Курсовая: Закономерности и принципы управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Закономерности и принципы управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 783 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

30 ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ У ПРАВЛЕНИЯ ___________________________________________________ __________________________________________ ______________________________ КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕД ЖМЕНТУ ТЕМА : ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ Студ е нтки факультета "Управление персоналом " группа УП 1 Протасовой В.А. Москва , 2000 г. С О Д Е Р Ж А Н И Е ВВЕДЕНИЕ. 3-4 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 1. Принцип системности и комплексности 5-8 2. Принцип правовой защищенности управленчес кого решения 9-9 3. Принцип оптимизации управления 9-12 4. Принцип делегирования полномочий 12-16 5. Принцип соответствия 16-17 6. Принцип автоматического замещения отсутст вующего 17-18 7. Принцип первого руководителя 18-19 8. Принцип одноразового ввода информации 19-20 9. Принцип новых задач 20-21 10. Принцип повышения квалификации 21-23 11. Принцип "Монтера Мечникова " 23-24 12 . Принцип цели 25-26 РОССИЙСКИЙ ОПЫТ 27-30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30 ЛИТЕРАТУРА 31 В В Е Д Е Н И Е Управление - искусство , подобно медицине ил и инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в е го основе науку - концепции , теории , принципы и методы. Герольд Кунц , Президент Международной Академии управления Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений , принципов , которые присущи только ей , и при этом опирает ся на законы , из учаемые другими наукам и , связанными с управлением . Очевидно , что , прежде чем приступить к изучению социально-пс ихологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив , необхо димо рассмотреть фундаментальные основы управлен ия - ег о принципы . Дом начинают строить не с крыши , а с его фундамента. Основными задачами науки управления являю тся изучение и практическое применение принци пов развития всей совокупности управленческих целей , разработке планов , создании экономически х и организац ионных условий для эффек тивной деятельности трудовых коллективов . Изучени е и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управлен ия общественным и частным производством , улуч шения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны. Поведение одного из основных и наибол ее сложных субъектов управление - человека так же строится на определенных принципах , внутре нних убеждениях , которые определяют его отнош ение к действительности , на нормах нравственн ости и мор али . Принципы управления объ ективны , т.е . не зависят от воли и жела ний отдельных личностей , хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно- объектных отношений , и в этом основная тру дность управления социумом и отдельной личнос тью . Эти пр и нципы нельзя считать абсолютной истиной , а только лишь инструм ентом , позволяющим хоть немного поднять завес у над сверхсложным миром личности и колле ктива и лишь подсказать руководителю , как разумнее воздействовать на контролируемую систем у и какую реакцию следует , вероятн о , ожидать на управляющее воздействие. Принципы управления производством , обществом и личностью опираются на диалектический закон развития , обобщающий опыт человеческой цивилизации . При смене социально-политических форм аций , при непрерывном развитии всех явле ний в мире изменяются и совершенствуются методы , формы , техника и сами принципы упр авления . Изменения политической и экономической ситуации в стране , переход на новый уро вень знаний наполняют новым содержанием теори ю и практику , нельзя п ользоваться принятой системой категорий вечно . Время ме няет и язык науки , терминологию , и неудиви тельно , если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разны х странах , в различных национальных школах менеджмента по-своему . Принц ипы управления универсальны , т.е . применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным , служебным , граждан ским , общественным ) или неофициальным (семейным , дружеским , бытовым ). Трудно сказать , г д е роль этих принципов особенно актуал ьна и важна , несомненно только , что социал ьные объекты управления наиболее сложные и ответственные . Хотя природную основу личности составляют ее генетические , биологические ос обенности (человек формируется примерно на 1 5 % в зависимости от факторов нас ледственности и на 85 % - от своего окружения ), все же определяющими факторами являются ее социальные свойства : взгляды , потребности , спосо бности , интересы , морально-этические убеждения и т.п . социальная структура личности ф ормируется в сфере производственной , общественной деятельности , а также в сфере семьи и быта. Особо сложным объектом управления являетс я коллектив , т.е . группа людей , объединенная на основе общих задач , совместных действий , постоянных контактов . Интеллект уальный , к ультурный и моральный потенциал членов коллек тива настолько разный , что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее в оздействие . Как сохранить доброжелательные отноше ния , установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой , как нужно воздейс твовать на коллектив , чтобы добиться выполнен ия поставленных задач без конфликтов и ст рессов ? Принципы управления как фундамент сло жнейшего из видов искусств - искусства управле ния не претендует на роль панацеи на все случаи жизни , но во всех сл учаях не оставят человека без обоснованных , продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций. Итак , принципы управления определяют зако номерности формирования управляемой системы : ее структуры , методы воздействия на коллектив , формируют мотивацию п оведения его членов , учитывают особенности технологии и техничес кого оснащения управленческого труда . Искусство управления не может опираться только на интуицию , талант руководителя . Это искусство основывается на солидной теоретической базе , накопленной н а тысячи лет челове ческих цивилизаций , - на принципах , законах упра вления . Принципы управления должны определят не очевидные , а более глубокие , именно при нципиальные закономерности и одновременно служит ь руководством к практическим действиям . Прин ципы упра в ления реализуются через сознание , интеллект , волю (напористость ) и це леустремленность человека . Важно обеспечить такие условия труда , чтобы в максимальной степе ни использовать эти человеческие качества. В руководстве персоналом необходим не только "технокр атический " административный подход (понятие "экономический человек "), но и социально-этический подход , учитывающий социальный - человеческий фактор , который ставится на одно из первых мест в японской системе управления. Вот , например , философские принципы у правления японских компаний : 1. Постановка крупной ц ели , понятной всем , плоть до рабочих. 2. Патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства , что они члены одной семьи. 3. Пожизненный наем слу жащих , когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию. 4. Уважение к старшему по возрасту и по должности , беспрекословн ое подчинение ему. 5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала : одинаковые куртки , общие столовые , отсутствие отдельных кабинетов для управляющих. 6. Создание атмосфе ры свободы дискуссий , поощрение энтузиастов и талантливых людей , уважение и поощрение с пособностей каждого. Не будем подробно останавливаться на принципах японског о , американского , европейского менеджмента , а п остараемся обобщить опыт международного менедж мента (учтя опыт управленческой деятельно сти СССР ) и выделить основную группу наиб олее общих эффективных принципов управления с овременных организаций. Рассмотрим важнейшие из принципов управле ния предприятия в целом , не останавливаясь подробно на кадровой политике. 1. ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ И КОМПЛЕКСНОСТИ. Система , под разумевающая объединение частей в целое , свой ства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей . Любая организация есть система . Рассмотрим , какие основные сво йства включае т в себя принцип системн ости. Неаддитивность - эффективность деятельности системы варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например , прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях и змен яется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений , которая (пр и одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда ) определяется качеством персонала , стилями руко водства , личными взаимоотношениями и т. д. В большинстве случаев эффективность работ ы группы из 7 человек выше , чем группы , в которую входят 17 сотрудников . Считается , что рабочая группа (руководитель плюс взаимодейс твующие между собой исполнители ) с точки з рения эффективности и оперативности руковод ства , взаимодействия членов и экономии средст в должна иметь численной не менее 5 и н е более 9 человек (так называемы закон "7 плюс-минус 2"). Эмерджентность - означает несо впадение цели организации с целями входящих в нее частей . Например , цель кор по рации состоит в получении максимальной прибыл и при минимальных расходах на рабочую сил у . Подсистема "персонал " руководствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации эне ргетических затрат . В умении сглаживать подоб ные противоречия и состоит иск у сс тво руководителей. Система "государство ", цель которого - получ ение максимального объема налоговых поступлений . Цель же подсистемы "народ " - максимизация д оходов ее частей , а значит , минимизация на логовых отчислений . Очевидно , что цели системы и подсисте мы не совпадают - при не обоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы , что приведет к сокращению налоговой базы государства. Синергичность - однонаправленность действий , интеграция усилий в системе , которые приводят к возраст ан ию (умножению ) конечного результата . В управлен ии организацией синергичность означает сознатель ную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений ) в стремлении к об щей цели . Многие фирмы тратят огромные сре дства на поиск источников у величени я синергии. Синергетика изучает законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состоя ния хаоса . Повышение синергии в организации осуществляется прежде всего посредством грамот ной работы с персоналом . Менеджменту необходи мо иметь информа цию о психологии и социальной структуре работающих (образование , в озраст , пол , национальность , семейное положение и т.д .), их этике , взглядах , нравах и о бычаях , традициях и культуре , на основании которой и строится эффективная система управ ления организац и ей. Мультипликативность - это управляющие действия или стихийные процессы , направленные на умножение эффективнос ти системы . Например , реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли , дала возможность увеличить долю ср едств , н аправляемых на инвестиции , увеличи ла объемы и номенклатуру выпускаемой продукци и . В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат , замедляется реакция на новые требования рынка и условия внешней среды и е е рыночные позиции быстро (мультипликативно ) у худшаются . Таким образом , мультипликативность може т быть как положительной , так и отрицатель ной . Отрицательная мультипликативность означает б ыстрое развитие деструктивных организационных пр оцессов , система стр е мится к состо янию хаоса и постепенно саморазрушается . Поло жительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы : относительная простота орган изации (и ее систем управления ), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала . Когда дестр уктивные процессы в организации начинают нара стать , очень важно не суетиться , избегать быстрых и часто опрометчивых решений , а по пытаться подстроиться под ход деструктивного процесса , понять его драматургию и смысл . Очень в а жно четко осознавать врем я , когда необходимо принимать ответственные р ешения . Опытные руководители обладают этим ка чеством. Устойчивость . Уст ойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организа ционной структуры . Опыт упр авления показы вает , что для повышения устойчивости работ , как правило , приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительн о реже - добавлять новые . На устойчивость р аботы организации влияют внешние факторы (нап ример , инфляция , спро с , взаимоотношения с партнерами и государством ). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перест раивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами. Адаптивность - спо собность организации приспосабливаться к новым внешним у словиям , возможности саморегулиров ания и восстановления устойчивой деятельности . Адаптивные организации часто имеют органическу ю структуру , когда каждый субъект управления (подразделение , рабочая группа , работник ) имеет возможность взаимодействовать с каж д ым. Централизованность - речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра , ког да все части организации руководствуются кома ндами из центра и пользуются заранее опре деленными правами . В коллективе централизованност ь осуществляет рук оводитель , лидер , менедж ер ; на предприятиях - администрация , аппарат упр авления ; в стране - государственный аппарат . При высокой сложности системы или невозможности единого руководства из центра последний передает часть властных полномочий автономиям , про и сходит децентрализация управления . Об этом более подробно будет рассмотрено ниже. Совместимость - вз аимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы . На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совместимости нац иональной экономики с экономиками регионов , отраслей . В России , например , регионы-доноры , имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высокоэффективные про изводства , вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (в форме налоговых отчисле ний ), кото р ые впоследствии направляютс я на нужды дотационных регионов Севера , Си бири , Дальнего Востока , что приводит к воз никновению центробежных тенденций , дезинтеграции , различным противоречиям и конфликтам . На уров не предприятий нередко возникают противоречия инт е ресов организации и потребност ей ее подразделений . К примеру , руководство компании может принять решение о направлен ии большей части прибыли , зарабатываемой одни м подразделением , на развитие другого , в д анный момент убыточного. Если в долгосрочной перспект иве к онфликтов не возникает , можно говорить о х орошей совместимости работы. В противном случае необходимо перестраива ть организацию , изменять "правила игры ", систему ресурсного распределения . Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помо щью централизованных механизмов , преодо левающих силы отталкивания , или механизмов ад аптации , превращающих центробежные силы в цен тростремительные . Проблемам психологической совместим ости членов коллектива групп также посвящено большое число научных работ. Свойство "обратных связей " . Фундаментальное свойство больших систем - установление обратных связей , сущность которых заключается в том , что информация (ресурсы , энергия ) с выхода системы (или входящих в нее подсистем ) поступает на вхо д этой системы (или п одсистем , в не е входящих ). Для производственной системы прин цип обратных связей работает следующим образо м . Выходная информация , например показатели хо зяйственной деятельности , под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во време ни , менедж м ент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными цел ями (вход системы ). По результатам сравнения принимаются управленческие решения , корректирующие работу системы (в случае необходимости ), ч то обеспечивает адаптивность системы (приспособление е е к новым условиям работы ) и оперативность (гибкость ) ее управления . Обратные связи нередко играют и негативные системные роли . Например , в по дсистеме "персонал " размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работникам и результаты . Если возн аграждение за т руд несоизмеримо с усилиями , система начинает саморазрушаться , снижаются стимулы к выполне нию рабочих заданий и результаты труда (об ъем продукции , ее качество ) также снижаются. Итак , основные цели и задачи системного подхода зак лючается в с ледующем : - снижение эмерджентности ; - повышение синергичности ; - обеспечение положительн ой мультипликативности в организации ; - обеспечение устойчивост и функционирования организации ; - обеспечение адаптивност и работы организации ; - обеспечение совме стимости работы подсистем организации (на пример , подсистемы "персонал " с подсистемой "рук оводство ", подсистемы "сбыт " с подсистемой "поку патели " и т.д .); - обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем , так и между подс истемами. Прин цип системности и комплексности подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс в заимосвязанных и взаимообусловленных подсистем , в ходящих в организацию . Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях - опыт японских корпораций . Во многом именно на ней зиждется так называемой "японское ч удо " - стремительный рывок в развитии промышлен ности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира . Комплексная система трудовых отношений (или , как ее называют я понц ы , "пять великих систем ") построен а следующим образом (см . схему ). Система пожизненного найма (С ПН ) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии . Пожизненный н айм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником , смы сл которого состоит в том , сто сотрудник материально заинтересован в работе на да нном предприятии и пожизненно связал с ни м свою судьбу . Его мотивацию обеспечивают в свою очередь система опла ты труды (СОТ ) и система к адровой р отации (СКР ). Система оплаты труда (СОТ ) строится на следующих принципах : - чем дольше сотрудник работает в организации , тем выше его заработная плата (она растет за счет квали фикации и опыта со временем ); - чем выше квалификаци я , тем выше зараб отная плата ; - чем выше реальный трудовой вклад , тем выше заработная плата ; - зависимость оклада (д ля служащих ) от результатов деятельности в целом ; - низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4 - 1:5); - периодические (2-3 раза в год ) выплачив аются премии (бонусы ), ра змер которых зависит от квалификации работник а и финансового состояния предприятия ; - премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и разм ера индивидуальной заработной платы ; - едино временное п особие при выходе на пенсию имеет достато чно ощутимый размер (до 80 месячных окладов ); - работники имеют возм ожность брать кредиты у предприятия ; - реальная социальная помощь (медицинские страховки , страхование на случай смерти ) Суть системы кадровой ротации (СКР ) состо ит в том , что работник через каждые 2-3 г ода перемещается по горизонтали и вертикали . Таким образом , у него накапливается опыт , появляются новые знания , повышается заработо к . Ротация проводится , как правило , без сог ласия работника . Выпускники прести жных ву зов начинают работу в корпорации с должно стей , не требующих высокой квалификации . Профе ссиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ ). Суть системы репутация (СР ) заключается в том , что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика , в которой отмечаются все его достоинства и недостатки . Она помогает работнику объективно оценивать себя , стимулируе т к повышению квалификации , более быстрому перемещению по служебной лестнице , переквалифи к ации (через систему СПРМ ) и по вышению заработной платы . Ценность "пяти японских систем " заключаетс я в том , что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем , работающих на единые цели : обеспечени е высокой производительности тру да , экономический рост страны и высокий ур овень жизни населения . Общинное сознание япон цев , их традиции , культура , мораль и нравст венность помогают наиболее эффективно использова ть все преимущества этой системы. 2. ПРИНЦИП ПРАВОВОЙ ЗАЩИЩЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. Это т принцип требует от руководителей предприят ий знания действующего законодательства и при нятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правов ым актам. Пр едпринимательская деятельнос ть всегда сопряжена с определенным риском , а в России после ее вступления в к онкурентные рыночные отношения и при не у стоявшихся еще правовых нормах - особенно . Взаи модействие между производителем и потребителем , между продавцо м и покупателем за висит от многих правовых ограничений . Постоян но рождаются все новые и новые законы , меняются кодексы . Государственная Дума России поражает мир удивительной законотворческой п лодовитостью , рождаются бесчисленные указы Презид ента и решения П равительства . Предск азать направление и результат действия этих законов , указов и регламентов очень сложн о . Но как бы ни относились руководители предприятий и фирм к этим правовым акт ам , но выполнять или хотя бы считаться с ними необходимо - иначе неминуе м ы крупные штрафы или решения о по лном прекращении работы предприятия. Нельзя путать деловой риск с риском преступить закон , тем более что , несмотря на трудности , противоречия , бесконечные дискусс ии , правовое пространство страны постоянно ра сширяется , вводя тся в действие все нов ые и новые законодательные акты . Такие фе деральные законы , как о защите прав потреб ителей , антимонопольной политике и конкуренции , о стандартизации , сертификации продукции и услуг , о рекламе и т.п . уже дают ощутим ые результаты. С пер еходом России к открытой экономике , с повышение роли международных с вязей (к 1996 г . в России несколько десятков тысяч предприятий и организаций участвовали во внешнеэкономической деятельности ) стало необ ходимым знать и постоянно изучать законодател ьные а к ты стран - партнеров по бизнесу . И в первую очередь учитывать дейс твующие торговые ограничения этих стран : вели чину таможенного тарифа , т.е . налог на ввоз имые товары ; размеры квот - количественный пред ел товаров , разрешенные на ввоз в страну ; систему эмба р го , т.е . перечень запрещенных видов импорта ; существующую систему валютного контроля ; нетарифные барьеры (отдел ьные страны налагают жесткий запрет на вв оз товаров , не соответствующих принятым в стране стандартам ) и т.д. 3. ПРИНЦИП ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИ Я Любая управ ляемая система эволюционно развивается , совершенс твуется , в ней возрастает упорядоченность , опт имизируется структурная организация . Источником , п ричиной развития являются внутренние противоречи я системы . Противоречия как диалектическая ка тего рия являются необходимым и существенн ым фактором развития , любого поступательного движения . Но накопление противоречий может пр ивести к хаосу , потере управления , к регре ссу . Своевременная обработка информации о вну тренних процессах в системе и ее осмыслен и е позволяют принимать разумные у правленческие решения , совершенствовать внутрисистемн ые связи , повышать эффективность взаимодействия с внешней средой . Оптимизация управления по зволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функцион а л ьные возможности , что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемны х негативных процессов . Это важный принцип управления можно сформулировать так - оптимизация управления повышает эффекти вность управляемой системы. Эффективность управля емой системы зависит и от степени ее открытост и , восприимчивости к внешней информации (извес тный принцип парашюта - он действует только в открытом состоянии ). Очевидно , что организ ации не могут существовать автономно - для осуществления их деятельности не о бхо димы снабжение , сбыт , работа с потенциальными заказчиками и т.д . Внешняя среда задает смысл существования организации , устанавливает требования к деятельности . В годы застоя м ногие отрасли нашей промышленности и предприя тия оказались в положении закрыт ы х систем , их развитие существенно замедлилось. Оптимизация - не есть нарастание сложности , но всегда характеризуется поисками качестве нно новых путей и структурной рационализации . "Все гениальное просто ", хотя база этого "простого " в процессе эволюции всег да совершеннее своего прообраза . Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - нео бходимое условие для более эффективного испол ьзования постоянно растущих объемов информации , что и определяет прогресс этих систем . В народном хозяйстве принцип о птими зации управления диктует необходимость сокращени е отраслевых иерархических уровней управления , уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата , сковывающей самостоятельность и ин ициативу , совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда . Все это в итоге повысит эффективность деятельнос ти трудовых коллективов и народного хозяйства в целом. Этот принцип управления дает ответы н а важнейшие , принципиальные , имеющие большое п рактическое значение вопросы - какое решение д олжен принять руководитель : сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам .. Централизация или децентрализация ? Возникают в опросы соотношения прав и ответственности меж ду руководством и коллективом . И очень важ но н а йти золотую середину , в п ротивном случает нарушение данного баланса ве дет либо к автократии в управлении , либо к охлократии (власти толпы ). Централизация управления. Централизация означает концентраци ю властных полномочий на верхнем уровне р уководства орга низацией . Цель централизации - увеличение синергии , улучшение координации , пре дотвращение ошибок на нижних уровнях управлен ия . Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления , уменьше ния возможностей адаптации к новым усло виям работы . Имеет несомненные преимущества при решени и глобальных , стратегических задач , позволяет широко , масштабно распределять все виды резер вов и ресурсов , но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей , н е всегда оптимально реш аются тактические задачи . Но в некоторых , чаще всего экс тремальных , ситуациях принцип единоначалия соверш енно незаменим . Трудно представить себе управ ление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери . Важное следствие имеет п ринцип е диноначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника . Это ясное и понятное всем правило на рушается постоянно , начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственны й процесс , и его указани я кажутс я ему самыми мудрыми . Должно быть четкое распределение обязанностей и участия в в ыполнении функций , рациональное участие всех участников взаимодействия (один - руководит , другие - согласовывают , отвечают , предоставляют… ). "Тело с двумя головами в с о циальном мире , как и в животном , - чудовище . Ему тяжело жить ", - писал Анри Файоль . Децентрализаци я управления Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления органи зацией . Цель децентрализации - облегчение про цессов принятия решений и инициатив на ни жних уровнях управления . Оперативность руководств а , высокая адаптивность организации к новым условиям . Негативные стороны децентрализации - э мерджентность , обособленность частей , что часто ведет к кон ф ликтам , ослаблению контроля и единства в действиях. Освобождает членов коллектива от постоянн ой докучливой опеки , эффективно стимулирует и нициативу , полнее раскрывает потенциальные возмож ности личностей . Рядовой работник выполняет з адание с удвоенной энерг ией , если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации . Децентрализация эффективна , если на низши х уровнях управленческой иерархии принимают о боснованные и важные решения и эти решени я не требуют согласований и утвержд ен ия руководством . Децентрализация многих управленч еских функций неизбежна при территориальной р азобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы , управления структурных подразделений ) или при необходимости специализации (НИИ , ОКБ , центральный с к лад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д .), н о децентрализация управления имеет опасную те нденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию , хаос . Часто и опытные руководите ли обоснованно опасаются потерять контроль на д управляемой сис т емой , а слабые - что появится компетентный неформальный лиде р , который может подменить своего начальника , подорвать его авторитет . Делегируя при д ецентрализации свои полномочия исполнителям , руко водитель часто не может ответить на конкр етные вопросы непос р едственного начал ьства или при выступлении на общем собран ии . Например , какова текучесть кадров по с пециальностям за отчетный период , как обеспеч ен производственный процесс станочниками различн ого профиля , какие именно необходимы запасные части , какое нео б ходимо дополните льное оборудование и контрольно-измерительные при боры . Ответы на эти вопросы прекрасно знаю т компетентные заместители руководителя , но с ам руководитель в этой ситуации чувствует себя , мягко говоря , дискомфортно . Должен ли он знать ответы н а эти и сотни других мелких производственных вопросов ? Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна , т.к . решение определяет все структуры организации . На реше ние менеджмента влияют следующие факторы : - размеры организации ; - вид бизнеса (п редпринимательство ); - качество товаров ; - степень разделения труда ; - стремление частей о рганизации к самостоятельности ; - долевое распределение капитала и финансовые интересы ; - организационная культур а ; - государственная политик а в облас ти демонополизации , налогообложе ния и т.д. Теор ия управления дает четкие , однозначные рекоме ндации : руководитель должен взять всю организ ационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полном очий опытным заместителям , сп ециалистам с воего дела . И при этом не мешать их работе мелкой опекой , постоянным контролем , если они в основном успешно выполняют сво и служебные обязанности . "Не сломано - не чи ни !". И лишь при явной угрозе срыва зап ланированных работ или очевидном несоот в етствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работ у отстающего структурного подразделения , применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя. Возможна такая исключительно редкая ситуа ция , когда все структур ные подразделения работают без сбоев , планы выполняются , на лажена четкая система материально-технического сн абжения , труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается без работы (как хо рошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть б е з дирижера ). В этом случае руководитель - настоящий талант , прекрасный организатор ! И все равно он не останется без дела , необходимо решать п ерспективные , стратегические задачи , устанавливать новые производственные связи , работать над дальнейшим совершенс т вованием производст венного организма , вопросами развития предприятия . "Хороший менеджмент основывается на примирен ии централизации и децентрализации ", считает р уководитель "Дженерал Моторс " А . Слоун. Любая управляемая система должна развиват ься , совершенст воваться , в ней возрастает упорядоченность , оптимизируется структурная орга низация . Источником , причиной развития являются внутренние противоречия системы , и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий , уменьшения или устранен и я их негативного влияния . Оптимиз ация управления , включая и процессы саморегул яции для любых сложных систем , будь то человек , производственный коллектив или экономи ка в целом , является условием развития и гарантом эффективной деятельности. Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур , медленно реагирующих на изменения внешней среды или появление но вых производственных целей предприятия . Этот недостаток характерен и для современной Росси и , особенно для организаций государств енного сектора , хотя очевидно , что хозяйственн ая самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руково дителей будет малоэффективна . Любая организация должна обладать определенной свободой (в ра мках сво е го регламента , без действ ующих законов нет и реальной свободы ), что будет стимулировать расцвет потенциальных сп особностей и творческих возможностей ее колле ктива. Это касается в первую очередь возможн ости при необходимости совершенствовать организа ционную структуру предприятия , т.к . неоптимал ьная структура управления - наиболее распространен ный изъян в производственной деятельности мно гих коллективов . Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации , п о ско льку достижение целей является основой совмес тной деятельности . И , наконец , структура должна реагировать на изменения внешней и внутр енней среды . Организационная структура эффективна только тогда , когда она способствует дост ижению поставленных коллекти в ом целей при минимальных затратах труда и ресурсо в . Важно отметить , что достижение целей - эт о не только эффективное решение производствен ных задач и , как следствие , справедливая о плата труда , но и другие способы мотивации : причастность к решению проблем, п рестижность работы и уверенность в служебном росте . Поиск оптимальной для данного врем ени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками : превышением нормы управляемости ру ководящих работников , неверно выбранным стилем управления , попытками добитьс я эконом ии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая кан целярия или объединенное бюро множительной те хники и т.п .). Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти , определяемого осн овным законом : уровень влияния вла стного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Повышение власти руководителя возможно то лько при повышении зависимости сотрудников от менеджера . И наоборот , повышение власти п одчиненных над руководител ем возможно тол ько при повышении зависимости менеджера от работников . Если власть руководителя над по дчиненными больше , чем власть подчиненных над руководителем , баланс власти нарушается , возн икают связанные с ее применением проблемы , зреют конфликты. Пр инцип оптимизации лежит в основ е любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и де йствующей системы ограничений . 4. ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Само название принципа содержи т расшифровку его основного смысл а - п ередача руководителем части своих служебных ф ункций подчиненным без активного вмешательства в их действия . Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полном очий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управ л ения . Роль метода делегирования полномочий в у правлении столь велика , что многие исследоват ели и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части в озложенных на нег о полномочий , прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других . Это прием сильного руководителя . Полномочия делегир уются так далеко вниз , как это возможно . Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня , н а котором находится его компетентность и информация для принятия решения. При делегировании полномочий руководитель : -делегирует обязанности (устанавливает ); -определяет права ; -определяет уровень ответс твенности п ри выполнении полномочий. Преимущества делегирования полномочий : - возможность заниматься задачами , требующими личного участия руковод ителя ; - сосредоточение на с тратегических задачах и перспективных планах развития предприятия ; - делегирован ие - л учший способ мотивации творческих и активных работников ; - делегирование - лучший способ обучения ; - делегирование - как с пособ профессиональной карьеры. Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предпри ятием . Главная практическая ценность принципа со стоит в том , что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел , рутинных операций и может сконцентрирова ть свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня ; при этом , что весьма важно для руководителя , обеспечивается соблюдение нормы управляемости . Од новременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников , с пособствует мотивации их труда , проявлению ин ициативы и самостоятельности. Гла вная задача руководителя - не с амому выполнять работу , а обеспечить организа цию трудового процесса силами коллектива , взя ть на себя ответственность и применить вл асть для достижения поставленной цели . Строит ь отношения между начальником и подчиненными на х итрости , обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно . Люди , при всех их индивидуальных различиях , ведут с ебя в обычной , штатной ситуации все-таки п редсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достиж е ния цели с минима льными трудностями , то можно уверенно рассчит ывать на поддержку большинства и находить исполнителей , которым можно доверять самостояте льное решение локальных , а иногда и многоф ункциональных задач . Такой сотрудник , выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания , прекрасно сознает преимущества оказанно го ему доверия , горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать ока занное ему доверие . Делегирование полномочий возможно и целе с ообразно в том случае , если руководитель подготовил достойных исполнителей , доверяет им и может искусно руководить ими . Исполнитель должен быть п рофессионально подготовлен , иметь опыт практическ ой работы . Методы решения производственных и организ ационных задач всегда многовариантивны , и если подчиненный применяет свою , самостоятельну ю , пока еще , может быть , и неоптимальную тактику решений , то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегир ования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу упра вленческого развития , приучается к самостоятельно сти . Исполнитель самоутверждается , растет его уверенность в своих силах и инициатива . Пр и этом важно помнить , что исполнитель имее т право на ошибку , и в этом случае руководи т ель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме . Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненно го. Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненны х . Мелочная о пека ничего , кроме вреда , не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия !), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии . Решение проб лемы контроля - в четко налаженной обратной связи , в свободном обмене информацией между коллегами и , к о нечно , в достат очно высоком авторитете и управленческом маст ерстве руководителя . Кстати , опытный чиновник высокого уровня , желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя , всегда интересуется , как работают его подчиненные (это очень хоро ш о характеризует руководителя ). Принцип делегирования полномочий будет эф фективен , если : - подчиненные действительн о знают и понимают , какие новые обязанност и переданы им . Утвердительный ответ сотрудник а на вопрос , все ли понятно ему , не всегда бывает прав дивым : он может з аблуждаться , а может бояться признаться , что не все понял ; - сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно , есть уверенность в его способности выполни ть задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации ; - подчиненный не будет получать "ценных указаний " от другого нач альника через голову своего непосредственного руководителя ; - исполнитель знает св ои права и обязанности без каких-либо неоп ределенностей ; - исполнитель свободен в своих действиях : чем ме нее заметн о участие руководителя в выборе путей реа лизации поставленных задач , тем лучше ; - исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок . Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управлени я ; - будут установлены ко нкретные цели и сроки выполнения задания ; - подчиненный будет пр авильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей ; - исполнитель понимает , что он не только имеет право прин имать оперативные решения , но и обязан при менить его в случае необходимости . Человек , получивший полномочия , не только может , но и обязан , если этого требует ситуация , он должен знать , что ему придется отчит ываться не только з а свои решен ия , но и за бездействие . Особенно это п оложение важно при возникновении экстремальных ситуаций , в условиях кризиса , когда человече ский фактор приобретает особое значение. Круп ные специалисты в области менеджмента Г.Кунц и С.О , Доннел в своей изве стной книге по управлению подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принци па соответствия ), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и постоянно открытых линий коммуни к аций : между руководителем и подчи ненным должен существовать свободный обмен ин формацией , с помощью которого исполнитель пол учает сведения , необходимые для принятия реше ния и правильного понимания сути делегированн ых полномочий . Делегирующий и "уполномочен н ый " должны владеть единой информационной базой , общим набором организационных и ме тодических идей. Часто возникает своеобразная задача психо логического выбора : выполнение какой задачи п оручить исполнителю , знакомой или принципиально новой . Чаще всего делег ируется выполнен ие новой задачи , особенно если она кажется руководителя малопривлекательной , рутинной . Такое решение далеко не всегда верно . Проблема в том , что передав решение задачи ком у-либо , руководитель все равно несет ответстве нность за ее выполнени е и контр олировать , а тем более просто наблюдать (т о , что модно сейчас называть мониторингом ) за ходом реализации знакомой проблемы значит ельно легче . Возникает опасность , что в ск ором времени уполномоченный настолько продвинетс я в решении порученной ему з ада чи , что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять " исполнителя , т.е . все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения . Опытные администраторы часто поручают спосо бным исполнителям немного более слож н ые задачи , чем подчиненный привык выпо лнять . В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения . П олучив сложную задачу , исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетво рение от выполнения задания и оказанного ему доверия . Так , например , в я понских фирмах придерживаются мнения , что рук оводитель должен быть специалистом , способным работать на любом участке фирмы . Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения но вую сферу деятельности , в которой он раньше не работал. Следует отметить , что принцип делегирован ия полномочий робко применяют лица , недавно поучившие повышение в должности , т.к . им трудно отказаться от привычного стереотипа пр ошлой деятельности . Руководитель, сам сортир ующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре , вызывает сожаление , но не сочувствие . Иногда принцип делегир ования полномочий не дает ожидаемого эффекта - исполнитель не в полном объеме выполняе т возложенные не него руков о дящие функции . Чаще всего это происходит в тех случаях , когда необходимо принимать непоп улярные в коллективе решения : наложение взыск аний за нарушения трудовой дисциплины , лишени е премий , разбирательство аморальных поступков работающих и т.д . под различны м и предлогами исполнитель старается передать ре шение этих проблем своему руководителю , чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей , как ему кажется , стороны . Среди других п ричин чаще всего наблюдается неуверенность в правильности принимаемого ответственно г о решения , недостаточный опыт , иногда и принципиальное несогласие с мнением руковод ителя. Однако существует комплекс управленческих задач , решение которых следует оставить за руководителем . Это в первую очередь опред еление целей , политики организации и при нятие принципиальных решений . Долг первог о лица принять не себя выполнение задач с высокой степенью риска , особо доверительн ого характера и все необычные , выходящие з а рамки сложившегося регламента и традиций операции . Рассматривая ситуации , когда управле н ческое решение может вызвать нео братимые последствия , уместно провести сравнение между ответственностью врача - терапевта и хирурга . Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге , т.к . в любой момент может включиться в ле чебны й процесс , а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью реша ется доверить операцию своему ученику. Существует еще одна деликатная проблема - право подписи . Многие руководителя считают , что разумно централизовать это право : испол нитель , доверенно е лицо , продумал решение , подготовил соответствующий документ и перед ает его на подпись руководителю , который т аким образом осуществляет свое естественное п раво контроля . Но этот способ взаимодействия свидетельствует , что исполнителю делегируется лишь час т ь прав и существует много возражений против такого метода : - исполнитель , лишенный права подписи , имеет все основания считать , что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не способствует в заимопониманию ; - децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия управл енческого решения и уменьшает загрузку руково дителя ; - при централизации эт ого права сложно установить истинного виновни ки ошибочного решения , часто руководитель под писывает документ , или , не читая его , или не вникая в его сущность ; у непоср едственного исполнителя развивается тенденция пе редавать все ответственные решения на более высокий уровень управления ; - при централизации пр ава подписи у руководителей возникает уверенн ость в его значительном превосходстве в з наниях на д специалистами-исполнителями , руково дитель часто начинает отождествлять свою личн ость с возглавляемой им организацией Эффе ктивность делегирования полномочий очевидна , но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам : - сомнение в компетен тности других сотрудников , боязнь , что сделают хуже ; - боязнь потерять влас ть и занимаемую должность . Отдавая часть с воих полномочий другим , рассуждают они , я сокращаю , естественно , свои права , а это к добру не приведет . - если исполнитель не выполнит с вои новые задачи , то пр идется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки . Если же подчиненный выполнит зада ния слишком хорошо , то начальство вполне р езонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности , т.е . боязнь , что кто-т о сделает лучше ; - амбициозность и недо верие к подчиненным . Низкая оценка способност ей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу - лучше уж все сделать самому ; - боязнь получить нега тивную оценка своих действий со стороны к оллег и начальства : сам , мол , бездельник , работать не хочет , увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам ; некорректно загружать и без то го занятых людей. Прак тическая ценность этого принципа управления о чевидна , и не случайно , что он является ос новой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как " гарцбургская модель управления "). Причем делегирова ние ответственности как принцип руководства и организации управления практическ и реализован на ряде предприятий России : авто завод ГАЗ , Щекинский химкомбинат , ряд строител ьных и пищевых предприятий . Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компания х Западной Европы (в том числе на "Фолк сваген ", "ОТТО " и т.д .). а в начале 90- х годов были фактически использованы и в японской модели управления "Line production". Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования э кономических методов управления , реализация котор ых практически невозможна без самос тоятел ьности и творческой инициативы исполнителей . Этот принцип еще раз подтверждает справедливо сть известной формулы : "Никогда не делай с ам того , что могут сделать твои подчиненны е , кроме тех случаев , когда под угрозой жизнь человека ". 5. ПРИНЦИП СООТВЕ ТСТВИЯ Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легки х . Необходим опыт и умение отделить профес сиональные деловые качества от словесной мишу ры и внешней помпезности сотрудника . Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок , чем могут проглотить , ведь обычно чело век весьма высокого мнения о своих способ ностях и интеллекте . Значительно реже встреча ются случаи недооценки своих возможностей , ро бости , застенчивости . Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу , то значительная част ь его знаний пропадет без пользы , а са м сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Любая компания теряет хороших работников , просто оказавшихся не на своем месте ; они , быть может , получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успех ов , если бы их не увольняли , а переводи ли на более подходящую для них работу . Совершенно очевидно , что чем раньше выявля ется суть проблемы , тем лучше шансы на ее решение. Есть много методов п омочь человек у в поисках его истинного места в кол лективе , найти свое призвание . Японские менедж еры достигают этой цели путем ротации , т.е . перемещением сотрудника с одного места р аботы в другие структурные подразделения . Чащ е всего эти перемещения произв о дя тся "по горизонтали ", но иногда и с пов ышением в должности - "по вертикали ". Многое дают система наставничества , когда к новичку прикрепляют опытного специалиста , и частые контакты руководителя со своими сотрудниками , иногда и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему обязател ьных квартальных письменных отчетов о деятель ности своих ведущих работников , некоторые рук оводители делают это ежемесячно . В отличие от Петра Великого , который требовал говорит ь не по писаному , Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнит елю глубже вникнуть в конкретные детали , а руководителю - объективно оценить результаты работы сотрудника и сделать обоснованные выво ды о его соответствии занимаемой должности. Выполняемая работа должна соо тветствов ать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия . Можно привести много примеров , откуда благодаря случайностям конъюнктуры человек со средними интеллектуальным и и организаторскими способностями был вознес ен на в ерх служебной иерархической ле стницы и , несмотря на все его старания , на работу без отдыха с утра до глу бокой ночи , так и не смог добиться как их-либо заметных результатов . Страдает не толь ко работа , под угрозой и его здоровье , благополучие семьи , дружески е контакты с другими людьми . Принцип соответствия не обходимо применять каждому руководителю при п одборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих со бственных возможностей , своего соответствия выпол няемой работе . Четко применят ь принц ип соответствия рекомендовал еще великий древ негреческий философ Сократ . Он учил , что г лавная задача и основное свидетельство искусс тва любого общественного деятеля , военачальника , торговца , строителя - умение дать человеку р аботу по его способностя м и доб иться выполнения порученного задания. 6. ПРИНЦИП АВТОМАТИЧЕСКОГО ЗАМЕ ЩЕНИЯ ОТСУТСТВУЮЩЕГО Замещение отсутствующих (болезнь , отпуск , командировка ) должно решаться автомат ически на основе действующих служебных должно стных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации , когда из-за бол езни , пр-р , главного бухгалтера была парализова на работа всего предприятия (только у бухг алтера храниться печать или только его по дпись признается банком ). В каждой должно стной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов , относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. Есть одно , несколько неожиданно е следствие этого принципа - ва жность служебных должностных инструкций , документов , напр авленных на выполнение своего долга в рам ках права . Мало найдется людей , имеющих оп ыт работы в органах управления , которые с симпатией относились бы к предписаниям , и нструкциям , циркулярам , но их от с у тствие ведет к правовому нигилизму , когда все отвечают за все , а в итоге - никто и ни за что . Их много , этих должно стных документов , и далеко не все из н их составлены грамотно , четко и лаконично. Есть еще один очень серьезный докумен т - инструкция по техн ике безопасности . Каждый новый работник обязан ознакомиться с этой инструкцией , расписаться в специальном журнале , и лишь после проверки его зн аний и инструктажа на рабочем месте он может быть допущен к работе . И вот вдруг - несчастье , этот сотрудник нару ш ил правила техники безопасности и пог иб . Это действительно страшно , это горе дл я семьи , для всего коллектива . Но если не оформлена документально процедура допуска к работе , не проведен инструктаж , нет подп иси в журнале проверки знаний по технике безопасно с ти , то пострадают и другие : непосредственный начальник погибшего , и нженер по технике безопасности и главный инженер предприятия . Они будут привлечены к ответственности и жестоко , но справедливо н аказаны. Должностные инструкции необходимо грамотно составля ть , постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения . Следует по мнить , что непродуманный разработанный наспех документ может вскоре потребовать новых допо лнений , разъяснений. Однако замещение отсутствующе го , особ енно если приходится замещать начальника стру ктурного подразделения , требует от исполнителя большого такта , подготовленности и опыта . Г лавное , не должна страдать работа , и отгов орки типа "я этот вопрос решить не мог у , придется подождать начальник а " сов ершенно недопустимы . Сам факт передачи функци й руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствуют об их обоюдном доверии , о признании за исполн ителем компетентности и профессионализма . Принима я на себя дополнительные обязан н о сти , исполнитель , обладая правом на ошибку , несет ответственность не только за свои решения , но и за бездеятельность , особенно в сложных производственных ситуациях . Замещающий должен знать свои новые функции , но е ще лучше отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководит елем принципиальные решения , если даже эти решения он не одобряет . Во-вторых , важно понимать , что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок , нельзя ставить руководителя пере д фактом , заставлять его принимать то , к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен . Любая форма принуждения и насилия неприятна , но загонят ь своего начальника в угол совершенно нед опустимо , и это будет стоить замещающему в итого огромных потер ь и , наконе ц , не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника . "Я-то вас понимаю и поддержал бы , но вот мой начальник… ." Подобные попытки наивны и всегда дают отрицательный результат . 7. ПРИНЦИП ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ Принцип первого руководителя г ласит - при организации выполнен ия важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия , т.к . только первое лицо имеет право и возм ожность решать или поручать решение любого вопроса , возникающего при внед рении этого мероприятия . Т.к . основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий яв ляется повышение эффективности социально-экономическо го функционирования предприятия , то ру к оводить такими работами должен не спе циалист в какой-то определенной области , пр-р , разработчик АСУ , а только тот специалист , который может охватить всю проблему , стоящу ю перед предприятием в целом , глубоко знаю щий цели и задачи , узкие места в его работе, т.е . первый руководитель . Чаще всего этот принцип применяется п ри разработке АСУ предприятия , а это всегд а сопряжено с решением вопросов правого и организационного характера : изменением структуры управления , введением новых функциональных о бязанностей раб отников аппарата управления и производственного персонала и т.п . Решение всех вопросов - прерогатива только первого руководителя предприятия . Разработка и внедрени е АСУ , как правило , выполняются не по и нициативе директора предприятия , а на основан ии решен и я вышестоящих организаций . И сегодня , после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отн ошений , не приходится обольщаться , что руковод итель филиала фирмы будет инициатором внедрен ия средств и методов компьютерной обработки информации . В э т ом случае эфф ективность автоматизации снижается , поскольку спе циалисты в области АСУ не имеют достаточн ых прав , чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления , а разработка проекта АСУ без участия руководите ля предприятия обречена на существенн ые пробелы и недоработки. Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных ра бот , участие первого руководителя , в которых необходимо : решить вопросы финансирования , пере распределения прав и обязанностей ис полни телей , привлечения к работам специалистов дру гих смежных организаций должен именно он . Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить : - проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия ; - организацию обмена о пытом и к омандировок специалистов на те родственные предприятия , где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно ; - проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой систем ы с ведущими специалистами предприятия. Анал из срыва выполнения многих важ ных про грамм , серьезных заданий показывает , что одной из причин таких срывов является несоблюд ение этого принципа управления. 8. ПРИНЦИП ОДНОРАЗОВОГО ВВОДА ИНФОРМАЦИИ В деятельности руководителя информация , ее операт ивность и достоверность , играет ре шающую роль , т.к . она является предметом , средство м и продуктом управленческого труда . Один раз введенная в память ком пьютера информация может неоднократно использова ться для решения целого комплекса информацион но связанных задач - вот су ть этого важного принципа управления . На копление производственной , экономической , кадровой и нормативно-справочной информации является осн овой для создания баз и банков данных , незаменимым инструментом для по лучения руководителем и всеми структурными по дразделениями предпр иятия объективных и д остоверных данных о ходе технологического про цесса . Базой данных является совокупность све дений , хранящихся в запоминающих устройствах компьютера , а банке данных - более мощная с истема хранения информации - функционально организ ованно е информационное обеспечение колл ектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач . Создание автономного банка данных дает возможность отделить информацию от прикладных программ , облегчить доступ к ней различным категориям пользователей и боле е надежно хранить информацию. В промышленно развитых странах уже в 80-х г одах создавались общедоступные банки данных , что стало возможным благодаря развитию интегр альных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники . Любая , сколь угодно от даленная информация стала доступной для рядового пользователя , и вход в общедоступн ый банк данных может быть осуществлен и с домашнего компьютера . Все это способствов ало развитию малого бизнеса , научного и ку льтурно обслуживания . Одновременно с этим инт енсивно ра з вивалось экономическое про странство для высокодоходных инвестиций в эту область . Отставание России от передовых стран в информационном обеспечении продолжает стремите льно нарастать и угрожать стать необратимым . В этом случае Росси может превратиться в инф ормационную колонию и никогда не сможет обеспечить своему населению совр еменный уровень жизни , культуры , образования и благосостояния даже при помощи и содейст вии высокоразвитых стран. Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возможн ость упра вляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и операт ивной информации . Например , управляющий фирмой или супермаркетом может легко получать еже дневную , еженедельную , ежемесячную и годовую и нформацию с нарастающим ито г ом о цене каждого из большой номенклатуры тов аров , о количестве проданного товара и о складских остатках его , о текущих расхода х и прибыли и т.д . Часть этой информаци и вводится в базу данных автоматически , с помощью складских или цеховых регистраторов про и зводства , а в магазинах - с помощью устройства , считывающего записанную на упаковке информацию о товаре . "Отдельные управляющие могут теперь принимать решения , основываясь на информации , подготавливаемой вн утри их компаний , без выхода на сторонние базы да н ных . Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе , о рынках , конкуренции , ценах и прогнозах за несколько часов , а когда-то на это ему требовались месяцы работы . Благодаря этой новой автоматизации пр оцедура принятия решен и й , которая раньше была прерогативой высшего руководства , теперь передается находящимся на производстве управляющим , которые теперь лучше информированы " - вот мнение опытного менеджера об измене ниях , которые внесли в практику управления базы данных и реали з ация принц ипа одноразового ввода информации . Важно толь ко сохранять точную адресность выдаваемой инф ормации , т.е . оградить пользователя от избыточн ой информации и при изменении структуры п редприятия передавать сведения нуждающемуся в них абоненту. 9. ПРИН ЦИП НОВЫХ ЗАДАЧ Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производст венные и научные задачи . Нера зумно создавать автоматизированные систем ы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие техноло гии . Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и управления , новые информацио н ны е технологии , которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жес ткие сроки. В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и программ собран практически в есь комплекс задач по техническо й под готовке производства , технико-экономическому планирова нию , оперативному управлению , бухгалтерскому учету , управлению финансами , сбыту и реализации продукции , контролю ее качества , по учету кадров , контролю исполнения и т.д . Опытный руководитель всяче с ки содействует вне дрению в производственную практику этого боль шого комплекса отлаженных и прошедших проверк у на реальных массивах информации задач , ч то позволяет быстро обрабатывать и получить любую объективную , достоверную информацию и освободить исполн и телей от рутин ного , унизительного ручного труда . Примером ре ализации этого принципа управления в производ стве , строительстве и в аппарате различных государственных служб могут служить принципиал ьно новые комплексы задач , внедрение которых стало возможным л ишь при испол ьзовании быстродействующих вычислительных машин с большим объемом оперативной памяти : автомат изированная информационная система о ходе стр оительства важнейших объектов (АИС ), система уп равления перевозками бетона и раствора (СУПЕР ), оперативн а я система учета ежедн евного выполнения производственного плана , автома тизированная система контроля исполнения важнейш их документов (АСКИД , оргонайзер ) и ряд дру гих высокоэффективных систем справляются с за дачами , которые было совершенно невозможно ре шить при традиционных методах обработ ки информации. Большинство принципиально новых задач име ют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации . Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и прогр амм методы не всегда могут описать многовариантные ситуации , возникающие в процессе управления . В настоящее время ведутся пои ски в области создания таких моделей , кото рые возможно более полно описывали бы ана лизируемую ситуацию и отражали бы опыт од ного или нескольких высококвалифицирован н ых специалистов по решению возникшей задачи . Системы , действующие на основании таки х моделей , поучили название экспертных и н аходят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники , и в то числе в менеджменте . Высокий ин т ерес к экспертным системам объясняется тем , что для решения сложных новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов , эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками , владеющими компьютерной техникой. Однако внедрение принципа новы х з адач постоянно встречает при реализации замет ное сопротивление . Руководитель должен быть г отов к этой негативной реакции на нововве дения и понимать ее причины : боязнь сокращ ения рабочего дня , а , следовательно , и зара ботка , и даже потери рабочего места ; опасность снижения социального статуса и того , что возникнут новые нормы и тре бования к интенсификации труда . Наиболее обос нованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы , которая стала за последние годы реальной составляющей на ш ей повседневности . Есть и другие , более личностного характера причины : критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида , опас ения узкой специализации и монотонности новых условий труда , непонимание сути и последс твий но в овведений и , наконец , глав ное - боязнь обесценивания , девальвации своей л ичности , ее социального значения . Вновь уместн о напомнить , что управление является не то лько наукой , но и великим искусством . Когд а управление предприятием осуществляется только на о с нове рациональных , научно-об основанных , но традиционных методов , в этом таится угроза развитию и появляется вероят ность по 6тир самых талантливых , неординарно мыслящих специалистов , способных выдвигать и решать принципиально новые задачи. Склонность к нетра диционным методам , к поиску новых способов решения задач и риску внедрения новейших технологий могу т проявлять не только отдельные яркие лич ности , но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями . Сегодня стратегию смелого вложения капитала в нов е йшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной . Обычно венчурные предприятия создают ся учеными , изобретателями , создавшими новые и деи или оригинальные технологии ("ноу-хау "). Прим еров такого "грюндерства " в мировой практике много , достаточно вспомнить фирм у "Эппл ", создавшую первые персональные компьют еры , конвейерную технологию производства автомоби лей Г.Форда , конструкторское бюро С.П . Королева , создавшее первый в мире спутник и ко смический корабль . В конкурентной борь бе , да и в любых жизненных ситуациях ш ансы на успех имеет тот , кто способен принимать непредсказуемые , иногда внешне нелогичн ые решения по возникающим проблемам . Не на до стремиться быть слишком рациональным ! 10. ПРИНЦИП ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ Харак терной чертой любого общества , стремящегося к процветанию , являетс я повышенное внимание к системе образования . Успехи народного образования СССР были т оже весьма значительны , хотя централизованное распределение выпускников институтов , которым в приеме на р аботу нельзя было отказать , создавало множество сложностей и ко нфликтов. Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивлени е на всех уровнях управления - работники н изших иерархических уровней отказываются от л юбых форм учебы и повышения квалификаци и ("Зачем мне это надо . Я и так ниче го не пойму "), а высшие руководителя уже все давно "знают ". Если до перестройки от руководителей требования в обязательном поря дке направлять сотрудника на учебу , то обы чно командировал и самого слабого , не нужного предприятию сотрудника . Были даже "шта тные специалисты по повышению ", проходившие ку рсы 7-10 раз , но так и оставшихся рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации… Однако многочисленные исследования показываю т , что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний , научно-те хнический прогресс обрекает большинство специали стов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний . Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области ма ш иностроения каждые 5,2 года , в химической промышленности - каждые 4,8, в металлург ии - каждые 3,9 лет , а в сфере бизнеса - каж дые 2 года . Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов з а счет бюджетных средств , а также пут ем привлечения внебюджетных финансовых источнико в. Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников , занятых в производственном процессе , независимо от занимаемой должности. Р ыночная экономика совре менной России предъявляет более серьезные тре бования к повышению квалификации руководителей предприятий , чем при социалистическом плановом ведении хозяйства . В первую очередь это относится к тем , кто принимает стратегиче ские управле н ческие решения , кто н есет ответственность за развитие предприятия , за постоянное обновление продукции и реализа цию новых технологических и организационных р ешений. Опыт крупнейших фирм Европы , Америки , Японии показывает , сколь настойчиво проводят они полит ику тотального повышения квалифи кации и переподготовки кадров . Тысячи институ тов , колледжей , постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любог о уровня , и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия , поскольку видят в этом гарантию развития своих производств . К примеру , в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений . Японские фирмы трат ят на обучение в расчете на одного за нятого в 3-4 раза больше , чем американские . В целом д оля затрат на образован ие в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %. Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала . Руководители консалтинговой компании "Дека " считают , что "ка чества , которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой , как правило , можно приобрести , наняв новых работников , обла дающих этими качествами ". Сравнивая программы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах , можно в идеть , что в обязательном порядке изучается история предприятия , его принципы , стратегия и обязательно выделяется значител ьное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления. Другим методом управления обучения являет ся рот ация по службе , когда специалист ов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел . Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия , уяснить необходимость координации и взаимосвя з и отделов . необходимость ротации и постоянного повышения своего про фессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики . Поступая на работу , человек обычно полон честолюбивых надежд , опт имизма , новая работа и новый коллектив сти мулирую т инициативу . Не всегда эти надежды сбываются , и после период разочаров ания , фрустрации работник осваивается на ново м рабочем месте и начинает компетентно ра збираться в стоящих перед ним задачах . Сле дующие этапы - приобретение прочных навыков , ма стерства и - новая волна недовольства собой , своим местом в коллективе , человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своег о труда . Количество выполняем ой работы Мастерство Компетентность Спад Спад Обучение Поступление на новую работу Время Опытный руководитель , заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников , должен чут ко уловить период спада деловой активности человека , п омочь ему преодолеть разочар ование при несоответствии желаемого и действи тельного , а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ . Необходим перевод , ротация сотрудника на новый участок работы или направление его а п о вышение квалификации . Повышать уровень своих знаний не обязатель но в академиях и специальных институтов . М ожно , и что значительно дешевле , делать эт о в стенах своего предприятия , ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. Любопытная особенно сть отличает многи х современных слушателей крупных российских и нститутов повышения квалификации и т.д .: при несомненных способностях , энергии , напористости многие слушатели не ориентируются в самой технологии обучения , они не готовы работать и надеются по л учить быстро и сразу готовые рецепты , которые сделают пр офессиональными в управленческой деятельности . Св оего рода сочетание амбициозности и интеллект уальной инфантильности . Снобизм , что они уже начальники , при отсутствии базовых навыков создают серьезные препятствия к обуче нию . Последние достижения в информационной тех нологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации . Весьма интересные перспективы открываются при испол ьзовании для системы индивидуального образования идей тел еверситета - с помощью телесе тей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощн ым образовательным центрам на любом расстояни и и в удобное для них время . Так , н апример , создана в 1998 г . телеакадемия в стру ктуре Академии н ародного хозяйства при Правительстве РФ. 11. ПРИНЦИП "МОНТЕРА МЕЧНИКОВА " Предприниматель России вышел в суровый мир международного бизнеса , и на этой коварной "тропе войны " его подстерег ают самые неожиданные опасности . В первую очередь ему свойственно полное игнорировани е законов и правил рыночных отношений , дил етантская надежда на русский "авось ". Далее его подстерегают незнание иностранных языков , правовая безграмотность , неумение вести деловы е переговоры , оформлять договоры и контракты. Вот какие хар актерные негативные моменты отмечены западными бизнесменами при с отрудничестве с русскими : длительность ведения переговоров ; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей , особенно государственны х учреждений ; неспособность назвать реалистичны е цены (как следствие плохого зн ания конъюнктуры рынка ); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи , зам едленная реакция на письма и факсы ); склон ность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протоко л - это еще не контракт ); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка . И удивительная , милая доверчивость - а как же , да мы с ним мартини пил и , даже расцеловались на прощание ! И как следствие - ущерб до нескольких тысяч доллар ов. Принцип "монтера Меч никова " гласит , что любое управленческое решен ие должно быть обеспечено документально (вклю чая при необходимости и финансовые документы ) или материально . Нельзя подп исывать приказ о выплате премии , если руко водитель не убежден в наличии премиального фонда ; нельзя принимать на работу н ового сотрудника , пока не будет создана ва кансия ; нельзя поставлять товар без предварит ельной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита . Сначала - деньги , по том - стулья ! Принцип имеет еще одну область примен ен ия , которая выдвигает его на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России , - оплата работы по конечным результатам . Труд требует вознаграждения , и делается только то , что вознаграждаетс я . Проблема оплаты труда более сложна , чем прост о е сравнение достоинств и недостатков повременной или сдельной оплаты. В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время , а н е за конечный результат труда работника и итоги деятельности предприятия в целом . К аждый был уверен , что по итогам меся ца он получит точно рассчитанную сумму де нег независимо от того , как человек трудил ся и какой общий результат деятельности к оллектива . Тут действовал уже не метод "кн ута и пряника ", а только "кнута " (выговор , понижение в должности , увольнени е ), поскольку "пряника " не было , если не счи тать похвальных или почетных грамот и пре мий по итогам года , которые обычно тоже были гарантированы. Вспомнить знакомую картину : на обочине дороги сидят ремонтные рабочие в ярких оранжевых куртках , ждут , когда при везут асфальтовую смесь . Не спешат , спокойны , ведь платить им будут за рабочий день , а не за итог работы - ремонт дороги . И водитель автомашины не спешит : сделает нормат ивное количество ходок и - и получит свое . И в магазине была та же картина : хорошо ли п родавец обслужил покупат еля или "облаял " его , много ли продал т овара , мало - его это не волнует , его за рплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда. Сегодня подавляющее большинство руководителе й предприятий живут только сегодняшним днем , не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии своего предприятия , неохо тно тратят ресурсы на техническое перевооруже ние и повышение квалификации специалистов . Не т материальной заинтересованности и руководителе й среднего звена для того , чтобы п о лучить необходимый результат меньшим чис лом исполнителей и в кратчайшие сроки . А вот оплата труда работников японских фир м более чем на 30 % зависит от итоговой п рибыли фирмы . Вариант принципа "монтера Мечник ова " в этом случае формулируется так : "Если в и т оге твоего труда будет получена прибыль - получишь деньги !". Этот при нцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк , протестуя против метода "заплати мне сегодня , отработаю как-нибудь потом ". Именно это и является причиной г ибели большинства компаний , потому что так думают очень многие , н ачиная от руководителя и кончая простым р абочим . Руководитель должен занять противоположну ю позицию - "сначала заработай ". 12. ПРИНЦИП ЦЕЛИ В управлении проблема цели является центральной , она определяет и регулирует действия и является основным за коном , сложным алгоритмом поведения , подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия . В кибернетике под целью понимается действие обратных связей , при которых информация о разнице между тр е буемым и фа ктором стимулирует приближение системы к опти мальному состоянию . Функционирование любой систем ы , включая и человеческую деятельность , будет эффективной , если в причинно-следственную свя зь между элементами ее структуры будет вк лючена в качестве в ажнейшего звена обоснованная , соответствующая условиям и воз можностям , четко сформулированная цель. Производственное , а тем более государстве нное управление наряду со стратегическими цел ями должно решать значительный комплекс взаим освязанных организационн ых , научных , социальны х и технических задач . Одновременно с трад иционными , заранее определенными задачами постоян но возникают внештатные ситуации , которые тре буют безотлагательного оперативного решения , и часто успех деятельности коллектива зависит от уме л ого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем . Искусство определять важнейшие тактические цел и , определять очередность и методы их реше ния - основа искусства управления и часто основывается на предвидении , интуиции . Однако перечень к л ючевых , центральных задач и , следовательно , ожидаемый эффект от их решения , вполне может и должен быть о пределен заранее по каждой из основных по дсистем управления . Осн овные цели важнейших подсистем управления про изводством Наименование подсистемы Осно вная цель размещаемых в под системе задач Технико-экономического план ирования Разработка системы сравниваемых , наг лядных технико-экономических показателей , основных плановых и производственных задач Опе ративного управления Обеспечение оперативного графика выполнения основных производственных задач при высокой производительности труда и качество продукции Материаль но-технического обеспечения Соблюдение графика поставки материально-технический ресурсов и ком плектующих изделий Маркетинг а Обеспечение стабил ьного сбыта вы пускаемой продукции Разнообразие целей и производственных зад ач столь велико , что назрела необходимость применения методов сетевого моделирования . Наиб ольшую популярность приобрел системный подход к управлению . Цель системного анализа закл ючается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ре сурсов . Основные этапы системного анализа вкл ючают в себя : - формулирование целей (как правило , в показательной форме ), если необходимо , строится дерево целей с коэффиц иентам и значимости всех целей ; - разработка альтернативны х вариантов реализации цели (ей ); - оценки альтернатив р ешений (в цифровой форме ); - оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы ; - выборе лучшего вариа нта , обеспечивающего минимум затрат при макс имуме эффекта Боль шую популярную приобрели методы построения це левой модели в виде древовидного графа (де рево целей ), вершиной которого является генера льная цель , а ветвями - комплексы задач , реш ение которых обеспечат достижение цели . Метод построения дер ева целей пос лужил основой для разработки концепции произв одственного и государственного управления , получи вшим название "управление по целям ". В этом случае контроль и оценка деятельности ка ждого элемента системы управления осуществляется по достигнутым р езультатам . Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется "менеджмент-аудит " . Постоянная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей ха рактерны для японского менеджмента и многих фирм Аме рики и Европы . Однако мет од управления по целям не будет эффективн ым при высокой централизации управления и слабой мотивации труда. Целенаправленность управления предполагает о сознанное движение к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им ). В последнее время появилось пон ятие "напористость менеджера ", которое предусматрив ает осуществление неоднократных мер , решений или мероприятий , направленных на достижение п оставленной цели . Очень важно , чтобы цель была поставлена в показательной фо рме и ее можно было бы изм ерить. Примеры правильно поставленных целей : - повышение объемов п родаж на 10 %; - снижение себестоимости продукции на 5%; - повышение прибыли н а 7%; - повышение рентабельност и на 2% Приме ры неправильно поставленных целей : - повышение качества продукции ; - улучшение дизайна в ыпускаемой продукции и т.д. Очевидно , чт о в первом случае необходимо выделить пок азатель или показатели , позволяющие оценить к ачество продукции , например среднее время нар аботки на отказ продукта , или пр оцент выхода годных изделий (например , изготовление микросхем ). Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например , автомобиля или электронной системы ). Обычно для этих целей используется метод экспертных опросов (пр-р , по б аллам ) специалистов или потенциальных покупателей , клиентов , дист рибьютеров . Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее. Соотношение цели и достигнуты х результатов. Часто встречаю тся три варианта : 1. Конечный результат (к оторые также должен быть обязательно измерен ) не только близок , но и превосходит по ставленную цель. 2. Конечный результат у ступает поставленной цели. 3. Конечный результат п ротиворечит поставленной цели. Очевидн о , что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата , но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный результат - тож е результат ) и сделать правильные выводы . В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой "напористости " менеджеров , плохой системы управления организацие й , в других - случаях - из-за несбалансированност и оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели . Важно понять , почему не удалось достичь планируемых по казателей. Часто встречается третий вариант исхода , когда достигнутые результаты приходят в противоречие в поставленными ранее целями . Пр имером может служить ведущаяся во многих стр анах мира длительная борьба с алко голизмом , коррупцией , наркоманией и т.д . более того , во многих случаях эти проблемы не только не разрешаются , но и усугубляютс я . В экономике также возможны ситуации , ко гда цель , например повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплин ы , входит в противоречие с достигнутым рез ультатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показа телей производительности ). Итак , один из важнейших принципов упра вления можно сформулировать - к аждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принци п распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на быт овом и межличностном уровнях . РОССИЙСКИЙ ОПЫТ Выше были рассмотрены общие принципы управления предприя тие м . Попробуем осветить наглядно их н а практике применения в России. В СССР монополизм , доля государственной собственности в основных производственных фонд ах была около 90 %, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций . Ори ентация на создание круп ных предприятий неизбежнло порождала крупных монополистов . Изжить монополизм оказалось нелегко й задачей , еще в 1993 г . 2% предприятий выпускал до 40 % всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышл енн о сти России . Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Антимонопольным комитетом в соответствии с Законом РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных р ынках ". Объективности ради следует рассмотреть ещ е один вариант проведения экономических реформ - отказаться от реставрации частной с обственности , от рыночных отношений и продолж ать совершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством . Этого мнения придерживаются не только левы е общественные движения , но и некоторые ученые-э кономисты , а также значительная часть населен ия страны , недовольная ходом проведения рефор м и с ностальгической тоской вспоминающая советское прошлое . Институт экономики РАН е ще в 1992 г . разработал программу корр ектировки проводимых реформ и уже тогда о тмечал целый ряд опасных для экономики ст раны тенденций . Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемост и отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства . Среди этих мер предлагалось : стимулировать инвестиции в развитие предприяти й , снизить налог на добавленную стоимость до 5-10 %, установить четкие лимиты процентных став ок по банковским кредитам и нормативы отч исления прибыли в фонд раз в ития производства . Доктор экономических наук С.Родин пророче ски предупреждал , что курс на рыночный экс тремизм породит не только катастрофический ра спад сложившейся социалистической экономической структуры , но и "будет сопровождаться серьезны ми социальными и политическими потрясениями ". Трудно поверить в необходимость и реа льность отказа от рыночных отношений , но н еобходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна . А . Лифщиц высказался вполне определенно "… по структурным параме трам экон омики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну… " Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей , но ведь и руководители старых предприяти й сейчас мало думают о людях - массовые увольнения , забастовки , длительные задержки выплаты зарплаты , даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане . Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для лю бого народа , но получить за т руд , за инициативу , за продуманный коммерческий риск , а не за воровство и обман. Итак , существует ряд проблем , без реше ния которых невозможно говорить о возрождении России : 1. Обеспечение професси онализма , основанного на высоких этических но рмах , на всех уровнях государственного , р егионального и производственного управления. 2. Создание финансовых , инвестиционных и морально-психологических нормах , на всех уровнях государственного , региональн ого и производственного управления. 3. Внедрение методов комплек сной автоматизации производственный процессов , совершенствование форм и методов управления. 4. Развитие кадрового и научного потенциала . Сохранение великих д остижений национальной культуры. В России существует несколько миллионов предприятий , из которых несколько тысяч - крупные с численностью более 5000 чел . многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом , как одного из важнейших звеньев в управл ении предприятием. По-своему уникальна и может служить об разцом передового опыта системы работы с пер соналом ОАО "Заволжский моторный завод ". (ОАО "ЗМЗ "). Строительство завода было начато в 1956 г . в г . Заволжье на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ . Место для ст роительства было выбрано удачно : рядом Горько вская ГЭС , железнодорожная станция , раст ущ ий город Заволжье , речной порт в Городце . Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г ., когда постановлением ЦК КПСС Министров СССР было принято решение специализировать завод на выпуске бензиновых двигателей и ему было присвоено название "Заволжс к ий моторный завод ". В 1959 г . было освоено производство 4-цилин дровых двигателей для автомобиля ГАЗ -21 "Волга " мощностью 75 л.с . в 1963 г . пущено в эксплуа тацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ . С начала 70-х г .г . завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового л егкового автомобиля ГАЗ -24 "Волга " мощностью 90 л.с ., а с 1982 г . на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ -3307, ГАЗ -66 и автобуса ПАЗ -672 мощностью 125 л.с. Тр етья волна модернизации производств а на ЗМЗ началась в 90-г.г . и связана с разработкой принципиально нового 16-клапанного 4-цилиндрового двигателя ЗМЗ -406 мощностью 150 л.с . Этот двигатель уже соответствует международным стандартам , оснащен электрооборудо в а нием фирмы "BOSH" и предназначен для установки на автомобили и микроавтобусы среднего кла сса , а также легкие самолеты и аэросани . В настоящее время устанавливается на прест ижные автомобили ГАЗ -3102 "Волга " и полуторатонные грузовики ГАЗ -3302 "ГАЗель ". Осн овным потребителем продукции ЗМЗ является ОАО ГАЗ (более 70 % от выпуска д вигателей ), хотя двигатели ЗМЗ устанавливаются также на микроавтобусы РАФ и ЕраЗ , авто бусы ПАЗ , вездеходы 33ГТ . Максимальный за вс ю историю объем выпуска двигателей составил в 1993 г . 360643 шт ., в т.ч . 121509 для лег ковых автомобилей. Что представлял собой завод в 1995 г .? Основные средства - по остаточной стоимости 647 млн.руб . (все цифры в деноминированных рублях ), реализовано всей продукции на 1171 млн.руб ., бал ансовая прибыль - 2 13 млн.руб ., чистая прибыль - 42 млн.руб ., объем выпуска двигателей - 256331 шт . Численность работников - 19328 чел ., в т.ч . промышленн о-производственный персонал 17478 чел. Завод не использует временных рабочих , хотя о акционирования завода работало окол о 4000 временных рабочих. Завод имеет собственную социальную инфрас туктуру : жилые здания , общежития , турбазу , пионе рский лагерь , спортклуб "Мотор ", стадион , поликл инику , медсанчасть , профилакторий , Дом культуры. ЗМЗ - самое крупное предприятие в горо де Заво лжье , численность населения которо го 48 тыс.чел ., завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обеспеч ивает занятость населения. Рассмотрим основные принципы управления и организации работы персонала на данном п редприятии. 1. Приорит ет в подборе персонала и продвижения кадров отдает ся жителям города , хотя завод привлекает т рудовые ресурсы трех административных районов. 2. Формируются семейные династии , когда несколько поколений работают на заводе . При расстановке персонала делает ся а кцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информ ации , администрации области и на российском рынке . 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина , доля прогулов в общем фонде отработанного време н и составляет всего 0,2 %, что весьма немн ого для России. 5. Начаты переход на международные стандарты ISI-9000 и ориентация на повышение качества продукции , работ и услуг (ежегодные конференции , ежемесячно - дни качества ). Потери от брака составляют 1,2 % себестоим ости , а число рекламаций - 2,8 % к общему выпуск у двигателей. 6. Идет непрерывное пов ышение квалификации и рост профессионального мастерства работников . Так , в 1995 г . прошли ку рсы повышения квалификации 1674 руководителей и специалистов ( 36 % от общего числа ) и 4002 раб очих (27 % от общего числа ), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение. 7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода , как дисциплинированность , организованнос ть , исполнительность , хозяйственност ь , трудолюбие , доброжелательность , преданность… , от раженных в нормативных документах . Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Подд ержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного про филактическог о медицинского обследования , наличие собственной спортивной базы (стадион , турбаза , бассейн , сауны , клуб , теннисные корты ). 8. Гибкая политика в оплате труда , обеспечивающая материальное благо состояние работника . Удельный вес зарплаты в себес тоимости товарной продукции составл яет 16 %, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе . Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда , а для рабочих - сдельно-премиал ьная система. 9. Превращение работ ников в собственников предприятия началос ь после акционирования завода в 1992 г . Практ ически все работающие и пенсионеры стали акционерами . Выплаты дивидендов в 1995 г . произвед ены из расчета 200 % на 1 обыкновенную акцию. 10. Предоставление социал ьных бл аг для работников завод - матер иальная помощь к отпуску , компенсация расходо в на питание , бесплатное пользование спортивн ооздоровительными учреждениями , подарки ко дням рождения и юбилеям , оплата детских учрежден ий , строительство и предоставление бесплатн о го жилья. 11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с зако нодательством России : оплата отпусков , больничных листов , дополнительные пенсии , оплата расходо в в случае смерти сотрудника и др. 12. Поддержание культурны х и производственных трад иций завода . На заводе функционируют Дом отдыха , музей , совет ветеранов , женсовет , профком. Итак , обобща я , можно сказать , что здесь в политике руководства учитываются все основные принципы управления , приведшим в высоким показателям производства , где важно е место занимает "человеческий фактор ". Все это обеспечивает высококвалифицированный персонал , который работает на заводе семьями почти 40 лет , мудрое руководство , на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику. З А К Л Ю Ч Е Н И Е. В заключени и хотелось бы подитожить , что нет ед иной модели управления производством . Все отн осительно общего уровня развития , мировоззрения , культуры организации ... В каждой системе ест ь свои эффективнейшие принципы и недостатки . На международном уровне постоянно про и сходит поиск наиболее эффективных путей управления - так например , на ряде зарубежных предприятий был создан "американо-японс кий " гибрид , содержащий в себе основные ид еи американского и японского менеджмента . Так называемая "модель Z", сочетающая в себе с истему индивидуальных ценностей (лич ная активность и инициатива , престиж , самоутве рждение , независимость ) с групповыми формами в заимодействия. Хочется верить , что скоро время даст Росси ответы на вопросы , имея перед г лазами поучительные примеры американско го , европейского и японского менеджмента , зная сильные и слабые их стороны . И тогда Р оссия сможет кормить своих граждан не гам бургерами из "Макдональдса ", а своими чудесными пирожками ; сможет гарантировать поставку зап чпастей пусть не в любую точку земног о шара и не за 48 часов , как "Кэтерпиллер ", а хотя бы в пределах Росси и хотя бы за 100 часов . И чтобы хоть половина наших предприятий могла бы труд иться как "одна семья ", и , наконец , руководит ель , специалист и интеллигентный человек стан ут одним лицом. Л И Т Е Р А Т У Р А 1. В.И . Кнорринг "Тео рия , практика и искусство управления ". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент ". М -1999 г ., НОРМА-ИНФРА. 2. А.П . Егоршин "Упра вление персоналом ", изд . Н.Новгород - НИМБ , 1999 г. 3. А . Большаков "Мене джмент ". Учебное пособие . СПб , изд . ЗАО "ПИте р ", 2000 г . Серия Краткий курс. 4. А.Я . Кибанов , Д.К . Захаров "Организация управления персоналом на предприятии " - М . ГАУ , 1994 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Ты неправ!
- Почему?
- Над этим я ещё не подумала...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru