Курсовая: Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 356 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство Обр азования Республики Беларусь Учреждение образования «Брестский государственный технический университет» Экономический факультет Кафедра менед жмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Основы менеджмента» на тему: Организация разработки и приня тия управленческих решений в современных бизнес-структурах Выполнил студент 3 курса, группы ФИ-6 Бычик Д.В. Руководитель ра боты К ривицкая Т.В . Брест 2006 г. РЕФЕРАТ Организация разработки и принятия управ ленческих решений в современных бизнес-структурах / Ку рсовая работа: 2 5 01 04 , УО БГТУ; Бычик Д.В .; кафедра менедж мента – 30 с.; 1 пр иложения. Ключевые слова: управ ленческие решения, менеджер, руководитель, организация, структура, выбор , альтернатива, информация, процесс, решение, ситуация, управление, методы , контроль. Цель работы: выявление признаков, характерных для упра вленческих решений, а также в анализе организации раз работки и п ринятия решения руководителем предприятия. Курсовая работа состоит из разделов: 1. Теоретический аспект организации разработ ки и принятия управленческих решений . 2. Анализ организации разработки и принятия управленческих решений н а примере ООО «АКАНТИТ» Лист 30 СОДЕРЖАНИЕ Введение …………………………………………………………………………4 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕК Т Организаци и разработки и принятия управленческих решений ………………………………..5 1.1 О рганизации процесса раз работки и реализации у правленческих решений ………………………………………………………………….………….5 1.2 Ф ормировани е информационной базы ………… . ……….…………….6 1.3 Планирование процесса реализации решений и создание услов ий для его эффективного выполнения ………………………………..……… …………….8 1.4 Типовой алгоритм формирования организационно-функцио нальной структуры механизма реализации решений ………… ……………………………11 1.5 Организация контроля реализации решения …………………………12 1.6 Сущность и виды отв етственности руководителей ………………….14 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗ АЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКАНТИТ» ………..17 2.1 Основные формы разработки управленческих решений …… .. ……...17 2.2 Основные формы реализации упра вленческих решений ……………19 2.3 Пр инятие решения в процессе про изводства ………………………...22 2.4 Методы принятия управленческих решений ………………………....23 2.5 Практическое использование технологии принятия решения ………24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………..28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ … ……………………………29 ПРИЛОЖЕНИЕ А………………………………………………………………….30 ВВЕДЕНИЕ Деятельность любого руководителя связана с выполне нием управленческих функций, в том числе по планированию, организации, к оординации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализует ся в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают р ешения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертам и. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящ ий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное без действие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора а льтернатив и его реализация. Управленческое решение – это результат коллективного творческого тру да, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руков одитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно в лияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методическ ие наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и си стематизированный практический опыт. Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается тем, ч то в настоящее время независимо от должности , каждый чел овек должен принимать свои управленческие решения . Задачей этой курсовой работы является выявление процесса формирования управленч еских решений, формы их разработки и реализации. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕ КТ Организация разработки и принятия упра вленческих решений 1.1 О рганизации процесса разработки и реализаци и управленческих решений Не обходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих реше ний. Одна ко, учитывая, что эффективность управленческих решений зависи т от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решен ий, не возможно. Эта проблема может быть упро щена при разделении ее на части. Во-первых, следуе т выделить сугубо технологическую часть со держательной работы по формированию и принятию реше ния; во-вторых, рассмотреть орга низацию процессов подготовки и реализация решений. Ор ганизация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей (п риложение А) . Они содержат конкретные практи ческие рекомен дации, хотя субъективный подход конкретного лица, приним аю щего решение ( ЛПР ) , может существенно повли ять на принятие окончательного решения. Вторая ч асть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания пробле мы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организа ции выра ботки и реализации решений. 1. На эффективность принимаемых решений наибольш ее вли яние оказывает информационная база, которая используется при ана лизе проблемы и принятии решения. 2. Не менее важным элементом рассматриваемой проб лемы является доведение решен ий до исполнителей. Основные реко мендации по решению этой части пробле мы могут быть сформу лированы в следующем виде: а) не допустить искажения содержа ния решения при его доведении исполни телям (на различных уровнях управле ния реализацией э того решения); б) обеспечить координированные действия всех ис полнителей на достижение целей принятого решения. 3. После доведения принятого решения до исполните лей ус пех его реализации во многом зависит от правильного выбора ис пол нителей. 4. Для эффективного исполнения всеми исполнителя ми дол жны быть созданы определенные благоприятные условия. 5. Для обеспечения достижения желаемого результа та при ре ализации управленческого решения немаловажную роль играют ко нтроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения из менений в принятое решение и подведение итогов. Для успешной и эффективной организации, исполнени я и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правил о, оформляются приказом или распоряжением соот ветствующего руководит еля. 1.2 Формировани е информационной базы Информационная база должна включать: 1. Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах. 2. Информацию о всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным проблемам. 3. Готов ые управленческие решения по стереотипным пробле мам, в том числе по про блемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедс твие, угроза жизни и т.д.). При формировании информационной базы можно руковод ствоваться следую щими рекомендациями по ее структуре и соста ву (содержанию). 1. Исходн ая информация о проблеме должна включать: опи сание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент време ни, соотношение желае мого и реального состояния объекта); конкретные ус ловия для ре шения проблемы (наличие материальных, трудовых, информаци о нных и других ресурсов); содержательное описание самой про блемной ситу ации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка про блемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения. Подобная информация накапливается путем заполн ения соот ветствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы форми руются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях тра диционными методами и заносятся в об щую информационную базу. 2. Информация о решениях, принятых в конкретных ус лови ях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР п о поиску наилучшего решения (то есть информация содер жит готовый проду кт ЛПР как результат его мыслительной дея тельности в строгой технологи ческой последовательности разре шения конкретной проблемы). Эта информ ация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентны й эксперт. Форма представления может быть произвольной, но обычно та кая информация зано сится в информационную базу в виде струк турированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: при знанная часть, основная часть и мероприятия по реал изации ре шения. 3. Готовы е управленческие решения по стереотипным проб лемам. Информация этого р аздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на ос нове разрабатываемой технологической карты про цесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методоло гию по его реализации. Призначная часть решения включает назначение (наи менова ние) решения, проектное описание проблемной ситуации и пос ледст вия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (дол жностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит реше ние, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержани и принимаемо го решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо со гла совать решение). Методология по реализации решения определя ет испо лнителей (подразделения), должностное лицо, контроли рующее решение, фор му доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения. 1.3 Планирова ние процесса реализации решений и создание условий для его эффективног о выполнения Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являют ся: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его д о исполнителей и необходимость скоординированных усилий ис полнителе й для достижения желаемого результата. Обе эти проблемы могут быть решены путем детальн ого пла нирования выполнения решения. Для этого используется общая моде ль процесса планирования. В дополнение необходи мо обеспечить выполнен ие следующих требований: 1. План должен быть конкретным, то есть содержать о тветы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную зада чу. 2. В решении должна быть четко определена зона дей ствия данного решения. 3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, до лжны быть разделены по объектам, задачам и времени. Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика. Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержа ние работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядно сть, простота сос тавления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т. п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить свя зи м ежду различными работами по реализации решения и поэто му может эффекти вно применяться только для сравнительно про стых решений. Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реа лизацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующ их результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позв оляет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между испол нителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализаци и решения. Сетевой график дает графическое изображение процес са реализ ации решения, где все действия и мероприятия показа ны в технологическо й последовательности с необходимыми взаи мосвязями. График имеет време нную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнит елями (горизон тальные и вертикальные зоны). Сетевой график содержит два основных элемента: с обытие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама рабо та — в виде стрелки между событиями. Работа представляет пред усмотренный ре шением процесс, требующий затрат времени и ре сурсов. В работу также вход ит процесс ожидания (процесс, требу ющий затрат времени без соответству ющих материальных и тру довых ресурсов). Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критичес ки й путь. Критический путь определяет наибольшую продолжи тельность выпо лнения совокупности работ для достижения опре деленного результата. Создание условий для эффективного выполнения ре шения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управ ленческ их решений предъявляются дополнительные (специаль ные) требования. Испо лнители должны обладать: 1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихс я к реа лизуемому решению. 2. Правомочностью исполнения конкретных работ, пр еду смотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены н еобходимыми полномочиями и правами, которые со ответствующий руководи тель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении). 3. Способность осуществлять контроль. Деление сот рудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является усло вным, так как исполнение решения, как правило, требует приня тия соответс твующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполни тель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения. Для эффективного исполнения решений в этих услов иях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе: — Обес печить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей инфор мации, необходимой для реали зации решения). — Обес печить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возмо жности и средства для осуществления реше ний или проведения конкретных мероприятий, связанных с эти ми решениями. Абстрактной схемы распределе ния прав и ответ ственности не существует. В каждом случае распределени е прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы. — Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создат ь условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. За д ача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненн ых, в том числе обеспечить соответствие их деятель ности общим интереса м решения и свободную реализацию инте ресов каждого звена управления в рамках созданных условий. — Допустимо сть конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации р ешения не должны нарушать норм права и морали. 1.4 Типовой ал горитм формирования организационно-функциональной структуры механиз ма реализации решений Алгоритм формирования ор ганизационно-функциональной структуры механизма реализации решений в ключает следующие процедуры (модули): 1. Структуризацию целей решения (определение целе й и за дач для всех исполнителей реализации решения). 2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономиче ских по казателях работы объекта управления (предприятия, структур ног о подразделения, конкретного исполнителя). 3. Формулирование основных проблем, требующих реш ения для достижения поставленных целей. 4. Определение возможных путей и способов разреше ния сформулированных проблем. При реализации приведенного алгоритма необходи мо выпол нение определенных условий. Во-первых, необходимо установить с тепень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в си лу того, что эти решения, как правило, носят много целевой характер. Во-вто рых, обязательно осуществляется струк туризация целей и задач реализац ии решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровн ям управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть со поставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь об ъективную привязку к подразделению и ис полнителю, а так же иметь времен ную определенность). Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществ ляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По стол бцам и с трокам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следую щему правилу: при наличии взаимосвя зи значение элемента мат рицы принимается равным 1, при отсутствии — 0. Структуризация целей позволяет: а) Выделить основные функции и задачи, ориентиров анные на достижение соответствующих целей. б) Выявить недостатки в существующей системе упр авления, которые могут помешать выполнению решения. в) Рационально распределить функции и задачи на р азных уровнях управления между службами и должностными лицами. г) Установить рациональную технологию выполнени я работ (оп ределить соответствующие мероприятия) по реализации решения . д ) Оценить эффективность разли чных вариантов реализации. Наиболее важным аспектом этого процесса является в ыбор средств и методов реализации решения, адекватных поставлен ным цел ям. 1.5 Организация контроля ре ализации решения Организация контроля реа лизации решения является обяза тельным этапом принятия управленческо го решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответс твенность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необ ходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заклю чается в организации эффе ктивной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечен ию его реализации и необходимого развития для достижения желаемого рез ультата деятель ности предприятия. Процедура контроля организуется в рамках алгори тма реали зации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установ ленных по казателей, устранение несоответствий). Контроль поз воляет выявить прич ины отклонений и дает возможность при нять соответствующие дополнител ьные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь урок и на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополни тельно позволяет: 1) стимулировать хорошую работу исполнителей; 2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы; 3) организовать учебу исполнителей; 4) своевременно устранить возникшие в процессе ре ализации решений отклонения и несоответствия; 5) принять решение о внесении изменений в ранее при нятое решение; 6) оценить потенциальные возможности, выявить рез ервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в бу дущи х решениях; 7) оценить действующую систему принятия решений и разра ботать мероприятия по ее совершенствованию. Причинами корректировки принятого решения могу т быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происш едшие с момента принятия решения, вызванные непред виденными внутренни ми и внешними факторами, неудовлетво рительная организация исполнения решений, выявление (появ ление) дополнительных возможностей, позволяющи х перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при воз н икновении такой необходимости) становится не только не эф фективным, но и превращается в фактор дезорганизации про изводства. При необходимости изменения ранее принятого реш ения воз можны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее при нятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстанов кой. Корректировка решения имеет и негативные послед ствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управле ния вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое ре шение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннег о изучения и оценки. Стремление быст ро внести изменения при неудовлетв орительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой к орректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим ис полнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщ ательный анализ , как самого реш ения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки. Завершающим этапом реализации решения является подведе ние итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на сове ршенствование системы принятия решений на предприятии в целом. В процессе подведения итогов следует: проанализи ровать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оце нить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь воз никших проблемах. Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реал изации конкретного решения служит началом нового управ ленческого цик ла, так как создает исходную базу для новых ре шений. 1.6 Сущность и виды ответственности руководителей Полномочия и права, делег ируемые руководителю, форми руют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководи тель получает согласно до говору материальное и моральное вознагражде ние. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за вы полненную работу. Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязатель ных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воински е обязанности. Ответственность — это необходимость, обязанность отда вать кому-либо о тчет в своих действиях, поступках. Ответствен ность может быть официаль ная и личная (чувство ответственно сти как черта характера). Многообразие сфер деятельности различных организаций сформирова ло следующий типовой набор видов ответственности: профессио нальная, юр идическая (в том числе уголовная), социальная, эко логическая, экономичес кая, этическая, дисциплинарная, административная и материальная. В качестве профессиональной ответственности могут приме няться меры ю ридической, дисциплинарной и экономической от ветственности. В настоящ ее время все большее распространение находит страхование экономически х рисков профессиональной ответственности. Например, страхование проф ессиональной от ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитор а. Юридическая ответственность частично или полностью ка сается тех видо в ответственности, в которых закреплены регла менты, входящие в состав г осударственных законов и норм государственного регулирования, наприме р, в Гражданский и Уго ловный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответс твенность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных дейс твий, заключения под стражу, ареста. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад лежащее выпо лнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перев ода на другую работу, увольнения. Административная ответственность наступает за соверше ние администра тивного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реали зации административной ответ ственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или час тичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите лем в мат ериальной или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру ководителе м этических норм, представляющих собой систему об щих ценностей и прави л этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организаци и. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, со держания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада ние, скром ность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мн ения о руководителе, вынесении ему обществен ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Республике Беларусь Граждан ским к одексом, который регла ментирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответстве нность за их исполнение, или неисполнение. Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям: — ур овням ответственности (международный, государственный, уровень компан ии и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой); — времени ответственности (за прошлые, на стоящие или будущие результа ты уже принятого решения). — ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав ности; ущерб, ответ ственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответствен ность по которому не предусмотрена). 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ О ОО «АКАНТИТ» 2.1 Основные формы разработки управленческих решений В зависимос ти от условий разработки и реализации упр авленческих решений могут использоваться различн ые формы разработки : приказ , распоряжение , указ ание , акт , протокол , инструкция , договор , соглаш ение , план , контракт , оферта , акцепт , положе ние , правила , модель. Указание — решение , носящее методический , технологический характер . Указание реализуется в форме наставления или разъяснения. Акт — решение широкого круга государс твенных и общественных организаций . Н априм ер , акт о передаче чего-либо в собственнос ть. Приказ (письменный или устный ) — это решение руководителя , обличенного властью в организации или крупном ее подразделении . П риказ обязателен для исполнения его подчинен ными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя . Это норм ативный документ , который должен храниться в архиве ; он может быть обжалован в бол ее высоких управленческих инстанциях или в суде. Распоряжение — это решение руководителя , не наделенного административными функц ия ми . Распоряжение обычно касается вопросов тех нологии , организации труда и техники безопасн ости . Оно обязательно для исполнения непосред ственными подчиненными руководителя . Обжаловать р ешение можно у линейного руководителя данного подразделения или орган и зации. Протокол — решение об отражении каких -либо событий , обстоятельств , правил . Например , протокол прошедшего собрания , совещания. Инструкция — решение , устанавливающее пор ядок и способ выполнения каких-либо действий , например , инструкция по составлению биз нес-плана , инструкция по работе с персоналом , должностная инструкция. Договор — решение о проведении совмес тных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности , например , договор о пор тфельных инвестици ях , договор кооперации с зарубежным производителем , учредительный договор о создании компании. Соглашение — решение , формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятел ьности. План — решение , отражающее цели и конкретные задачи деятельности , средства , мет оды и время их реализации . Например , бизне с-план , план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании. Контракт — решение , обычно коммерческого характера , о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств . Контр акт является подвидом соглашения . Нап ример , контракт на поставку компьютеров , брачн ый контракт , контракт купли-продажи. Оферта — решение , обычно коммерческого характера , о предложении конкретному (любому ) лицу заключить сделку на указанных условия х . Оферта является одной стороной контрак та . Например , оферта на оптовые закупки хо лодильников для реализации , оферта на оптовую продажу бумаги. Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях . Акцепт – это вторая с торона контракта , оферта и акцепт составл яют контракт. Положение — решение , представляющее собой набор законов , правил и инструкций , регла ментирующих какую-либо деятельность . Н апример , положение о главном инженере , положение об отделе терри ториального развития. Правила — решение , учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемы х для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников . Н апример , правила внутреннего распорядка , правила дорожного движения. Модель какого-либо процесса или явления — решение, в ключающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точ ностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входны е воздействия. 2.2 Основные формы реализации управленческих решений Фо рмы реализации — это деловая беседа , предписан ие , убеждение , разъяснение , принуждение , наставлени е , сообщение , личный пример , обучение , совет , деловые игры (тренинги ), совещание , заседания , деловое слово. Предписание — официальное извещение како му-либо дол жностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенн ый , установленный срок. Деловая беседа — специально организованн ая руководителем встреча с подчиненным , групп ой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по за ранее огов оренной теме , актуальной для компании . Деловая беседа является наиболее часто используемой формой реализации управленческого решения , т ак как личное общение заинтересованных лиц всегда эффективней влияет на решение поста вленной задачи . Убежден ие — деловая беседа , провод имая руководителем с целью добиться у под чиненного требуемых прочных взглядов или поня тий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например , убеждение в нео бходимости соблюдения техники безопасности на предприят и и , убеждение в необходимос ти использования более современных информационны х технологий при разработке управленческого р ешения ). Разъяснение — деловая беседа , проводимая руководителем с целью объяснить , сделать более понятным суть и содержание управленческ о го решения. Принуждение — деловая беседа , проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение пут ем угроз или повышенного вознаграждения. Наставление — деловая беседа , проводимая руководителем с целью научить , пе реда ть опыт для успешного выполнения управленческ ого решения. Сообщение — деловая беседа , проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации , необходимой для успешного выполн ения управленческого решения. Личный пример — действия руководит еля в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у ни х эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения. Обучение — деловая беседа , проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для вы полнения управленчес кого решения. Совет — деловая беседа , проводимая ру ководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения . Совет не является обязательным для исполнения подчиненным , однако в личных отн ошениях руководитель всегда будет заинтересо ван в подчиненном , который прислушивается к его советам . Деловая игра (тренинг ) — специально ор ганизованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих ре шений на основе имитационных м оделей р еальных процессов . В процессе закрепляются на выки реализации управленческих решений многократ ным повторением однотипных ситуаций , методов и технологий реализации управленческих решений. Совещания — коллективные деловые беседы , проводимые руководите лем с целью опе ративного доведения до подчиненных конкретных задач , использования коллективного разума , обме на информацией и накопленным опытом для в ыполнения важных управленческих решений. Заседания — узко профессиональные совеща ния для решения в основном организационн ых вопросов (например , заседание профкома , засе дание президиума и т.д .) Отчет — решение специалиста о результ атах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения . Отчет может быть письменным или устным. Деловое слово — твердое решение руков одителя , данное подчиненному в устной форме , подкрепленное авторитетом руководителя как сре ди подчиненных , так и среди вышестоящего руководства. В качестве примера рассмотрим только о дну форму реализации управленческ ого реше ния – деловую беседу . В деловой беседе принимают участие , с одной стороны , руководи тель или команда специалистов , с другой – потенциальный исполнитель или группа исполни телей . Деловая беседа включает 6 этапов : 1) создание взаимно заинтересованной о бстановки беседы ; 2) согласование основных целевых установок будущего задания ; 3) ознакомление исполнителей с необходимой информацией ; 4) обоснование задания и аргументирование неясных положений ; 5) корректировка заданий с учетом предлож ений исполнителя ; 6 ) принятие окончательного решения. Д . Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы : — внимательно выслушивайте собеседника д о конца – это не только знак внимани я , но и профессиональная необходимость ; — избегай те недоразумений и невер ных толкований ; — изложение должно быть ясным , нагляд ным , систематизированным , сжатым , простым и пон ятным ; — уважайте личность собеседника ; — будьте вежливыми , дружелюбными и ди пломатичными ; — любыми способами постарайтесь облегчить собесед нику восприятие ваших предложений как не навязанных ему. 2.3 Принятие ре шения в процессе производства До сих пор принятие решени я рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапо в, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти д о полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальн ой жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограни чений внешних факторов , препятствующих применени ю рациональной модели в процессе принятия решения : — часто менеджеры не знают, что проблема существу ет. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; — не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющую ся информацию по техническим или стоимостным причинам; — ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения; — во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценк е и выборе трудно учесть качественные факторы; — выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим реше нием, что позволяет проблеме продолжать развиваться; Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его п ринятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие пра вильных решений - это область управленче ского искусст ва. Способность и умение делат ь э то развивается с опытом, приобретенным руководит елем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составл яют компетент ность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо пр оводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уро вне предприятия: в условиях определенности, риска, не определенности, к онфликта. Анализ и принятие управленческих решений в условиях не определенности . Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованны е алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основ ной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому прим еняют другие критерии: — максимин (максимизация минимальной прибыли) — минимакс (минимизация максимальных потерь) — максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболе е сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подо бные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эт а и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют дл я принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формали зованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного реш ения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера. 2.4 Методы принятия управлен ческих решений Существует множество мето дов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот не которые из них. 1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности прост ых вопросов. 2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решают ся в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваютс я, оцениваются, сравниваются. 4. Метод Делф и. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с реш ением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинств а. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровер гнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинс тву и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока экспе рты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы , которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности. 5. Метод неспе циалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6. Линейное программирование. 7. Имитационное моделирование. 8. Метод теории вероятности. 9. Метод теории игр. Задачи решаю тся в условиях полной не определенности. 10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления. 2.5 Практическое использова ние технологии принятия решения К сожалению, в Беларуси слу жба менеджмента практически не развита, управленческие решения прини маются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного оп ыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнени ем решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принят ие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в р аботе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, прохо дит через все три стадии, но гораздо более сложным путем. Практическое использование технологии принятия управленческого реше ния я хотел бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ». ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремо нт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования д ля производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффе ктивности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необ ходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффект ивный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути является создание системы получения оператив ной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – с истемы управленческой отчетно сти. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически дл я всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей сис темы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководител ей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективног о контроля работы подчиненных и более производительной работы предпри ятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности . На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бу хгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повсед невных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хо чет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исп олнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отче тности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информаци онной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности. Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчё тности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управлен ия и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обесп ечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровн е таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководс тву предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требо ваниями к системе управленческой отчетности являются своевременность , единообразие, точность и регулярность получения информации руководст вом предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с пом ощью автоматизированной системы. Использование технологии электронно й системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, об работки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорос ти принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел ав томатизации, который был занят и другими проблемами. Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсут ствие готовых вариантов решения. Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого р ешения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблем ы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного програ ммного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработ ано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчет ности. В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал п ринимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работ авших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано при емлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автома тизации разработал необходимое программное обеспечение. В данном примере четко прослеживаются все три стади и принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление план а решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение ре шения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ По мере написания курсовой работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь он о коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованны м, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическом у току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководите ля воплощается через принятое им решение. Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственн ость за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, я вляется базовым в принятии оперативного управленческого решения, так к ак он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и це лесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуац ии, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегд а сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретны м, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качествен ным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на зак репленную за ним ресурсную базу. Безусловно , ситуационный подход игр ает базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управлен ческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его хара ктеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвраще ние возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должн о содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ ; СПб. — 2002. 2. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. — 2003. 3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Новое знание; Мн. — 2001. 4. Седегова Р.С. Основы менеджмента и маркетинга; Вышэйшая школа; Мн. — 1995. Приложение А
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Прикиньте, пацаны, вчера план курили, смеялись, решили кота накурить...
- Ну и что кот?
- А ничего... С нами сидел, смеялся...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru