Реферат: Cовременный менеджмент в системе обслуживания - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Cовременный менеджмент в системе обслуживания

Банк рефератов / Медицина и здоровье

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 541 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

20 СОДЕРЖАНИЕ Стр. ВВЕД ЕНИЕ 2 ГЛАВ А 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6 1.1. Порт рет современного руководителя 6 1.2. Роль менеджмента в деятельности торгового предприятия в современных услов иях 12 1.3 Срав нение российских компаний с современными западными корпорациями 24 Глав а 2. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии 27 2.1 Недо статки Российского менедмжента 27 2.2 Осно вные пути совершенствования менеджмента на предприятии 32 ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 40 3.1 Обща я характеристика магазина «Элти» 40 3.2. План ирование и организация предприятия 42 3.3. Функ ции директора по управлению предприятием 45 3.3.1. Ис пользование новых форм и методов продажи товаров 45 2.3.2. Об еспечение сохранности товарно-материальных ценностей 48 3.3.3. Ор ганизация и использование рекламы 51 Закл ючение 56 Лите ратура 59 ВВЕДЕНИЕ Тема данной дипломной работы: «современный менеджмент в си стеме обслуживания». Актуальность выбранной мною темы обусловлена тем, что пер еход на рыночные отношения связан с немалыми трудностями, в том числе и в сфере управления предприятиями, однако успехи любого предприятия во мн огом зависят от эффективности менеджмента, а особенно от его важнейшей с оставляющей – управления человеческими ресурсами. Необходимость повышения эффективности эконо мической де ятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отнош ений требуют соот ветствующего аппарата управления, специально подго т овленных людей-менеджеров, которые способны орга низовать социально-эк ономические структуры и раци онально (научно) управлять ими. Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем эко номическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти эта п переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий с интез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредова ны «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неуд ачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стр атегии кардинального переустройства общества (включая политическую, с оциальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуж дого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что «...русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справед ливости и правды», — об этом нам напоми нает немец кий предприниматель. Чтобы не допускать грубых ошибок в даль нейшем, нам необходимо критически пе реосмыслить опыт внутрифирменног о и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наил учшие (оптимальные) решения в условиях недоста точной стабильности и не определенности социально-экономической жизни, характерной для сегодня шней России. Речь идет об освоении творческого (креативного) подхода к пр инятию решений. Предметом исследования в моей работе является менеджмент в системе обс луживания - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффектив ности производства и увеличения прибыли., предметом исследования высту пает проблема развития менеджмента в России а также теоретические взгл яды авторов, которые будут рассмотрены в работе. Объектом исследования выступает магазин оптовой розничной торговли «Э лти», специализирующийся на продаже продуктов питания Целью моей работы является всестороннее изучение и анализ процесса менеджмента в сфере обслуживания. При написании данной работы были поставлены следующие за дачи: Во-первых, изучить теоретические аспекты роли менеджера в у правлении предприятием, для этого будут рассмотрены: · портрет современного руково дителя · роль менеджмента в деятельнос ти торгового предприятия · сравнение менеджмента россий ских компаний с современными западными корпорациями Во-вторых, проанали зировать процесс управления предприятием «Элти», для этого будут рассм отрены: · общая характеристика магази на «Элти» · планирование и организация пр едприятием · функции директора по управлен ию предприятием (использование новых форм и методов продажи товаров, обе спечение сохранности товарно-материальных ценностей, организацию и ис пользование рекламы) В-третьих, изучить проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии, для этог о необходимо рассмотреть: · недостатки российского мене джмента · основные пути совершенствова ния менеджмента на предприятии. Исходя из поставле нных задач, работа имеет следующую структуру: В первой главе будут рассмотрены роль менеджера в управлении предприят ием Во второй главе будет проанализирован процесс управления предприятием «Элти» В третьей главе будут рассмотрены проблемы и пути совершенствования ме неджмента на предприятии. Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объед инялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача ко ординации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен б ыл брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющ им, а другой - его подчиненным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носил и разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной рев олюции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, с пособных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэт ому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентност ь, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В резул ьтате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненн ых в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотлива я организация, и каждодневное управление производством в целях обеспеч ения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристи к для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен б ыть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этой работе. При написании работы использовались труды известных ученых по данной т еме, а также данные журналов: «Проблемы теории и практики управления», «Б осс», «Менеджмент в России и зарубежом», «Финансовый менеджмент» В работе использованы следующие методы исследования: экономико-статис тический, анализ, синтез, обобщение и др. ГЛАВА 1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛ ЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Портрет современного руководителя В работе руковод ителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможн ости для развития личности, придает человеку достоинство, является захв атывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейш ие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выра женными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизне с, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изм енились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала спосо бность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчинен ным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Фирсов Ю.Н. / Управл ение в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антаго низм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было н е достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материаль ной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это пот ребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление и ми стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилос ь и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профс оюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направление м занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации ста новился менеджером-организатором, основная обязанность которого – ко ординировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим колл ективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя сво й авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно пре одолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качест вами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное р усло. В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, у меющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изо бретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способност ями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же вре мя рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для ок ружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, ср еди которых: организация и планирование деятельности коллектива и свое й собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результ атов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и те хнологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение во просов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с теку щей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение с обраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение перег оворов; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разн ообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими к онтактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, л юдей и действий. Выполняя сво и повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориям и лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятным и, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом слу чае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различно го ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко изла гать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вари ант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучш е всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подч иненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелате льным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И , наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями дру гих подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в ос обой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. Круглов М.И., Ст ратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская делова я литература, 1998. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три осн овных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну групп у людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и предста вительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность наде жных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обраб отку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящ ий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее мо жет взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий п олитику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер про блем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предпринима тель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответстве нность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за рас пределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, веду щий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, ко ординаторами, представителями, определяют цели и основные принципы дея тельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве ген ераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельно сти своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, с овершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителя ми и ориентированы на повышение производительности труда, квалификаци и отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категори й управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?» Щекин Г.В. Прак тическая психология менеджмента. К., 1994 г. По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь конт ролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры огран ичиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воров ством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит н а месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладае т четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стре мится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жиз ни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстанов кой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструкт ивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и отв етственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвину ться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание рук оводства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психолог и, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас», 2) «Лучш ий из нас - образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправ дание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в о тдельности. Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, о собенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лиде ра. Щеки н Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложи ть им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важне йших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поста вить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и от даленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствова нию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходим ости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всег о отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности парт неров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неоф ициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и ум ение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независи мость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. 1.2. Роль менеджмента в деятельности тор гового предприятия в современных условиях Организация рационального планирования использов ания человеческих ресурсов является залогом эффективного функциониро вания торгового предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важным и аспектами прогнозирования использования рабочей силы на торговом пр едприятии следует считать фирменную кадровую политику руководителя и разработанные им этапы планирования потребностей в специалистах разли чного профиля. Руководитель должен понимать, что выученный им специалис т будет намного лучше разбираться в делах фирмы, чем наемный. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными повышает взаимопо нимание и эффективность работы. Считается , что руководитель должен быть сильной л ичностью, основное качество которой свобода, тогда как от подчиненных требуется только стар ательность в выполнении заданий. Однако в современных условия х важное значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению пр облем, который основывается на доверии к людям, учитывает их задания, опы т и творческий потенциал. Чтобы реализовать глубинные потенциальные возможности коллектива, рук оводитель должен раскрыть перед ними эконом ический и социальный аспект заданий или поручени й и домогаться их инициативного выполнения , быть смелым и готовым взять на себя ответственнос ть за принятие и таких решений, в успешном результате которых нет полной уверенности. Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быт ь простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забыва ть, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. С амая по себе это участие является своеобразной психологической подгот овкой, которая воспитывает у работников чувство ответственности за пор ученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициатив ой, без давления со стороны, творчески и оперативно. Щекин Г.В. Практич еская психология менеджмента. К., 1994 г. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и операт ивный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из тр ех частей: · производственный; · финансово- экономический; · социальный (кадровая политика). Зайцев О. А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редакто р А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998. Кадровая полит ика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окру жению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а такж е цели, связанные с отношением руководителя к своему персоналу. Проводя кадровую политику, руководитель должен осознавать ее задачи. Вот они: · поднятие престижа предп риятия; · исследование атмосферы внутр и предприятия; · анализ перспективы развития п отенциалов рабочей силы; · обобщение и предупреждение пр ичин увольнения с работы. Повседневная р еализация кадровой стратегии при выполнении руководством задач управл ения предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целос тная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможн ости предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деяте льности и производственной политики организации. Она имеет целью сформ ировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высок опроизводительную рабочую силу. Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, о сновной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работнико в и социальных групп трудового коллектива. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Мене джмент организации. Инфа-М, 2000 г. Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предп риятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Если предпри ятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Руководитель должен стремиться организовывать работу на торговом предприятии с так им расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребн остям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы суще ствования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма с уществует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливае т необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое п ринимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствоват ь об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результа ты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном пе риоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расцениват ь как ошибочное. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считат ь главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлен ию в его работе придается большое значение. В теории западного менеджмента, основанного на концепциях организацио нного поведения, структура фирмы рассматрива ется как важнейший фактор, который определяет и фо рмы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В э том плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и по лномочий , делегирование полномочий , централизация и децентрализация, отве тственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проекти рование общих и индивидуальных заданий и некоторы е другие. По существу речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента : какой цели она служит, и какие управ ленческие процессы она обеспечивает . Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Б осс 2001 №2 с.23-25 Вот характеристика должности руководителя: · директор организует всю р аботу предприятия; · несет полную ответственность з а его состояние и состояние трудового коллектива; · представляет предприятие в о всех учреждениях и органи зациях; · распоряжается имуществом пред приятия; · з аключает договора; · занимается поиском клиентов; · издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством; · принимает и освобождает работн иков; · применяет мероприятия поощрен ия и налагает взыскание на работников предприятия; · открывает в банках счета предпр иятия. Далее рассмотрим качества, необходимые чтобы стать лидеро м. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, кото рое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя соп ряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преус певающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный мо мент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определе нном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтом у лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на каки е преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам на копить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западн ые специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры долже н начаться в 27 - 28 лет. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Б осс 2001 №2 с.23-25 Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, гл авная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На в тором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольне ние сотрудников. Среди других, не попавших на <пьедестал почета>, можно отм етить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые <дебри>, принятие решений и улаживание конфликтов. Существует два психологических типа лидеров: <игроки> и <открытые>. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют <пускать пыль в глаза>, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим инте ресам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. <Открытые> лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за люб ые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем заво евывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и дейс твуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререк аемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета с пособствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этог о - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не труд но. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, есл и его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хор ошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобра ть (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязатель ном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: ли чные, профессиональные, организаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, пр едполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромнос ть и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стар аться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уваже ния, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о люд ях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоят ь давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на св оем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он и исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством лично го примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. Круглов М.И. Актуа льные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубеж ом» №3, 2001г. Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших ли чных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энерги чным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справ ляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нуж ны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие с мену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на дру гую работу. Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приу чать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушат ь привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен б ыть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопережи вание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, з аинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед , освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квали фикации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и гото вности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не д елать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пу ти любого менеджера. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостат ками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, созда вать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторит ет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, нао борот, признанием и благодарностью. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навы ков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, технич еская, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическ ая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней , понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, в ыделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новиз не и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностям и выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и крит ически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать н а себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для это го, быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высо ко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не толь ко верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающ иеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытыв ать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать н овые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творч еский руководитель обычно работает с группами, используя метод мозгово й атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится , в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться е ю с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто он и, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не от гораживаться оттого, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, пре дставляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учить ся как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается. Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно гово ря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им т ехнологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использова нием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и п ланов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-гр афиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инс труктажем, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего целеустремлен ность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснова нных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости , упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мир е все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корре ктировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от ост альных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менедже ру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их испо лнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельн ость. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, и зучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контроли ровать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособно сть, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не ст ановясь « работоманом » (в передовых компаниях считается дурным тоном дл я высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудовог о дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отды хать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуника бельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявл яющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слу шать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководите лей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчин енных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальств ом и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй тип ы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стра тегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, пр едъявляемым к современным управляющим. Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди зна ют, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на пр облемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взг лядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь , чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотруд ников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращат ь любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестан дартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности . Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного пол ожения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизн ь. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организо вывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску . Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможнос ть действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновени ю, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не по дминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабо стям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятств ует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, о бладающего универсальными способностями и одинаково эффективно дейст вующего в любой ситуации. 1.3 Сравнение российских компан ий с современными западными корпорациями Российские компании близки по уровню к ве дущим зарубежным прежде всего в технологическом плане и в по тенциале работников. Но общая ситуация пока про изводит тягостное впечатление. С виду неплох ие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты произво дства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохи — гр язь, не разбериха, захламленность терри торий. В долгосрочном ключе в та кой трудной обстановке невоз можно производить качественную продукци ю, в краткосрочном — еще как-то можно. Например, некоторые предприятия пи щевой промышленности в од ном цехе о брабатывают рыбу и де лают мороженое. Данный при мер показывает, что могу т быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ кой куль туры производства нельзя выйти на зарубежные рынки. Конечно, если бы были со ответствующие средства, заинте ресованность и д олжная поддер жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы с о здавать так называемые инкуба торы. Круглов М.И. Актуальные проблемы российс кого менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. Еще одно слабое место рос сийских предприятий — очень большой раз рыв м ежду управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, дохо дах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не при выкли к такому общению, а само оно носит очень формальный ха рактер. Возмо жно, это вызвано менталитетом, традициями. На пример, на "Филипсе" сотрудн ики пытаются быть как бы одной семьей, коман дой. Причем в порядке вещей, к огда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер тако й-то". А это совсем различные стили взаимоотноше ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи телем, а другой — под чиненным. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российск их компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27 Есть немало и других облас тей, где уже сегодня можно доби ваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно о бъ яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф союзов, рабочих и руководителей предприятия зараб отная плата даже сокращалась — для повыше ния конкурентоспособности. Н е давно такое было на одной из су достроительных верфей. Но по добным реш ениям предшествует откровенный и аргументирован ный разговор. Если дей ствовать в таком стиле, то сотрудники чув ствуют ответственность за сво е предприятие. Глава 2. Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии 2.1 Недостатки Российского мене дмжента Современный мир невоз можно представить без электро ники. Она проникла ныне прак тически во все сферы деятельно сти, в частности в экономику. Од но из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономик и. Это явление отража ет влияние сети Интернет и средств электронных ком муни каций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множе ство малых фирм, кото рые до их возникновения из-за небольшого количеств а сотруд ников или активов имели выход только на местный рынок, теперь ра ботают в глобальном масштабе. Под влиянием тенденций развития ми ровой экономики и ее технико-тех нол огической базы меняются функ ции, методы управления. Одной из важных чер т яв ляется то, что возрастает быстро та принятия решений. Не только мене джеры, но и все люди, склонны не замечать идущих из менений (ведь они обычн о проте кают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связ и с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важн ое значение будут иметь такие управленческие и ор ганизационные структ уры, кото рые могут быстро меняться, пере страиваться (в частности перехо дить на выпуск новой продук ции). Как следствие, растет важ ность гибкост и структур и подхо дов. Поэтому сейчас часто гово рят о "плавающих коалиц иях", пользе методик "хаотичного дви жения" в противовес жестким ор ганиз ационным схемам, твердым инструкциям и иерархии. Фирсов Ю.Н. / Управл ение в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутриф ирменной конку ренции между подразделениями. Но ведь не это является це лью управления компанией, а усиле ние ее конкурентных позиций по отноше нию к внешним соперни кам, объединение усилий всех со трудников общей ид еей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и ли шенных барьеров. Руководите лям компаний п омимо выполне ния своих функций организаторов и координаторов следует бо льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи тывать ц елеустремленные коман ды сотрудников, которые в ходе реализации задани й могут актив но и плодотворно взаимодейст вовать, менять свой состав, об ъе диняться и распадаться в соответ ствии с производственными по требн остями. Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали зированными, бол ее управляе мыми. Такая же тенденция про слеживается и на уровне пред пр иятия. Очень многие компа нии возвращаются к своему основному, если можн о так ска зать "коренному бизнесу", осво бождаются от вспомогательных и д ополнительных производств. Еще более важным требова нием сегодняшнего дня является на личие менед жеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлекс ивно реагиро вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду , по требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды то варов, услуг и т.д. Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответст вии с предыдущими концепция ми управления их позиция была к ак бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент вывод ит на рынок но вый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовит ь свое аналогичное изделие. На са мом деле менеджеры должны в опе режающе м режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решения х, т.е. не следо вать за рынком, а формировать направления его развития, тен денции, потребности и т.п. Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и мал ый бизнес является основой экономики. То лько 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко специализиро ванных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и вес ь ма существенными недостатками малых предприятий считались не хватка знаний, невысокий уро вень образования персонала, низ кий научный потен циал. Это, как правило, были очень трудолюби вые работники, но их узкая спе ци ализация часто приводила к огра ниченности кругозора и замкну тости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправ ления положения пр авительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения ино странных яз ыков. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и за рубежом» №3, 2001г. с.9-10 Еще одним недостатком бо льшинства малых предприятий была их ориентаци я не на техно логическое развитие, а на коммер ческие результаты (между э тими видами деятельности есть опреде ленные противоречия). Правда, здес ь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компан иях существует фе номен: высшее руководство ори ентировано на коммерче ский успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей про фессиональной (факти чески технологической) деятель ности. И поскольку в малых структурах доля высшего руковод ства, как правило, выше, то у них д анный недостаток проявляется ярче. Для этого необходимы меры по развитию техно логической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стиму лировало и х развитие и завоева ние сильных позиций на рынке. Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российск ие менеджеры слиш ком ориентированы на формаль ные и бюрократические п роцеду ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во пр осов, которые входят в их ком петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от ветственности только непо средст венный процесс производства. При этом упускается много важ ных с фер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ но изготовить п родукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре битель и как ее реализов ать — про думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий. Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских пред приятиях неред ко производится хорошая про дукция. Следовательно, можн о сделать вывод, что знания менед жеров в технологической области доста точно сильны. Положитель ное впечатление оставляет и от ветственный по дход к своим обя занностям сотрудников в целом. Но куда потом пойдет про дукция — у многих представление плохое. Часто в аши менеджеры спрашивают, можно ли экспор тировать их продукцию, при это м они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее п родавать. У них сильно не достает коммерческой хватки, знаний особеннос тей зарубеж ных рынков, культурных тради ций, специфики методов работы и ностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отнош ения. И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив ных отношений в деятельности ваших коммерческих организа ций. Пока данной сфере не пр ида ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол жной ме ре с работниками, не об суждают с ними вопросов иннова ций, возникающие п роблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде лю) их мнений, ссьиаясь на не хв атку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находит ь. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руко во дителей так, чтобы они были не только специалистами в области техноло гий, процедур, организа ционных структур, но и умели ра ботать с персонал ом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность со труд ников, общаться с ними. Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не то лько выполняют определенные функции, но и яв ляются живыми людьми, им ин тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис ходит. Час то необходимо идти да же на такие неординарные шаги, как спрашивать подч иненных: "Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руково дитель тоже жив ое существо и может чего-то не знать. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавлен ие от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 На Западе менеджеры прохо дят специальную подготовку с це лью установл ения эмоционального контакта с подчиненными. Счи тается, что руководите ль должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв н о общается с игроками, анализи рует их слабые и сильные сторо ны, изучает видеозаписи, зато по том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен п остоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали за рынка обсу ждать с ними дейст вия конкурентов и варианты от ветных мер, вовлекать их в про цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше ний. Тогд а подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы , ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Он и сумеют найти нужную такти ку, поскольку обучены работать самостоятель но, без руководите ля. Вот в чем суть командной сис темы работы, к которой м ы стре мимся и которая является неким приближением к самоорганизую щем уся управлению. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российск их компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27 2.2 Основные пути совершенствования ме неджмента на предприятии Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиван ию своих интересов на всех уровнях государственного управления Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнес ом не упу скать из виду проблему достижения устойчиво го развития должн ы сопровождаться преобра зованием всей экономической и деловой прак ти ки, серьезными изменениями как в управле нии фирмами, так и в их внешней с реде. Это длительный процесс, который потре бует от делового сообщества скоор динирован ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях гос управления. Представляет ся целесообразным объединение менеджеров в о рганизации типа гильдий, как это происхо дило с ремесленниками и купцам и в Европе в средние века. Такие группы должны разраба тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст венны й путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых пал ат или по добных групп инвесторов с целью воздействия на государственны е органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений. Круглов М.И. Актуальные п роблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001 г. с.9-10 Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участ ников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част ных работода телей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансфер агентов и де позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая орга низация менеджеров и пред принимателей). Усилия последнего по разработк е эффективных процедур корпоративного управле ния и работа банка "Тройк а-Диалог" по классифи кации акционерных компаний с точки зрения каче ств а корпоративного управления представляют ша ги в нужном направлении. Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда вать картелей и не ограничивать возможно стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по ощряемых к со вершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас ш ирении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произво ла со стороны государства и мафиозных структур. "Противоядием" должно стать совершен ствование законодательства, устра нение его противоречивости и недостаточной опреде ленности, сокращени е прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создан ия и ведения бизнеса, в частности уме ньшение лицензируемых видов деяте льности (разумеется, фирмы, выпускающие продук цию, от которой зависит зд оровье потребите лей, требует особого контроля). Принятию та ких мер, пре граждающих пути для вымогате льства, взяточничества, бюрократических п роволочек, нарушений законов и т.д., при званы способствовать бизнес-груп пы. Фирсов Ю.Н. / Упр авление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 От проблем такого рода не застрахованы и аме риканские фирмы, подвергаю щиеся многочислен ным проверкам со стороны технических, санитар ных и ф инансовых инспекторов. Нередко это при водит к вымогательству и нелегал ьным сделкам, по скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем плат ить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усилени е прозрачности. Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление в нимания делового сообщества к созданию пользующе гося доверием и уваже нием аппарата государ ственного управления. Прием на госслужбу и выдвиж ение чиновников целесообразно осу ществлять с использованием экзамен ацион ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сдела ть предметом пуб личной информации. Наряду с важностью управленческих реше ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей ствия менеджеров, к оторые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять н а работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на об ес печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопр ос, как управлять собственным бизнесом. Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное упра вление. Наибо лее подходящей моделью для российских условий многие счит ают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий ся в опред еленном смысле отголоском совет ской системы. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавлен ие от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 Отметим, что и в зрелых рыночных эко номиках значительное число предпри ятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобно й модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра ботать при любых условиях. Сегодня данный подх од облегчается за счет применения совре менной технологии и средств упр авления, по зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осущес твлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад. Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрора стущих торго вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче ского роста, остается открытым. На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выде ляют зна чительные средства для интенсивной подго товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи нансировани я обучения или получения степе ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са мих работников, а также их личн ый вклад в ра ционализаторство. Использование этого опы та было бы, на на ш взгляд, полезно для рос сийских предприятий. Чтобы развивать инициативу снизу, менед жеры должны не только вниматель но относи ться к взглядам и идеям работников, но и на ходить способы вызы вать у них чувство сопри частности к собственности, убеждать в том, что он и разделяют общую судьбу с менедж ментом и владельцами предприятия. Есл и об ратиться к практике развитых стран, напри мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова ния персонала, к ак годовое премирование по результатам работы компании: если годовая пр ибыль увеличилась на определенный про цент, работники получают бонус ср авнимой величины (подобную систему успешно при меняла компания "Форд мо тор"). Вариантом премиальной системы, обыч но используемым более широко в отно шении высшего управленческого звена, является оп цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме ханизм сти мулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, пред лагаемого работникам. В этом случае они могут выку пить акции по низкой ц ене опциона и полу чить моментальную прибыль. Еще более вы годно удержат ь опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел раз рыв между текущим курсом и первоначаль ной ценой акции увеличится еще б ольше. По скольку курсовая цена акций служит показа телем деятельности компании, лица, облада ющие опционом, получают доказательства своей соп ричастности, что побуждает их вно сить свою лепту в процветание фирмы. Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становят ся непродуктивны ми. Если, например, они могут быть реализованы в коротки й период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в кр аткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы во сстановления капитала могут быть от ложены или проигнорированы, чтобы п овысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исс ледований и разработок, если они не окупаются немедленно. Косвенным методом воздействия руко водства предприятий на состояние, п роизво дительность и стабильность персонала являет ся предоставление дополнительных льгот и фи нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не прибыльных организаций (напри мер, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава телям обучение их детей не только в самом кол ледже, но и в других учебных заведениях). Хорошему отношению членов семей ра ботников к фирмам, где они трудятся, с пособ ствует также спонсирование компанией про грамм отдыха и развлече ний для своих сотруд ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спор тивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называем ые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредств енно за работой. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело , 1994. с.423 Многие американские фирмы использу ют подход, получивший название соци альной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное про изводство с уче том необходимости устранения экологиче ских последств ий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под д ерживать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь ной части жителей. Нередко корпорации со глашаются финанси ровать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступле ния оркестров, спортивные коман ды). Такие инициативы помогают сформиро вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очер едь стимули рует рост производительности и прибыли. Подобная политика не всегда встречает поддер жку всего персонала и акци онеров. Некоторые счи тают, что такие меры должны осуществляться прави т ельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отв лекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльнос ти. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес ли та или иная прог рамма приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что це нность программы и необходимость ее поддержки нуждают ся в тщательном о босновании. Важная задача менеджеров — привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти. Главные инструменты борьбы за покупате лей — высокое качество продукц ии и разумные це ны. Из мирового опыта организации сбыта мож но почерпнут ь различные методы привлечения перспективных покупателей, например пр едо ставление гарантий возврата денег, если качест во товара окажется н иже обещанного. Все боль шее число предприятий организует 24-часовые горя чие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возм ожности об служивания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет. Сосредоточив внимание на тех шагах, кото рые должны предпр инять менеджеры для со действия росту, нельзя вместе с тем не отме тить, ч то практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противо полож ными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частно сти в сырьевых отраслях) практикуют передачу части св оих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не и меет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффек тивно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использова ния и консервации ресурсов ведут к неоправ данному падению уровня производства. Это звучит предупр еждением, что приватизация са ма по себе не является гарантией более эфф ек тивного функционирования предприятия. Более того, именно частные соб ственники были наи более активными участниками процессов от мывания де нег и утечки капиталов из России. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского мен еджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.7-8 ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕД ПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ» 3.1 Общая характеристика магазина «Элт и» При основании магазина «ЭЛТИ» директор В.Б.Иванов ставил перед собой четкие цели: · изучение потребителя; · исследование мотивов его повед ения на рынке; · анализ собственно рынка предпр иятия; · исследование продукта и вида ус луг; · анализ форм и каналов сбыта; · анализ объема товарооборота пр едприятия; · изучение конкурентов, определе ние форм и уровня конкуренции; · исследование рекламной деятел ьности; · определение наиболее эффектив ных способов продвижения товаров на рынке; · изучение «ниши» рынка. После детального изучения рынка были заключены выгодные к онтракты. Затем усилия были направлены на обеспечение планомерного пос тупления товаров в розничную торговую сеть в течение всего месяца. Не ме нее важно было добиться равномерного поступления товаров в течение все й недели. Основные сведения о предприятии «Элти» указаны в таблице 1. Таблица 1. Характеристика предприятия «Элти» Вид деятельности Оптовая и розничная торговля продукт ами питания Юридический адрес г. Калуга, ул. Крас ноармейская 5 Основные товары рыбопродукты копч еные, изделия колбасные копченые, сосиски Годовой оборот 620 000 тыс. руб Дата создания фирмы 10.06.94 Число сотрудников 27 Собственность частная Импортные товары продукты питания Руководитель фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов с самого начала сделал акцент на це новой политике. В современных рыночных отношениях очень важен показате ль «цена-качество». Поначалу все трудности заключались в поиске выгодны х поставщиков. Закупочный товар должен быть хорошего качества с относит ельно низкой ценой. В.Б. Иванов убедился в том, что необходимо закупать тов ар непосредственно у производителей (рыбозаводы и мясокомбинаты), минуя перекупщиков. Подобная политика скоро принесла свои плоды. Получаемая п родукция подвергалась окончательной обработке и расфасовке. Затем она укладывалась в фирменную упаковку «ЭЛТИ». В таблице 2 рассмотрен рост общей прибыли компании «ЭЛТИ» за последние четыре года : Таблица 2. Динамика общей п рибыли компании «Элти» 1998 1999 2000 2001 4% 6% 10% 18% Обеспечение эффективной деятельности в упра влении позволило фирме за два последних года значительно увеличить с вою производительность. До конца 2002 года ожидается повышение прибыли на 21%. 3.2. Планирование и организация предпр иятия Организация планирования зависит от величины предпр иятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленч еских функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют воз можность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприят иях работа по планированию и организации должна производиться децентр ализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, име ющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, операт ивного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно п редпринять в будущем. Сформулируем о сновные преимущества, которые нам дает планирование: · устранение неопр еделенности · точное определен ие целей и действий по их достижению · появление осмысл енности в деятельности · избежание ошибок в будущей деятельности · возможность пред видеть и действовать в будущей ситуации опережая время Предприятие воз главляет директор, который организует всю работу предприятия и несет по лную ответственность за его состояние. Директор представляет предприя тие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предп риятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответстви и с трудовым законодательством принимает и уволь няет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работ ников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенн ой организационной структуры. Структура предприятия и его подразделен ий определяется предприятием самостоятельно. При организаци и предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы: · характер производственн ого процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность; · климатическое состояние окру жающей среды и производственных помещений; · интерьер и производственный д изайн; · характер материальных и морал ьных стимулов; · морально– психологический кл имат в производственном коллективе; · формы организации информацио нного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест; · состояние социально материальной среды работающих. В литературе о планировании на предприятиях обычно р азличают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): п о методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа п о составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприяти я определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. З атем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения н а более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы п одразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показате лей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже р уководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в еди ный бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в об щий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденци и. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов . Предприятие должно осуществлять планирование и конт роль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (р ентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) п о прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами вн утрифирменного планирования. Известно много источников фондов предприятия, включ ая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займ а. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждо й потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность. Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходим ые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найт и банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источ ник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы , только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно прав ильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не бр ать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д. Директор фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов изучив рынок банковских услуг, выбрал д ля сотрудничества банк «Лефко-банк» (адрес ул. Гагарина, 4). Расчетный счет фирмы «ЭЛТИ» в банке 10467873. Через несколько месяцев В.Б. Иванов убедился в пра вильности выбора. Банк исправно выполнял свои обязательства перед клие нтами. Через год (в 1995 году) фирме под расширение деятельности понадобился крупный кредит. Условия и сроки подходили для молодого предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе фо рмирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам. 3.3. Функции директора по управлению пре дприятием 3.3.1. Использование новых форм и метод ов продажи товаров С овременный уровень конкуренции, насыщения рынка импортными товарами и высокие темпы развития промышленности обеспечивают постоянное увелич ение объема выпуска товаров народного потребления и расширение их ассо ртимента. В этих условиях резко возрастает роль торговли. Руководитель на основе изучения рынка и прогнозирования спроса должен определять по требности населения в товарах, используя полученные данные для составл ения обоснованных заказов поставщикам. Руководителю при изучении спроса на продовольственные товары необходи мо учитывать ряд закономерностей, характеризующих уровень и структуру их потребления. В структуре розничной торговли руководитель должен обращать внимание на ассортиментный признак. Важным условием улучшения деятельности тор говых предприятий является обеспечение в них широкого и постоянного ас сортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса покупателей при наименьших затрат ах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной работы торг ового предприятия. Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по приз наку производственного происхождения или потребительского назначени я. Формирование ассортимента на торговых предприятиях должно осуществ ляться на научной основе. Вначале руководитель должен определить переч ень основных групп товаров, продаваемых в магазине, затем количество вид ов и разновидностей товаров по их отличительным признакам и в заключени и разработать конкретный ассортиментный перечень для данного магазина . Руководитель должен учитывать, что важнейшими принципами формировани я ассортимента являются: соблюдение установленного ассортиментного пр офиля магазина, соответствие ассортимента характеру спроса покупателе й, комплексное удовлетворение спроса, обеспечение широты и глубины това рного ассортимента и его устойчивости, создание условий рентабельной р аботы торгового предприятия. Основными средствами воздействия предпринимателя на потребителя выст упают следующие факторы: · новизна товара и его соот ветствие интересу потребителя; · качество; · цена, доступность товара; · степень универсальности това ра; · внешний вид и упаковка; · позитивные отличительные хар актеристики товара от то варов других производителей и возможность пот ребите ля ознакомиться с такими отличиями; · возможность воспользоваться услугами послепродажно го сервиса; · соответствие общепринятым ил и государственным стан дартам. Руководитель д олжен постоянно следить за работой рекламного дизайнера. Вид и качество упаковки играет не маловажную роль в привлечении покупателей. Так при ра зработке упаковки для копченых колбасных изделий руководитель фирмы « ЭЛТИ» В.Б. Иванов настоял на цветном фотографическом исполнении. Теперь покупатель видел на упаковке не нарисованный, а реальный пищевой продук т. Конечно, цветное фотографическое исполнение повысило затраты на изго товление упаковок. Но одновременно повысился и покупательский спрос на данный продукт. В итоге прибыль от продажи превысила затраты на упаковку в два с половиной раза (данные за 2000 год). При определении цены на новый товар, при прогнозе ее дальнейшего изменен ия, при ее корректировке предпринимателю очень важно не только не прогад ать, но и не завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому руководитель должен анализиров ать все изменения и разрабатывать стратегию к установлению и корректир овке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности пред приятия. Так при разработке упаковки для нового вида копченой рыбы В.Б. Ив анов обратил внимание на отношение покупателей к импортной продукции. И мпортный продукт, как правило, находился в хорошо и ярко оформленной упа ковке. Но при высокой цене имел небольшую массу. Поэтому покупатель прив ык отказываться от мелко расфасованных продуктов, даже если цена была не высокой. В.Б. Иванов сразу отказался от мелкой расфасовки рыбных копчени й. Теперь каждая упаковка нового вида копченой рыбы (океанская холодног о копчения) по массе была не менее 400 грамм. Результат не заставил себя ждат ь. Только за первый месяц 2000 года спрос на подобную продукцию повысился на 23 %. 2.3.2. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей н а предприятии «Элти» складывается из двух аспектов: прием и хранение тов арно-материальных ценностей. При приеме товаров руководитель должен с самого начала контролировать качество продукции. При приемке п родуктовых товаров он должен обратить внимание на состояние тары. Наруш ение целостности упаковки отрицательно сказывается на сохранности то вара. Если при приемке товаров обнаружены недостача, излишки или пересор тица (недостача одних товаров при одновременном наличии излишков други х однородных товаров), руководитель должен приостановить приемку, обесп ечить сохранность товаров, отделив их от однородной продукции. При обнаружении несоответствия качества, маркировки пос тупивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов, технических у словий, а также данным сопроводительных документов, удостоверяющих кач ество товаров, руководитель должен приостановить приемку и составить а кт, в котором указывается количество осмотренной продукции и характер д ефектов. Хранение товаров – одна из важнейших операций торгово-технологического процесса в магазине. Рациональной организации хранения товаров в розничной т орговой сети способствует наличие специальных помещений, использовани е торгово-технологического оборудования, механизация и автоматизация труда, соблюдение норм товарных запасов и сроков реализации. Продовольственные товары, особенно скоропортящиеся, в силу физико-хими ческих и биологических свойств подвержены влиянию воздушной среды, вла ги, солнечных лучей, температуры и других факторов. При этом могут происх одить изменения качества и количества товара, возникать товарные потер и (утечка, усушка, распыл, порча и т.п.). Чтобы качество товара не ухудшилось руководителю необходимо создать о пределенные условия, обеспечивать режим хранения. Основными показател ями, характеризующими режим хранения пищевых продуктов, являются темпе ратура и относительная влажность воздуха, санитарно-гигиенические усл овия, освещенность и вентиляция помещений. Большое значение имеют также правильное размещение и укладка товаров, соблюдение правил товарного с оседства. Температура воздуха оказывает существенное влияние на сохранность пищ евых продуктов. Большую часть из них необходимо хранить при низких темпе ратурах в охлаждаемых кладовых, холодильных шкафах, камерах, холодильны х прилавках, что способствует прекращению или замедлению биологически х процессов, происходящих в товарах, снижает потери. Отрицательное воздействие на товары оказывает высокая температура, а т акже ее резкие перепады. Несоблюдение температурного режима ускоряет ф изико-химические процессы, способствует конденсации влаги на поверхно сти продуктов, сокращает сроки реализации, что в целом приводит, наприме р, физическому бомбажу консервов и плесневению мясных изделий. Относительная влажность воздуха, так же как и температура, имеет большое значение для хранения. Относительная влажность – это отношение количе ства водяных паров, находящихся в воздухе, к тому количеству их, которое п олностью насыщало бы воздух при той же температуре. Руководитель должен сам периодически измерять влажность воздуха с помощью психрометра. Он д олжен учитывать, что для хранения каждого вида товаров установлены опре деленная температура и относительная влажность. Например, мясные проду кты хранятся в холодильных камерах при температуре не выше +6°С. Освещенность помещений также оказывает влияние на качество товаров пр и хранении. Продукты, богатые жиром, под воздействием солнечных лучей по ртятся, овощи – прорастают, зеленеют. Некоторые продукты лучше хранятся в светлых помещениях, так как солнечный свет способствует уничтожению м икробов и вредителей. Наряду с освещенностью руководитель должен обеспечивать и вентиляцию помещений, которая может быть естественной и принудительной. Вентиляци я и циркуляция воздуха необходимы для поддержания оптимальной темпера туры и влажности воздуха, удаления паров и газов, выделяемых продуктами во время хранения. При хранении товаров руководитель должен обращать внимание на их прави льное размещение и укладку. Директор фирмы “ЭЛТИ” В.Б. Иванов постарался максимально использовать арендованную площадь под емкости кладовых. О н лично следит за правильным размещением товаров по группам, видам и сор там. Особое внимание он обратил на хранение копченых изделий. Они хранил ись в отдельном, хорошо проветриваемом помещении. Стеллажи и штабеля располагают на расстоянии 50-70 см от стен и не менее 1 м от отопительных приборов и канализационных труб. Высота укладки зависит о т вида и прочности тары, характера товара, степени механизации труда в ма газине и должна соответствовать правилам и нормам техники безопасност и. Руководитель должен строго следить за соблюдением санитарного режима при хранении продуктовых товаров. При хранении важно соблюдать и сроки реализации, которые установлены ст андартами, техническими условиями и правилами розничной торговли отде льными товарами. Развитие и совершенствование материально-технической баз ы розничной торговли, рационализация товароснабжения, увеличение объе ма производства фасованных товаров, организация транспортировки и про дажи товаров в таре-оборудовании позволяет значительно уменьшить срок и хранения и площадь кладовых в магазинах, сократить товарные потери. 3.3.3. Организация и использование рек ламы Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ- маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планет ы растет, увеличивается количество, как продавцов, так и покупателей, про изводителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Им енно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения или рекламн ой кампании. В современных у словиях руководитель должен сознавать, что реклама - необходимый элемен т производственно-сбытовой деятельности, способ создания рынка сбыта, а ктивное средство борьбы за рынок. Именно в силу этих ее функций рекламу н азывают двигателем торговли. Реклама - это пе чатное, рукописное, устное или графическое осведомление о лице, товаре, у слугах или общественном движении, открыто исходящее от рекламодателя и оплаченное им с целью увеличения сбыта, расширения клиентуры, получения голосов или публичного одобрения. Проводя рекламную компанию руководитель должен учит ывать: во-первых, подготовить рынок (потребителя) к благоприятному воспр иятию нового товара; во-вторых, поддерживать спрос на высоком уровне на с тадии массового производства товара; в-третьих, способствовать расшире нию рынка сбыта. В зависимости от стадии жизненного цикла товара меняютс я масштабы и интенсивность рекламы, соотношение между престижной рекла мой (реклама фирмы-экспортера, компетентности ее персонала и т. д.) и товар ной (т. е. рекламой конкретного товара); меняются также способы ее распрост ранения, обновляются ее аргументы, подбираются более свежие, более ориги нальные идеи. Хотя расходы на рекламу значительны, особенно при публик ации объявлений в зарубежной прессе, участии на выставках и ярмарках и т. д., затраты эти вполне оправданы. Во-первых, отпущенные на рекламу средств а включаются в калькуляцию цены товара, и продажа их соответствующего ко личества компенсирует затраты. Во-вторых, без рекламы торговля, как прав ило, идет вяло, приносит убытки, нередко многократно превосходящие расхо ды на рекламу. Как показывает международная практика, рекламные расходы составляют в среднем 1,5-2,5% стоимости реализуемых товаров производственно го назначения и 5-15% по товарам бытового назначения. Подготовка рекламных материалов - сложное и ответственное дело, требующ ее специальных знаний и значительной практики. Руководитель должен зна ть, что по мастерству рекламирования, качеству рекламных текстов и фотог рафий потенциальный потребитель составляет первое впечатление о предп риятии-экспортере и невольно, подсознательно переносит свое мнение о ка честве рекламы на выпускаемый товар. Чтобы изменить это мнение в лучшую сторону, придется потратить много труда и средств. Поэтому руководитель должен требовать, чтобы реклама была безукоризненной, в противном случа е она превращается в свою противоположность - «антирекламу». Руководитель должен проводить разъяснительную работу ср еди своих подчиненных. Он должен решительно опровергать расхожее мнени е о том, что хороший товар в рекламе не нуждается. Напротив, только хороший , конкурентоспособный товар нуждается в рекламе, причем самой интенсивн ой, а рекламирование товара плохого качества приводит к огромным эконом ическим издержкам и утрате доброго имени предприятия. На восстановлени е репутации в этом случае уйдут годы и миллионы. Руководитель должен выделять следующие виды рекламы: ин формативная, побудительная (может становиться сравнительной) и реклама- напоминание. Информативна я реклама используется для информирования потребителей о новых продук тах с целью создания первоначального спроса. Побудительная реклама используется для создании у выбранного сегмента потребителей спроса на какой-то продукт путем внушения потребителям, что рекламируем ый продукт является наилучшим в рамках имеющихся у них средств. Сравнительная реклама осуществляет прямое или косвенное сравнение определенной марк и продукта с другими марками. Например, в рекламе подчеркиваются достоин ства данного вида зубной пасты. Реклама-напом инание напоминает потребителям о существующих продуктах. Директор фирмы “ЭЛТИ” В.Б. Иванов с конца 1996 года стал проводить широкую рекламную компан ию. Результат не заставил себя ждать. Уже через полгода были заключены до говора с крупными оптовыми поставками. К 1998 году была налажена четкая сет ь торговых услуг с калужскими фирмами-заказчиками. Дальнейший рост пред приятия В.Б. Иванов связывает с открытием филиалов в областях. Расширени е сферы услуг будет направленно на областных оптовых заказчиков. Поэтом у следующая рекламная компания (начало 2000 года) проходила в основном в кал ужской области. Зак лючение По итогам проведенного исследования необходимо отметить следующее: Существует много путей, используя кото рые российские менеджеры смогут способст вовать развитию своих предприятий и устойчи вому росту эконом ики в целом. Чтобы не допу стить управленческих решений, ведущих к личном у обогащению и наносящих ущерб го сударству, нужны система сдержек и про тиво весов, принятие и соблюдение поддерживае мых деловым сообществом справедливых зако нов, ведение бизнеса на основе международ ных норм де ловой этики, дерегулирование и дебюрократизация условий деятельности пред приятий. Все эти меры не только повысят при влекательность российс кой экономики для иностранных капиталовложений, но и созда дут тот тип с реды, который необходим для ин весторов, имеющих долгосрочные интересы, связанные не только с сырьевым сектором. Для полноценного развития менеджмента в России следует ре шать следующие задачи: · Необходимо проявлять всесто ронний подход к формированию российского менеджмента, учитывающий осо бенности русского менталитета, разнообразие и широту российских услов ий. · Всячески способствовать разв итию искусства научного управления, оптимальных форм и методов менеджм ента отражающего в себе важнейшие специфические особенности националь ного менталитета. От решения данных з адач во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обо снованных мер. Данный аспект приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. В условиях глобальной конкуренции международная конку рентоспособность каждой страны все в меньшей степени зависит от её запа сов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и иные прои зводственные факторы. Фундаментальную основу долгосрочных, уникальных преимуществ в конкурентной борьбе, которую страна может достичь или уве личить, представляют собой человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мо раль и стремление к достижению поставленных целей, их знания, их система ценностей, их творческие и новаторские способности. Именно эти факторы о беспечивают экономический рост, благосостояние и безопасность страны. С переходом к рыночной экономике происходят принципиаль ные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны, прежде всего, уменьшением удельного веса и роли государственной формы собстве нности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вер тикали» и административно-командными методами управления. Соответств енно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которы ми строятся главным образом “по горизонтали”, на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и ка честву управления предприятиями, а также к управленческим кадрам. Глобализация экономики - важный фактор перемен, ожидаемых в управлении предприятием. Ее главным элементом будут люди, способные решать пробле мы сочетания интересов собственной страны и других государств, партне рства между бизнесом и государственными органами разных стран, конкур енции и сотрудничества в глобальном масштабе, этики и социальной ответс твенности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество. Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях и, особенно в пере ходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной сте пени зависит от качества работы управленческого аппарата. Чтобы работа была еще лучше, директор рассматриваемой фирмы должен обл адать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искус ством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психо логии, менеджмента и маркетинга. Очень важно руководителю точно определить свои желания и с тремления воплощать то, что он задумал, тогда ему будут доверять, тогда он будет иметь успех. При условиях рыночной экономики предприятиям и организа циям необходимо быстро реагировать на измене ния внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям . Литература 1. Гражданский кодекс Р оссийской Федерации (части первая и вторая) (с изменениями от 20 февраля, 12 а вгуста 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г.) 2. Налоговый кодекс Российской Фед ерации - часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (с изм. и доп. от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 январ я, 5 августа 2000 г., 24 марта 2001 г.) и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2000 г., 30 мая 2001 г.). Пункт 4 статьи 198 3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г . N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изм. и доп. от 23 июля 1998 г.) 4. Закон РФ от 18 июня 1993 г. N 5215-I "О применен ии контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с нас елением" 5. Постановление Госкомстата РФ от 25 декабря 1998 г. N 132 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной д окументации по учету торговых операций" 6. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функц ий и экономических взаимоотношений управленческих подразделений пред приятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – Москва, 1993 г. 7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, Финстат информ, 1999 г. 8. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М... Финансы и статистика, 1999 г. 9. Бужинский А.И.. ШереметА.Д. Методик а экономического анализа деятельности промышленного предприятия. М.. «Ф инансы и статистика». 1988г. 10. Веснин В.Р. М енеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. 11. Ворст Й., Ревентлоу М. Экономика ф ирмы. Москва, 1994 г. 12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощен ный менеджер. Дело, 1991 г. 13. Гарелик М.А., Митина Л.А. Организац ия продажи продовольственных товаров. М., 1995 г. 14. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российск их компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27 15. Ершов А. А. Взгляд психолога на ак тивность человека. М„ 1991. 16. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы ме неджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр , 1998. 17. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг, Междунар одные отношения. 1991 г. 18. Дзарасов С.С., Каждому - об управлении. - М.: Мысль,1996. 19. Ковалев А. Г. Коллектив и социаль но-психологические проблемы руководства. М., 1975. 20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприяти й торговли и общественного питания. — Минск: Вышейшая школа, 1990. 21. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998. 22. Круглов М.И. Актуальные проблем ы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. 23. Кузьмин И. А. Психотехнология и э ффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995. 24. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. О сновы менеджмента, Москва: Дело, 1994. 25. Фатхутдинов Р.А. «Разработка уп равленческого решения, М.: Юнити, 1998 26. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности 27. предприятий. Москва, 1988 г. 28. Райсс М., Оптимальная сложность управленческих структур. Пробл емы теории и практики управления. 1994 г. 29. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г. 30. Рюэгг-Штюрм, Й. (1998), "Новая системная теория и внутрифирменные изм енения", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18. 31. Финансовый менеджмент.— Под ред. Е.С. Стояновой.— М.: Перспект ива, 1993. — 268 с. 32. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25 33. Щекин Г.В. П рактическая психология менеджмента. К., 1994 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мой шестидневный отдых на море в пяти словах:
- Не помню, но было круто!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по медицине и здоровью "Cовременный менеджмент в системе обслуживания", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru