Курсовая: Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 326 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление: Введение Глава 1. Внутрифирменный маркетинг Глава 2. Процесс внутрифирменного маркетинга 2.1. Формирование культуры обслуживания 2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурс ами 2.3. Важность начальной подготовки 2.4. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих 2.5. Система поощрений и признания заслуг Глава 3. Внутрифирменный маркетинга в гостинице Bed and Breakfast Заключение Список литературы Введение Цель работы - как получить и сохранить служащих, направленных н а клиента. Задачи работы - относиться к своему персоналу не как к рабочим ло шадкам или бесправным лодырям, которых облагодетельствовал работодате ль, но как к клиентам - с таким, же уважением и вниманием. Внутрифирменный м аркетинг - это решение маркетинговых задач через работу с пе рсоналом. Внутрифирменный маркетинг предшествует внешнему маркетингу . Внутрифирменный маркетинг является гарантом долгого существования ф ирмы на рынке. Методы внутреннего маркетинга включают: формирование рац иональной организационной культуры; подбор, подготовку и расстановку п ерсонала; распространение важнейшей маркетинговой информации среди пе рсонала. Внутрифирменный маркетинг должен быть направлен на подготовку служащи х, способных действовать в нетипичных ситуациях. Программы обучения и сп ециальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в норм альных или обычных условиях взаимодействия с клиентами. Программы внут рифирменного маркетинга помогут им дружелюбно общаться с посетителями . Преимущество внутрифирменного маркетинга в том, что он вооружает служа щих правильными подходами, знаниями, навыками коммуникации и полномочи ями, позволяющими им справляться с необычными ситуациями. Руководство должно наделять служащих достаточным объемом полномочий д ля принятия решений, которые помогут разрешить возникающие проблемы кл иентов, и доверять служащим самим действовать при создании сложных ситу аций, для чего и они, конечно, должны быть должным образом подготовлены. Глава 1. Внутрифирменный маркетинг Внутрифирменного маркетинг - это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Внутрифирменный маркетинг (internal marketing), который иногда в русско язычной литературе упоминается как “внутрикорпоративный маркетинг”, я вляется одной из функций маркетинга услуг. Внутрифирменный маркетинг п редполагает применение философии и методов традиционного маркетинга п о отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг вн ешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар или у слуга), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. В ысшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга , направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутрифирм енного маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на перс онал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фир мы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаютс я потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удов летворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. Философия внутрифирменного маркетинга достаточно проста. Исследовате ли маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удов летворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фир ма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и уд ерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выж иваемости фирмы на рынке. Внутрифирменный маркетинг напрямую связан с н овой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений (relationship marketing). С огласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с двадца тью процентами всех клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процен тов общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной сре де фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянны х клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение однор азовых новых клиентов. Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается неско лькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удов летворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказани я услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторы х, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное про изводство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредст венном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего м аркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю с тратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успе х этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения член ов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям . Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную ус лугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурент ной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг опред еляют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифициро ванного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. Маркетинг в индустрии гостеприимства и организации поездок - главное ус ловие для всех служащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга или коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлем ой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выпол няться всеми служащими. Этим эта сфера отличается от производства, так к ак в производственных компаниях функция маркетинга часто возложена то лько на отдел маркетинга, поскольку многие служащие непосредственно с к лиентом не воздействуют. В сфере же обслуживания большую часть функции м аркетинга выполняют рядовые сотрудники. Внутрифирменный маркетинг необходим и актуален, прежде всего, для крупн ых компаний, которые уже прошли свой путь становления от маленькой формы , содержащей в штате несколько сотрудников, каждый из которых четко пони мает поставленную перед ним задачу, осознает ответственность перед дру гими сотрудниками и важность сплоченности коллектива, согласованности работы разных специалистов. По мере укрупнения компании, отделов станов ится все больше, руководителей и сотрудников тоже. Теперь каждый понимае т задачи своего отдела и считает, что эти задачи основные для всей компан ии. Происходит рассогласование внутриорганизационных связей, что прив одит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п. Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльных клие нтов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основой разобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставать ся незамеченными. Взаимозависимость между удовлетворе нием сотрудника и удовлетворением клиента. Хорошие внутренние программы позволяют добитьс я удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает на удовлетвор ение потребителя. В связи с этим внyтpифирменный маркетинг обеспечивает выгоды двух типов: довольного потребителя и довольного сотрудника. В кон ечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так к ак текучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается. Цитируя результаты исследования лондонской сети гостиниц Forte Hotels, проведенного в 1995 г., Оуэн и Тиэр, два британских специалиста утвержда ют: «Разумеется, если персонал доволен, хорошо подготовлен и получает со стороны руководства необходимую поддержку, то в среднем работает в три-ч етыре раза дольше, чем те сотрудники, которые не имеют подобных условий р аботы.» Берри и Парасураман полагают, что взаимодействие с нервными и не довольными потребителями может негативно сказаться на желании сотрудн иков работать, снижает степень их вовлеченности в работу, и, как следстви е, текучесть кадров в организации растет. Таким образом, приведенные рез ультаты и некоторые другие исследования свидетельствуют; что между удо влетворением потребителей и удовлетворением сотрудников существует о пределенная связь. Хорошие служащие общаться с раздраженными и недовол ьными потребителями не любят. Взаимоотношения между персоналом и потре бителями являются двусторонними. В тех случаях- когда, степень удовлетво рения потребителя снижается, снижается и -степень удовлетворения сотру дника, и наоборот, при повышении- степени удовлетворения первого, второй также становится более довольным человеком. Райххeльд, известный консул ьтант по вопросам обслуживания и автор работы Эффект лояльности,- утверждает, что показатель удержания в компании с отрудников напрямую связан с показателями удержания и привлечения пот ребителей. Упоминавшийся выше Дэвид Оуэн из Forte Hotels цитирует результаты исс ледования, проводившегося в Великобритании- Постхаусом, который выявил тесную корреляцию между степенью удовлетворения гостей. Таким образом, можно сделать вывод, что показатель удержа-ния сотрудников и по казатель удержания потребителей между со-бой взаимосвязаны. Существует также зависимость между качеством товаров и ус-луг и степень ю удовлетворения персонала. Джон Тшол, консультант по вопросам обслужив ания потребителей, полагает, что «высокую текучку кадров можно рассматр ивать как предупрежде-ние о том что компания, возможно, не фокусирует сво ю деятельность- на удовлетворении потребителей». Тшол цитирует известн ое всем специалистам исследование, проведенное The Forum Corporation, в ходе которого б ыло установлено, что текучка кадров тесно связана с тем, как сотрудники в оспринимают качество това-ров и услуг, предполагаемых потребителям. Нек оторые сотрудники уходят из компаний потому, что вынуждены предоставля ть клиен-там услуги низкого качества, кроме того, их не устраивает общая а тмосфера в этих структурах бизнеса. Джозеф (Joseph, 1996) приводит- результаты исс ледования, выполненного Американским обществом- по контролю за качеств ом (American Society for Quality Control), в ходе которого было установлено, что когда потребителей с прашивали,- что они понимают под качеством применительно к услугам значи тельная доля респондентов указала на такие черты со-трудников, с которым и они вступают в контакт при обслуживании, как вежливости, общее отношен ие к ним и готовность оказать помощь.- Результаты этого исследования еще раз свидетельствуют о том, сколь необходимой для организации является п рограмма внутреннего маркетинга. Поэтому каждой организации в первую о чередь следует заняться именно этим маркетингом, так как довольными пот ребителей могут сделать только те сотрудники, которые сами довольны. В с вою очередь самим сотрудникам нравится взаимодействовать с удовлетвор енными потребителями, и поэтому чем выше степень удовлетворения потреб ителей, тем выше и степень удовлетворения сотрудников. Таким образом, в с труктурах бизнеса, действующих индустрии гостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов и маркетинга неразрывны. Эти фун кции должны быть согласованы, так как без этого невозможно добиться ни у довлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя. Глава 2. Процесс внутреннего маркетин га Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить к ачественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальн ые методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирм енного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формали зует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный ма ркетинг осуществляется таким образом, что-бы служащие на всех уровнях ор ганизации, выполняющие свои функ-ции, понимали, что их работа, как и состоя ние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, не посредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компа нии. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащ им предоста-вить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен. Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутри фирменного маркетинга используется маркетинговый подход. Процесс внутрифирменного маркетинга, включающий следующ ие аспекты: 1) формирование культуры обслуживания; 2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами; 3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников; 4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников. 2.1. Формирование культуры обслуживания Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культур ы обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обс луживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обрече на на неудачу. В статье в The Australian, общенациональной газете Австралии, сообщал ось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объяс няющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративн ая культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. Пр и этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полаг али, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя про грамма маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менедже-р ов, и руководства компании. Основным препятствием в подготовке и реализации большин-ства внутренн их программ маркетинга является среднее звено уп-равления. Менеджеры об учены в первую очередь тому, как контро-лировать затраты и повышать приб ыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенн ого уровня издер-жек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в г остинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нац е-лен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше вр емени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб зд оровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гос тинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизв одительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные. Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относить-ся как к клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанима-ют для этого специальных «тренеров », чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредств енно контакти-руют с клиентами, и привили им интерес к качественному обс лу-живанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткос-рочны, пот ому что, сами руководители делают мало для того, чтобы поддержать служащ их, хорошо работающих с клиентами. Менед-жеры убеждают сотрудников на ре гистрации оказывать гостям по-мощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого отдела, на-пример, не укомплектован. Приветствие, созданное для тог о, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражал готовность помочь - «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» - станови тся пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды, к тому же заканчи вается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, п ока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он у слышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководс тво должно системно развивать культу ру обслуживания , культуру, которая напр авлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процеду р, системы поощрений и действий. Организационная (корпоративная) куль тура - это система общих ценностей и убе ждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающа я правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В неко торых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, комп аниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культу ра помогает организациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведени е служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, выс окая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относи ться к своей компании. Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь. Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие дейст вуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, н еобязательно имеет вы-сокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированно й на максимальное удовлетворение запросов клиента. Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководст ва должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресу рсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может п овлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, систем е поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полно мочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для об щения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующи ми с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и с илы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений мемор андума руководителя организа-ции. Управление, ориентированное на клиен та, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менед жеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветству я приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъез де из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах. В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, менеджеры в течение кaкoгo-тo, време ни работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает с лужащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентам и, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyт peнняя программа маркетинга, не поддерживае-мая, руководителями, будет не эффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентиров анной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компани и. Низкая культура. Компании, которые отличаются общей низкой корпор ативной культурой, имеют слабо выраженные общие нормы ценности, а порой они вообще у них отсутствуют. Здесь сотрудники в своей работе в основном руководствуются общей политикой компании и инструкциями, хо тя эти документы с точки зрения качественногообслуживания клиента мог ут быть бесполезными. В результате это-го при столкновении с ситуациями, которые не описаны в прави-лах и инструкциях, регулирующих их деятельнос ть, сотрудники оказываются в трудном положении и не знают, какое решение им сл едует принять. Если в компании основные ценностные ориенти-ры не установ лены, то служащие не знают установки компании на то, как они должн ы действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как с ебя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они дол жны получить одобрение своего непосредственного начальника по каждому нестандартному решению. А их начальники в свою очередь будут стараться пере-дать ответственность еще выше стараясь получить одобрение сво-их н ачальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять свое вр емя (минуты, часы, дни, а иногда и месяцы), пока ответ не будет получен. И наоб орот, в компании с высокой культу-рой обслуживания служащие сами знают, ч то надо делать и как это надо делать. В результате клиенты получают быстр ые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем. La Quinta Motor Inns регулярно собирает служащих своих гости-ниц из 18 регионов в свою шт аб-квартиру для участия в «мозговых штурмах». Цель этих мероприятий: 1) выс казать признательность служащим и 2) подчеркнуть еще раз, что все служащи е уполномоче-ны делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Ког-да компания уполномочивает служащих на самостоятельные реше-ния пр и обслуживании потребителя, это означает перемещение полномочий и отве тственности при принятии решения от различ-ного рода начальников к рядо вым служащим. В ресторане быстрого обслуживания посетителям не разреша-лось пользов аться служебным телефоном, хотя телефонов, пред-назначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Однажды вечером человек, на которого напали недалеко от ресторана, попро сил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие ему в этом отказали. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефо ном. Корпоративная культура этой организации строилась на строгом соот ветствии всех действий сотрудников с предписаниями и инструкциями. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вра зрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была предст ав-лена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В р езультате ресторан получил отрицательную славу, и только случайно комп ания избежала судебного иска. . Имея дело с организацией, которая обладает высокой культу-рой, вы чувств уете это сразу. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «повора чиваться лицом к клиенту». Председатель правления Уиллард Билл Марриот т-мл. все время наставляет, обучает и напоминает сотрудни-кам о важности к лиента и его запросов. Сеть Four Seasons имеет две гостиницы в Хьюстоне, Four Seasons и Inn of the Park, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним же ланием помочь. Существует большая разница в вос-приятии гостем сотрудни ка, который просто механически привет-ствует приезжающих, и служащего, к оторый искренне заинтересован в постоянных и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда искренни и этим укрепляют р е-шение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах. Поворот организационной структуры ко мпании на клиента. Обычная организацио нная структура компании - треугольная. Например, в гостинице главный адм инистративный директор (Chief Operating Officer - СЕО) и главный исполнительный директор (Chief Executive Officer - СОО) находятся в высшей точке треугольника. На следующем уровне р асполагается генеральный менеджер, а да-лее идут главы подразделений, на чальники отделов, рядовые слу-жащие и клиенты. Кэн Блэнчард, автор книги Менеджер одной минуты, утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего началь ника. А поскольку служащие хотят в орга-низации преуспевать, то они больш е всего обеспокоены тем, как их работу оценивает начальник. Тех в свою оче редь волнует мне-ние об их работе глав подразделений, которых самих бесп окоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хо тят, чтобы штаб-квартира компании ценила их высоко. Пробле-ма такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем , чтобы удовлетворить тех, кто находится выше него по служебной иерархии, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту. В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте в сегда стоит клиент, т.е. по сравнению с традицион-ной организацией структ ура является Перевернутой, так как потре-бители находятся вверху такой с труктуры, а руководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребител я. Руководство компании помогает генеральным менеджерам обслуживать кли ента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обс луживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые п озволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководи тели участков помогают рядовым служащим в непосредственном обслуживан ии клиента. В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чac посл е того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководител ь участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьюте ра гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключ ительное обслуживание в течение всего остального времени его пребыван ия. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключител ьно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, до пустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об э том не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут нака зать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повер нута сверху вниз так, чтобы главной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред-ственный начальник примет меры, которые позволят гост инице сгладить у гостя негативное впечатление, возникшее из-за его ошиб- ки. В свою очередь его руководитель также не боится сообщить о допущенно й ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваете структуру организаци и и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в ней работает с цел ью лучше обслужить гостя. 2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы марке тинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, ка к они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны про водить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут рабо ту, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их ед инственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощь ю методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компан ии лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс мар кeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотруд ников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труд а, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автосто янки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служе бной лест-нице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней поло-жительные че рты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - льготы п о страхованию их здоровья работодате-лем, третьих могут привлечь предос тавляемые сотрудникам возмож-ности заботиться об их детях. Для привлече ния некоторых категорий- сотрудников организация может применить гибк ие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополните льных льгот, а также заботу детях. Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в орга-низацию персп ективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в не й работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж о рганизации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выби рают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похо жи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и за-тем решают бо льше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно т ерять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при с оздании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привле кать хороших сотрудников и далее удерживать их. По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни-ков при почас овой оплате в конце 1980-x годов составляла в сред-нем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной теку-честью и 200 служащими эта цифра составляет бол ее 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа-ции сотни тысяч долларов. Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадро в на уровне менеджеров и смогли умень-шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы реши ть эту проблему, ком-пания выделила четыре основных фактора. 1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд-нико в и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенц иальные пары проходят интенсивные собеседования.- 2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсив ный 13-недельный курс обучения плюс пройти подго-товку на рабочем месте в к ачестве исполняющих обязанности менеджеров. 3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о переме щении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том пред приятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотр удников с одной работы на другую способствует текучести кадров. 4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хот ите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимо сти постоянного повышения квалификации служащих. Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничном у делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствую т, что существует много факторов, поимо заработной платы и других матери альных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся осно вные из них (в порядке ранжирования по значимости). 1. Возможности для продвижения по службе и роста 2. Интересна работа 3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело 4. Хорошие условия работы 5. Чувство осознания себя частью единого целого 6. Справедливая оценка выполненной работы 7. Безопасность выполненной работы 8. Хорошая программа профессиональной подготовки 9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику 10. Хорошая оплата труда 11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать 12. Дополнительные льготы 13. Доступ к руководству 14. Удобство географического положения 15. Удобное время работы 16. Помощь в решении личной проблем Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими п оказателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высо кую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при н айме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образ ом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и за полнил имеющуюся вакансию. Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учти во, вы, прежде всего, должны нанять на работу друже-любных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприим ства, которые обеспечивают ка-чественное обслуживание клиентов, этому с овету следуют неукос-нительно. Руководство этих компаний понимает, что о бучить лю-дей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать сл ужащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения ра боты, но обучить их быть дружелюбными и заботли-выми почти невозможно. Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на ра боту, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после котор ых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. Пос ле этого авиакомпания назна-чает претендентам, успешно прошедшим первы й этап отбора, трех-месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладыва ют много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправ ить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания поним ает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей. Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocти ницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генера льным менеджером гостиницы. Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь назыв ают, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процес се отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседо ваний общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащи х. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основн ом выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят , кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду». Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников- ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования ном еров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярм арке они регистриро-вали участников, проводили экскурсии, отвечали на во просы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns. Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется те сное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и со трудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы от дела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего м аркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найм а подходящих служащих. Частью этого процесса является определение мето дов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претенденто в на работу, которые ориентированы на клиента. Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетвор ение зап-росов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за и х обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они нен адежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из сл ужащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того , как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать органи зацию работы гостиницы,- чтобы быть уверенными в том, что их потребности б удут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переад-ресуют их в со ответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркет инг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полност ью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служа щие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ем у, даже если проблема не входит в их прямые обязанности. Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, со-здают для пот ребителей некомфортную среду. Например, гость по-звонил в регистратуру г остиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему при несли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был нескольк о озада-чен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полоте нец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. По-этому сотрудник з аявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого в опроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повес ил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за ст олами и про-сматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некото-ры м из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к офи-цианту, разно сящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиент а к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетите ля невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам пере дать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый со трудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивае тся, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступи вшую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично пр оверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При та-ком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращатьс я с той же самой просьбой к другому служа-щему. Чтобы все это на практике о существлялось, процедура най-ма должна позволять выявить тех сотрудник ов, которые могут быть хорошими челнами единой команды. Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров св оей готовностью поддержать других служащих, являют-ся сотpудники-ветера ны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотру дники, имеющие большой стаж ра-боты, не хотят сотрудничать с более молоды ми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организаци ями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, ст али Kentucky Fried Chicken и McDonald's. Исследования работы членов Национальной ассоциации рес торанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-вет еранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы. 2.3. Важность начальной подготовки Как-то остановившись в гостинице Ноlidaу Inn, гость поинтересовался у служаще го за стойкой регистрации структурой компании. Он хотел знать, сколько г остиниц входит в их сеть и где они расположены. Слyжaщий не смог ответить н и на один из этих вопросов. В другом случае исследователи стали случайны ми свидетелями разговора между посетителем и старшей официанткой обед енного зала гостиницы Ramada Inn. Гость спросил, где она могли бы посоветовать ем у хорошо пообедать. Конечно, менеджеры гостиницы рассчитывают, что их сл ужащий сначала предложит посетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны. Однако сотрудница ответила, что он а только что переехала в эту местность и еще не знает, какой ресторан явля ется самым хорошим. Таким образом, ситуации, когда служащие не знают мног ого о гостинице или ресторане, в которых они работают, и не могут должным о бразом заинтересовать гостя, совсем не редкость. Если служащие не гордят ся своей компанией и товарами и услуга-ми, которые они продают, трудно ожи дать, что ими заинтересуется и клиент. Чтобы служащие могли работать эффективно, они должны ре-гулярно получат ь информацию о своей компании. Они должны знать историю компании, текуще е состояние дел, миссию компании и ее предназначение. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В Disney все новые служащие проходят курс обу-че ния, который называется «Традиции», где они узнают о своей компании, ее ос нователе и системе ценностей и убеждений, Затем служащие обучаются по св оим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение ч етырех дней, так как компа-ния хочет, чтобы они были не просто продавцами б илетов, а стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они - члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney, они становятся полно правными представителями компании, от работы которых также зависит ее д еятельность. Когда они продают в киосках билеты, посетители парка аттрак ционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти в опросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность подобных «моменто в истины». Поэтому чтобы все сотрудники могли встретить первый «моменто в истины» при общении с клиентами подготовленными, ком-пания организует для них соответствующее обучение. Disney настолько пpocлавилась качеством сис темы обучения и управления кадрами, что теперь проводит подобные курсы д ля других компаний. Гостиница Opryland разработала программу обучения для новых служащих, котора я начитается с подробного ознакомления новичков с компанией, чтобы ее бу дущие сотрудники гордились историей, культурой и высоким статусом гост иницы, где теперь им предстоит работать. Цель процесса ознакомления и ор иентации персонала состоит в том, чтобы создать творческую атмосферу и п озитивный настрой на работу в коллективе компании, результа-том чего ста новится меньшая текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора по о бучению Opryland, «программа ориентации новых служащих и вся политика кадров п остроены на основе добросовестного и искреннего отношения к обслужива- нию клиентов Если служащие, особенно менеджеры, не занимаются непосредс твенным обслуживанием гостей, то они должны обслуживать тех сотруднико в, которые напрямую общаются с клиентами». Homestead в горном местечке Аллегени в Виржинии - курорт с богатыми традициями. П роезжие ощущают почти столетние тра-диции, которые отражаются в архитек туре и обычаях этого края, вроде «джентльменских спортивных состязаний » и полуденного чая, но в основном это передается через отношение со стор оны обслуживающего персонала. По мнению г-на Ингаллса-мл., важно «сохрани ть то, чем замечательно это курортное местечко, и передать это ощущение г остям, которых надо обслужить должным образом». Ингаллс стимулирует слу жащих работать так, чтобы за-воевать для гостиницы «пятую звезду». Хваля сотрудников, он отме-чал, что «поддержка наших служащих подобна поддержк е в боль-шом семействе. Они предоставляют клиентам именно такое обслужив ание, которого те ожидают». Такое чувство принадлежнос-ти к большой семь е сотрудников - достижение успешно действую-щих компаний, подобных Disney World, г остиницам Opryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям индуст-рии го степриимства. Непрерывная подготовка. В компаниях, лидирующих в области обслуживания кл иентов, были выявлены две принципиальные особенности. Во-первых, они под черкивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают чтоб ы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Стюардессы Delta Airlines, пр ежде чем начнут работу в этом качестве, должны изучить несколько специал ьностей для работы во внутреннем офисе компании. Большинство программ о бучения гостинице для дипломированных выпускников колледжа предусмат ривает работу новых служащих в течение какого-то времени во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности -каждого отдела и необх одимости совместной работы для обеспечения клиента. В ресторанах быстр ого обслуживания James Coney Island проводят перекрестное обучение служащих, чтобы о ни хорошо поняли, чем занимаются другие работники в ресторане. Гостиницы Embassy Suites идут даже несколько дальше, увеличивая заработную плату служащим в зависимocти от числа специальностей, которые они освоили. Компании должны удостовериться, что их служащие хорошо знакомы со всеми товарами и услугами, которые они предлагают своим потребителям. Наприме р, все служащие ресторана должны быть готовы сообщить посетителям о том, что завтрак по воскресеньям организуется позже обычного, причем это дол жны знать и те сотрудники, которые по воскресеньям не работают. Служащий ресторана в гостинице должен уметь доходчиво рассказать гостю, как он мо жет, пройти в клуб здоровья. Часто служащие не имеют должного представле ния o товарах и услугах своей компании только потому, что у них никогда не было возможности попробовать их самим. Если сотрудник из сферы обслужив ания не знает вкуса товара или услуги, это воспринимается так, как будто с лужащие и администрация о клиенте не заботятся. Однажды сотрудница на регистрации сказала, что она чувствова-ла себя нел овко, когда гости спросили ее о шоу в ночном клубе гостиницы. Гостиница по дчеркивает важность рекламы этого мероприятия, но не дает возможности с лужащим отдела региcтpaции посмотреть такое шоу. В результате служащая со общила гостю только то, что это шоу потрясающее. Но когда гость стал задав ать более детальные вопросы, стало ясно, что женщина знает об этом шоу тол ько понаслышке, что поставило ее в неловкое положение. Было бы разумно об еспечить возможность служащим, занимающимся регистрацией, увидеть шоу- программу самим. В этом случае они могли бы более активно рекламировать это шоу, хорошо зная, о чем идет речь, причем, возможно, делали бы это по собс твенной инициативе, не дожидаясь, когда приезжие спросят о развлечениях в гостинице. В хорошо организованных ресторанах служащие знают предлагаемое гостям меню. Они обучены тому, как помочь гостю в выборе блюд, чтобы наилучшим об разом удовлетворить его вкусы, и как лучше всего описать каждое блюдо, вк люченное в меню. Для этого каждый ресторан должен иметь дегустационный о тдел, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и пода ют гостям. Процесс обучения - это непрерывный процесс, который должен ста ть неотъемлемой частью работы каждой компании. Иногда процесс обучения должен включать знания по изобразительному ис кусству. Grand Hyatt в Гонконге - великолепная го-стиница с гостеприимным и хорош о обученным персоналом. Здесь имеется даже специальная комната для допо лнительного обучения сотрудников. Гостиница Grand Hyatt - это действительно худ ожественный музей, украшенный, скульптурами, картинами и другими прекра сными работами изобразительного искусства. Однако, к со-жалению, ни один из служащих не имеет достаточных знаний об этих дорогих и тщательно отоб ранных художественных произведениях, чтобы подготовлено обсуждать их достоинства и характерные черты с гостями. Таким образом, если частью пр едоставляе-мых услуг является изящное искусство, оно также должно быть и частью обучения персонала. На гостей это произведет благоприятное впеч ат-ление, а служащие будут еще больше гордиться своей гостиницей. В результате соотвeтcтвующей подготовки служащие гocтини-цы приобретают чувство гордости за принадлежность к компании и удовлетворение от свое й работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности к решению основных задач комп ании и ощущение безопасности в работе благоприятно сказываются на их на строе как можно лучше обслуживать посетителей. Служащие страховой компании, выезжающие из Sheraton Воса Raton, оставили ключи в за крытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным дру гими машинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный по звонил сле-сарю, сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники го стиницы вытащили автомобиль из образовавшегося транспорт-ного затора. Через пятнадцать минут после звонка дежурного при-был и слесарь с ключам и-дубликатами. Таким образом, служащие успешно справились с проблемой, т ак как были подготовлены к такого рода инцидентам. Они знали, что автомоб иль, блокирую-щий главный подъезд, может вызвать затор, поэтому всегда им ели наготове специальный погрузчик для оттаскивания автомобилей. Дежу рные знают телефонные номера ближайших слесарей. Сотруд-ники также пони мают, насколько важно предоставить клиентам соответствующую информаци ю, что позволит в какой-то мере снять чувство озабоченности, возникшее в р езультате появившейся проблемы. В данном случае служащие постоянно инф ормировали сво-их гостей-страховых агентов о том, что предпринимается в целях разрешения возникшей у них проблемы. Для них отъезд из Sheraton Воса Raton мог окончиться плачевно, но этого не случилось, так как персонал гостиницы п оказал свой высокий профессионализм и еще раз убедил гостей, что они сде лали правильный выбор гостиницы. Гостиница Hyatt Sanctuary Соvе в Австралии внедрила свою программу подготовки сотр удников. Теперь обучение проводится каждым отделом, а не «специалистом-т ренером» из отдела кадров. Отделы сами определяют свои потребности в под готовке и разрабатывают соответствующие программы для их удовлетворен ия. Руководство гостиницы также позволяет любому служащему посещать лю бой цикл обучения и вывешивает расписания всех занятий на доске объявле ний, чтобы каждый служащий мог его изучить и знать, какие программы предл агаются на ближайший месяц. При посещении гостиницы Hyatt работник бухгалте рии наблюдал за тем, как официант обучался пользованию компьютеризован ной системой заказов и бухгалтерской проводкой этих заказов. Он побесед овал с этим человеком, после чего ему стало понятно, что каждый служащий у знавал особенности работы других отделов и выяснял, каким образом отдел ы могут лучше поддерживать деятельность друг друга.- Внедрение хорошей программы подготовки может содействовать развитию о рганизации и ее подъему на более высокий уровень деятельности. Исследов ания показали, что качество обслуживания обратно пропорционально темп ам текучести кадров. Должным образом подготовленные служащие могут кач ественно обслуживать гостей, что позитивно работает на имидж компании и привлекает организацию больше и гостей, и служащих. Некоторые компании з адаются вопросом, стоит ли тратить деньги на обучение служащих, если пос ле этого те могут от них уйти. Для компаний, которые настроены таким образ ом, такой подход может стать самосбывающим-ся прогнозом. Но на эту ситуац ию можно взглянуть и по-другому. Если служащие должным образом не обучен ы, то они, естественно, неспособны обслужить клиента качественно. Неспос обность хоро-шо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовле творенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из компании. К со жалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны трат ить деньги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программы обучения подготовки ведет к высокой текучести кадров и, как следствие, неудовлетворенности потребителей, в результате чего темпы т екучести становятся еще выше - и этот порочный цикл повторяется снова и с нова. Компании, действующие в индустрии гостеприимства, хорошо понимающие зн ачимость системы подготовки служащих, являются своего рода пропаганди стами этой философии среди всех служащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части земного шара ни находились. В канадской ком пании Centennial Hotel Management философия работы с кадрами, которая включает вопросы орие нтации персонала и его подготовки, сформулирована в письменном виде. Это т документ - превосходный инструмент из арсенала внутрифирменного марк етинга. Ориентация · Цель ориентации служащих Centennial Hotel заключается в том, чтобы обучить новых с отрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли. · Ориентация вселяет в служащих уверенность, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусма тривает знакомство с основными общими ценностями компании и со структу рой основных ее служб. Обучение · Компания считает своим долгом обеспечить последовательно осуществля емую подготовку сотрудников основам деятельности в компании, а также не прерывное повышение их квали-фикации. Обучение каждого должно быть план омерным, сис-тематическим и всесторонним. Успех обучения должен принест и соответствующий практический результат, который может быть измерен к оличественно. Участие сотрудников в выборе униформ ы. Во многих организациях выбор униформ ы целиком поручается дизайнерам одежды и менеджерам, а мнение сотрудник ов, которые будут ее носить, в этом случае практически не учитывается сов сем. В индустрии гостеприимства и организации поездок униформа -- это важ ный элемент, так как она в значительной степени влияет на восприятие пос етителей о заведении во время их общения с сотрудниками. Униформа являет ся органической составляющей общей атмосферы всех операций, происходя щих в этих отраслях бизнеса; именно она помогает формировать эстетическ ие, стилевые и цветовые впечатления от каждого конкретного заведения. Им енно она позволяет легко выделить сотрудников из остальных людей, наход ящихся в помещениях, и при необходимости к ним обращаться. В тех случаях, к огда сотрудники униформу не носят, у гостей могут возникнуть затруднени я, так как они не будут знать, к кому могут обратиться, если им это потребуе тся. К тому же униформа обладает способностью создавать у сотрудников тр ебуемый настрой на ра-боту. Многие из них утверждают, что когда они в унифо рме, то и чувствуют, и ведут себя по-другому, чем в обычной одежде. И это не п росто слова, а факт, который подтверждается в ходе самых разных исследов аний. Выяснилось, что одежда является существен-ным элементом ролевого п оведения, что она выступает в качестве своего рода ключа, который «откры вает» тот тип поведения, кото-рый характерен для роли сотрудника, одетог о в соответствующую униформу. Другими словами, надевание одежды станови тся нача-лом исполнения одной роли и прекращения исполнения другой. Кром е того, униформа помогает направлять действия сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали це-лям стандартам того пове дения, которое организация установила в качестве нормативного. В ходе недавнего исследования сотрудников курортов было установлено, ч то между тем, как сотрудники относятся к своей униформе, и их, общим отноше нием к своей работе существует явная зависимость: чем положительнее сот рудник воспринимает свою униформу, тем лучше он относится к исполнению с воих должностных обязанностей. Униформа должна быть функциональной и, как следует из сказанного выше, п оложительно воспринимаемой сотрудниками. Менеджеры часто стараются от ыскать такую униформу, которая представляет -их заведение, выступая в ка честве маркетингового инструмента и позитивно работая на имидж этого з аведения. В связи с этим важно, чтобы сотрудники, так или иначе привлекали сь к выбору униформы, причем по параметрам и ее функциональности, и внешн его вида. Например, в одном ресторане, тематически оформленном под пират ский притон, сотрудники, чья работа связана с пищей, жаловались, что предл оженная им одежда неудобна для их работы, так как слишком широкие рукава мешают при разноске еды. Когда одежду готовили, она выглядела очень живо писно, но эти рукава стали мешать и попадать в тарелки, стоящие на подносе , или при загрузке грязной посуды в моечную машину. Не прошло и несколько ч асов, как рукава стали грязными, в результате чего людям стало неудобно в ыходить к посетителям и общаться с ними. Еще одним примером функциональн ости является разработка моделей униформы без карманов, что для сотрудн иков создаст большие неудобства. Поэтому при выборе униформы необходим о обязательно учитывать мнение тех людей, которые будут ее носить, о том, н асколько им в этой одежде удобно и в какой степени она помогает хорошо об служивать посетителей. При принятии окончательного решения по униформ е менеджерам следует учитывать точку зрения этих сотрудников. Управление эмоциональной составляющ ей работы. В индустрии гостеприимства м енеджеры требуют от сотрудников постоянного выражения дружелюбия и ве жливости к посетителям. По утверждению Цайтхамла и Битнера, двух эксперт ов по маркетингу в области услуг, проявление дружелюбия, вежливости, эмп атии (сопереживания) и отзывчивости к посетителям требует от сотруднико в, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, огромной эмоци ональной отдачи. Термин эмоциональны й труд впервые предложил Хохшильд, кото рый опреде-лил его как обязательную вовлеченность эмоций провайдера ус луг в процесс предоставления этих услуг. Выражение эмоций в значитель-но й степени влияет на то, как потребитель воспринимает качество получаемо й услуги. Чтобы управлять эмоциональной составляющей ра-боты, менеджеры должны нанимать таких сотрудников, которые способны справляться с пост оянным стрессом, характерным для непосредственного взаимодействия с п отребителями. Кроме того эмо-циональной составляющей работы необходим о управлять каждод-невно. Среди наиболее типичных приемов, такого управл ения можно указать более внимательное наблюдение за сотрудниками, кото рые перерабатывают, отказ от спаренных смен, т. e. от графиков работы, при ко торых сотрудник работает две смены подряд, предостав-ление сотрудникам во время работы достаточного перерыва для отдыха, оказание сотрудникам при необходимости соответствую-щей поддержки и помощи (со стороны, как к оллег, так и менедже-ров). К сожалению, нередко причиной эмоционального ст ресса у сотрудников становятся сами менеджеры, которые сначала перед см еной устраивают служащим разнос, а затем требуют от них приветливого и д ружелюбного общения с посетителями. Одной из самых крупных причин эмоциональных стрессов яв-ляется длитель ная продолжительность работы. После 10 часов тру-да сотруднику намного тр уднее контролировать свои эмоции, так как накапливается усталость, и поэ тому забота о потребителе от-ступает у него на второй план. Нам всем это чу вство знакомо либо по собственному опыту, либо мы его наблюдали у сотруд ников, занимающихся обслуживанием посетителей, которые в конце сме-ны не только не демонстрируют внимательности, но и могут отве-тить достаточно грубо. Причиной этого является эмоциональная опустошенность сотрудни ка в конце рабочего дня. Бернард Бумз любит рассказывать следующую истор ию о стюар-дессе, которой во время очень тяжелого полета пришлось выслуш ать жалобу недовольного (если выразиться о его состоянии предельно мягк о) пассажира. Разгневанный человек крикнул стюардессе, что поданный ему жареный картофель отвратителен. Та схватила его картофель, пару раз ткну ла в него рукой и с криком: «У него, види-те ли, отвратительный картофель,) шв ырнула его снова на поднос пассажира и ушла. Хотя со стороны, возможно, ком у-то эта сценка может показаться смешной, пассажиру она таковой не была. И з этой истории следует сделать вывод, что если сотрудники эмоционально п ерегружены, от этого страдают в первую очередь потребители. 2.4. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих Чаше всего наиболее эффективное общение с клиент ами осуществляется через служащих, непосредственно занятых обслуживан ием гостей. Они могут предложить дополнительные услуги типа клуба здоро вья гостиницы или бизнес-центра и предоставить лю-бые другие услуги, есл и это идет на пользу постояльцу. Служащие часто могут предупредить возни кновение у клиента тех или иных проблем или решить их, если они все-таки во зникли, до того, как они станут невыносимыми. Для этого служащим в первую о чередь необходима соответствующая информация. К сожалению, многие комп ании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиен тов, из числа тех, кто включен коммуникационные потоки. Директор по марке тингу может сообщить менеджерам и начальникам отделов о предстоящих со бытиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижен ия услуг, но некоторые менеджеры могут посчитать, что рядовым служащим э ту информацию знать не обязательно. Бэт Лоренцини из Restaurants and Institutions указывает, что «кампания стимулирования спрос а и продвижение продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта может, дать обратный результат, если служащие н е вовлечены в ее планирование и выполнение». Моника Касс, координатор по продажам и маркетингу Lawry's The Prime Rib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и спец иалисты по маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукци и и услуг, должны работать в тесном контакте. Благодаря привлечению служ ащих к решению намеченной задачи, компания Lawry's увеличила продажи в День Бл агодарения на 48 %. Для этого Lawry's пригласила весь обслуживающий персонал на о бед в честь Дня Благодарения, организованный на неделю раньше самого пра з-дника. Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам, в День Благо дарения. Обед прошел не только как праздничное собы-тие, чтобы каждый поч увствовал настоящий праздник, но и стал своего рода инструментом обучен ия. Служащие теперь знали точно, что подавать на День Благодарения, включ ая вина, которые лучше сочетаются с тем или иным блюдом. Кроме того, админи страция Lawry's также просила персонал постараться активно стимулировать пр одажи, участвуя в общей компании по продвижению и рекламированию товаро в и услуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получи л цветы или подарок. Подобно служащим в Lawry's весь персонал компаний должен быть информирован о кампаниях продвижения продаж и стимулирования спр оса. Они должны узнавать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услу гах от своих менеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных д ля внешних клиентов. Один из способов общения руководства со своими сотрудника-ми - это его со бственные действия. Руководитель любого уровня должен понимать, что слу жащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его пов едение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то и служащ ие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность кол лективной работы служащих, выступающих как одна команда, работает на укр епление принципов командных действий. Проявляя интерес к работе служащ их, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер добивается того, что сотрудники действительно верят том у, что он им говорит: Организации, действующие в индустрии гостеприимства в качестве средст ва внутренней коммуникации должны, активно, использовать печатные публ икации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпус кает информационный бюллетень служащего, а крупные гостиницы обычно им еют собственные внутренние информационные бюллетени для своих сотрудн иков. Помимо массовых средств коммуникации также важна и персональ-ная к оммуникация. Леонард Берри предлагает ежегодно готовить два отчета - оди н для акционеров, а другой - для служащих. В настоящее время его предложени е уже принято многими компаниями. McDonald's пpeдложила «говорящий» ежегодный отчет об итогax, paботы на видеокассете , куда помимо фактически достигнутых результатов включен и материал рек ламного характера. Этот необычный и творческий подход к представлению т ребуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для инфор мирования, как акционеров, так и служащих. Подготовленный в таком необыч ном виде, отчет привлек большое внимание средств массо-вой информации, и тем самым компания получила дополнительно бесплатное паблисити. И руководителям, и сотрудникам регулярные контакты необхо-димы, причем н е, только в виде коллективных встреч, но и в форме регулярных индивидуаль ных бесед. Каждый служащий, непосред-ственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни людей. Чтобы понять запросы и потребности клиентов и о пределить, как компания может помочь сотрудникам их обслужить, менеджер ы должны периодически с этими сотрудниками встречаться и обсуж-дать тек ущие вопросы. Авиакомпания Ansett Airlines в Австралии является примером того, что может случить ся, если служащие не информированы о готовящихся изменениях в планах мар кетинга компании. Один из пассажиров позвонил в Ansett и поинтересовался ее с истемой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной реклам е. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего об этом не знала и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда зво-нивший сообщил, чт о он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалин ии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампан ии, так как газету еще не читала. После этого она добавила, что сможет полу чить подробно-сти этой кампании только через несколько дней. Организаци и в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристских услуг и друг их направлениях индустрии гостeприимства часто тратят много времени и у силий, разрабатывая компании в борьбе за определенные рынки, которые эфф ективно привлекают, клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, кoтoрые не информированы об этом и не могут обеспечить их требу емой информацией, то они могут остаться недовольны. Сотрудники отдела регистрации фактически являются в гостинице центром всех коммуникаций, однако они часто не знают имена выступающих артистов или какие развлечения организованы в залах гостиницы. Они могут также н е знать и о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюст оне известен как прекрасное место для развлечений и отдыха. Когда в гост иницу позвонили, чтобы выяснить, кто выступает в этот день в этом зале, сот рудница отдела регистрации сообщила название группы, которая была для з вонящего незнакомой. На вопрос, какую музыку они играют, она не смогла отв етить. Чтобы обеспечить служащих знанием товаров и. услуг предлагаемых потреб ителю, гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы об учения. Технология может быть использована для того, чтобы создать базу данных. Информация по товарам и услугам, предлагаемым гостиницей, должна быть доступна для служащих. Наконец, служащих можно поощрять самим попр обо-вать продукты компании. Они могут пообедать в ресторане, пере-ночева ть в гостинице и получить приглашения на просмотры раз-влекательных про грамм. В этом случае информация о продукте от служащего отдела регистрации б удет звучать намного более, убедительно, чем, если он просто зачитает пре доставленное ему описание. Служащие должны получать информации о новых товарах и услугах и их модиф икациях, о маркетинговых мероприятиях и изменениях, происходящих в проц ессе обслуживания. Внутренний маркетинг должен стать органической сос тавляющей всех маркетинговых акций, всех стадий маркетингового плана. Н апример, когда компания «раскручивает» в средствах массовой информаци и новую кампанию, она должна заранее сообщить о ней всем своим с лужащим. Однако на практике часто большинство служащих узнают впервые о таки х кампаниях из средств массовой информации. Прежде чем рекламные объявл ения появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть э тих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им неко торые детали предстоящей кампании и ради чего она проводится. Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, вла-делец которо го без обсуждения с сотрудниками решил, установи компьютерную систему о бслуживания. Впервые систему запустили во время ленча, когда посетителе й было много, при этом предварительное обучение сотрудников работе на эт ой системе было очень кратким. В результате система работала со сбоями, и служащие захотели от нее поскорее избавиться. Вскоре они выяснили что но вая система чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если слу-жащий, обслу живающий клиента, ставил на чеке масляное пятно, то посетитель должен бы л оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие, чтобы полу чить с клиента завышенную сумму, начали преднамеренно портить чеки жирн ыми пятнами.- На жалобу клиента о сомнительности столь высокого счета оф ициант объяснил, что проблемы связаны с навой компьютерной системой. В и тоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала, и через три месяца владелец ресторана был вынужден убрать новую систему. Если бы руководства проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, те могли бы поддержать нововведение. Руководство могло бы показ ать служащим, что система поможет им лучше обслуживать посетителей, авто матически выдавая чеки и сохраняя все данные в памяти. Этим она могло бы о беспечить поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не п олучив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решил и избавиться от компьютеров. 2.5. Система поощрений и признания заслу г Служащие должны звать, что они должны делать, чтобы их ра-бата была эффект ивной. Общение с ними нужна, строить так, чтобы они получали оценку сваей р абаты, которая будет служить им в качестве обратной связи. Программа вну треннего маркетинга вклю-чает стандарты обслуживания и методы оценки, о пределяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результа ты лю-бых оценок обслуживания должны сообщаться служащим. Sheratan, Marriatt и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определ ить уровень их удовлетворения полученными услугами. Один исследовател ь выяснил, что простая информация, собираемая от клиентов, мажет, существ енна, изменить отношение служащих к рабате. Оценка обслуживания клиента м положительна влияет на отношение служащего к работе и клиен-там при ус ловии, что результаты доводятся да сведения всех, а тот, кто обслуживает к лиента хорошо, выделяется и получает за эта ка-кое-та вознаграждение. Есл и вы хотите иметь служащих, ориенти-рованных на удовлетворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграж дать за эта. Большинства систем вознаграждения в индустрии гостеприим-ства и орган изации поездок основана на достижении сотрудниками целей па затратам, т аких, например, как достижение определенной себестоимости труда работн иков или себестоимости продуктов питания. Кроме того, в основе систем во знаграждения могут быть и достижения определенных целей по объему сбыт а. Компаний, ко-торые поощряют сотрудников за довольного клиента, относи тельно немного, они являются скорее исключением, чем правилом. Если комп ании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаг раждать их именно за обслуживание клиента. Единственный метод поощрени я хороших служащих, в основе которого лежит высокий уровень обслуживани я клиента, - система вознаграждения и начисление бонусов, основанные на с тепени удовлетворения клиента. Глава 3. Внутрифирменный маркетинг в го стиницы Bed and Breakfast Управление B&B. Персонал B&B. Один из факторов обеспечения экономической эффе ктивности гостиниц B&B - подготовление и опытный персонал. Хозяйство B&B може т управляться персоналом от 1 до 3 человек в зависимости от количества мес т и интенсивного прибытия клиентов. Для эффективной работы B&B его персонал должен соответствовать определен ным требованиям. В отличии от обычной гостиницы, где работа каждого сотр удника строго регламентирована, в гостинице B&B персонал обязан одинаков о качественно выполнять несколько видов работы. Хозяйка B&B может принима ть и размещать гостей, готовить завтрак, обеспечивать надлежащие санита рно-гигиеническое состояния помещений оборудования и инвентаря, а хозя ин B&B - работать с туроператором по привлечению клиентов, предоставлять ус луги гида, переводчика, водителя, выполнять бухгалтерские и финансово-хо зяйственные функции, взаимодействовать с контрольными органами госуда рственной власти. От степени подготовки персонала, опыта работы и личных качеств будит зависать успех частью предпринимательства по B&B. Хозяева и работники B&B периодически повышают свою квалификацию на специ ально организованных семинарах и тренингах. Настоящая брошюра являетс я, пособим к одному из таких семинаров. В процессе обучения служащие знак омятся с управлением качества услуг, бухгалтерском учетом и налогообло жением, технологии приготовления пищи и напитков с учетом национальнос ти гостей, техникой общения и другими вопросами. В отсутствии массовости и широкого географического охвата в проведении учебных тренингов объя сняется разобщенностью хозяйств B&B, недостаточностью средств для пригла шения опытных преподавателей и консультантов по управлению B&B, а местные администрации пока не ставят развитие туристкой индустрии в число прио бретенных отраслей экономики своих регионов. Высокие требования предъявляются к состоянию здоровья персонала B&B для всех сотрудников связанных с приемом и обслуживанием гостей обязатель но наличие санитарных книжек. К работе с клиентом не допускаются люди, ст радающие инфекционными, некоторыми кожными и психическими заболевания ми. Персонал B&B имеет базовые знания и навыки по оказанию первой доврачебн ой помощи, заболевшим или пострадавшему клиенту, по приемам пожаротушен ия и эвакуации людей при чрезвычайных ситуациях. Персонал B&B принимающий иностранных гостей знает иностранные языки. Чем лучше персонал B&B владеет языком иностранного гостя, тем лучше будут удов летворены потребности клиента, поскольку иностранные туристы ожидают тесного общения с хозяевами. Организация приема гостей. Прием и офо рмление B&B. При оформлении в B&B предусмотр ена упрощенная регистрация въезда и выезда проживающих, она необходима для отчетности и расчета часов проживания. Работники B&B информируют гостей о правилах проживания и пожарной безопа сности. Персонал также информирует туристов о местных условиях, работе т ранспорта, культурных и других мероприятиях. Проживание. Комфорт и удобство проживания - основные критерии определения качества услуг гостиницы. Проживание регламентируется вн утренними правилами, составленными владельцами B&B и согласованными пожа рным надзором и туроператором. Вновь прибывшим гостям показывают расположение комнат. Спрашивают мож но ли поселить гостя с кем-то в одной комнате или он предпочитает одиноче ство. Помещение, которое имеет какие-либо особенности, ухудшающие его по требительские свойства, то о них заранее предупреждают клиента. Количество полотенец в номере для каждого клиента не менее трех. Их укла дывают стопкой в ванной комнате, а при ее отсутствии в изголовье кровати. При приеме американцев персонал учитывает, что они используют не менее д вух-трех полотенец одновременно. Зона особого внимания хозяев и гостей - туалет. По сути, это «визитная карт а» гостиницы. В туалете гостиницы B&B нет ни какого запаха, при приеме иност ранных гостей ставят аэрозольные освежители воздуха. Туалетная бумага оторвана ровно по краям перфорации. Для иностранных туристов предлагаю т бумагу иностранного производства. Также для клиентов гостиницы B&B предлагается сейф, в котором они могут спо койно оставить вещи. Правила этикета при обслуживании по с истеме B&B . Подавать еду начинают с дамы, с идящей справа. Кушанье и сигареты подаются со стороны левой руки, супы и н апитки со стороны правой. Забирают тарелки с права. При подачи националь ной еды, которую гость никогда прежде не пробовал, ему показывают как спр авиться с ней. Также гостю рассказывают из чего приготовлено блюдо и как правильно его есть. Если гость роняет на пол нож или вилку, то ему приносят новый прибор. Курить за столом нельзя до тех пор пока не подан кофе. Деликатное напомин ание гостю о том, что хозяева не приветствуют курение во время еды, служит отсутствие на столе до подачи кофе пепельницы. Дополнительные услуги. Кроме стандартных услуг проживания и питания, ост альные услуги, предоставляемые в B&B относятся к категории дополнительны х которые необходимы для повышения конкурентоспособности и т.п. качеств енный и количественный состав дополнительных услуг определяется владе льцами B&B самостоятельно в зависимости от текущего спроса со стороны кли ента. Заключение В первой главе мы рассматривали бизнес в индустрии гостеприимства, что о н уникален тем, что служащие являются частью продукта. Чтобы быть уверен ными в том, что сотрудники могут и хотят предоставлять качественное обсл уживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и проце дуры, позволяющие это обеспечивать. Также мы рассмотрели, что внутрифирм енный маркетинг - это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служ ащих. И что удовлетворение клиентов и удовлетворение сотрудников - явлен ия взаимосвязанные. Во второй главе мы рассматривали формирование культуры обслуживания, к оторая в свою очередь подразделяется на: культуру обслуживания - это орг анизационная культура, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий; орга низационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убе ждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающа я правила поведения в ней; поворот организационной структуры компании н а клиента. Компании, занятые в сфере обслуживания, должны разрабатывать такую организационную структуру, которая поддерживала бы тех сотрудни ков, которые непосредственно обслуживают клиентов. В главе разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами мы рассмотрели что нужно: создавать рабочие места, которые зах отят занимать хорошие специалисты; использовать методы отбора, при помо щи которых можно более точно выявить претендентов на работу, ориентиров анных на клиента; проводить начальную подготовку сотрудников, предназн аченную для того, чтобы познакомить их с основными управленческими подх одами компании и дать им необходимые знания о предоставляемых клиенту т оварах и услугах; использовать программы непрерывной подготовки сотру дников; униформа сотрудников может существенно влиять на их отношение к работе, поэтому к выбору униформы необходимо привлечь самих сотруднико в; сотрудники должны уметь постоянно поддерживать положительный настр ой, чему способствует соответствующее управление эмоциональной состав ляющей работы. В главе доведение маркетинговой информации до рядовых служащих мы упом инали о том что: чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осу ществляется через служащих, непосредственно занятых обслуживанием гос тей. Что служащие должны узнавать о мерах продвижения сбыта и новых това рах и услугах от своих менеджеров, а не из рекламных объявлений, предназн аченных для внешних клиентов. Руководитель любого уровня ток же должен п онимать, что служащие внимательно наблюдают за его реакцией и поведение м. Организации, действующие в индустрии гостеприимства, в качестве средс тва внутренней коммуникации должны активно использовать печатные публ икации. Чтобы обеспечивать служащих знанием товаров и услуг, предлагаем ых потребителю, гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы обучения. Служащие должны своевременно получать информацию о но вых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговых мероприятиях и о изменениях, происходящих в процессе обслуживания. Также во второй главе рассмотрели систему поощрений и признания заслуг. В ней говорится что служащие должны знать, что они должны делать, чтобы их работа была эффективной. Общение с ними нужно строить так, чтобы они полу чили оценку своей работы, которая будит служить им в качестве обратной с вязи. Программа внутрифирменног7о маркетинга включает стандарты обслу живания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает э тим стандартам. Ели вы хотите иметь служащих, ориентированных на удовлет ворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошее обслужи вание и вознаграждать за это. В третей главе мы описали работу внутрифирменного маркетинга гостиниц ы Bed and Breakfast. Для гостиницы B&B туристы это прежде всего потребители, которые пла тят, чтобы получить приятное, максимально комфортное, интересное и неуто мительное времяпрепровождение. Персонал гостиницы делает все для того чтобы гостю было уютно и комфортно, чтобы были учтены все его желания и по требности. Поддержание репутации хорошего и надежного партнера - залог п роцветания бизнеса гостиницы. Список литературы 1. Аржаных Е. Организация рекламной деятельности на предприятиях гостини чного комплекса - Гостиничное дело №3 2006 г. 2. Боженко И. Гостиница «Калининград»: проблему и пути их решения - Гостини чное дело №6 2006 г. 3. Гончарук В. Эффективный рынок управления - Гостиничное дело №5 2006 г. 4. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостиприимства - М., «ACADEMA» 2005 г. 5. Дурович А.П. маркетинг гостиниц и ресторанов - М., «Новое знание» 2005г. 6. Коламников Г. Франчайзинг управления гостиницей - Отель №6 2006 г. 7. Косолапов А. Гостиница Bed and Breakfast. Что это такое? - Гостиничное дело №3 2006 г. 8. Котлер Ф. Маркетинг гостеприимства и туризма - М., «Юнит» 2005 г. 9. Кулаева Н. Одежда для персонала гостиницы - Гостиничное дело №5 2006 г. 10. Собкин С. Маркетинговый план для гостя - Гостиничное дело №1 2006 г. 11. Тимохина Г. Грамотный персонал залог успеха отеля - Гостиничное дело №1 2006 г. 12. Чичерова Л. Гостиница по домашнему - Гостиничное дело №6 2006 г. 13. Шабанова Р. Гостиница с интеллектом - Отель №6 2006 г. 14. Щербакова Е. Пятизвездочный бизнес - Гостиничное дело №3 2006 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Раньше я очень не любил спать, потому что, когда ты засыпаешь, ты на восемь часов словно выпадаешь из реальности. Сейчас я очень люблю спать, потому что, когда ты засыпаешь, ты на восемь часов словно выпадаешь из реальности.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru