Контрольная: Теории стратегий бизнеса - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Теории стратегий бизнеса

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 258 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

18 Федеральное агентство по образованию Нижневартовский государственный гуманитарный университет Художественно-графический факультет Кафедра декоративно-прикладного искусства КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине менеджмент и маркетинг Т И ПЫ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА Работа выпол нена студенткой: 5 курса Грищенко Е. Проверила : Па трахина Татьяна Николаевна Нижневартовск 2007 План ВВЕДЕ НИЕ 1. Значение стратегии в стратегическом управлении 2. Основные области выработки стра тегии 3. Эталонные ст ратегии развития ѕ Стратегии концентриров анного роста ѕ Стратегии ин тегрированного роста ѕ Стратегии д иверсифицированного роста ѕ Стратегии сокращения ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не о тставать от конкурентов фирмы должны вырабатыват ь стратегию поведения. Не существует стратегии, единой для всех компаний. К аждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратеги и для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамик и ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик произ водимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культу рной среды и еще многих факторов. Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управле нии . Если, цели организации опр еделяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в резуль тате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способ ом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в ус ловиях изменяющегося и конкурентного окружения . Данная контрольная работа посвящена разным типам стратегии и объяснению каждой из них на реально существующих примерах. Тема стратегии в бизнесе очень актуальна, так как с тратегия является «компасом» для предприятий. С помощью правильно выбр анной стратегии фирма или предприятие может выйти из сложной финансово й ситуации или умножить свой капитал. Целью данной работы являетс я рассмотрение типов стратегия в бизнесе . Поставленная цель определила следующие задачи контрольной работы: ь Изучить основные типы эталонных стратегий ; ь Составить схему основных стра тегий в бизнесе; ь Раскрыть понятие стратегии ; ь Рассмотреть особенности стра тегий на конкретных приме рах. Объектом данной контрольной работы является стратегически й менеджмент Предмет контрольной работы – стратегии как основа стратегического управлени я . 1 Значение стратегии в страт егическом управлении Одной из ключевых составляющих стратегического уп равления является стратегия. Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство разв ертывания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние 20 лет широ ко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организаци я при принятии управленческих решений. В настоящее время стратегическое управле ние является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся р ыночных условиях. Выбор стратегии и ее реализация составляют основн ую часть содержания деятельн ост и по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направлен ие развития организации, касающееся сферы деятельности организации, ср едств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организац ии, а также позиции организации, что она хочет получить в результате свое й деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощ ью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изм еняющегося и конкурентного окружения. С тратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяю щейся ситуацией. При определении стратегии фирмы р уководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с поло жением фирмы на рынке: · какой бизнес прекратить; · какой бизнес продолжить; · в какой бизнес перейти. При этом вни мание концентрируется на том: · что организация делае т и чего не делает; · что более важно и что менее важ но в осуществляемой организацией деятельности 2 Основные области выработки стратегии Как считает один из ведущих специалистов и теорети ков в области стратегического управления М.Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирм ы на рынке. Первая область связана с лид ерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связ ан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и р еализации своей продукции. В результате этого она может за счет более ни зких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рын ка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организ ацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструк торскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществлять ся все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данно й стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки ст ратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случа е фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и м аркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства сво ей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, д аже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных д изайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции , а также развитую систему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концент рации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма н е стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа п родукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либ о же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможн о и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для пр оведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить с вою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов опреде ленного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потр ебностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже ко нкретных клиентов. 3 Эталонные стратегии развит ия. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются ба зисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фи рмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих эл ементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, техноло гия. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух сос тояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии к онцентрированного роста . Сюда попадают те стратег ии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают тр и других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается ул учшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отра сли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения сво его положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: · Стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтоб ы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реали зации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализац ия этой стратегии допускает также осуществление так называемой “гориз онтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; · Стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже п роизводимого продукта; · Стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за с чет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже ос военном фирмой рынке. Пример из практики бизнеса Мировой лидер производства безалкогольных напитк ов фирма «Кока-кола » продолжа ет интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение свое го потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд дол л . Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потен циальный рынок которой «Кока-кола» веде т жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола» , осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнени ю с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию произво дственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу нап итков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за э тим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, н а строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производс твенную базу в районе крупнейших российских город ов, « Кок а-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г . «Кока-кола» планирует общий объем влож ений в России довести до 500 млн долл. Наряду со строительством завода в Красноярске ком пания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибью торской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов.. Вторую группу эталонных стратеги й составляют такие стратегии бизнеса, которые пред полагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратег ии называются стратегиями интегрированного рост а . Обычно фирма может прибегать к осуществлению так их стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлят ь стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный ро ст не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и п утем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение п оложения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертика льной интеграции, направленная на рост фирмы за сче т приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за сч ет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация ст ратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятн ые результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на к омплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расход ов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикал ьной интеграции в центр доходов. • стратегия впере д идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет п риобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися ме жду фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и пр одажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с к ачественным уровнем работы. Пример из практики бизнеса На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между ш естью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема пр одаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкур ентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся круп нейший московский мясокомбинат «Микомс» . На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля со крати лась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%). Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже к он трольного пакета акции, кот орым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат и з кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника меж ду комбинатом и оптовиками, как овым является Центр альная база «Миком» >, и строительство двух собствен ных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осущ ествляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к сни жению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник. Третьей группой эталонных страте гий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут разви ваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Страт егиями данного типа являются следующие: • стратегия центрированной д иверсификации, базирующаяся на поиске и использов ании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в д ругих сильных сторонах функционирования фирмы. Пример из практики бизнеса Гостиничная сеть «Хилтон» широко извес тна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центра льных районах круп ных городов. Огромные банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являютс я теми чертами гос тиниц « Хил тон» , которые позволяют относи ть их к разр яду шикарных. Руководство сети « Хил тон» никогд а не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гости ниц «средней руки» , гостини ц для бизнесменов или постоялых дворов . Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами <Хилтон> ими джа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостанов ился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого к ласса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйт и из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных, р уководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнес менов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться н овые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гости ниц такого классаПри этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц т акого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпо рация « Хил то н» планирует добиться некоторых конкурентных пре имуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью . • с тратегия горизонтальной диверсификации, предпола гающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой про дукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При дан ной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких тех нологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющи еся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продук т должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по свои м качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Ва жным условием реализации данной стратегии является предварительная оц енка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта . Пример из практики бизнеса Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышле нности , ФПГ « Нефте химпром» , купила контрольный пакет акций украинского предприятия « Д непрошина ». Эта покупка ознам ено вала факт вхождения ФПГ « Н е фтехимпром» в новый для нее б изнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, заним ающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов):, Новокуйбышевский нефтехимичес кий комбинат, «Синтез каучук» , « Хим воло кно» . Кроме переработки нефти и создания синтетиче ских материа лов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. ч ерез собств енную сбытовую сеть. В будущем « Нефте химпром» н амеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольш их, местного значения шинных заводов. • с тратегия конгломеративной диверсификации, состоя щая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на н овых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развити я, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частно сти от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Пример из практики бизнеса В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки <М ерседес>, должна быть исключительно преуспевающей компанией .Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, ч то потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов . Исходная идея со стояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологиче ский конц ерн и в 1985 г приобрел компанию « Мотор унд турбинен юнион» , производящую авиационн ые двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет а кций авиастроительной компании «Дорнье» . В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компа нии «АЕГ» . Стремясь расширить сво е присутствие в авиакосмиче ском бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроител ьной компа нией « Фоккер ». Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» о чень высо кой прибыли . Од нако сразу же на следующий год « Фо к кер» понес огромные убыт ки. « Да са» , пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложил а свыше 600 млн долл. Но в 1995 г . «Фоккер» опять понес убытк и, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозмож но оказывать помощь фирме «Фоккер» . Э то означало уход из нее и миллиардные потери. Па ралл ельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с конт рольным па кетом акций фирмы «Дорнье» . Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продук цию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности элект ротехническо го отделения «АЕГ» . Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельног о существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначаль но и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции ка питала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроени и. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии с окращения. Данные стратегии реализуются тогда, ког да фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода рос та или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаю тся спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, стру ктурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использовани ю стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализаци я данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельства х их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляю щем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы ра звития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнес а: • стратегия ликви дации, представляющая собой предельный случай стр атегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести д альнейший бизнес; • стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного вз гляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочн ой перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспектив ному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести д оходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от ра спродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производств а. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращ ении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения ма ксимального совокупного дохода; · стратегия сокращен ия, заключающаяся в том, что фирма закрывает или про дает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществит ь долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия ре ализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производ ств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, ко гда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесо в; • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьше ния издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению з атрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особ енностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устран ение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализ ация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением пр оизводительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прек ращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощно стей. Пример из практики бизнеса Крупнейший в южной части России производитель це ллюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-карт онный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства.. Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и север о-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комби нату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Одн ако резкое повышение тарифов на железнодорожные пере возки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация обл асти решила начать процедуру банкротства компании. Чтобы избежа ть банкротства, руководство АО «Астра ханбумпром» решило провести ряд радикальных преоб разований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компа нии. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, бы ло закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого сп ирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того вр емени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финанс ового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены бол ее чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудов ание было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала н а баланс города все объекты социально-культурного назначения В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых ко мпаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управ лении понимается как долгосрочное качественно определенное направлен ие развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности , как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой нахо дится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стр атегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех мом ентов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизн еса; 3) переход в определ енный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основны х областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмент а рынка. Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К пер вой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированн ого роста, к третьей - ст ратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой - стратегии сокращения. В ходе выполнения контрольной работы были изучены основные типы эталонных стратегий, была составлена схема основных стра тегий в бизнесе, раскрыты понятия стратегии и их особенности были рассмо трены на реально существующих примерах . Основная цель по рассмотрению типов стратегий был а достигнута. СПИСОК ЛИТЕТАРУРЫ 1. Акулов В., Рудаков М. К х арактеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – 2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 1997 3. Виханский О.С. Менеджмент. Год: 2001 4. Виханский О.С.. Стратегическое упр авление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардар ика, 2000 5. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьев ой. - М.: Знание, 2000 6. Туленков Н. Ключевая позиция стра тегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики упра вления. – 1997. - №4 7. Журнал «Мен еджмент в России и за рубежом» №4, 2001г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Миграционная служба, поймав таджика-гастарбайтера:
- Если вы находитесь в России нелегально, мы вышлем вас на родину. Вы – нелегал?
Гастарбайтер подумав:
- Си, сеньор.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru