Контрольная: Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис» - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 461 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

27 Министерство образования Российской Федерации Нижегородски й государ ственный университет им . Н.И . Лобачевского Экономический факул ьтет Кафедра эконо мики народного хозяйства Контрольная раб ота Разработка миссии , целей и стратегии на примере фирмы «Полярис» Выполнила : студентка 4 ку рса , специальность «Национальна я экономика» , группа 747, Царбаева Д . А. Проверил : Черников А . А. Нижний Новгород 2003 год Содержание Введение 3 1. Миссия и кул ьтура организации 5 2. Цели организации 8 3. Анализ среды 10 3.1 Анализ внешней среды 10 3.2 Анализ конкурен тной среды 14 3.3 Анализ внутренн ей среды (управленческое обследование сильных и слабых сторон ) 16 3.4 SWOT -анализ 19 4. Виды и выбор стратегии 20 5. Рекомендации по стратегии 23 6. Обеспечение реал изации стратегии 24 7. Оценка и кон троль 25 Заключение 26 Приложение Введение. Для любой орган изации , действующей в условиях рынка актуальн а сегодня проблема выживаемости и обеспеченно сти непрерывности развития . В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема реш ается различными организация ми по-своему , но в основе ее лежит кроп отливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ , содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования. Сущность концепции заключа ется в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной , изменчивой и неопределенной среды ?» Нараст ание «постиндустриальной» нестабильности , отражением которой являются изменение потребительского спроса , глобализация бизнеса , усложнение конкурентной борьбы , сокращение жизненных цикло в товара , растущие требования к качеству ж изни и так далее , носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того , как она будет изменяться во времени , но и создания такой системы управления , ко торая бы постоянно поддерживала соответствие между средой , характером и результатами деяте льности организации. Стратегическое планирование является оч ень актуальным для российских коммерческих фи рм . Отход от централизованного планирования , п рошедшая приватизация и весь ход экономически х преобразований в России заставляют предприя тия заглянуть в будущее , сформулировать свою стратегию , определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества , ликвид ировать стратегические угрозы и опасности , т.е . непосредственно использовать идеи стратегическо го планирования. Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать , обращая вним ание в о сновном на внутренние проблем ы , связанные с повышением эффективности испол ьзования ресурсов в текущей деятельности , то сегодняшнее развитие рыночных отношений дела ет необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования , характера управления . В пер в ую очередь это относится к д еятельности , определяющей перспективы развития пр едприятия. Фирмы , управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем , с частыми сменами задач , приоритетов деятельности , не обладающие необходимым запасом интеллек туаль ной , организационной , экономической и производстве нной «прочности» , позволяющей провести в случ ае необходимости эффективное обновление , не м огут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях. Ужесточение конкурентной борьбы , ускорение изменен ий в окружающей среде , динамизм изменений запросов потребителей , неожиданное появление новых возможностей для бизнеса , неп редсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических , политических и др .) – вот далеко не полный перечень причин , приведш их к резкому возрастанию значения стратегического управления. Целью работы является построение стратеги и развития предприятия на примере сети фи рменных магазинов-центров «Полярис». 1. Миссия организа ции. Фирма «Полярис» работает на нижегор одском рынке с ноября 2002 года . Первый компь ютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года , второй – в марте этого . Фирма « Полярис» собирается также открывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает . Следующий по счету магазин в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым в сети фирменных компьютерных центров «Полярис» . 13 из них находятся в Москве н аряду с главным офисом фирмы , 2 в Воронеже . Фирма «Полярис» является частью огромной корпорации NT , которая не только является одним из кр упн ейших поставщиков компьютеров , оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями ), но и сама занимается производством комплектую щих. «Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Нижнем Новгороде . На площ ади 158 кв . м . удобно расположился широки й ассортимент компьютерной техники – компьют еры NT , мониторы , принтеры , сканеры , а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК , аксессуары и т.д. Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово-розничная тор говля компьютерами , оргте хникой , комплектующими , а также высокопрофессионал ьные консультации по товару. На сегодняшний день персонал фирмы со стоит из 17 человек : директор , заместитель дирек тора , главный бухгалтер , 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продав ца . Одной из главных задач управления явл яется установление целей , ради достижения кот орых формируется , функционирует и развивается организация как целостная система. Целевая функция начинается с установки миссии предприятия , выражающей философию и смысл его существования . В ней обычно детализируется статус предприятия , декларируются принципы его работы , заявления и действител ьные намерения руководства , дается определение самых важных характеристик организации. Центральным моментом миссии является отве т на вопрос : «Какова главная цель ор ганизации ?» На первом месте должны стоять интересы , ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции ), причем не только в настоящее время , но и в перспективе. Миссия компьютерного центра «По лярис» заключа ется в предоставлении предп риятиям и гражданам г . Нижнего Новгорода и области различных видов компьютерной продукц ии , оргтехники и комплектующих , а также вы сокопрофессиональных консультаций по продукции т аким образом , в таком объеме и в такие сроки , котор ы е соответствуют высо ким профессиональным стандартам и требованиям клиентов , что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам. Хотя миссия , несомненно , представл яет чрезвычайное значение для организации , не льз я недооценивать отпечаток , накладываемый на фирму ценностями , нормами и целями в ысшего руководства – культурной организации . Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенн ый перечень корпоративных ценностей , поскольку организационная культура почти всегда я вляется оригинальной смесью ценностей , от ношений , норм , привычек , традиций , форм поведени я и ритуалов , присущих только данной орган изации . Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы , создавая мощну ю силу в достижении поставленной цели. Организационная культура фирмы «Полярис» сочетает в себе как формальную , так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными , т.е . предполагает т оварищеские отношения с ними , но с учетом субординации . Работа всего коллектива строит ся н а основе взаимоподдержки и взаимо выручки . Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об измене ниях в компании , о результатах работы , для чего еженедельно проводятся общие собрания , на которых анализируются успехи и неудач и , обсуждают с я предложения по улуч шению качества продукции и по увеличению объема продаж . Принципы (правила ) фирмы «Полярис» : - гарантия высокого качества ; - порядочность персонала ; - командный дух коллекти ва ; - указанные сроки – это обещания , а обещания надо выполн ять ; - фирма «Полярис» верит в компетентных работников на всех уровня х , которые могут самостоятельно предпринять с оответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся у словия ; - поддержание благоприятной рабочей обстановки , ко торая способствует самоуважению , личному развитию и успеху. Кредо фирм ы : - современный стиль управления ; - продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в пол ученные результаты (повышении квалификации , прем ии , поощрения и т.п .) - постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работ ников ; - расширение фирмы и ее ассортимента. Девиз фирм ы : Мы от носимся к людям так , как бы мы хотели , чтобы они относились к нам ! 2. Цели орга низации Цели фирмы формируются на основе мисс ии организации и тех ценностей , на которые ориентируется высшее руководство. Долгосрочные цели фирмы «Полярис». 1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на п ротяжении длительного в ремени ; 2. Ввести в организационну ю структуру управления предприятием отдел стр атегического управления ; 3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области ); 4. Создать отдел маркетинг овых исследова ний ; 5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения , которым можно будет заменить нынешнее руко водство , прибывшее из главного офиса в Мос кве . Краткосрочны е цели. I . По планово-экономическому отделу : 1. Разработать план реализации на будущий год ; 2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов. II . По комме рческому отделу : 1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах , где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые т очки и мага зины , а в которых огран ичиться завозом в существующие магазины ; 2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по марке тингу по поставкам , клиентуре , проводившимся и сследованиям. III . По отдел у труда и заработной платы : 1. Произвести монит оринг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должн остей в образующихся отделах ; 2. Определиться с изменивш ейся организационной структурой : кто , кому , и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать ; 3. Определить количество и ра змер оплаты труда персонала в открываемом филиале ; 4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазин ов. IV . По произ водственному отделу : 1. Составить программу развития пред приятия на ближайшие 5 лет. V . По бухга лтерии : 1. Рассмотр еть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынест и решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике , и если нет , то указать на «белые» пятна , доходы по кот о ры м несоизмеримы с расходами на их реализац ию даже в долгосрочной перспективе. VI . По прода жам : 1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого и зучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного раз вития д анного сегмента рынка ; 2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж ; 3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%). 3. Анализ среды. Разработка стратегической модели начинается с анализа среды , в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских ус ловиях ) функционирует предприятие . Анализ среды состоит из трех основных элементов : 1. Анализ макроокружения (анализ внеш ней среды ); 2. Анализ конкурентной сре ды ; 3. Анализ внутренней среды. 3.1 А н ализ внешней среды. Успехи фи рмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства , поз воляющим идти в ногу со временем , как среди различных организаций города и области , так и среди просты х граждан . Совр еменным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники , владеющими навыками польз ователя ПК (приложение Microsoft Office ), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой . Трудно представить челов ека , который не ум еет пользоваться ком пьютером . Весь мир поглотила всеобщая компьют еризация , ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени , которого и так не хватает у деловых людей , полу чить массу необходимой для работы информации , вести документа ц ию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности . Что и говорить , компьютер – это удобно , это даже не предмет роскоши , это необходимая часть нашей жизни . Пик активности продаж приходится на к онец осени – зиму – начало весны . Не удачи , которые встречаются у фирмы , можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала , из-за которой сущес твует потенциальная опасность потери клиентов (например , несвоевременная доставка , периодическое отсутствие товара на складе и т.п .). 3.1.1 Состояние экономики (экономический фактор ). В целом , экономическая ситуация в стране начинает м едленно , но верно выправляться . Этому способст вуют усилия президента и правительства , котор ые , наконец , занялись экономикой , а не поли тическими спорами , а также повышение дел овой активности населения , адаптировавшегося к условиям рыночной экономики. - Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков про дукции на наш рынок ) работает с евро , а часть – с долларом . Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию ко мпьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции . Поэтому повышение курса евро и доллара ск азывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать на и более подходящую цену , которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем ур овне. - Налоговая ста вка. В настоящее время снизилось налоговое бремя . Поэтому данный экономически й фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возмо жность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использ ования освобожденной от налога прибыли . Измен ение налоговых ставок ведет либо к положи тельному . Либо к отрицательному влиянию на деятельность организации. - Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год , все же наблюдается небольшой рост цен . При это м существующая инфляция приводит к обесценива нию запасов компьютерной продукции , оргтехники , комплектующ их и сырья , денежных средств , возмещающих затраты предприятия , что в к онечном итоге заставляет предприятие искать и сточник пополнения оборотных средств . Кроме э того увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цен ы продукц и и , и , следовательно , сниж ению спроса на неё . Таким образом , инфляци я может представить серьезную угрозу для достижения целей организации Также изм енение тарифов на сырье , транспорт , энергию , повышение арендной платы – все это за ставляет повышать цены на в сю продукц ию. Оценка этого фактора : -10. 3.1.2 Рыночный фактор. Реализация компьютерной продукции , комплект ующих и оргтехники – весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы , так как спрос на эти товары возраста ет с каждым годом . И в данном сл учае , когда огромное количество фирм предлага ют подобную продукцию , приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина стан овится не только ценовой фактор . В целом , цены на продукцию этого сектора везде одинаковы . Кроме системы скидок и кр едитов фирма «Полярис» предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции , оргтехники и ко мплектующих , а также профессиональные консультаци и по продукции . Для этого в магазины п риглашаются специалисты из представительств разл ичных фирм , предлагающих п о добную продукцию на рынке России (например , “ Epson ” , LG и т.д .). Кроме того , к орпорация NT (а именно ей , как уже говорилось , принадлежи т сеть магазинов «Полярис» ) работает непосред ственно с центральными офисами фирм , занимающ ихся производством комплектующи х для комп ьютеров и оргтехники , что позволяет более эффективно работать на рынке , в своем сект оре. Оценка этого фактора : +40. 3.1.3 Политический фа ктор. В целом , политическая ситуация в стран е стабилизируется . Однако , внутренний рынок и деятельность орга низации постоянно наход ятся под влиянием политических событий и решений , и руководство организации должно сле дить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства , но и местных органов власти , на территории кот орых функционирует к а ждый отдельный филиал. Приход к власти нового человека влече т за собой изменения . Хорошо , если они будут положительными для нашей организации . А вот если будут ужесточены меры к про изводственным организациям , то это повлечет з а собой повышение цен и , как с ледс твие , снижение спроса на продукцию . Это уж е будет отрицательное изменение . В целом , влияние политического фактора в данный момент на «Полярис» невелико . Однако можно отметить следующее : 1. Дополнительное сотрудничество в д ругими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров сл едует искать новых , хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ ), но иностранные фирм ы должны быть уверены в стабильности экон омической и политической ситуаци й в России ; 2. Изменение валютного кур са влияет , как уже говорилось , на стоимост ь продукции ; 3. И , наконец , таможенная политика также оказывает влияние на деятел ьность фирмы . Например , в конце прошлого г ода многие организации , торгующие дискетами и другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации , так как большая партия дискет осталась на таможне . Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Нижнего Новгорода. Оценка эт ого фактора : -10. 3.1.4 Социальный фак тор. Не смотря на то , что фирма «Поляри с» находится на нижегородском рынке менее года , уже есть очевидные хорошие результаты : появились положительные отклики как от о птовых покупателей , так и от розничных пок упателей . Кроме того , у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели , которые отмечают высокопрофессиональну ю работку продавцов-консультантов , доброжелательный настрой обслуживающего персонала , качественную сервисную поддержку уже после покупки . Это свидетельствует о хорошем отно ш ени и общества как к бизнесу в целом , так и к фирме в частности. Оценка этого фактора : +40. 3.1.5 Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы . Анализ технологи ческой внешней среды показывает постоянное со вершен ствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров , что означает улучшение качества , появление совершенно новых информационных технологий , и это позволяет более полно удовлетворить запр осы покупателей . Наша организация не про с то старается , она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом , ибо от этого зависит ее будущее. Оценка этого фактора : +50. 3.1.6 Природный факто р. Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар . А вот , наприм ер , землет рясение или другие природные катаклизмы снизя т уровень сбыта. Оценка этого фактора : +10. 3.1.7 Правовой фактор. Юрист фир мы постоянно отслеживает изменения в законода тельстве . И фирма действует в соответствии с нормами , установленными законодате льством . В целом , правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы. Оценка фактора : +10. 3.2 Анализ конкурен тной среды. 3.2.1 Конкуренты внутри отрасли. В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм . С некими оговоркам и мо жно сказать , что нижегородский ком пьютерный рынок сейчас напоминает рынок совер шенной конкуренции . Многие крупные фирмы закр ыли свои филиалы в Нижнем Новгороде именн о по этой причине . Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме «Полярис» завоевать бо л ьшую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм ) с рынка . Поэтому фирма так активно ра сширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повыс ить продажи , сколько с целью завоевать сво и позиции и захватить большую до л ю покупателей. Конкуренция , что и говорить , жесткая . В се фирмы предлагают потребителю практически и дентичный товар , поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания , месте рас положения конкурентов , уровне цен ., предлагаемом выборе , продукции в н аличии и т.д . Словом , попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы» . Например , самый первый мага зин «Полярис» , расположенный на Бульваре Мира , имеет самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магази нов . Он просторен и удобен . Чт о еще немаловажно , то он находится на пер вом этаже многоэтажного здания , а многие к омпьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях . Таким образом , уже только своим внешним видом , простором и оформлением мага зин сразу же производит благоприятное впе ч атление на покупателей. Можно сказать , что фирме следует обращ ать особое внимание на следующие направления : качество обслуживания , дополнительные услуги (сервис-центр ), наличие товара , престижность. 3.2.2 Потребители продукции. Пока еще исследований по п отребит елям продукции фирма «Полярис» не проводила . Однако в целом , предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким у ровнем дохода . Небольшое снижение или увеличе ние доходов потребителей не приведет к су щественному изменению доходов организ а ции . Хотя фирма стремиться , чтобы при ее упоминании у покупателей возникали та кие понятия , как качество , престижность , профес сионализм. 3.2.3 Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится , так как рынок города и района достаточно насыщен. В целом , оценка конкурентного фактора : -20. На основе собранной информации по все м пунктам составим итоговую таблицу , в кот орой отражаются результаты оценки важности вы шерассмотренных факторов внешней среды как дл я данного вида предпринимательства вообще , так и для данного предприятия в частно сти. Анализ по лученных результатов. Факторы Мера влияния Итого 1-5 Угрозы Возможности -50 -40 -30 -20 -10 +10 +20 +30 +40 +50 Экономический 4 -40 Рыночный 3 +120 Политический 2 -20 Правовой 1 +10 Технологический 5 +250 Социа льный 3 +120 Природный 1 10 Конкурентный 5 -100 Таким обр азом , наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологичес кого , рыночног о и социального факторов , а наибольшая угр оза со стороны конкурентов . Следовательно , обл адая таким превосходным потенциалом фирме сле дуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угр озой , при этом не забывая об ос тальных факторах внешней среды , так как си туация может измениться в любой момент в любую сторону . То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процен тном исчислении , на который фирма рассчитывае т , так как ситуация явно к этому распо лагает. 3.3 Ан ализ в нутренней среды. После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации . Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах , но и внутренних потенциа льных возможностях и н едостатках организа ции. Для исследования выделяются пять внутренних факторов : 1. Маркетинг. 2. Производство. 3. Финансы. 4. Человеческие ресурсы. 5. Культура организации. 3.3.1 Маркетинг. Направление деятельности сети фирменных м агазинов-центров «Полярис » - оптово-розничная т орговля компьютерной техникой , комплектующими и оргтехникой . Пока что фирма занимает ограни ченную долю рынка , но чтобы обеспечить прибыльность , фирма бол ьшое значение придает качеству продукции , ее ассортименту , уровню обслуживания. А ссортимент оч ень разнообразен : номенклатура товаров насчитывае т более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа , на самом д еле товаров еще больше ), и ассортимент пос тоянно расширяется. В связи со спецификой товаров и у слуг предпри ятие уделяет огромное внимани е предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами . П оэтому к выбору и обучению персонала фирм а подходит со всей ответственностью и пос тоянно проводит аттестацию и повышен ие квалификации своих сотрудников . Эффективное и добротное обслуживание помогает продать боль ше товаров , создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме. Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы : - фирмы , приобретающие товар для собственного пользования ; - розничные потребители. Первый оп ыт рекламной компании для «Поляриса» оказался не очень у дачным . Рекламные ролики крутились на радио «Динамит» . Копания полагала , что нижегородцы слушают новое ради о с большим вним анием , чем остальные волны . Но , оказалось , ч то данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь , которая не может в большинстве своем покупать технику . Поэтому во второй рекламной компании фирма сдела ла напор на рекламу в га з етах и журналах (причем , не специализированных , а общего плана ), которые приобретает большое число нижегородцев (т.е . расчет был сделан на семьи со средним уровнем достатка ), а также пустили ролики на радиоволнах , изучив предпочтения нижегородских слушате л ей . От наружной рекламы фирма отказала сь , так как по статистике наши покупатели- соотечественники с недоверием относятся к нар ужным щитам малоизвестных марок и фирм. 3.3.2 Производство. Важным для развития фирмы является не прерывный анализ управления опер ациями , к оторые в узком смысле можно назвать произ водством . Анализ данного фактора показывает , что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается . Так как условия да нного сектора рынка , в котором работает фи рма «Полярис» , очень приближены к у сло виям совершенной конкуренции , то вряд ли и зменение цены может изменить прибыльность в целом . Единственный случай , когда фирма м ожет понизить цены – это захват рынка . В этом случае подобные меры помогут вы бить более мелкие фирмы и занять лидирующ ие пози ц ии. Система управления и контроля запасов и заказов развивается . Пока еще фирма в о многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве , но продолжает набирать , отбирать и обучать персонал . И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в Нижнем Новгороде потребность в персонале растет. 3.3.3 Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности фирмы «П олярис» с момента ее появления на нижегор одском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уваж ение и показывает , наскол ько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе ). Своевременная уплата налогов , возможность использования собственных финансовых ресурсов дл я открытия новых филиалов говорят о прекр асном финансовом положении фирмы в целом ( т. е . имеется в виду вся сеть магази нов ). Но финансовый анализ выявил и слабые стороны : достаточно крупные транспортные рас ходы . Что касается складских запасов , то п роблема эта легко решается при помощи фир мы NT : она с набжает свою сеть всем необходимым товар ом в необходимых количествах таким об разом , что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается. 3.3.4 Человеческие ресурсы. Предприятие имеет достаточно налаженную с истему подбора кадров в соответствии с ра зработанными требованиям и к сотрудникам . Существующие кадры полностью отвечают ее треб ованиям . Требования , следует сказать , весьма вы соки , ибо фирме необходимы идеальные высококв алифицированные работники . Поэтому когда фирма находит человека , полностью удовлетворившего вс ем пред ъ явленным требованиям , то о на платит высокую заработную плату и созд ает все условия , чтобы удержать работника в фирме . «Полярис» трепетно относится к св оим работникам : использует систему премирования , составляет график работы , уделяет отдельное внимание пи т анию , проводит тренинги , семинары , обучение и аттестацию (это позв оляет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию ). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе : походы в кино , театры , иногда даже в ночные клубы . Сл о вом , создается благоприятный климат для работы , что , несомн енно , повышает производительность труда сотрудник ов. 3.3.5 Культура организации. На предприятии сложился созидательный тип организации . Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении . У о рганизации имеется потенциал к дальнейшему развитию . Как и большинство российских компаний , пред приятие не имеет специально разработанной сис темы норм и правил поведения людей в организации . Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой ди с ципл ины , своевременное выполнение заданий и добро желательное отношение к каждому клиенту . За счет чего и создается имидж предприятия . На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией , предлагающей качест в о и умелое консультирование. 3.4 SWOT -анализ. Выявив и оценив свои слабые и сил ьные стороны по сравнению с конкурентами , определив возможности и угрозы со стороны внешней среды , организация должна провести SWOT -анализ , котор ый объединяет в себе два п оследних этапа (“ S ” – strength – сила , “ W ” – weakness - слабо сть , “ O ” – opportunity – во зможность , “ T ” – threat – угроза ). И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное , на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь. SWOT -анализ. Потенциальные вну тренние сильные стороны Потенциальные внешни е возможности фирмы 1. Устойчиво и рентабельно работающее пр оизводство ; 2. Четкая система подчин ения сотрудников информация быстро спускается сверху вниз ; 3. Хорошее впечатление , с ложившееся у покупателей о фирме ; 4. Высокая культура обсл уживания ; 5. Система скидок и п остоянные акции ; 6. Благоприятный климат в коллективе ; 7. Большая площадь рабоч их залов ; 8. Возможность использовать д ля расширения собственные финансовые источники. 1. Способность обслужит ь дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка ; 2. Ослабление позиций фи рм-конкурентов ; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке ; 4. Положительные отклик и и хорошие отношения с клиентами. Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы фирмы 1. В связи с п остоянным ростом – недостаточность штата большая нагру зка на каждого сотрудника эффективность работы в целом снижается» 2. Отсутствие отдела мар кетинга ; 3. Отсутствие отдела стр атегического развития ; 4. С связи с отсутств ием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентаци я на главный офис (гораздо эффективнее име ть все н а непосредственном месте рабо ты ). 1. Неблагоприятное изме нение курсов иностранных валют ; 2. Изменения в таможенно й политике государства ; 3. Выход на рынок бол ее сильных конкурентов. Приведя в нутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями , рук оводство готово к выбору стратегической альте рнативы. 4. Виды и выбо р стратегии. В мировой практике известно четыре вида стратегий : 1. Стратегия огранич енного роста . Наиболее привлекательн ая для фирм с хорошим портфелем заказов . Данная стратегия применяется , когда произ водство и реализация продукции налажены , пред приятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать. 2. Стратегия рос та . Рекомендуется для развивающихся фирм , пытающихся предложить на рынке новы е товары и услуги . Выделя ют стратегии интенсивного , интирационного и диверсификационно го роста. 3. Стратегия сок ращения . Заключается в сокращении или переориентации компании , не выживающей в сложившихся условиях рынка . Осуществление д анного вида стратегии может выражаться в ликвид ации предприятия. 4. Сочетание раз личных видов стратегии . Обычно э тим способом пользуются крупные фирмы. Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживат ься при л юбых условиях внешней среды : 1. Оборонительная стратегия или стр атегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы , основных сотрудников . Относительно ресурсов – модерниза ция производства , совершенст вование планирования , обновление ассортимента , под ключение внешних факторов и т.д. 2. Агрессивная ры ночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные уси лия для поиска новых путей развития , разра ботки планово-экономического прорыва и риска . При этом используются новые достижения в технологиях , подбирается высококвалифицированный персонал и т.д. 3. Стратегия уход а с рынка или стратегия сокращения. На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии , руководство предприятия может перейти к выбору стра тегии . Для этого используется ра счетная вспомогательная таблица. Вспомогатель ная таблица для расчета параметра «привлекате льность рынка». Привлекательность рынка Значимость фактора Оценк а Результат 1 2 3 4 5 1. Рост ры нка и его развитие 4 Х 20 2. Качество рынка 5 Х 20 3. Конкурентная сит уация 5 Х 20 4. Оценка внешних условий 2 Х 4 Итого 16 64 Расчет по таблице параметров привлекатель ности рынка выполняется с помощью экспе ртных оценок в два этапа . На первом ст авятся оценки по столбцу «значимость фактора» . На втором этапе эксперты выполняют оценк у факторов : насколько каждый фактор развит на предприятии . Далее подсчитываются суммы и находится их отношение : y 1 = 64 : 16 = 4 выбираем точку 4,0 на граф ике. Вспомогательная таблица для расч ета параметра «позиция в конкурентной борьбе» . Позиция в конк урентной борьбе Значимость фактора Оцен ка Результат 1 2 3 4 5 1. Относительная позиция на рынке 3 Х 9 2. Относительный потенциал производства 5 Х 20 3. Относительный уровень научных исследо ваний 1 Х 2 4. Относительная квалификация руководства и сотрудников 5 Х 25 Итого 14 56 Заполнив таблицу аналогичным спо собом , подсчитываются суммы и находится их отно шение : y 2 = 56 : 14 = 4 выбираем точк у 4,0 на графике. Для определения стратегии используется ма трица Вайсмана , на которую наносятся полученн ые значения из расчетов вспомогател ьных таблиц . Параметр «привлекательность рынка» п о оси ординат , параметр «позиция в конкуре нтной борьбе» по оси абсцисс (см . приложен ие , рисунок 1). В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Полярис» сто ит придерживаться агресс ивной рыночной ст ратегии . В этом случае фирма быстрее сможе т завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе. Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае , если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации. Быстрое нарастание во внешней среде о рганизаций , обострение конкурентной борьбы на городском и территориальн ом рынках делаю т особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления . Решение э той задачи следует осуществлять постепенно , п утем внедрения в управленческую практику орга низаций отдельных элементов стратегического упра вления с посл е дующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему. 5. Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии. I. В области ма ркетинга : - интенсивный анализ рынка ; - активное изучение потр ебителей ; - интенсивная реклама ; - участия в демонстрация х , ярмарках , презентациях ; - организация новых фили алов ; - увеличение числа занят ых в службе реализации товаров ; - усовершенствование систем ы предоставления прямых и косвенных скидок ; - усовершенствование усл овий покупки в кредит ; - дальнейшее расширения ассортимента. II. Производство и его обеспечение : - совершенствование службы доставки. III. Кадровая политик а : - повышение квалификации персонала ; - привлечение и обучение дополнительного персонала. IV. Ф инансовая политика : - вложение капитала в продукцию , которая пользуется большим спросом ; 6. Обеспечение реа лизации стратегии. Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов. Первый этап. Углубленное изучение состояния ср еды , целей и разработанных стратегий . Так как выполняемая работа скорее теоретическая , нежели практическая , то можно считать , чт о изменений среды не произошло . Таким обра зом выбранная стратегия остается в силе . Н еобходимо провести разъяснительную работу среди сотру д ников фирмы с целью во влечения их в процесс реализации стратегии . Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам , а также произвести выпуск печатных изданий , в которых в форме тезисов и постулатов о тразить основные моменты стратегического развития предприятия. Второй этап. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов . Анализируют ся данные , полученные из соответствующих отде лов , а также их оценки со стороны бухг алтерии на предмет финансового обоснован и я. Третий этап. Изменение организационной структуры . В организационной структуре необходимы изме нения : появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры , появление отдела по маркетингу. Четвертый этап. Внесение необходимых изменений в жизне деятельность предприятия. Пятый этап. Внесение изменений в генеральную стратегию . Таких изменений необходимо всячес ки избегать , если только изменения не прив едут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства ), либо не принесут за метно больших доходов . При изменении генеральной стратегии необходимо в звесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно. 7. Оценка и ко нтроль выполнения стратегии. 1. Определение показателей проверки : - объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации ; - номенклатура реализуемой продукции. 2. Состояние фирмы «Полярис» : - квалификация работников ; - стандарты качества про дукции (ГОСТы ). 3. Выяснение причин отклонений , если такие выя влены. 4. Корректировка стратегического плана : - изменение стратегической линии ; - корректировка стратегичес кого поведения ; - изменение целей фирмы ; - переориентация деятельнос ти. Заключение. Стратегическое управление состоит из взаи мосвяз анных элементов : - анализ среды ; - определение миссии и целей предприятия ; - определение стратегии предприятия ; - обеспечение реализации стратегии ; - оценка и контроль за выполнением стратегии. Для сети фирменных магазинов «Полярис» были определены возмож ности и угрозы внешней среды , сильные и слабые стороны деятельности . Была определена миссия предприятия , также цели как на ближайшую , так и на о тдаленную во времени перспективу . Основная ст ратегия была определена как стратегия роста . Была разработан поряд ок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения. Таким образом , приведенный в данной ра боте анализ фирмы позволил определить основны е мероприятия , способствующие повышению эффективн ости функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области. Приложение.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Зайцы всё время прыгают и живут всего 8 лет.
Собаки всё время бегают и живут около 15 лет.
Черепахи ни фига не делают и живут больше 150 лет.
Опаньки... Отдыхаем!..
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по менеджменту "Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru