерег улярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые план ы и сметы планируемых мероприятий. При активном задействовании в реализ ации рекламных и промо-акций торговый персонал встречаются нарушения п лана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных у казаний. Персонал объясняет свою малоэффективную работу тем, что не подч иняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний. Подобные проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При принятии решений, например, в вопросах утверждения расходов на конкр етные рекламные кампании, нередко возникают конфликты и разногласия ме жду финансовым директором и руководителя отдела маркетинга. Контроль работы продавцов в магазинах (как лиц, нередко непосредственно реализующих различные рекламные акции), а также организацию их обучения и повышения квалификации осуществляют сами директора магазинов и лишь частично отдел маркетинга. Для итоговой, комплексной оценки системы управления маркетингом была п рименена «Методика оценки эффективности системы управления маркетинг ом на предприятии», предложенная Похабовым В и Пономаренко И. Данная мет одика была разработана для производственных предприятий, однако, при пр именении методики, предполагалось, что ООО «АККОМ» - торговое предприяти е без собственного производства и посредников. При заполнении анкеты эт от факт учитывался, но содержание методики оставили неизменным. Анкета б ыла заполнена авторами работы по результатам экспертных опросов сотру дников отдела. Заполненная анкета представлена в Приложении 3. По данной методике система управления маркетингом ООО «АККОМ» оценива ется в 14,5 баллов, что интерпретируется авторами методики как средний пока затель. Средний уровень развития системы маркетингового управления св идетельствует о том, что высшее руководство и коллектив предприятия уже осознали преимущества использования маркетинговых принципов и инстру ментария в современных условиях. Однако стоит уделить особое внимание и зучению факторов, мешающих прогрессивному развитию предприятия в цело м и отдела маркетинга в частности. Возможно, они кроются в антимаркетинг овом поведении некоторых управленцев, либо в нерешительности руководс тва принимать рискованные шаги, неизбежные для функционирования предп риятия в условиях рыночной экономики. 3 Рекомендации по оптимизации системы уп равления маркетингом в ООО «АККОМ» 3.1 Изменение структуры отдела маркетинга и перераспределение функциональных обязанностей сотрудни ков отдела Анализ системы управления марк етингом ООО «АККОМ» показал, что данная сфера деятельности может быть ус овершенствована. Рассмотрим подробней возможные варианты решения суще ствующих недостатков системы управления маркетингом. Для решения проблемы перезагру женности руководителя отдела маркетинга предлагается перераспределе ние функциональных обязанностей, введение новой должности и частичное делегирование полномочий. Анализ функциональных обязанностей показал , что загруженность руководителя отдела, а также его помощников довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения обоими сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, орг анизация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработк а фирменного стиля, сотрудничество с директорами). На первый взгляд може т показаться, что проблема может решиться путем передачи некоторых функ ций помощнику в связи с тем, что его список обязанностей гораздо меньше, ч ем у руководителя. Однако специфика выполняемых помощником работ таков а, что на деле его загруженность не ниже, чем у самого руководителя. При подготовке предложения о на йме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введ ение должности заместителя генерального директора по маркетингу, одна ко наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации яв ился вариант найма второго помощника (маркетолога), который возьмет на с ебя часть функций, как руководителя, так и его первого помощника. Помимо э того, для формализации функционала сотрудников отдела маркетинга мы пр едлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудн иков отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий. Следующая немаловажная задача, нуждающаяся в решении - это повышение эффективности реализации рекламн ых кампаний, от которых во многом зависит уровень сбыта той или иной марк и товара. Для разрешения этой задачи мы предлагаем внедрить систему моти вации торгового персонала, а также предполагаем улучшить систему взаим одействия руководителя отдела маркетинга и директоров магазинов. Для ф ормализуется процедура взаимодействия директоров магазинов с руковод ителем маркетингового отдела. Далее мы подробней рассмотрим п редлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы управления мар кетингом. Как было отмечено выше, для реше ния задачи излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, п редлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога). За ним мы предполагаем закрепить следующие функции: - организация сбора и анализ вне шней и внутренней информации с предоставлением отчета руководителю; - участие в разработке рекламных бюджетов; - разработка фирменного стиля; - организация мерчендайзинга, ра бот по продвижению конкретных марок, стимулирования сбыта, PR-мероприяти й; - контроль за проведением реклам ных мероприятий, в том числе взаимодействие непосредственно с торговым персоналом, а также подбор, обучение и контроль работы персонала при про ведении промо-акций. Подобная подборка функционала обусловлена тем, что выполнение этих обязанностей важно для организаци и, однако для их реализации требуется достаточное время и регулярность и сполнения, что в настоящее время трудно выполнимо в связи с высокой загр уженностью сотрудников отдела. Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия маркетолога с торговым пе рсоналом и участниками промо-акций. Вновь принятый специалист должен бу дет разработать и отладить схему найма персонала для промо-акций, вырабо тать критерии отбора промоутеров и супервайзеров, наладить систему их э ффективного и быстрого обучения, разработать критерии мотивации и опла ты труда промоутеров, повысить уровень контроля их работы. На наш взгляд, это позволит существенно повысить эффективность проведения промо-акци й. Помимо этого маркетолог будет обязан отвечать за доведение информаци и до торгового персонала, работающего в магазинах «АККОМ» и контроля реа лизации предлагаемой нами ниже системы мотивации. Необходимо Специфик а товара, который предлагает клиентам ООО «АККОМ» и довольно широкий сег мент рынка, на который ориентируется компания, предполагает достаточно частое проведение промо-акций (раздача листовок, буклетов, флаеров, купо нов на предоставление скидок и т.п.). Соответственно, от качества реализац ии данных рекламных мероприятий зависит спрос на определенную категор ию продукции (товары невысокой ценовой категории, пользующиеся широким спросом потребителей). Таким образом, решая проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, задействованного в проведении рекламных м ероприятий, мы способствуем увеличению прибыли компании в целом. Функция анализа и сбора информа ции также очень важна для компании, занимающейся оптовой и розничной тор говлей, и требует определенных временных и трудовых затрат. Для проведен ия крупных исследований (аналогичных изучению рейтингов СМИ, анализа по требительских предпочтений и т.п.) предполагается привлечение сторонни х специалистов для экономии ресурсов (временных и финансовых). Однако ку рирование исследования должно непременно осуществляться сотрудником отдела маркетинга для достижения поставленных целей. Менее масштабные исследования, в том числе внутренние, осуществляемые на основе документ ации предприятия (кабинетные исследования), могут проводиться вновь нан ятым маркетологом самостоятельно. Данные, полученные в результате иссл едовательской деятельности, могут быть в дальнейшем использованы при п ринятии решений относительно приложения особых маркетинговых усилий к той или иной торговой марке, группе товаров, выявлению предпочтений пот ребителей, помогают приблизить маркетинговые усилия в конкретных СМИ д ля наиболее точного попадания рекламных сообщений в целевую аудиторию. Функция мерчендайзинга выполн яется в настоящее время руководителем совместно с директорами магазин ов и торговым персоналом. Однако мы предлагаем эту функцию передать внов ь нанимаемому маркетологу для более эффективной ее реализации. Маркето логу вменяется в обязанности по мере обновления модельного ряда товаро в и поступления нового товара, с ориентировочной частотой раз в месяц, со ставлять план раскладки товара в магазинах «АККОМ». Руководитель утвер ждает составленные с учетом требований поставщиков планы по предварит ельному согласованию с директорами магазинов, и затем маркетолог совме стно с торговым персоналом выкладывает товар на полки в магазинах. Это п озволит повысить спрос на товар, особо остро нуждающийся в скором сбыте, а также упростить выбор покупателей. Разработку концепций PR-мероприя тий также предполагается закрепить за маркетологом. Эти мероприятия на правлены на повышение и укрепление позитивного имиджа магазинов «АККО М» среди потенциальных и уже существующих клиентов. К ним можно отнести спонсирование студенческих игр КВН, спортивных мероприятий, организац ия поздравления постоянных клиентов с различными праздниками (Новый го д, День защитников Отечества, Международный женский день и т.п.) и другие м ероприятия, нацеленные на укрепление связей с общественностью. Разработка рекламных бюджетов проводится ежегодно, в ноябре месяце. На сегодняшний день руководитель о тдела самостоятельно занимается этим вопросом, начиная от выяснения ус ловий поставщиков и заканчивая утверждением приблизительного плана на год. Мы полагаем, что маркетологу можно передать функцию непосредственн ой разработки планов с учетом возможностей, предоставляемых поставщик ами и на основе анализа эффективности рекламных кампаний за прошедшие п ериоды. Тогда как руководителю передается функция согласования данных планов с финансовым директором и утверждения документов у генеральног о директора, а также контроль исполнения финансовых планов в течение год а. Это позволит опять-таки снизить нагрузку с руководителя и дать ему воз можность заниматься стратегическими вопросами. Функция разработки фирменного стиля и его внедрения во все сферы деятельности компании представляетс я нам однократной. Т.е. по мере выполнения маркетолог будет уделять этому все меньше внимания. В связи с тем, что в штате отдела числятся дизайнеры, работающие на 0,5 ставки, предполагается заключить с ними договор подряда на разработку фирменного стиля и его основных элементов (обновить логот ип, компании, утвердить фирменные шрифты и цвета, на основе чего разработ ать фирменные бланки для документации, форму одежды для продавцов в мага зине, оформление ценников и вывесок). Отдельные элементы фирменного стил я на сегодняшний день существуют в компании, применяются в основном, в ре кламных модулях, что явно недостаточно для идентификации потребителем бренда «АККОМ». Таким образом, создав и внедрив фирменный стиль, мы решае м проблему узнавания потребителем основных ценностей и целей компании, помогаем отстроиться от конкурентов и способствуем долгосрочной страт егии «АККОМа» - стать лидером на рынке компьютерной, офисной техники и пе риферийных устройств. Функционал вновь принимаемого маркетолога закрепляется в должностной инструкции (приложение 7), вносят ся изменения в организационную структуру ООО «АККОМ» и штатное расписа ние отдела маркетинга. Таким образом, найм нового специ алиста в отдел маркетинга позволит: 1. Существенно снизить нагрузку на руководителя и повысить качество выполняемой им работы, поскольку те перь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля. 2. Более эффективно проводить ре кламные кампании. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаим одействовал только с директорами, которые порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности втор ого помощника (маркетолога), взаимодействие маркетингового отдела с маг азинами будет происходить одновременно и на уровне директоров и торгов ого персонала. Это позволит избежать информационных шумов и получить бо лее высокий эффект от рекламных мероприятий. 3. Снизить нагрузку с первого пом ощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда после днему не хватает времени. За ним по-прежнему закреплены функции непосред ственной реализации рекламных кампаний по различным брендам, взаимоде йствия со СМИ, снимается лишь функция подбора и обучения персонала для п роведения промо-акций. Требования, которые предъявляю тся кандидатурам на должность маркетолога, включают в себя следующие ха рактеристики: - высшее профильное образование, - наличие опыта работы в должнос ти специалиста по маркетингу или рекламе, - возраст 25-35 лет, - знание компьютера на уровне ув еренного пользователя, - владение графическими програм мами Adobe Photoshop, Illustrator, Corel Draw, (для успешной организации работ по созданию фирменного стиля), - опыт проведения полевых и каби нетных исследований, владение соответствующими программами для обрабо тки статистической информации (SPSS, STATISTIKA или др.), - знание систем мотивации, навык и работы с персоналом, - высокий уровень ответственнос ти, самоорганизации и самоконтроля. С одной стороны, можно предполож ить, что на должность маркетолога можно перевести уже работающего помощ ника руководителя отдела в связи с тем, что он уже обладает некоторыми на выками работы в маркетинговой области, а также понимает специфику ООО «А ККОМ». Однако, с другой стороны, ответственность работы маркетолога дово льно высока и требует несколько иных навыков и способностей. К тому же ра ботающий менеджер является студентом 4 курса заочного отделения, что буд ет снижать эффективность его возможной работы на новой должности. На наш взгляд, следует найти нового специалиста с опытом работы и законченным образованием, в то же время несколько повысив заработную плату менеджер у по рекламе (первому помощнику). Руководителю необходимо самос тоятельно заниматься подбором специалиста на должность маркетолога. П омимо прочего в отделе появляются Положение об отделе маркетинга, должн остные инструкции. Это позволит - формализовать деятельность вс ех сотрудников; - снизить вероятность сопротивл ения менеджера по рекламе, т.к. его заработная плата повышается, однако и п овышается уровень контроля качества его работы; - внести новые идеи в маркетинго вую деятельность благодаря новому сотруднику со свежими, «незамыленны ми» взглядом - повысить уровень ответственно сти сотрудников отдела за выполняемую работу и внести в их сознание конк ретные критерии их работы. 3.2 Внедрение системы мотивации то ргового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий Очередной немаловажной проб лемой, существующей в системе управления маркетингом ООО «АККОМ», являе тся недостаточная работа сотрудников отдела с торговым персоналом маг азина. Как уже описывалось ранее, работники магазинов часто отказываютс я, либо некачественно выполняют поручения, поступающие из маркетингово го отдела, мотивируя это тем, что они находятся в непосредственном подчи нении директора магазина. Директоров же этот вопрос мало интересовал, по скольку у них существует множество других обязанностей помимо содейст вия маркетингу. В целом это негативно сказывалось на эффективности рекл амных мероприятий. В некоторых случаях до продавцов не доводились услов ия акций, в каких-то случаях продавцы не до конца уясняли, что от них требу ется, иногда они просто были недостаточно замотивированы и выполняли по ручения маркетингового отдела некачественно. В настоящее время мотивация продавцов состоит в материальном стимулир овании их в зависимости от объема продаж. Каждый продавец получает зараб отную плату, состоящую из нескольких частей: базовый оклад, премия в зави симости от общей прибыли (процент премии зависит от стажа работы сотрудн ика, до 1 года - 3%, от 1 до 3 лет - 5%, более 3 лет - 7%), а также от личных продаж сотрудник а (доля продавца составляет 10% от проданного им товара). При этом индивидуа льные продажи отслеживаются при помощи отчетов в программе «1С» (каждый сотрудник перед продажей входит в программу под своим логином и паролем и отпускает товар). Такая схема оплаты труда стимулирует продавцов прода вать больше товаров по высоким ценам, и, по мнению их руководителей, являе тся оптимальной. Однако в этой схеме отсутствует стимулирование торгов ого персонала относительно качества выполнения ими условий текущих ре кламных акций. Наши рекомендации относительн о решения этой проблемы сводятся к двум пунктам: 1) пересмотр взаимодействия руко водителя отдела с директорами магазинов; 2) внедрение системы мотивации т оргового персонала. По первому пункту мы предлагаем несколько мероприятий: Необходимо определить регламе нт взаимодействия как самих руководителей, так и их подчиненных. На наш в згляд, к вопросам совместных полномочий руководителей магазинов и нача льника отдела маркетинга относятся следующие: - стимулирование работы торгово го персонала; - организация мерчендайзинга, ра сположение полок с товарами и непосредственно товара на полках, оформле ние мест продаж, внешний вид продавцов, особенности обслуживания ими кли ентов; - принятие решения о концентраци и маркетинговых усилий на определенной категории товара; - планирование и организация рек ламных мероприятий на местах продаж; - обобщение информации о динамик е продаж за определенный период времени по конкретным идам товарам, торг овым маркам и т.п.; - повышение квалификации торгов ого персонала; - получение обратной связи от кл иентов розничного и оптового отделов магазинов. Руководителю отдела маркетинг а, директорам магазинов и руководителя отдела оптовых продаж (по мере не обходимости) требуется в среднем раз в две недели встречаться для совмес тного обсуждения итогов работы магазинов и решения вышеуказанных вопр осов. Решения должны приниматься коллегиально, быть зафиксированы в про токолах и доводиться до сведения всех задействованных лиц. На наш взгляд , данная мера позволит избежать искажения при доведении информации до ис полнителей, предупредит возможные недосказанности и превратное понима ние поднимаемых вопросов. Через определенный период времени, к примеру, раз в квартал, на наш взгляд, необходимо проводить итоговые совещания, на которых подводятся итоги работы и утверждаются планы на следующий пери од. Срок подведения итогов, 3 месяца, выбран неслучайно. На наш взгляд, это с оответствует сезонным колебаниям спроса на товар компании «АККОМ». По второму пункту мы предложили рассмотреть условия поощрений для торгового персонала в зависимости о т их участия в рекламных мероприятиях. Внедрение подобных условий позво лит заинтересовать продавцов в более качественном проведении рекламны х мероприятий, так как удачная рекламная компания это почти всегда увели чение продаж, а значит, есть возможность увеличения премий. Помимо денежных премий существ уют и другие способы мотивации. Например, проведение конкурсов на лучшег о продавца и т. д. Уже на практике доказано, что подобные нововведения спос обствуют увеличению продаж и, в том числе, повышению лояльности клиентов к компании благодаря вежливому и внимательному обращению со стороны пе рсонала. Функцию разработки, проведения и контроля над внутрикорпорати вными конкурсами также можно поручить вновь нанимаемому маркетологу, т ак как внутренний маркетинг (или корпоративный PR) также входит в область о тветственности маркетингового отдела. Таким образом, среди предлагаем ых конкретных мероприятий по увеличению мотивации продавцов могут быт ь следующие: - премирование наиболее отличив шихся за период кампании продавцов, внесших наибольший вклад в реализац ию кампании (до 10% оклада премии) - конкурс на лучшего продавца по итогам реализации маркетинговых мероприятий по номинациям, к примеру « Лучший знаток марки ХХХ», «Самый активный продавец», «Лучший советчик по купателя» и т.п., в качестве награды - почетная грамота и денежная премия ф иксированной суммы; - премирование предоставлением возможности обучения на красткосрочных курсах, тренингах или семинара х проявившему наибольшую активность при реализации рекламных кампаний (в случае проведения крупной акции важного партнера - поставщика). 3.2 Внедрение CRM-системы Как было сказано в п. 2.3., как внутре нняя, так и внешняя коммуникационная схема ООО «АККОМ» имеет ряд недоста тков. Среди них основной - отсутствие сводной информации для клиентов. Мы предлагаем решить ее с помощью внедрения системы управления взаимоотн ошениями с клиентами (CRM-системы). Что же представляет собой предл агаемое решение? CRM - это, прежде всего, база данных с информацией о клиентах . Эту информацию можно разделить на составляющие: - название компании; - рубрицированные свойства комп ании (отрасль, регион и т.д.); - контактные лица; - хронологическая история взаим оотношений с этой компанией; - всевозможная дополнительная и нформация. Для удобства работы с информаци ей организуется много специальных возможностей: различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах; групповые и индивидуальные плани ровщики, будильники, календари; конструкторы отчетов для решения управл енческих задач. Кроме указанного выше, СRM-систем а может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об от грузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или имп ортироваться из других информационных систем автоматически. Эти сведения о компаниях находя тся в локальной сети (к ним имеют доступ многие сотрудники) и обязательно распределены между ответственными. Таким образом, каждый менеджер рабо тает со своими компаниями, видит (если имеет соответствующие права), кто р аботает с другими, а руководитель продаж имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими [32]. Польза от внедрения системы оче видна: во-первых, при уходе или временном отсутствии сотрудника у руково дителя будут не только координаты клиентов, но и история взаимоотношени й с ним. Во-вторых, сотрудники, занимающиеся оптовыми продажами, больше не будут вдвоем или втроем звонить одному потенциальному клиенту. Для ООО «АККОМ» создание систем ы управления взаимоотношения с клиентами необходимо для ведения истор ии взаимоотношений с клиентами. В системе управления маркетингом это по может эффективно осуществлять анализ жалоб, претензий, отказов, анализ с труктуры продаж и эффективности отдельных ее этапов, а также повторных п окупок. Одновременно для руководителя, под чьим управлением находятся м енеджеры по оптовым продажам (директора магазина №1) это позволит усилит ь контроль работы с клиентами и наладить эффективное групповое и индиви дуальное планирование работы с клиентами. При внедрении CRM-системы необход имо следовать следующим рекомендациям: 1) Внедрение CRM должно быть поэтап но, начиная с простых функций. 2) Обязательно следует найти ком панию, в которой уже внедрено выбранное решение и лично пронаблюдать, ка к оно работает. 3) Если компанию успешно обслужи вает системный интегратор стоит обратите внимание на его предложения п о CRM. 4) Как бы ни были профессиональны ваши технические специалисты, использовать CRM будут не они, а прежде всего сотрудники отделов продаж, маркетинга и руководство. Система прежде все го должна быть удобна для последних, а не интересна (выгодна) для первых. Для компании «АККОМ» по мнению р уководителя отдела маркетинга необходима не слишком сложная система, с о стандартным набором функций. Основное требование - интеграция с платфо рмой «1с», в которой уже есть много бухгалтерской информации по всем суще ствующим клиентам. В Набережных Челнах внедрением подобных систем занимается компания «РонаСофт». Среди ее продуктов ест ь решение, наиболее подходящее по стоимости и функциям для ООО «АККОМ» - э то программное решение «Monitor CRM». Система Monitor CRM разработана Консалтинговой Гр уппой «Бизнес Навигатор» на основе 7-милетнего опыта маркетингового и уп равленческого консультирования. Система максимально адаптирована к ре алиям российского бизнеса, но, тем не менее, в ее основе лежат принципы, оп ределенные основателями CRM-технологии, компанией Gartner Group. Кроме «классическ ого» функционала CRM-продукта, в Monitor CRM реализованы возможности маркетингово го анализа. Это, на наш взгляд, существенно упростит аналитическую работ у отдела маркетинга. Данное программное обеспечени е предназначено для использования в коммерческих организациях вне зав исимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и фил иальных сетях. Monitor CRM позволяет построить маркет инговую информационную систему компании на основе интеграции и компле ксного анализа всех данных, необходимых для принятия управленческих ре шений. Первичные данные импортируютс я в программу из любой учетной системы пользователя, в том числе 1С, что и т ребовал руководитель отдела маркетинга ООО «АККОМ». Monitor CRM является униве рсальным программным продуктом, который можно использовать в подразде лениях коммерческих предприятий различных отраслей и масштаба деятель ности. Monitor CRM относится к классу аналитич еских CRM-программ, что положительно выделяет его на фоне других CRM-решений и означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиен тами компании, программа позволяет проводить аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой м аркетинговой и коммерческой информации. Monitor CRM предназначен для автоматиз ации всех коммерческих подразделений компании: отдела продаж, снабжени я, маркетинга, сервисных служб и т.д., то есть всех отделов, которые так или и наче связаны с клиентами, поставщиками, товарами и услугами, и участвуют в коммерческой деятельности предприятия. Исходя из разных систем классиф икации, Monitor CRM можно отнести к следующим типам программных продуктов: 1. Аналитический CRM - Программы кла сса CRM (Customer Relationship Management) предназначены для автоматизации работы с клиентами. Терм ин «Аналитический CRM», в данном случае, означает, что кроме организации еж едневной (оперативной) работы с клиентами компании, Monitor CRM позволяет провод ить серьезную аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой ин формации. 2. Маркетинговая Информационная Система (МИС) - Monitor CRM позволяет собирать в единой базе и совместно анализиро вать разные виды маркетинговой информации. Это внутренняя информация к омпании - данные о закупках, продажах, поступлениях денежных средств, инф ормация о клиентах - данные, которые собирают менеджеры в CRM-модуле, внешни е факторы и события, влияющие на деятельность компании, деятельность кон курентов и многое другое. Программные продукты серии Monitor CRM представлены на рынке информационных технологий более шести лет. За это время программа была установлена в более чем в 500 компаниях в 20 регионах Ро ссии и СНГ. Это может гарантировать эффективность внедрения системы и в компании «АККОМ» [32]. Плюсом в пользу выбора данного п родукта может служить также тот факт, что компания «РонаСофт» занимаетс я обучением сотрудников. А так как менеджеры, занимающиеся оптовыми прод ажами, уже пользуются программой 1С, то им будет относительно несложно ос воить новый продукт. Далее мы рассмотрим стоимость в недрения и предполагаемый социальный эффект от предлагаемого решения. Таким образом, основные направл ения для оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ» это: 1) создание новой должности и пер ераспределение функциональных обязанностей; 2) внедрение системы мотивации т оргового персонала; 3) внедрение СRM-системы для управл ения взаимоотношениями с клиентами. Далее рассмотрим социально-эко номический эффект предлагаемых мероприятий. 4 Социально-экономическая оценка рекомендаций по оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АКК ОМ» 4.1 Социально-экономическая оценк а мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ООО «АККОМ» Как было рассмотрено в преды дущем разделе, для решения задачи одной из проблем системы управления ма ркетингом - излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, - п редлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога), пе рераспределить обязанности и зафиксировать изменения документально (с оздать Положения об отделе и должностные инструкции). Рассчитаем предполагаемые затраты и возможный социально-экономически й эффект от внедрения данных мер. Сразу необходимо оговориться, что спец ифика данного предложения такова, что оценку реального эффекта можно бу дет просчитать только после некоторого времени работы нанятого сотруд ника. Это связана с тем, что немаловажную роль играет то, какими именно про фессиональными и личностными качествами будет обладать новый сотрудни к. Затраты на введение новой должности делятся на два типа: разовые (единов ременные) и постоянные. К разовым затратам относятся затраты на поиск со трудника, оборудование его рабочего места (приобретение офисной мебели, орг.техники), обучения нового работника (затраты рабочего времени началь ника отдела, при необходимости - курсы повышения квалификации по специал ьности). К постоянным - затраты на заработную плату и соответствующим нал оговым выплатам, регулярное повышение квалификации сотрудника (участи е в семинарах, в т.ч. проводимых поставщиками и партнерами, в среднем 2-3 раза в год). В таблице 4.1.1 отображены предварительные расчеты (в рублях) предполагаемы х расходов по найму нового сотрудника на годичный период. Таблица 4.1.1 Расчет предполагаемых затрат в связи с вве дением дополнительной должности в службе маркетинга № п/ п тип затрат Цель затрат Приблизительная сумма (руб) Примечание 1 е диновременные найм сотрудника 15 000 стоимость услуг оплачивается в ра змере 1 месячной зар. платы сотрудника 2 е диновременные приобретение мебели (офисный стол, стул, тумба) 7 000 3 е диновременные канцтовары 550 4 е диновременные комп. техника. прогр. обеспечение 15 000 5 е диновременные обучение сотрудника (2ч.х5дней раб.времени начальника от дела) 1488 затраты считаются в связи с тем, что нач. отдела вынужден часть р абочего времени тратить на обучения сотрудника Вс его единовременных затрат 39 038 6 п остоянные краткосрочные курсы повышения квалификации 20000 для оптима льной работы необходимо регулярное повышение квалификации сотрудника 7 постоянные заработная плата 180000 8 п остоянные ЕСН с зар. платы 54000 9 п остоянные выплата премиальных с налогами 46800 Вс его постоянных затрат 300800 ИТ ОГО 339 838 Так им образом, общие затраты, связанные с введением нового сотрудника соста вляют 339 838 руб., причем 39 038 составляют единовременные затраты на создание но вого рабочего места и найм сотрудника. В целом, расходы в годовом исчисле нии и в сравнении с годовой прибылью организации не слишком велики. Очевидно, что экономический эфф ект от найма нового сотрудника просчитать довольно сложно, можно лишь пр едполагать, что вырастет производительность труда сотрудников отдела маркетинга, вероятно, на 15-20% у начальника отдела и помощника руководителя в связи с тем, что часть их работы будет возложено на нового сотрудника. Бо лее того, можно предположить, что существенно вырастет результативност ь реализации рекламных мероприятий, связанных с наймом промоутеров или работой с тороговым персоналом ООО «АККОМ». По предположениям руководи теля отдела, эффективность реализации рекламных акций (а соответственн о их отдачу) может возрасти до 25-30%. Эта величина обусловлена тем, что именно в таком объеме эффективность реализации акций зависит от персонала. Также при успешной внедрении ещ е одной функции вновь нанимаемого маркетолога (разработка и внедрение ф ирменного стиля), можно предположить, что увеличится узнаваемость бренд а «АККОМ», отстройки его от конкурентов и повышение лояльности потребит елей. Помимо этого, вероятно вырастет также и лояльность самих сотрудник ов компании к свому предприятию за счет создания визуального образа и ко рпоративного стиля ООО «АККОМ». В разработанном бренд-буке компании буд ут изложены как основные концепции рекламной деятельности, основная ми ссия организации, так и ее корпоративные ценности. Соответственно, социа льный эффект от найма нового сотрудника и грамотного выполнения им свои х функций ожидается довольно высоким. Однако найм нового сотрудника в отдел маркетинга может вызвать негативную реакцию со стороны работник ов других отделов. Мотивировать свое недовольство они могут тем, что дан ный шаг продемонстрирует приоритетность маркетинга в компании в ущерб другим направлениям (бухгалтерии, отделу оптовых продаж, хозяйственной части). Нивелировать возможный негативный эффект возможно еще до его нас тупления, представив нового сотрудника сразу по его приходу всем отдела м. Требуется разъяснить на совещании руководителей отделов необходимо сть его появления, обозначить его функционал и те вопросы, по которым мож но будет с ним консультироваться, порекомендовать после адаптации сотр удника более тесно взаимодействовать с вновь нанимаемым маркетологом по вопросам его компетенции. Руководителю отдела потребует ся уделять довольно большое количество времени для адаптации и посвяще ния нового сотрудника в дела компании и его будущий функционал. От того, н асколько быстро и эффективно сотрудник поймет, то от него требуется, буд ет зависеть то, как скоро он будет демонстрировать первые результаты. А в связи с высокой динамичностью работ в отделе маркетинга период адаптац ии должен быть минимален. Соответственно, приоритет в выборе сотрудника должен делаться в пользу человека молодого, но с достаточным опытом рабо т на аналогичной должности. Для оценки необходимости измен ений в структуре отдела маркетинга и введения новой должности был прове ден экспертный опрос среди сотрудников отдела и руководителей подразд елений, имеющих непосредственную связь с отделом маркетинга (директора магазинов, руководитель отдела оптовых продаж, финансовый директор). В т аблице 4.1.2. представлены итоговые результаты опроса (средняя оценка по де сятибалльной шкале была выведена путем расчета средней арифметической ). Опрашиваемым предлагалось выразить свое мнение по шкале от 1 до 10, где 1 - аб солютно не согласен, 10 - абсолютно согласен. Таблица 4.1.1 Результаты экспертно й оценки изменения структуры отдела маркетинга и введения новой должно сти № Вопрос Баллы 1 С огласны ли вы с тем, что эффективная работа отдела маркетинга влияет на о бъем продаж компании в целом? 8,6 2 С читаете ли вы, что существующий уровень эффективности работы отдела мож ет быть повышен? 9,7 3 С огласны ли вы с тем, что выполнение работ по исследованию рынка, анализу к лиентской базы, потребительских предпочтений и т.п. необходимо поручить специально обученному сотруднику? 8,5 4 Н еобходимо ли осуществить перераспределение функций сотрудников отдел а маркетинга для более эффективного функционирования отдела? 9,0 5 С читаете ли вы, что работа по повышению мотивации промо- и торгового персо нала напрямую влияет на эффективность реализации рекламных мероприяти й? 8,8 6 С читаете ли вы, что введение новой должности маркетолога, выполняющего фу нкции аналитика и работающего с торговым и промо-персоналом позволит ув еличить эффективность работы отдела маркетинга? 9,5 По результатам опроса стало очевидно, что и сотрудники отдела, и руководите ли подразделений, взаимодействующих с отделом маркетинга, высоко оцени вают степень необходимости уделения внимания функциям маркетинговых и сследований и работы с торговым и промо-персоналом. Все опрошенные согла сились, что для этих функций необходим новый сотрдуник отдела маркетинг а. 4.2 Социально-экономическая оценк а мероприятий по внедрению системы мотивации торгового персонала в р амках реализации маркетинговых мероприятий В целом, предлагаемые мероприятия по повыш ению эффективности работы торгового персонала ООО «АККОМ» в рамках реа лизации маркетинговых мероприятий не требуют особенных регулярных зат рат. Как было сказано в п. 3.2., предлагаемые рекомендации относительно реше ния этой проблемы сводятся к двум пунктам:
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В суде:
- Объясните, почему вы разводитесь?
- Потому что поженились...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru