Диплом: Анализ конкурентоспособности предприятия - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Анализ конкурентоспособности предприятия

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 275 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 1. Теория и методология управления конкурентоспособностью предприятия 1.1 Конкуренция и конкурентоспособность 1.2 Современные теоретико-методологические подходы к разработке конкуре нтных стратегий и управлению конкурентоспособностью 1.3 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособн ости предприятия 2. Эффективность и конкурентоспособность предприятия на примере ОАО «Бз АТИ» 2.1 Характеристика предприятия ОАО «БзАТИ» 2.2 Анализ отрасли и состояния конкурентной среды 2.3 Диагностика внутренней среды «БзАТИ» 2.4 Анализ факторов внешней среды 2.5 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспек тиву (2005-2007) Заключение Список использованной литературы Введение Актуальность темы исследования проявляется в то м, что специфика переходного этапа рыночных отношений в России изменяет характер деятельности предприятия в экономической среде. Изменение ин ституциональной среды, а также целевых установок предприятия вызывает необходимость внедрения новых методов управления его внутренними подс истемами (бизнес-процессами), обеспечивающими максимальную адаптацию в конкурентной среде. Осуществление эффективной деятельности в условиях рыночной конкуренции ориентирует промышленные предприятия на реальны е потребности в производимой ими продукции и платежеспособный спрос. Эк ономические реформы в значительной степени ускорили распространение к онкурентных отношений на российском рынке. Государство, предприятия, по требители стали активнее влиять на конкурентную ситуацию. Вместе с тем опыт последних лет показал, что большинство российских пред приятий не готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факто ров, определяющих создавшееся положение, является отсутствие на многих предприятиях систематизированных представлений о том, что является ко нкурентным преимуществом, как его создать и с помощью каких методов реал изовать. Особенно недостаточно исследован отраслевой аспект этой проб лемы. В этой связи развитие теории и практики управления конкурентоспос обностью предприятия в направлении совершенствования методов достиже ния конкурентных преимуществ с учетом отраслевых условий является акт уальной проблемой. Теоретические и методологические вопросы конкурентоспособности были заложены в работах классиков экономической теории: А. Смита, К. Маркса, А. М аршалла, Д. Риккардо, Дж. Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера, Э.Чемберлена, Ф.А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рын очной системе рассматривались в трудах И. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж.-Ж. Ламбена, А.П. Лернера, М. Мескон, В.Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд , X. Такеучи, Ф.И. Эджо-урта и др. Различные аспекты конкурентоспособности ос вещены отечественными авторами довольно широко, среди них следует отме тить Г.Л. Азоева, М.И. Гель-вановского, Н.И. Герчикову, А.П. Градова, О.В. Куликов а, В.Д. Марковой, А.З.Селезнева, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др. Основное вн имание исследователей привлекают проблемы конкурентоспособности тов ара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной оста ется проблема конкурентоспособности промышленного предприятия. Цель исследования: анализ влияние факторов, обеспечивающих эффективно сть и конкурентоспособность предприятия и разработка рекомендаций для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Исходя из поставленной цели, задачами исследования являются: - Изучить теоретические аспекты данной темы; - Проанализировать факторы, влияющие на эффективность и конкурентоспос обность предприятия; - Проанализировать конкурентную стратегию предприятия; - Изучить роль конкурентных преимуществ обеспечивающих эффективность предприятия; - Выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффект ивности предприятия. Объектом исследования является: изучение влияния факторов на эффектив ность и конкурентоспособность предприятия. Предметом исследования является: анализ конкурентоспособности предпр иятия. Научная новизна исследования заключается в следующем: обоснована необходимость выделения текущей и стратегической (долгосро чной) составляющих конкурентоспособности предприятия; предложен комплекс показателей оценки уровня конкурентоспособности п редприятия, включающий в себя показатели конкурентоспособности продук ции, целевой, технологической, экономической и финансовой эффективност и и социальной значимости предприятия, а также отраслевые, рыночные факт оры и факторы макросреды; - обоснованы и предложены в качестве методических рекомендаций последо вательность оценки состояния конкурентной среды и уровня конкурентосп особности предприятия; Методы исследования: 1 теоретические (изучение источников, классификация, обобщение, экспертн ые заключения, схематизации); 2 практические (опрос, наблюдение, контен-анализ, статистический, системн ый, логический, сравнительный). Структура работы - обусловлена целями, исследования и состоит из введени я, двух разделов, заключения, списка использованных источников, приложен ий. Во введении определена цель, задачи, объект, предмет исследования, метод ы исследования, актуальность, научная новизна гипотеза методологическ ая основа. В первой главе представлено теоретическое обоснование темы и раскрыва ются следующие проблемы: 1 Конкуренция и конкурентоспособность; 2 Современные теоретико-методологические подходы к разработке конкуре нтных стратегий и управлению конкурентоспособностью; 3 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособн ости предприятия Во второй главе, изучены следующие факторы: 1 Анализ отрасли и состояния конкурентной среды; 2 Диагностика внутренней среды БзАТИ; 3 Анализ факторов внешней среды; 4 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспек тиву (2005-2007). 1. Теория и методология управления конкурентоспо собностью предприятия 1.1 Конкуренция и конкурентоспособнос ть Наличие конкурирующих фирм порождает такое явле ние в экономике как конкуренция. По мнению автора Азоева Г.Л. [1,с.92] с экономи ческой точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействи я, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукц ии, соперничество между отдельными производителями или поставщиками т овара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким обра зом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованным и в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борь ба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, в едущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее метода м на: -ценовую (конкуренцию на основе цены); -неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости). Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного сопернич ества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разно образным ценам. В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в польз у неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не все гда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна то лько до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоим ости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению но рмы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к раз орениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой фо рме. Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конк урентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более в ысокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, боле е современный дизайн). К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управлен ия фирмой (таблица 1). По мнению Портера М. [9,с.59] степень важности некоторых и з них (по данным опроса 200 американских компаний) в коммерческом успехе фи рмы представлена ниже: Таблица 1 - Маркетинговые методы управления фирмой. Ме тод маркетинговой политики % компаний поставивших фактор на 1-ое место 1 2 Ра зработка и выпуск новых товаров Комплексные исследования рынка и планирование маркетинга Организация работы торгового аппарата Реклама и стимулирование сбыта Усовершенствование выпускаемой продукции Политика цен Совершенствование организационной структуры Выбор наиболее эффективных каналов товародвижения Сокращение издержек обращения Кредитная политика и финансирование 79 73 59 56 52 50 44 41 17 14 К незаконным методам неценовой конкуренции о тносятся: -промышленный шпионаж; -привлечение к сотрудничеству специалистов фирм-конкурентов, владеющи х производственными секретами; -выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подл инников, но существенно худших по качеству, а потому значительно дешевле ; -закупка образцов с целью их копирования. Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельно сти фирмы. - Конкуренция на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необ ходимыми материальными ресурсами, высококвалифицированными специали стами, современной техникой и технологией для получения более высокой, ч ем у конкурентов, производительности труда. В качестве конкурентов на ре сурсных рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-ана логов, использующие в своем производстве аналогичные материальные рес урсы, технологию, трудовые ресурсы. - Конкуренция продавцов в области сбыта товаров и/или услуг на рынке; - Конкуренция покупателей на сбытовых рынках. В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнози рует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность. В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место к онкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкуре нтной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или у слуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покуп ателей. Основным направлением конкурентной деятельности абсолютного большин ства российских предприятий, производителей продукции производственн о-технического назначения является конкуренция продавцов в области сб ыта товаров и услуг на рынке. Смит А. [12,с.115] впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, при водит к оптимальному распределению труда и капитала. Она должна уравнов ешивать частные интересы и экономическую эффективность и, в этом смысле , А.Смит отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» рынка - автоматиче ски равновесным механизмом рынка. Если учесть, что центральным мотивом з наменитого труда ученого «Исследование о природе и причине богатства н ародов» является действие «невидимой руки», понятно, какое большое знач ение Смит А. уделял конкуренции как фактору, регулирующему соответствие частных и общественных интересов. На примере ценовой конкуренции он убе дительно доказал ряд существенных положений, ставших впоследствии пос тулатами доктрины «максимального удовлетворения потребностей». К ним в первую очередь необходимо отнести понимание того, что совокупность де йствий отдельных производителей на рынке устанавливает цены; каждый от дельный потребитель подчиняется ценам, а сами цены подчиняются совокуп ности всех индивидуальных реакций. Таким образом, обеспечивается резул ьтат, не зависящий от воли и намерений индивида. Более того, из данного пол ожения следует, что рыночная экономика, не управляемая коллективной вол ей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее следует строгим правила м поведения. В соответствие с ними свободная конкуренция на рынках факто ров производства стремится уравнять преимущества этих факторов во все х отраслях и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурс ов между отраслями. Несмотря на то, что Смит А. не рассмотрел конкретные элементы рыночного м еханизма, которые часто мешают достижению оптимума, он действительно сд елал первый шаг к пониманию конкуренции как эффективного средства цено вого регулирования: на основе теории конкурентной цены сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и умень шающего цены (при избытке предложения); определил основные условия эффективной конкуренции, включающие наличи е большого количества продавцов, исчерпывающую информацию о них, мобиль ность используемых ресурсов; впервые показал, каким образом конкуренция, уравнивая нормы прибыли, при водит к оптимальному распределению труда и капиталов между отраслями; разработал элементы модели совершенной конкуренции и теоретически док азал, что в ее условиях возможно максимальное удовлетворение потребнос тей; сделал существенный шаг к формированию теории оптимального распределе ния ресурсов в условиях совершенной конкуренции. В целом весь конец 19 и начало 20 веков явились периодом, изменившим многие у стоявшиеся взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике. Недовольство су ществовавшей моделью совершенной конкуренции, главным образом, было вы звано чрезмерным вниманием только одному виду конкуренции - ценовой и не возможности раскрыть с ее помощью сущности конкурентной деятельности. А уже к середине 20 века сформировались общие представления о сущности ко нкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании ч етырех классических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополи стической, олигополистической конкуренции и чистой монополии (Таблица 2). Таблица 2 - Эволюция теоретических взглядо в на конкуренцию Эк ономическая модель конкуренции Основоположники модели и их основные труд ы 1 2 ЧИСТАЯ КО НКУРЕНЦИЯ Очень большое количество предприятий, реализующ их стандартизованную продукцию; контроль над ценой отсутствует; очень э ластичный спрос; неценовые методы конкуренции не практикуются; отсутст вуют препятствия для организации бизнеса СОВЕРШЕНН АЯ КОНКУРЕНЦИЯ А. Смит «Исследования о природе и причине богатст ва народов» (1776 г).; Д. Рикардо «Принципы политической экономии и налогообло жения» (1817г.); Дж. С. Милль «Принципы политической экономии» (1848 г.); К. Маркс «Кап итал» (1863-1894 гг.) МОНОПОЛИС ТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ Большое количество предприятий, реализующих диф ференцированную продукцию; диапазон цен узкий; эластичный спрос; входно й барьер в отрасль незначительный НЕСОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ А.О. Курно «Исследования математических принципов теории богатства» (1838 г .); Ф.И. Эджуорт «Теория монополии» (1897 г.); К. Викселль «Лекции по политической экономии» (1901 г.); Дж. Робинсон «Экономическая теория несовершенной конкуренции» (1933г.) Э. Чемберлин «Теория монополистической конкуренции» (1933 г.); Дж. Кейнс «Обща я теория занятости, процента и денег» (1936 г.) Й. Шумпетер «Капитализм, социализм и демократия» (1942 г.); А.П. Лернер «Экономи ка контроля» (1944 г.); Ф.А. Хайек «Индивидуализм и экономический порядок» (1948 г.) П. Саффа «Производство товаров посредством товаров» (1960 г.) ОЛИГОПОЛИ СТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ Небольшое количество предприятий; диапазон конт роля цен зависит от уровня согласованности действий предприятий; преим ущественно не ценовая конкуренция; наличие существенных препятствий д ля организации бизнеса ЧИСТАЯ МО НОПОЛИЯ Одно предприятие, выпускающее уникальную продукцию, не имеющее эффекти вных заменителей; контроль над ценами значительный; спрос неэластичный; вход в отрасль для других фирм заблокирован 1.2 Современные теоретико-методологические по дходы к разработке конкурентных стратегий и управлению конкурентоспос обностью В последней четверти ХХ в., когда условия конкурен ции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычаг ов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предло жили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компани й в целях удержания рыночного первенства. Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы пол учали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на осно ве традиционного корпоративного опыта, другие - совершить прорыв в будущ ее. Поиски путей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжают ся и сегодня. В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому прив лекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурс ов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократ ить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего ана лиза. Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой групп ой матрица “ рост рынка / доля рынка”. Чтобы распределять огран иченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлаг алось предварительно, “на глаз”, оценить рентабельность и перспективно сть своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”, “вопросительные знаки”, “соба ки”. В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Портер М. подверг данную мо дель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и пе рспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкуре нтных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта. По скольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, поп ытками покупателей сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распр остранением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. Портер М. предлагал [8,с.37] либо минимизировать про изводственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентри роваться на определенном сегменте рынка. Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающим и реальную возможность повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не за стрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущес тва. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т. д. Портер М. стремился разложить стратегии фирм "по полочкам", придерживаяс ь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонн о росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, це левой рынок) оставались традиционными. Критики Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осущ ествили и дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята “типового” стр атегического планирования - упование на неизменность ситуации в течени е длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальны е схемы, построенные по принципу “от анализа к действию”, оказываются бе сполезными. Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временном о тказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией и перестройк ой производственных процессов, управлением всеми аспектами качества, “ похудением” и “сжатием” фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректир ующие меры вышли из моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о ф акторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в. По Харту различия между способами создания стратегии определяют три кл ючевые характеристики: рациональность, способность предвидения и учас тие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основн ые, разумно обоснованные принципы влияют на стратегический процесс. Рац иональность может быть полной или ограниченной. Полная предполагает, чт о все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий. Это позв оляет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последст вия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограни ченная рациональность, прежде всего, означает, что индивиды и тем самым п редприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностям и при обработке информации. Характеристика "предвидение" показывает, в какой степени руководящий пе рсонал предприятия в состоянии развить у себя стратегические представ ления и мотивировать сотрудников к принятию и реализации их, как своих с обственных. В этом проявляется символическая роль высшего управленчес кого звена в рамках стратегического процесса. Третья характеристика - участие персонала -- отражает, насколько широко с отрудники предприятия вовлечены в процесс создания стратегии. Харт критикует принятую типологию ролей в сфере исследований стратеги ческих процессов, прежде всего из-за отсутствия связи между ролями высше го управленческого звена и прочих иерархических уровней организации. В идентификации и увязке ролей он видит отправную точку для установления рамок различных способов создания стратегии. На этой базе выделяются пя ть таких способов, различающихся главным образом стилем и распределени ем ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предпр иятия. 1 Командный. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным руководя щим лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряе тся в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в р оли "командира", отдающего распоряжения и следящего за их исполнением. Ос тальные члены организации играют роль "рядовых", получающих при казы и выполняющих их. 2 Символический. Руководящий персонал при этом способе формулирует общ ую задачу и определяет перспективу стратегии. Высшее звено берет на себ я роль "главного тренера", который определяет направление действий оста льных сотрудников, ставя перед ними цели высшего порядка. С помощью приз ывов, лозунгов, новых предложений, символов, образов создается творческ ая и в то же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудника м отводится своеобразная роль "игроков ". 3 Рац иональный. Здесь на первый план выступают формальная система планирова ния и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходя из резул ьтатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли и п р.). Это ведет к накоплению больших объемов данных о самой фирме и ее внешн ем окружении. Высшее звено управления, выступающее в роли "босса", определ яет стратегическое направление с помощью формальной плановой системы. Остальные члены организации участвуют в работе лишь в роли "подчиненных ", действия которых также направляет плановая система. 4 Интерактивный. В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной о снове вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс стратегии бази руется на взаимодействии, итеративном обучении и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль "координатора", задача кото рого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратег ии с участием сотрудников, клиентов, поставщиков и других важных групп и нтересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных "участн иков" процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обуч ения и внесения улучшений в проект. 5 Генеративный. В этом случае многое зависит от автономного поведения чл енов организации. Стратегия возникает как продукт организационного по ведения, например, в результате активного отношения сотрудников к идее р азработки нового продукта. Эти идеи вливаются в процесс создания страте гии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводится роль "спонсора", которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, выявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении с отрудников, добившихся лучших результатов. Высший менеджмент может мод ифицировать стратегию в соответствии с инновационными предложениями, которые поступают снизу. При этом подчиненные выступают в качестве свое го рода "предпринимателей", оказывающих своими инициативами большое влияни е на создание стратегии. Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенна я Бранденбургером А.М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельск ий университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигр ыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Уч еные предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводи ть гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вноси мые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки. Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и св одились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с и спользованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что поб едит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них. Если Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в “решаю щем звене” цепочки создания потребительских ценностей, то Хэмел и Праха лад К.К. доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры едино душны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции - утверждение, что бизнес это динамично е движение в будущее. Хэмел Г. и Прахалад К.К. заявили, что быть вторым или тр етьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попыталис ь указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание бол ьшой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализиро вав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Хэмел и Прахала д К.К. представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться н а реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминиро вать на них. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло о снову менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестр ойку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуре нция - это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэфф ективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” иннова ция против “линейной”. Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирова ния, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г.р азработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инн овационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужн ы дерзновенная мечта; гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не би знес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с пе риферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование п ри малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых органи змов); вознаграждение новаторов. В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их э кспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные про екты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для полу чения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренно го проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфе ль должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчи вую форму. Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратеги ю по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выг оды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг подде рживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни не больших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые к омпетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это поз воляет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в з авершенную нелинейную стратегию. Заканчивая обзор современных теоретических и методологических подход ов к управлению конкурентоспособностью предприятия, следует сказать, ч то они достаточно эффективны для разработки конкурентных стратегий пр едприятий, действующих в зрелой конкурентной среде. Структурные измене ния, которые переживает наша экономика, рыночная институциональная сре да, находящаяся в стадии становления, отсутствие в промышленном бизнесе навыков стратегических разработок и адаптированных в отраслевой среде методов и механизмов управления конкурентоспособностью, требуют пров едения исследований с целью их разработки и практической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационного исследования с точки зрения как научной; так и практической востребованности ее результатов. 1.3 Внешние и внутренние факторы, определяющие уро вень конкурентоспособности предприятия К числу внешних факторов, влияющих на уровень кон курентоспособности предприятия, относятся отраслевые и рыночные факто ры, а также факторы макросреды. Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и поз воляет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отра сли для организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и кон куренции предполагает получение ответов на следующие вопросы: каковы о сновные экономические черты отрасли; какие конкурентные силы действую т в отрасли и какова мощность каждой из них; что движет изменениями в отра сли и какое влияние они на нее оказывают; какие предприятия в отрасли име ют сильные и слабые конкурентные позиции; возможные стратегические дей ствия отраслевых конкурентов; какова привлекательность отрасли с точк и зрения перспектив получения прибыли. Рисунок 1 Последовательность и содержание этапов анализа конкуренции в отрасли На рисунке 1 показана схема анализа отрасли, которая обобщает опыт запад ного менеджмента. Рассмотрим содержание представленной схемы. К основ ным показателям , характеризующим отрасль промышленности, следуе т отнести: размер рынка; масштаб конкуренции (региональная, национальная , международная или глобальная); стадия роста рынка и развития отрасли; чи сло конкурентов в отрасли и их относительная величина; количество покуп ателей; степень интеграции производителей; барьеры на входе-выходе; темп изменений продукции и технологии; возможность использования эффекта м асштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге; степень загр узки производственных мощностей; эффективность производства и продаж; средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффекти вной работы в отрасли. Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкуре нтных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер [8,с.162]. Эта ко нцепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализова ть свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов н а этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребител ями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаим одействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности т оварного рынка. Первая конкурентная сила - соперничество между конкурирующими предпри ятиями отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается: по мере роста чи сла конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае заме дления роста или снижения спроса на продукцию; когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специ альные скидки, иные стимулирующие сбыт меры; когда затраты потребителя н а переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуре нты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли; когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остатьс я и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются пре дприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в осн овных конкурентов. Вторая конкурентная сила - конкурентное давление, создаваемое угрозой п оявления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции в связи с по явлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакци и присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса мо жно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы ба рьеров на входе: эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большим и объемами производства); высокие требования к технологическим возможн остям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры н а рыночном поле; необходимость накопления производственного опыта, поз воляющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и о бучения»); потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль; сфо рмированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможнос ть создания собственной распределительной сети); политические и админи стративные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензировани я; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности); тариф ы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые о граничения - квоты и др.) Угроза появления на рынке новых конкурентов высока, если барьеры для вхо да низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение б арьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, ч ем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли. Третья конкурентная сила - конкурентное давление со стороны предприяти й других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потол ка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену тов аром-заменителем; простота и относительная дешевизна переключения пот ребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость пер еключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, вх одящих в рынок с замещающим товаром. Четвертая конкурентная сила - покупатели. Влияние покупателей (потребит елей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продук цию. Пятая конкурентная сила - рыночная власть поставщиков. Влияние поставщиков на конкуренцию сильное в случае, когда изделия пост авщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются в ажнейшей частью производственного процесса, определяют качество проду кции; предприятию сложно переключиться на другого поставщика; изделия п оставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандарти зированной продукции; имеются товары-заменители, переключение на котор ые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика. Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют возможност ь создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики п родукции и надежности поставки. Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкурен ции и привлекательность отрасли. Известно, что отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или ст адии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старе ние, также влияющие на конкурентную среду. Участники рынка, а также окружающая предприятие отраслевая среда, вызыв ают долгосрочные изменения ситуации в отрасли и конкурентной среде (дви жущие силы). Оценка конкурентных позиций предприятий отрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям текущей конкурентоспособности, сод ержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служ ить предлагаемая матрица (рисунок 2). Для успешного прогнозирования действий конкурента необходимо система тизировать его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оц енить стратегическое положение. Рисунок 2 Матрица оценки конкурентных позиций предприятий в отрасли Следующим этапом анализа отрасли является выявление основных факторов , нео бходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы ф акторов: технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационн ого потенциала); производственные (низкие затраты, обеспечение качества , высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда); маркетинговые и сбытовые (широкий ас сортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективна я сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприят ный имидж и репутация у потребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективно сть управленческих решений, наличие эффективной информационной систем ы); квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источ никам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нуж но выделить 2-3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Посл едним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление прив лекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней. Привлекательность отрасли промышленности - это интеграль ная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка (рисунок 3). Рисунок 3 Факторы, формирующие привлекательность отрасли Дать оценку привлекательности отрасли для конкретного предприятия мож но по ее позиции в двухмерной матрице (рисунок 4) . Рисунок 4 Матрица привлекательности отрасли Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов ма кросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуре нции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной сре ды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей да нной отрасли. В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формирую тся на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздейс твие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна. Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в к омплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприят ия введены дополнительно следующие: - динамика продаж; - доля на рынке; - объем возврата продукции потребителем или объем принятых претензий к о бъему продаж; - уровень платежеспособности; - основные бизнес - процессы; эффективность исполнения. Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факто ры конкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представ лено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетн ости предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения осно вных бизнес-процессов управления и имидж предприятия - требуют качестве нной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть котор ой будет приведена ниже. Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющих конкурен тоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в час тности финансовых показателей. Например, при одном и том же значении пок азателя текущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактич еская платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, мо жет различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показат елей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а з начения показателей - лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным го сстатистики. 2. Эффективность и конкурентоспособность предпр иятия на примере ОАО «БзАТИ» 2.1 Характеристика предприятия ОАО «Бз АТИ» Эту дату, 3 марта 1960 года, мы считаем датой образован ия Барнаульского завода Асбестовых Технических изделий. К концу 1960 года была готова проектно - сметная документация на первую очер едь строительства завода, которое было поручено Барнаульскому тресту « Строй газ». 4 ноября 1964 года, была выпущена первая тормозная композиционная колодка д ля ж/д вагонов. В 1968 году завод был выделен из состава Барнаульского шинного комбината. Г од самостоятельной работы завершился выполнением всех технико-экономи ческих показателей. В 1970 году заводу вручена Почетная грамота Министерства нефтеперерабаты вающей и нефтехимической промышленности и ЦК профсоюза. В 1973 году, за хорошие показатели в организации соцсоревнований заводу три раза вручалась переходящее Красное Знамя краевого Совета профсоюзов. В 1995- 1998 годах кризис промышленности в России сказался на Барнаульском заво де АТИ общим спадом производства, падением всех технико-экономических п оказателей хозяйственной деятельности, были нарушены многолетние связ и с предприятиями. В мае 1999 года, с приходом на должность Генерального директора ОАО «БзАТИ» Шамкова Ю.В., произошли значительные изменения, значительно возрос объем производства и реализации, удалось погасить долги. В этом же году АТИ ста л победителем краевого конкурса «Лучший алтайский товар года». Указом П резидиума Верховного Совета СССР 44 работника завода награждены орденам и и медалями за доблестный труд. ОАО «БзАТИ» является одним из ведущих в России и СНГ производителем асбе стовых и без асбестовых фрикционных изделий (тормозных накладок, колодо к и колец сцепления), а также ряда уплотнительных и прокладочных изделий и материалов. 25 декабря 2003 года Барнаульский завод АТИ успешно прошел сертификационный аудит на соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2000. Подтверждением признания результатов работы коллектива служат Дипломы российских и международных промышленных выставок и ярмарок. В 2004 году завод награжден: 1 Диплом и малая золотая медаль Универсальной промышленной выставки «Як утия - форпост России - 2004» за разработку и внедрение эффективных и экологи ческих технологий в комплектацию автотранспорта. 2 Диплом Президиума Российского союза товаропроизводителей «За выдающ иеся достижения в производственной деятельности, разработке и примене нии прогрессивных технологий, выпуск конкурентоспособной продукции». 3 Диплом 11 Международной выставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический к омплекс - 2004» ООО «Тюменская международная ярмарка», г. Тюмень 4 Диплом 6 Международной выставки «Нефть. Газ. Химия - 2004», ВЦ «Пермская ярмар ка» г. Пермь 5 Конкурс «Лучший Алтайский товар 2004 года», Золотая медаль - колодка тормоз ная для буровых установок А50М.02.03.200сб. Участие в промышленных выставках с продукцией высокого качества позво ляет заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить об ъем заказов, повысить имидж предприятия. В 2005 год завод награжден: 1 Золотая медаль и диплом Промышленно-инновационного форума «Промтехэк спо-2005», г. Омск за производство на передовом техническом уровне безазбес тового уплотнительного прокладочного материала AFM 34. 2 Диплом 1 степени 12 международной выставки «Нефть и газ. Топливно-энергет ический комплекс-2005» г. Тюмень за разработку, успешное внедрение и высоки е потребительские свойства колодки тормозной для буровых установок. 3 Диплом программы «100 лучших товаров России-2005», г. Москва за колодку тормоз ную А50 М.02.03.200сб. 4 Конкурс «Лучший Алтайский товар 2005 года», - награждены дипломом за наклад ку тормозную для а/м Белаз. Участие в промышленных выставках с продукцией высокого качества позво ляет заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить об ъем заказов, повысить имидж предприятия. Дальнейшее развитие ОАО «Барна ульский завод АТИ» связано с увеличением объема выпуска основной проду кции, освоению новых видов изделий. 2.2 Анализ отрасли и состояния конкурентной среды Рассмотрим основные показатели, характеризующи е отрасль асбестотехнических изделий и влияющие прямо или косвенно на п рироду и интенсивность проявления конкурентных сил, а также определяющ ие стратегическую ситуацию в ней (Таблица 3). Таблица 3 - Основные показатели, характеризующие отрасль по производству асбестотехнических изделий. По казатель Отраслевая характеристика показателя 1 2 Ра змер (емкость) рынка Платежеспособный внутренний спрос на продукцию от расли составляет 2800 млн. руб. (в ценах 2005г.) Ск орость роста (потенциал) рынка, Определяется среднегодовыми темпами ро ста основных отраслей - потребителей (3-12 %) ст адия развития отрасли. Отрасль находится в стадии зрелости Ма сштаб конкуренции Преимущественно национальный. Международная конку ренция между основными производителями в рамках СНГ Ос новные потребители См. рис. 6. Ос новные конкуренты Российские производители контрафактной продукции. Ст епень интеграции производителей Интеграционные процессы в отрасли и меют явно выраженную тенденцию к активизации. Основные направления инт еграции: слияние производителей путем приобретения контрольных пакето в акций конкурентов, раздел рынков, координация ценовой политики, создан ие общих товаропроизводящих структур. Ба рьеры на входе в отрасль и выходе из нее Умеренные барьеры на входе в вид е необходимости приобретения опыта работы в отрасли, низкой рентабельн ости бизнеса. Выход из отрасли требует разработки продуктов и рынков, те хнологически подобных производству АТИ Те мп изменения продукции и технологии Технологии производства АТИ оста ются на уровне 60-х годов 20 столетия. Инновационная активность в процессны х нововведениях усиливается в связи с решением ЕС о прекращении произво дства асбестосодержащих изделий. В этой связи ряд предприятий (Фритекс и ТИИР) показывают высокие темпы обновления технологии и продукции. Ст епень загрузки производственных мощностей Среднеотраслевой коэффиц иент загрузки 42 %. Отраслевой лидер - Фритекс достиг 90% загрузки производств енных мощностей. Ср еднеотраслевые удельные затраты на 1 рубль произведенной продукции (коп .) 88,77 коп. на 1 рубль произведенной продукции (интервал затрат по производи телям от 81,2 до 98,2 коп. на 1 рубль произведенной продукции) высокая доля матер иальных затрат 66 % в себестоимости. В таблице 4 (Приложение А) представлены данные о производстве и реализаци и асбестотехнических изделий предприятиями отрасли, из которых следуе т, что в анализируемом периоде (2005-2006 гг.) отмечается: - рост реализованной продукции в целом по отрасли и по всем входящим в нее предприятиям в фактических ценах, что является в большей мере следствие м роста отпускных цен; - динамика товарной продукции в сопоставимых ценах неустойчива; отмечае тся падение товарного выпуска в 2005 г. по отношению к 2004 г. на 12 %, и некоторый его рост (на 1,2 %) за 11 месяцев 2006 г.; - в отрасли имеется группа предприятий - лидеров по производству и реализ ации асбестотехнических изделий, занимающих стабильную долю в предела х 20-22 % (ВАТИ, ФРИТЕКС, УралАТИ); к предприятиям - лидерам по объемам производи мой продукции близко примыкает научно-производственное предприятие «Т ИИР» г. Ярославль (~ 15-16 % от объемов производства отрасли). В таблице 5 (Приложение Б) представлены показатели эффективного производ ства в отрасли. Удельные затраты на производство и реализацию продукции предприятиями отрасли выросли в 2006 г. относительно 2005 г. в среднем на 19,4 %. Рост отмечен на всех предприятиях отрасли, и обусловлен опережающим ростом м атериальных и энергетических затрат в сравнении с ростом рыночных цен н а асбестотехническую продукцию. На всех предприятиях отрасли, за исключ ением БзАТИ, наблюдался рост в структуре затрат оплаты труда персонала. Отмечается общая тенденция снижения доли амортизации в затратах, что об ъясняется старением, а отчасти и выбытием основных фондов. Ниже среднеот раслевого уровня складываются затраты у предприятий ТИИР, УралАТИ, ФРИТ ЕКС. Существенное превышение затрат над среднеотраслевым уровнем отме чается у предприятий ВАТИ (на 3,8 %), БзАТИ (на 4,9 %), ЕзАТИ (8,8 %). Анализ среднемесячной выработки на 1 работника промышленно-производст венного персонала показывает, что среднеотраслевой уровень превышают два предприятия - ФРИТЕКС и ТИИР. Приближается к среднеотраслевому показ ателю Урал АТИ (99 %). Низкая производительность труда по показателю вырабо тка на 1 работника ППП у предприятия ЕзАТИ (75,4 %). Что касается оплаты труда, т о этот показатель самый высокий у предприятий ТИИР и ФРИТЕКС. Из числа действующих отраслевых производителей, ведущие конкурентные позиции на рынке по объемам продаж занимают заводы ФРИТЕКС, УралАТИ и ВА ТИ, поставляющие более 60 % асбестотехнической продукции потребителям Ро ссии и СНГ. Среди остальных трех предприятий выделяется ТИИР (~ 16 % доли в об ъеме реализации отрасли). Более определенную характеристику положения предприятий в отрасли и их влияния на конкурентную среду дает анализ пок азателей эффективности Таблица 6 (Приложение В). Совмещая показатели рыночной доли и некоторые по казатели производственной эффективности можно утверждать, что лидерам и отрасли, обладающими не только прочными конкурентными рыночными пози циями, но и стратегической перспективой, являются предприятие «ФРИТЕКС » г. Ярославль, и научно-производственное предприятие «ТИИР» г. Ярославл ь. Подтвердим это показателями интегральной оценки эффективности деят ельности предприятий отрасли АТИ, выполненной по специальной методике Бородина В.А. [14,с.96] по данным бухгалтерской отчетности предприятий за 2005 г. Д анные расчета представлены таблицей 6 (Приложение В) и сведены по интегра льным показателям в таблицу 7.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В магазине:
- Значит, вы утверждаете, что это самая новая ткань?
- Только вчера получили, прямо с фабрики!
- А она не выцветает?
- Да что вы!? Больше месяца висела на витрине, и ничего ей не сделалось!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Анализ конкурентоспособности предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru