Реферат: Теория лидерства на производстве - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Теория лидерства на производстве

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 235 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Теория лидерства на производстве ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА. Лидерство -это способность влиять на индивидуумов и группы людей , чтобы побуди ть их работать для достижения целей . Имеет ся множество средств , с помощью которых мо жно оказывать влияние на других и вести людей за собой . Какие средства влияния и стили поведения показ а ли себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации ? Подход с позицииличных качеств. Согласно личностной теории лидерства , луч шие из руководителей обладают определенным на бором общих для всех личных качеств . Разви вая эту мысль , можно утверждать , что если бы эти качества могли быть выявлены , люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффек тивными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -это уровень интеллекта и знания , впечатляющая вн ешность , честность , здравый смысл , ини циативность , социальное и экономическое образован ие и высокая степень уверенности в себе. Однако , изучение личных качеств продолжае т давать противоречивые результаты . Лидеры , ка к правило , отличаются интеллектом , стремл е нием к знаниям , надежностью , ответственностью , активностью , социальным участием и социально-эконо мическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные рук оводители обнаруживали разные личные качества . Учеными был сделан вывод , что “человек не становится ру ководителем только благод аря тому , что он обладает некоторым наборо м личных свойств”. Поведенческийподход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения . Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом пон имания сложностей лидерства . Этот подход к изучению лидерст ва сосредоточил свое внимание на поведении руководителя . Согласно поведенческому подходу , эффективность определяется не личными качествами руководителя , а скорее его манерой поведе ния по отношению к подчиненным. Ситуационныйподход. Ни подход с позиций личных качеств , ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качест вами или поведением руководителя , с одной стороны , и эффективностью , с другой . Это не означает , что личные качества и пов едение не имеют значения для руководства . Наоборот , они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показал и , что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы . Эти си туационные факторы включают потребн ости и личные качества подчиненных , характер задания , требования и воздействия среды , а также имеющуюся у руководителя информацию. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТ ВУ. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства з аключается в том , что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства . СТИЛЬ РУКО ВОДСТВА в контексте управления -это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным , чтобы оказать на них в лияние и побудить их к дос т иж ению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномочия , типы власти , используемые им , и его забота , пр ежде всего , о человеческих отношениях или , прежде всего , о выполнении задачи -все отражает стиль руководства , характеризую щи й данного лидера. Каждая организация представляет собой уни кальную комбинацию индивидов , целей и задач . Каждый управляющий -это уникальная личность , обладающая рядом способностей . Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной кате гории . По традицио нной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность ) и либе ральным (другая крайность ) или это будет с тиль , сосредоточенный на работе , и стиль , с осредоточенный на человеке . Илл . 1 иллюстрирует автократичный - либ е ральный континуум. Автократи чное и демократичное руководство. Автократич ный лидер в управлении авторитарен . Автократи чный руководитель обладает достаточной властью , чтобы навязывать свою волю исполнителям , и в случае необходимости без колебаний при бега ет к этому . Автократ намеренно апе ллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных , исходя из предположения , что это тот самый уровень , на котором они оперируют . Дуглас Мак Грегор , известный ученый в области лидерства , назвал предпо сылки авто к ратичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х” . Согла сно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при лю бой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия , и они с тараются избавиться от ответственности , предпочит ая , чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необх одимо использовать принуждение , контроль и уг розу наказания. На осн ове таких исходных предположений , автократ об ычно как можно больше централизует полномочия , структурирует работу подчиненных и поч ти не дает им свободы в принятии реше ний . Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и , чтоб ы обеспечить выполнение работы , может оказыва ть психологическое давление , как правило , угро жать. Когда автократ избегает негативного прину ждения , а вместо этого использует вознагражде ние , он получает название благосклонного авто крата . Хотя он продолжает оставаться авторита рным руководителем , благосклонный автократ проявл яет активную заботу о настрое нии и благополучии подчиненных . Он может даже пой ти на то , чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий . Но о н сохраняет за собой фактическую власть п ринимать и исполнять решения . И как бы благосклонен ни был этот руководитель , он прости р ает свой автократический ст иль дальше , структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил , которые жестко регламентируют поведе ние сотрудника. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от предста влений автократичного руководителя . Мак Грегор назв ал их теорией “У” : 1. Труд -процесс естественный . Если условия благоприятн ые , люди не только примут на себя отве тственность , они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям , они будут использовать самоуправ ление и самоконтроль. 1. Приобщение являетс я функцией вознаграждения , связанного с дости жением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто , а интеллектуальный потенц иал среднего человека используется л ишь частично . Благодаря этим предположениям , демо кратичный руководитель предпочитает такие механи змы влияния , которые апеллируют к потребностя м более высокого уровня : потребности в при надлежности , высокой цели , автономии и самовыр ажении . Настоящий демокра т ичный руков одитель избегает навязывать свою волю подчине нным. Организации , где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрал изации полномочий . Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свобод ой в выполнении задани й . Довольно часто , объяснив цели организации , руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с те ми , которые он сформулировал . Вместо того , чтобы осуществлять жесткий контроль за подчин енными в про ц ессе их работы , н изовой руководитель обычно ждет , когда работа будет выполнена до конца , чтобы провести ее оценку . Руководитель действует как свя зующее звено , обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в ц елом и заботясь о то м , чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает , что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -в социальном взаимодействии , успехах и самовыражении , -он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекатель ными . В некотором смысле он старается созд ать ситуацию , в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя , потому что их работа , по природе своей , сама явля ется вознаграждением . Он также способствует т ому , чтобы подчиненные понимали , чт о им предстоит решать большую часть проблем , не ища одобрения или помощи . Но руководитель вкладывает много усилий в соз дание атмосферы открытости и доверия с те м , что если подчиненным и понадобится помо щь , они , не стесняясь , могли бы обратиться к руководит е лю . Чтобы добиться этого , руководитель организует двухстороннее об щение и играет направляющую роль. Исследования Левина. Возможно , самое раннее исследование эффек тивности стилей лидерства было проведено Курт ом Левиным и его коллегами . В своем зн аменитом ис следовании Левин обнаружил , чт о авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы , чем демократичное . Однако на другой чаше весов были низка я мотивация , меньшая оригинальность , меньшее д ружелюбие в группах , отсутствие группового мы шлен и я , большая агрессивность , проявля емая как к руководителю , так и к други м членам группы , большая подавляемая тревога и одновременно -более зависимое и покорно е поведение . По сравнению с демократичным руководством , при либеральном объем работы ум еньшается , к ачество работы снижается , появляется больше игры , и в опросах выр ажается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том , что автократичн ое руководство обеспечивало более высокую про дуктивность , но более низкую степень удо влетворенности , чем демократичное . Тем не мене е , исследование Левина дало основу для пои сков других ученых стиля поведения , который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. РэнсисЛайкерт и его коллеги в Мичиган ском университете разработали альтернативную сис тему , сравнивая группы с высокой производител ьностью труда и группы с низкой производи тельностью в различных организациях . Они с читали , что разницу в про изводительности может объяснить стиль лидерства . Аналогично континууму по теориям “Х” и “ Y” МакГрегора , руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицир овались по континууму , находящемуся в предела х от одной к р айности -сосредоточен ные на работе (теория “Х” ), до другой - с осредоточенные на человеке (теория “ Y” ). Эт от континуум представлен на РУКОВОДИТЕЛЬ , сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ , т акже известный как руководитель , ориентированный на задачу , прежде всего , забот ится о проектировании задачи и разработке систе мы вознаграждений для повышения производительнос ти труда . Классическим примером руководителя , сосредоточенного на работе служит Фредерик У . Тейлор . Тейлор строил задачу по техничес ким принципам эффективности и вознагр аждал рабочих , которые перевыполняли квоту , тщ ательно рассчитанную на основе измерения поте нциального выпуска продукции. В противоположность этому , первейшей забо той руководителя , СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ , являются люди . Он сосредоточивает вним а ние на повышении производительности труда пут ем совершенствования человеческих отношений : дела ет упор на взаимопомощи , позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений , избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уров е нь производительности труда . Он активно считается с нуждами подчиненных , помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост . На основании своих исследований , Лайкерт сделал вывод , что стиль руководства неизм енно будет ориентированным либо на р аботу , либо на человека . Не встретилос ь ни одного руководителя , кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно . Результаты также показали , что стиль руководства , сосредоточенный на ч еловеке , почти во всех случаях способствовал повы ш ению производительности труда . Четыре системы Лайкерта. Лайкерт описывает руководителей , относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных . Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной . Эти руков одители могут поддерживать авто ритарные отношения с подчиненными , но они разрешают подчиненным , хотя и ограниченно , уча ствовать в принятии решений . Мотивация создае тся вознаграждением и в некоторых случаях -наказанием . Руководителисистемы 3, называемой ко н сультативной , проявляют значительное , но не полное доверие к подчиненным . Имеет ся двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными . Важные решения принимаются наверху , но м ногие конкретные решения принимаются подчиненны м и. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений . П о мнению Лайкерта , она -самая действенная . Эти руководители полностью доверяют подчиненным . Взаимоотношения между руководителем и подчи ненными дружеские и взаимно довери тельные . Принятие решений в высшей степени децент рализовано . Общение двусторонне и нетрадиционное . Кроме того , они ориентированы на человек а , в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу . Исследования Лайкерта показали , что самые эффективные р уководители низового звена уделяли внимание , прежде всего , человеческим аспектам проблем , с тоящих перед их подчиненными , и создавали отношения , основанные на взаимопомощи . Они про думанно разделяли подчиненных на производственны е группы и став и ли перед ними усложненные задачи . Они использовали группов ое руководство вместо традиционных индивидуальны х бесед с подчиненными. Двумерная трактовка стилей лидерства. Начиная с 1945 г . группа ученых , работавша я под эгидой Бюро по исследованиям в области б изнеса в университете штата Огайо , проводила комплексное исследование и в ыявила серьезную ошибку в концепции разделени я руководителей на тех , кто сосредоточен и ли только на работе , или только на чел овеке . Их главной находкой стало : люди мог ут вести себя т а к , что это будет одновременно ориентацией и на работу , и на человека . Они разработали систему , согласно которой поведение руководителя класси фицировалось по двум параметрам : структуре и вниманию к подчиненным . Структура подразумев ает такое поведение , когд а руководит ель планирует и организует деятельность групп ы и свои взаимоотношения с ней . Внимание к подчиненным подразумевает поведение , котор ое влияет на людей , апеллируя к потребност ям более высокого уровня , строя взаимоотношен ия на основе взаимного довер и я , уважения , тепла и контакта между руководите лем и подчиненными . Очень важно отметить , что уважение -это не внешнее проявление ти па “похлопывания по спине” . Несколько самых распространенных типов поведения , подразумевающих внимание к подчиненным , приведе н ы на Илл .4. Структура Распреде ляет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требовани я к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении зад ания Внимание к подчиненным Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности , связанные с работой Было выявлено , что люди могут ве сти себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем ; ч етыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Структу рирование Несмотря на то , что самая высокая производительность ассоциировалась с руко вод ителем , который владеет и тем и другим стилем поведения , более поздние исследования показали , что эта классификация применима н е ко всем ситуациям. Управленческая решетка. Концепция , разработанная в университете ш тата Огайо , была модифицирована и популя ризована Блэйком и Мутоном , которые п остроили решетку (схему ), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о пр оизводстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями . Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки , как : · страхпередбедностью . Со стороны руководителя требуется лишь мин имальное усилие , чтобы добиться такого качест ва работы , которое позволит избежать уво льнения. 9. -дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хорош их , теплых человеческих взаимоотношениях , но м ало заботится об эффективности выполнения зад аний. 9. 1. -авторитет -подчинение . Руководитель очень заботится об эффе ктивности выполняемой работы , но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. -организация . Руководитель достигает приемл емого качества выполнения заданий , находя бал анс эффективности и хорошего морального настр оя. 9. 9. -команда . Благодаря усиленному вниман ию к подчиненным и эффективности , руководител ь добивается того , что подчиненные сознательно приобщаются к целям организац ии . Это обеспечивает и высокий моральный н астрой , и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того , чт о самым э ффективным стилем руководства -оптимальным стилем -было поведение руководител я в позиции 9. 9. По их мнению , такой руко водитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности . Они также по няли , что ес т ь множество видов деятельности , где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства , но считали , чт о профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителя м приближаться к стилю 9. 9, тем самым повыша я эффективность с в оей работы. Стиль , удовлетворение и производительность. Можно понять , почему и автократичный п одход , и подход с позиций человеческих отн ошений завоевали много сторонников . Но сейчас уже ясно , что и те , и другие сторо нники грешили преувеличениями , делая выв о ды , не вполне подтверждающиеся фактами . Имеетс я множество хорошо документированных ситуаций , где благосклонно-автократичный стиль зарекомендова л себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои пр ивлекательные стороны , успехи и недостатки . Безусловно , можно было бы решить многи е организационные проблемы , если бы совершенс твование человеческих отношений и участие тру дящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высо кой производительности . К сожалению , этого не происходит . Ученые встречали ситуации , где трудящиеся участвовали в принятии ре шений , но , тем не менее , степень удовлетвор енности была низкой , а также ситуации , где удовлетворенность была высокой , а производит ельность низкой. Совершенно очевидно , что соотн ошение между стилем руководства , удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирически х исследований. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИ ВНОМУ ЛИДЕРСТВУ. Чтобы найти дополнительные факторы , теоре тики стали о бращать внимание не тольк о на руководителя и исполнителя , а на всю ситуацию в целом . Были разработаны четыре ситуационных моде ли : Ситуацион ная модель руководства Фидлера ; Подход Митчела и Хауса “путь -цель” ; Теория жизненного цикла Херси и Бланш ара ; Моде ль принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейше е развитие теории , так как она сосредоточи ла внимание на ситуации и выявила три фактора , влияющие на поведение руково ди теля . Этими факторами являются : 1. Отноше ния между руководителем и членами коллектива . Подразумевают лояльность , проявляемую подчиненны ми , их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для ис полнителей. 2. Структура задачи . П одразумевает пр ивычность задачи , четкость ее формулировки и ее структуризации , а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия . Это -объем зако нной власти , связанной с должностью руководит еля , которая позволяет ему использовать возна гражд ение , а также уровень поддержки , который оказывает руководителю формальная органи зация . Илл . 6. Как по казано на Илл . 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими , задача может быть структуриров ана и не структурирована , а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми . Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства . Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприят ной для руководителя. В ней задача х орошо структурирована , должностные полномочия бол ьшие , а отношения между руководителем и по дчиненными также хорошие , что создает максима льную возможность для оказания влияния . В противоположность этому , ситуация 8 -наименее благо приятная , п о тому то должностные по лномочия невелики , отношения с подчиненными п лохие и задача не структурирована . Любопытно , результаты исследования Фидлера показывают , что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентаци я на задачу . Э ту кажущуюся непос ледовательность можно объяснить с помощью лог ики . Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства -это быстрота действия и принятия решения , единство цели и строгий контроль за работой подчиненных . Таким образом , д ля успешности п роизводства автократичный стиль изначально являе тся эффективным инструментом достижения целей организации при условии , что исполнители ох отно сотрудничают с руководителем . В этой ситуации самым подходящим будет стиль руковод ства , ориентиров а нный на задачу , п отому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие . Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на по ддержание этих отношений . Кроме того , поскольк у руководитель имеет значительную власть , а задача имеет рутинный х а рактер , подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи . Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том , чтобы говорить , что нужно сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала , что исполнители почти наверняк а будут сопротивляться всякому влиянию , как только представится возможность . Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль , потому что он максимизирует прямой контроль рук оводителя , что абсолютно необходимо для прави льного направления усилий подчине н ных . Стили руководства , ориентированные на челове ческие отношения , по мнению Фидлера , наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях . В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти , чтобы обеспечить полное сотрудничество п одчин енных . Но , в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищу т любого повода для возмущения . В большинс тве случаев исполнители в целом склонны д елать то , чего хочет от них руководитель , если им объяснить , для чего это де л ается и предоставить возможность выполнить его желание . Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче , он рискуе т вызвать антагонизм исполнителей и тем с амым способствовать проявлению потенциальных нед остатков этого стиля . Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководител я. Стиль руководства , ориентированный на чел овеческие отношения , скорей всего , расширит во зможности руководителя оказывать влияние . Проявле ние заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководит елем и подчиненными . При условии , что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня , использование такого стиля руководства может дать возможность руководител ю стимулировать личную заинтересованность исполн ителей в конкретной работе . Это бы л о бы идеально , потому что самоуправляе мая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном , строгом надзоре , и к тому же минимизирует риск потери контроля. Определив , что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соо тветствовать в наиб олее или в наимене е благоприятных ситуаций и что ориентированны й на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях , Фи длер заложил основу для будущего ситуационног о подхода к управлению. Подход Митчела и Хауса “путь -цель”. Ещ е одна ситуационная модель лиде рства “путь -цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом . Согласно этом у подходу , руководитель может побуждать подчи ненных к достижению целей организации , воздей ствуя на пути достижения этих целей . Обсуж дая эт о т подход , профессор Хаус отмечает , что руководитель может повлиять н а подчиненных , “увеличивая личную выгоду дост ижения подчиненными цели данной работы . Он также может сделать путь к этой выгоде более легким , объясняя средства ее достиж ения , убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворен ности на пути к выгоде” . Ниже приведены некоторые приемы , с помощью которых руковод итель может влиять на пути или средства достижения целей : 1. Разъяс нение того , что ожидается от подчиненного. 2. Ок азание поддержки , наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на дост ижение цели. 4. Создание у подчиненных таких потребнос тей , находящихся в компетенции руководителя , к оторые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение п отребностей подчиненн ых , когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два с тиля руководства : стиль поддержки и инструмен тальный стиль . Стиль поддержки аналогичен сти лю , ориентированному на человека или на че ловеческие отношения. Инструм ентальный стиль аналогичен сти лю , ориентированному на работу или на зада чу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля : стиль , поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль , ориентированн ый на достижение . Большая часть исследований сосредоточен а на инструментальном стиле и стиле поддержки. Теория жизненного цикла Херси и Бланш ара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства , которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства за висят от “зрелости” исполнителей . Зрелост ь не следует определять в категории возра ста . Зрелость отдельных лиц и групп подраз умеваем способность нести ответственность за свое поведение , желание достигнуть поставленной цели , а также образование и опыт в отн о шении конкретной задачи , которую необходимо выполнить . Согласно Херси и Бл аншару , понятие зрелости не является постоянн ым качеством лица или группы , а скорей характеристикой конкретной ситуации . Соответственн о , руководитель может менять и свое поведе ние в зависимости от относительной зрелости лица или группы . Руководитель опре деляет эту зрелость , оценивая стремление к достижению , способность нести ответственность з а поведение , а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными зада ниями. Имею тся четыре стиля лидерства , ко торые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей : · Давать указания. · ”Продавать”. · Участвовать. · Делегировать. Первый стиль требует , чтобы руководитель сочетал б ольшую степень ориентированности на задачу и малу ю -на человеческие отношения . Это т стиль называется “давать указания” . Он г одится для подчиненных с низким уровнем з релости . Здесь этот стиль вполне уместен п отому , что подчиненные либо не хотят , либо не способны отвечать за конкретную задач у , и им требую т ся соответствующие инструкции , руководство и строгий контроль. Второй стиль -“продавать” -подразумевает , ч то стиль руководителя в равной и в вы сокой степени ориентирован и на задачу , и на отношения . В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность , но не могут , так как обладают средним уровнем зрелости . Таким образом , руководитель выбирает поведение , ориентированное на задачу , чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относ ительно того , что и как надо делать . В то же время руководитель поддер ж ивает их желание и энтузиазм выполнят ь задание под свою ответственность. Третий стиль характеризуется умеренно выс окой степенью зрелости . В этой ситуации по дчиненные могут , но не хотят отвечать за выполнение задания . Для руководителя , сочетаю щего низкую ст епень ориентированности на задачу и высокую степень -на человеческие отношения , самым подходящим будет стиль , основанный на участии подчиненных в принятии решений , потому что подчиненные знают , чт о и как надо выполнять , и им не тр ебуется конкретных указан и й . Однако они также должны хотеть и сознавать св ою причастность к выполнению данной задачи . Руководители могут повысить мотивацию и пр ичастность своих подчиненных , предоставляя им возможность участвовать в принятии решений , а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. Четвертый стиль характеризуется высокой с тепенью зрелости . В этой ситуации подчиненные и могут , и хотят нести ответственность . Здесь более всего подходит стиль делегиров ания , а поведение руководителя может сочетать низкую степен ь ориентированности на задачу и на человеческие отношения . Этот с тиль уместен в ситуациях со зрелыми испол нителями , так как подчиненные знают , что и как делать , и сознают высокую степень своей причастности к задаче . В результате руководитель позволяет под ч иненным действовать самим : им не нужны ни подде ржка , ни указания , так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Модель жизненного цикла Херси и Бланш ара рекомендует гибкий , адаптивный стиль руко водства . Но как и другие модели лидерств а , она не получила всеобщего признания . Критика подчеркивала отсутствие последовательно го метода измерения уровня зрелости ; упрощенн ое деление стилей и неясность в отношении того , смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости , ка к требует модель. Модель принятия решений руководителем Вру ма-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель , разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном . Модель принятия реше ний руководителем Врума-Йеттона концентрирует вни мание на п роцессе принятия решений . Со гласно точке зрения авторов модели , имеется пять стилей руководства , которые может испо льзовать руководитель в зависимости от того , в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении . Эти стили приведены на И лл . 7. А I. Вы сами решаете проблему или пр инимаете решение , используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию о т своих подчиненных и затем сами решаете проблему . Получая информацию , вы можете с казать или не ска зать своим подчиненн ым в чем состоит проблема . Роль ваших подчиненных в принятии решений -представление необходимой информации , а не поиск и оцен ка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально т ем подчиненным , кого это касается и выслуш и ваете их идеи и предложения , но н е собираете их вместе в одну группу . З атем вы принимаете решение , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненны х. С II. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных , и весь коллектив выслушивает все идеи и пред ложения . Затем вы принимаете решение , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных . Все вместе вы находите и о цениваете альтернативы и пытаетесь достичь со гласия касательно выбора альтернати вы . Ва ша роль схожа с председательской . Вы не пытаетесь влиять на группу , чтобы она п риняла “ваше” решение , а хотите принять и выполнить любое решение , которое вся груп па сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуац ию , Врум и Йет тон разработали семь критериев , по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель” , а также модель де рева решений . Эти критерии даны на Илл .8. Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качеств е нного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффектив ного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того , что автократическое решени е руководит еля получит поддержку у по дчиненных . Степень мотивации подчиненных достигну ть целей организации , если они выполнят за дачи , сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчи ненными при выборе альтернативы. Чтобы определить . который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации , руководитель использует дерево решений. Имеются ли требования , предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим ? Распола гаю ли я достаточной инфор мацией , чтобы принять решение ? Структури-рована ли проблема ?Является ли согласие подчиненн ых с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ?Если бы вам н ужно было принять решение самостоятельно , ест ь ли у ва с достаточная уверенно сть в том , что оно будет поддержано ва шими под чиненными ?Согласны ли подчиненные с целями организации , достижению которых он и будут способствовать , решив эту проблему ?Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ?
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда Адам отдал свое собственное ребро для любимой женщины, ему все говорили:
- Это выйдет тебе боком, Адам.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Теория лидерства на производстве", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru