Реферат: Менеджмент PR - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Менеджмент PR

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 356 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Московский Государственный Универ ситет им. М. В. Ломоносова факультет журналистики кафедра экономической журналистики и рекламы Курсовая работа по курсу « Public Relations » « Мене джмент и Public Relations » Москва 1999 Public Relations (Коммуникативный менеджме нт, или связи с общественностью) Единого определения, чем же именно является деятельность, именуемая «Public Relations», не существует. Поскольк у за последние 60 лет предл агалось множе ство самых разных толкований этого понятия, целесообразн о рассмотреть здесь несколько из них. Институт общественных отношений (IPR), созданный в Великобритании в феврале 1948 года, принял все еще дей ствующее (хотя и с некоторыми дополнениями, внесенными в ноябре 1987 года) определение PR . Оно звучит так: «Public Relations» — эт о планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и подде ржание доброже лательных отношений и взаимопонимания между организа ц ией и ее общественностью, где под «общественностью орга низации» понимаются работники, партнеры и потребители ( как местные, так и зарубежные). Лучшее из ныне существующих определений содержит Мексик анское заявление, с которым представители более чем 30 национальных и региональных ассоциаций PR выступили в Мехико II августа 1978 года. В нем говорится: «PR — это искусств о и наука анализа тенденций, предсказания их последстви й, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления програ мм действий в интересах и организаций, и общественности». Д-р Реке Харлоу, старейший специалист по PR из Сан-Франциско , изучил 472 различные определения PR и на их основе разработал собств енное: « PR — это одна из функций управления , способствующая уста новлению и поддержанию общения, взаимопонимания, р асполо жения и сотрудничества между организацией и ее общественно стью . Они включают в себя решение различных проблем: обеспечивают руководств о организации информацией об обще ственном мнении и оказывают ему помощ ь в выработке ответных мер: обеспечивают деятельность руководства в инт ересах обще ственности; поддерживают его в состоянии готовности к разли ч ным переменам путем заблаговременного предвидения тенден ций; исполь зуют исследование и открытое общение в качестве основных средств деяте льности». Предлагаемая ниже выдержка взята из официального за явл ения о PR , выпу щенного Обществом Общественных от ношений Америки (Public Relations Society of America — PRSA) 6 ноября 1982 года: «PR (связи с обществен ностью), способствуя установлению взаимопонимания между от дельными гр уппами и организациями, помогают нашему сложно му плюралистическому об ществу принимать решения и действо вать более эффективно. Они обеспечив ают гармонизацию частной и общественной деятельности. PR служат многим о бщественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительств енным учрежде ниям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, образо ва тельным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти о рганизации должны установить прочные отношения с множеством разнообра зных аудиторий или общественных групп: работниками, членами различных о бъединений, потребителями, местными общинами, акционерами и т.д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководит еля знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его органи зация работает. Сами же цели определяются внешни ми факторами. Специали ст по PR выступает в роли советник а руководителя и в качестве посредника, помогающего тому пере вести лич ные цели и задачи в разумную, приемлемую для обще ственности политику». Имеется множество более простых определений, но они не ох ватывают всех значений этого понятия. Например: «поло жительная деятель ность, признаваемая обществом». Сэм Блэк в своей книге, посвященной PR предпочитает краткое и всеобъемлюще е определе ние: «Public Relations» — это иску сство и наука достижения гармо нии посредством взаимоп онимания, основанного на правде и пол ной информ ированности». Итак, Public R elations - неотъемлемая часть всякой современной управл енческой деятельности. Область в которой функционирует PR можно определить как общественная коммуникация. Практика PR - это практик а коммуникативного менеджмента . С функци ональной точки зрения, Public Relations -это управляемый процесс межгрупповой комму никации Подгот овлено с использованием материалов кругл ого стола руководителей PR - отделов ведущих российских компаний и независ имых экспертов , проводимой журналом « ИнфоБизнес » ( Электронная версия ). . Management Управление Управление в ус ловиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворен ие потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производ ства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на сво боду принятия решений, на разработку стратегических целей и программ и и х постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка. У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деят ельности. Он говорил о том, что главным в управлении являе тся поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения по ставленных перед ним задач И . И . Семенова . «История м енеджмента» . Москва . «Юнити» , 1999. С . 10 . Современная позиция по существу не изменилась. В американск ом учебнике «Основы менеджмента» указано: « Без людей не т организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь св оих целей» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». Москва «Де ло», 1993. С. 566 . Микулаш Седлак профессор Экономического университета Б ратиславы дает такое определение менеджмента: «Менеджмент (управление ) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредство м упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услу ги)» Миклуш Седак . «Сущность и содержание теории мене джмента» . Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» № 3\ 98 (Электронная верс ия ) . Как известно, менеджеры воздейс твуют прежде всего на главный элемент организации - людей, координируя и х деятельность. Эффективность менеджмента определяется как соотношени е результатов работы и использованных для их получения ресурсов. Сущность и специфика мене джмента как научной дисциплины Теорию (научную дисциплину ) менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определ енным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой с истему принципов, методов и технологий управления, разработанных на осн ове информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате ис следований в различных областях науки. Менеджмент предназначен для решения практических задач. Он нацелен на исследование и разработку пра вил эффективного управления с целью достижения высоких результатов, яв ляющихся критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента: - во-первых, она должна предоставлять работникам, зан ятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровен ь управления; - во-вторых, способствовать повышению квалификации м енеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности; - в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познава тельной базы. Менеджмент - междисциплинарная отрасль науки. Это не означает, что он является эклектической наукой. У него есть собственный источник познания (практика), пополняемый знаниями различных научных ди сциплин, без которых менеджмент не смог бы развиваться. Междисциплинарн ость - одна из основных причин, вызвавших информационный взрыв в области управления. Можно выделить следующие источники познания, испол ьзуемые менеджментом: 1. Первоначально и затем в течение нескольких десяти летий менеджмент в основном подпитывался информацией, получаемой в ход е управленческой деятельности, иными словами, его источником служили эм пирические знания. Подавляющее большинство авторов публикаций предста вляли менеджеры, желавшие поделиться своим опытом. Опыт менеджеров и сей час является важным источником познания и содействует созданию теории менеджмента. 2. До начала 50-х годов наука мало способствовала разви тию менеджмента. Однако следующие десятилетия ознаменовались ее бурно й активностью. Теорию менеджмента обогатили различные научные дисципл ины. Наибольший вклад внесли психологи, социологи, антропологи, математи ки (прежде всего специалисты в области исследований операций и «науки уп равления»). Эти ученые считают менеджмент важным социальным феноменом, а менеджеров - существенным элементом общества. Они стремятся понять и о бъяснить менеджмент с точки зрения своей науки. Развитию теории также сп особствовали философия, политические науки, история, право, экономика, л огистика, бухгалтерский учет, наука о вычислительных машинах, техническ ие науки и другие отрасли знаний. Подходы к определению содержания теории менеджмента При определении содержания тео рии менеджмента следует исходить из постулата, что в каждой организации существует система (подсистема) управления, которую надо изучать в стати ке (организационная структура) и динамике (процесс управления). Основой с истемы управления является процесс менеджмента, включающий различные действия, выполняемые менеджерами. Этот процесс можно описать п о-разному в зависимости от выбранной исходной позиции или базовой научн ой дисциплины. Постепенно сформировались несколько вариантов понимани я процесса менеджмента и содержания его теории. Ряд авторов выделяет три главных подхода к менеджменту - классический, бихевиористический и с по зиции «науки управления». Другие же считают, что существуют пять традици онных подходов, включающих помимо указанных информационный подход и по дход с позиции принятия решений. Наиболее распространенной является классическая и нтерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, о снованная на следующих двух аксиомах: - основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер; - процесс менеджмента складывается из ряда действий , т.е. основных функций управления, выделенных в результате специализаци и труда, которые в совокупности составляют единое целое. Самым значительным достижением классического подх ода является признание менеджмента как важного феномена организованно й деятельности. Чрезвычайно большое значение имеет определение главны х функций управления, которые во многих современных учебниках служат ос новой при изложении теории менеджмента. Недостаток такого подхода закл ючается в акцентировании внимания на организационной структуре и проц едуре менеджмента при игнорировании роли человеческого фактора. Представители бихевиорис тической (от англ. слова behavior - поведение) науки рассматривают менеджмент как процесс взаим одействия людей. Они полагают, что его задачи сводятся к изучению межлич ностных отношений. Ученые-бихевиористы в значительной степени способствов али изучению человеческого аспекта менеджмента и в первую очередь функ ций руководства людьми. Они исходят из того, что менеджеры выполняют сво ю работу взаимодействуя с людьми и поэтому должны использовать достиже ния психологии и социологии. Отсюда делается правильный вывод, что менед жер должен уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным руководителем. Однако в действительности сфера менеджмента гораздо шире. Проблемы пов едения человека составляют лишь одну его часть. Бихевиористический под ход исключает понимание организации как единого целого, на которое рабо тники оказывают влияние и которое в свою очередь воздействует на них. В р езультате сведения менеджмента к взаимоотношениям людей игнорируются такие его основные функции, как планирование, организац ия, лидерство и контроль . Чтобы человек стал эффективным менеджером, недостаточно иметь психологическую или психологически-соц иологическую подготовку. При всей ее важности необходимы знания и в друг их областях там же . К вопросу об основоположниках менеджмента · Ф.Тейлор разработал принципы рац ионального управления действиями рабочих; · А.Файоль заложил основы единой те ории управления; · Г.Эмерсон создал теорию эффектив ной хозяйственной деятельности; · Г.Форд считал, что под его руковод ством организовано такое массовое производство, которое делает управл ение излишним. Из основоположников науки и искусства управления в современной российской литературе по экономике и менеджменту выделяются Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерс он и Генри Форд. О них много писали, и их труды переводили в Советской Росс ии в 20-е годы, когда делались попытки изучать передовые методы организаци и труда и управления. Потом о героях этих книг надолго забыли, и лишь недав но к ним обратились вновь. Классиками менеджмента сегодня принято счита ть новаторов и пропагандистов управленческого опыта начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации французского гор но-металлургического комбината Файоль создал синтезированную концепц ию управления фирмой, американские инженеры Тейлор и Эмерсон разработа ли соответственно основы рационального управления производством и общ ие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В этой связи Файол я обычно называют основоположником классического, или административно го, менеджмента, а Тейлора и Эмерсона относят к основателям научного (рац ионального) менеджмента. Предпринимателя Форда причисляют либо к той, ли бо к другой школе. Очевидно, что не одна, а обе школы стали классическим и, обе опирались на научную (экспериментальную и логическую) основу и выр абатывались администрацией компаний. Тейлор называл свою модель управ ления одновременно и научной, и административной. В контексте же дальней шего развития методов управления сформулированное почти 100 лет назад по нятие «научный менеджмент» (scientific management) может вызывать недоумение - разве сов ременный менеджмент, например психологический, не является научным? Анг лийское слово « science» (наука) как собирательное понятие означает естествен ные науки, и творцы «научного» управления пользовались приемами естест веннонаучного познания, считавшегося тогда единственно объективным. Т ем самым они отделяли результаты своих разработок от традиционной орга низации труда, которая сводилась к простому поддержанию дисциплины (supervision). Когда же методы измерений, экспериментов и т.д. стали использоваться для более достоверного познания общественных явлений и человеческого фактора (например экспериментальная психология), понятие «научный мето д» приобрело более широкий смысл. Так что в принципе все школы менеджмен та являются научными, а «scientific management» - просто историческое название. Для понимания эволюции менеджмента пользоваться то лько общими характеристиками его школ и направлений недостаточно. Ни «н аучное», ни «административное» управление не могли возникнуть сами соб ой, без конкретной сферы применения. Если воспользоваться термином, отно сящимся не к методу, а к объекту, то увидим, что «научный менеджмент» - это ц еховой, фабричный, или производственный, менеджмент (shop or factory management), а так назыв аемый административный охватывает управление компанией в целом. Однак о управление всей фирмой может осуществляться либо на предприниматель ской, либо на менеджериальной основе, и определение «административное» скрадывает эти различия. Если решения на высшем уровне принимает владел ец фирмы или группа компаньонов, то функции владения капиталом и управле ния его использованием совмещаются (предпринимательский тип). Это тради ционный тип управления, испокон веков применявшийся в купеческих компа ниях, небольших торговых, промышленных и иных заведениях. Служащие здесь заняты текущей деятельностью и, как правило, не влияют на принятие решен ий на высшем уровне, качество которых во многом зависит от вкусов и предс тавлений хозяев. Главный администратор обычно докладывает им о положен ии дел и может иметь совещательный голос. Корпоративным менеджментом на зывается форма высшего управления, осуществляемая профессиональными с лужащими в крупных холдинговых объединениях, мультидивизиональных ком паниях, акционерных обществах открытого типа (корпорациях) в интересах с обственников капитала. Она требует создания иерархии менеджеров снизу доверху, четкой организационной схемы, ведения дел по сложившимся прави лам. При такой организации управления осуществляется наиболее полный к онтроль за эффективным использованием ресурсов, дается его оценка, реше ния принимаются не интуитивно-волевым путем, а на основе всестороннего а нализа данных. Ряд ученых склонны рассматривать менеджмент через призму процесса принятия решений, считая его основой теории менеджмент а. Принятие решений - важная составляющая менеджмента, необходимая при преобразовании исходных элементов в результаты деятел ьности. Это действие связано со всеми функциями менеджмента, но не исчер пывает их. Оно является лишь частью менеджмента. В функции менеджмента п омимо принятия решений входит воздействие принимающих решений на тех, к то их реализует. С развитием кибернетики стало формироваться понима ние менеджмента как информационного процесса. Безусловно, наличие инфо рмации является важной предпосылкой выполнения функций субъекта управ ления, т.е. менеджера. Посредством информационных процессов реализуются все функции менеджмента. Поэтому каждая организация создает информаци онную систему. Однако, несмотря на значимость информационного процесса, отождествлять с ним менеджмент нельзя. Это - один из важных аспектов мене джмента и условие его реализации. Группа математиков, в основном представители «наук и управления» (management science), тесно связанной с такой научной дисциплиной, как ис следование операций (операционный анализ), рассматривают менеджмент ка к систему математических формул или моделей. В действительности «наука управления» (исследовани е операций) не заменяет менеджмент. Его функции не сводятся к применению математических методов и моделей. В менеджменте много проблем, которые н евозможно выразить в математической форме. В частности, при указанном по дходе игнорируются человеческие аспекты деятельности организации. Мат ематика в менеджменте нужна, но едва ли можно управлять пользуясь только ее средствами. Вместе с тем можно согласиться с мнением, выражаемым в некоторых публикациях в области «науки управления», что содержание эт ой дисциплины сводится к применению научных методов для анализа и решен ия проблем менеджмента. Менеджмент не может обойтись без применения научны х методов. Они помогают при формировании и развитии познавательной базы , имеют особенно большое значение в управлении производством, эффективн ы при планировании и контроле, играют важную роль в ходе принятия решени й, поддающихся алгоритмизации. Различные подходы к менеджменту не являются самост оятельными, независимыми теориями, а представляют собой результат инте ллектуального разделения труда при изучении и разработке процесса упр авления и поэтому в своей совокупности составляют логически упорядоче нную теорию. Для комплексного понимания и наилучшей реализации менеджмента необходимы разнообразные знания, получаемые при использов ании всех известных подходов. Каждый из них в определенной мере способст вует объяснению и совершенствованию управления. Только интеграция, син тез достижений отдельных научных дисциплин в сочетании с практическим опытом могут дать целостное представление о менеджменте и помочь при ра зработке его теории. Проблема в том, чтобы найти способ, позволяющий использовать достижения многих научных дисциплин, обобщить опыт менеджеров и на этой базе разработать теорию менеджмента. Эта цель достижима только на основе применения системного подхода Бори с Шпотов «К вопросу об основополож ник ах менеджмента» . Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» № 2\ 97 (Электронн ая версия ) . Процесс менеджмента представляет собой многогранный и м ногофакторный феномен. Поэтому его невозможно исчерпывающе описать и о характеризовать с одной точки зрения. Задача может быть решена на о снове моделирования процесса менеджмента с учетом нескольких взаимодо полняющих аспектов, т.е. с использованием многофакторного подхода. Таки м образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем), соответ ствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют едино е целое. Содержание процесса менеджмента, а также его теории можно представить как систему трех взаимосвязанных и взаимодополняющи х частичных процессов (подсистем), выделенных в соответствии с тремя асп ектами - функциональным, принятия решений, информационным. Исходной базой и основой декомпозиции является фун кциональный аспект, в соответствии с которым процесс подразделяется на основные менеджерские функции. Обычно выделяются следующие функции - пл анирование, организация, руководство и контроль. Это наиболее комплексн ый, эффективный и часто применяемый метод идентификации деятельности м енеджеров. Менеджерские функции служат основой для формирования струк туры и упорядочения информации о процессе управления. Деятельность менеджера включает принятие решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная часть его работы, неразрывно связанн ая со всеми функциями, а потому является неотъемлемой частью процесса ме неджмента. Для выполнения менеджерских функций, а следователь но, и для принятия решений необходима информация. Это обязательное услов ие рационального функционирования любой управленческой системы. В опр еделенном смысле менеджмент носит характер информационного процесса. Процесс менеджмента, рассматриваемый с функциональ ных позиций, дробится на подсистемы низшего уровня, т.е. на отдельные мене джерские функции. В этой связи можно выделить специальные разделы менед жмента, такие, как планирование, организация и организационные структур ы, руководство людьми, контроль и т.п. Соответствующие проблемные разделы постоянно допо лняются и совершенствуются. Например, в течение нескольких десятилетий менеджеры считали принятие решений искусством. Со временем такое предс тавление изменилось. В настоящее время уже невозможно полагаться лишь н а метод проб и ошибок. Увеличивается потребность в применении научных мет одов. Для совершенствования менеджмента следует использовать различны е источники познания (научные дисциплины). Вместе с тем, знание точных, «на учных» методов нельзя преувеличивать, недооценивая при этом роль интуи тивного принятия решений и накопленного опыта. К числу основных источни ков познания, способствующих развитию менеджмента и его теории, относят ся эмпирическая информация, бихевиористическая информация, математико -статистические данные (получаемые в первую очередь благодаря «науке уп равления»), технические данные (включая сведения о вычислительных машин ах). Эти источники, а также знания, получаемые из других н аучных дисциплин, не образуют отдельную проблематику или подсистему пр оцесса менеджмента. Поэтому их нельзя считать разделами его теории. Одна ко это, конечно, не означает, что проблематика, касающаяся различных исто чников развития менеджмента, не может служить отдельным от менеджмента предметом изучения и разработки. В теории менеджмента особое место занимают основны е подходы к изучению отдельных частных проблем и менеджмента в целом, а т акже к исследованию возможностей использования достижений на практике . В этой связи выделяются системный и контингентный подходы. Системный подход можно оха рактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем орган изации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как сист ема взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое суще ствование и развитие в окружающей среде Подготовлено с использованием материалов лекций Миклуша Седака . Международный журнал «Проблемы теории и практики управ ления» . № 3\ 98 (Электронная версия ) . *** Подведем итоги: основной це лью менеджмента является успешное существование и развитие фирмы. Прав ильно используемые эмпирические методы, а проще говоря, опыт и научные з нания помогают достичь успеха. Слагаемыми этого успеха можно назвать: в нутреннюю среду организации, внешнюю среду в бизнесе (политике и т.д.), соц иальную ответственность и этику. Одно из важнейших мест занимают коммун икации. В функции управления вх одят: стратегическое планирование, организация взаимодействия, правил ьное построение компании, внимательный учет и контроль за деятельность ю. Немаловажной частью управления являются групповая динамика и компле ксный подход к руководству, психологическая линия лидерства, а также упр авление конфликтами, управление трудовыми ресурсами, создание операци онной системы и ее функционирование. Public Relations ста ли неотъемлемой частью эффективного управления. PR как подсистема менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а так же на создание внутренней корпоративной атмосферы. Менеджмент Public Relations В своей книге «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» Ирина Алешина пишет: «С приближением 2000 г. то п-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую з начимость PR как управленческой функции. Также как и другие сферы функцио нального менеджмента, деятельность PR вытекает из целей и стратегии орга низации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схе му размещения ресурсов. Сегодня PR становится четко планируемой и нау чно-обоснованной активностью ком паний и перестает быть лишь реакцией н а внезапные по трясения. На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще ок азывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Эт а функция наиболее эффективна при подчинении непос редственно топ-мене джменту. Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций ( умения пи сать, редактировать, размещать статьи, производить пе чатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менед жерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно инт е ресы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с о бще ственностью компании Ford в Ази и, Латинской Америке и Африке» И . Алешина . « Паблик Риле йшнз для менеджеров и маркетеров» . Москва «Тандем» , 1997. С . 207 . Организация деятельности PR «В большинстве организаций нес колько различных под разделений или функций могут заявлять свое право с об ственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупа ются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпора тивные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетинг у — продвижение продукта, или продвигающие PR. Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может пона добиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может иск ать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по пер соналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадо биться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникно вени и серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собс твенную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатк а ко ординации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в цело м. Логическим разре шением ситуации является придание PR-службе статуса с амостоятельной функции с прямой подотчетностью глав ному управляющем у/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупны х компаниях Европы, США, Японии и нередко в России» там же . С . 208 . 0рганизация отдела общественны х отношений Бессмысленно пытаться опи сать „типичный" отдел обще ственных отношений, являющийся структурным п одразделе нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха рактере их деятельност и (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре са мостоятельных консультативных агентств). Первое условие — это организационная структура, позво ляющая с максимальн ой эффективностью использовать име ющийся штат и возможности. Необходи мо широко при менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль ные устройства, телефакс, те лекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и нео бходимо со здать все условия для их производительной работы. Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать не большой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозамен яемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-з а чьей-то болезни или отпуска. Нельзя терпеть негодных работни ков, потому что из-за их п лохой работы пострадает весь от дел. Темп работы обычно достаточно высо к, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте пенное значение. Б олее того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ тому требую тся работники с гибкой, устойчивой психикой. Личность руководителя отдела н еизбежно оказывает воз действие на сотрудников, а поскольку общественн ые отноше ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред полож ить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структур ы сходны. Единственным универсаль ным критерием может служить только эф фективность работы. Многим специалистам посчастливи лось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не су ще ствовало. В этом случае открывается прекрасная возможность пусти ть дело в пра вильном направлении, но первейшей задачей является обу чен ие других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими под разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци альных вопросов, с отделом труда и рекламы. Одной из опасностей может стать желание переправлять в о тдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про блематику других отде лов, или таких вопросов, решение ко торых не сулит ощутимых результатов. Р уководитель отде ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить ег о отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не обходимости дол жен быть готов и обратиться к высшему ру ководству. Со трудники отдела должны умет ь выполнять любые поруче ния, но крупный отдел желательно разбить на нес колько сек торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем , чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, с кажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю чая учет и отчетност ь; пропагандой, включая кино- и виде офильмы, выставки и витрины; задачей с ектора общих про блем будет создание образа фирмы, поддержание отношени й с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позвол яют масштабы, во главе каждого секто ра должен стоять руководитель, отве тственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме шиваться бе з необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чу вство ответственности, пре доставив им право подписывать их часть переп иски и полную свободу действий в разумн ых пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководств о организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находи тся не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами масс о вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Друг ая, также нерешенная проблема, заключа ется в том, как организовать служб у PR для группы ком паний или для компании, имеющей множество различных пр оизводств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу чае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми сред ствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиала х. Каким бы спо собом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR при де тся много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой сит уации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефон ное совещание» Подгот овлено с использованием материалов круглого с тола руководителей PR - отделов ведущих российских компаний и независимых эксп ертов , провод имой журналом « ИнфоБизнес » ( Электронная версия ). . Советы Георгия Почепцова Каковы требования к подобн ой структуре (департаменту)? В этом вопросе абсолютно все единодушны. Под обная структура может эффективно функционировать только в том случае, е сли ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непоср едственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу Питер Гринн резюмирует следующим образом: «Если PR -направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, е сли вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтес ь решить свои проблемы подешевле». «Библия» американских PR-специали стов называет четыре преимущества создания своего собственного отдела по PR : 1. Работа в команде. 2. Знание организац ии. 3. Экономичность. 4. Доступность для с отрудников. Рабо та в команде понимается как связка с руководством. Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по и ерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководите ля PR-отдела является его включенность в команду высших управленцев. Пите р Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размера орган изации или размера создаваемого PR-отдела, необходимо иметь прямую связь от PR к руководству - для эффективности необходимо иметь руководителя PR в ч исле самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее об язанностей». Для этой связи Френк Джефкинс пре длагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стор оны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой - мог бы обслуж ивать все функциональные подразделения компании. Руководитель PR -директо р Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по м аркетингу Финансовый директор Георгий Почепцов . «Паблик Ри лейшнз для профессионалов» Москва « Refl-book » , 1999. С . 79 Советы Ирины Алешиной Собственный специ алист/служба PR и внешнее консультирование Организация деятельности PR пре дполагает выбор меж ду использованием собственных специалистов/ подра з делений и/или внешних консультантов. Внешнее консультирование предпо чтительно в следу ющих случаях: 1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делае т найм постоянного сотрудника на полный рабо чий день невыгодным. 2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды о тсутствия загрузки в связи с запусками новых продук тов, сезонными факт орами, выставками. Тогда требу ются 2— 3 человека одновременно в определе нные пе риоды времени, но не на оставшуюся часть года. 3. Необходимость временной замены штатного сотруд ника и ли помощи ему в «пиковые» периоды. 4. Внешний консультант располагает специфическим опы том , которого нет у штатной группы. 5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после п еремещения в новый географический район. Дистан ция перемещения и языко вый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультировани я. 6. Организация сильно политизирована и советы внутрен ни х специалистов ассоциируются с одной из заинтере сованных сторон, а пот ому необъективны. В трех последних случаях возможно совмещение ра боты шта тных и внешних специалистов. Возможно распределение различ ных направлений дея тельности PR между собственными и внешними специа листами. Так, организации с домини рованием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вари ант, когда собственна я сильная PR-группа занята монито рингом публикаций и внутренними коммун икациями, а консультации используются для маркетинга или финансо вых PR. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающи х функций — таких как рас пространение пресс-релиза. Бывает, что деятель ность молодого специалиста PR организации направляет опыт ный внешний к онсультант. Нередко консультативная ком пания предоставляет своего со трудника для работы в орга низации-клиенте в качестве «имплантанта». Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «н а дому» у организации-клиента, включая редактирова ние, фотографические услуги, производство видео и ди зайн-услуги. Это может стоить дешевле, че м постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Одна ко, п роблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кром е того, нередко свои конк ретные потребности организация не может четко опреде лить. Использование собственного специалиста или команд ы PR позволяет сбалансир овать минусы внешнего консульти рования в силу следующих причин: 1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при вы плате соответствующих гонораров. 2. В результате частых повседневны х контактов с коман дой управленцев, собственные сотрудники более ве ро ятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми. 3. Растущее знакомство с организацией и её деятельно стью делает информационные контакты для организа ции — брифинги, интервью — с собственным специа листом PR менее формальным, чем с внешним кон суль тантом. 4. Собственные специалисты PR организации обычно пользуют ся большим доверием внешней среды — по требителей, медиа, потому что иде нтифицируются с управленческой командой организации. 5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ ка к способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, спос обные создать возможности для построения отношений между PR-специалиста ми и медиа, столь необходимых для успеха. 6. В наиболее успешно управляемых организациях функ ция PR вовлекается в принятие управленческих реше ний высшего уровня. Участие в принятии таких реше ний облегчается, если человек PR является членом ко манды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/ или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто э кономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. К рупные/средние организации используют собственные службы/специали ст ов PR. Прямая подотчетность топ-мене джменту Функциональная подсистема PR до лжна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она по дчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управле ния персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает PR своей основной ро ли интерпре татора философии, политики и программ организации для общес твенности. Поскольку политика, философия, кор поративная стратегия форм ируются высшим уровнем уп равления организации, функция PR должна быть не посред ственно подчинена тем, кто управляет организацией в це лом. Следует помнить, что работа дирек тора PR заключается в продвижении организации в целом. Если бы руководите ль PR подчинялся директору по маркетингу или по рек ламе, работа его превр атилась бы в продвижение конк ретных продуктов. Подчинение PR одной из наз ванных функций влечет потерю независимости, доверия публики, а значит, у трату своего предназначения роли объективного советника для менеджмен та компании. Автономность PR может и должна сопровождаться долгосрочными и взаи мовыгодными отношениями с другими функциональны ми подсистемам и на благо организации. Однако, PR не должна уклоняться от своей главной ро ли — поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблю дение общественных интересов в любой корпоративной деятельности. Управленческий аспект PR PR выполняет «пограничную» функ цию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней общественности. Иначе говоря, мене джеры PR стоят одной ногой внутри организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только ун икальна, но и рискованна. Как менеджеры границы, специалисты PR поддержива ют своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, ка к внутри, так и вне организа ции. Таким образом, специалисты PR становятся с истем ными менеджерами, достаточно компетентными для ра боты в сложной сети отношений, свойственных организа ции. Управленческая компетентно сть специалистов PR предполагает: 1. Знание содержания и характе ра отношений организа ции со своей средой. Например, что связывает руков о дителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними? 2 . Умение управлять восприятием, отношением людей к событ иям среды, общественным мнением. Менедже ры других функций управляют бо лее явными и матери альными факторами — денежными, сырьевыми, то варным и ресурсами. Коммуникационное решение специалиста PR должно быть понятны м и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем. 3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратег ий организации специалистами PR позволяет по зиционировать свою деятель ность в системе корпора тивных интересов. Стратегическая значимость уп оми нания имени компании в утренней газете должна осоз наваться всеми м енеджерами компании благодаря специалистам PR. 4. Желание и умение оценивать свои результаты. Необ ходимо уметь четко определять цели/достижения, орга ни зовывать достижение цели и измерять результаты. 5. Знание управленческой структуры организации: функ ции и их распределение, структуры (иерархия должно стей и лиц), процессы и про цедуры управления, фор мальные и неформальные оценочные механизмы в орг анизации. Планирование PR Стратегический по дход Планирование PR должно вестись н а стратегической основе. Деятельность PR должна быть направлена на до сти жение стратегических целей организации, координи роваться с другими фу нкциональными направлениями. Только в этом случае PR может рассчитывать на поддерж ку топ-менеджмента. До начала ведения постоянной или периодической ра боты по PR необходима оценка среды и целей деятель ности организации. Цели, стратегии и програм мы PR являются производными страте гических целей организации в целом. Разнонаправленность этих решений п репятствует их успешной реализации. Бюджет PR Планирование программ PR предпо лагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует де ятельность PR. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1) оценка уровня р есурсов - человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения кон кретной дея тельности, 2) оценка стоимости и доступности этих ресур сов. Большинство программ PR функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому с ледует использовать универ сальные, адаптируемые к меняющимся условия м программы. Телевидение , журнал ьная и газетная реклама обычно слишком дорога для большей части бюджето в. Однако специальные события, прямая рассылка, личные контакты и продви гающая экспозиция — недорогие средства ком муникации, легко воспроизв одимые при каждом новом случае. Один из путей убедиться в разумно сти и адекватности бюджета — использование конкурса предложений для п оставщиков услуг. Открытый процесс приема предло жений дозволяет неско льким поставщикам услуг товаров продемонстрировать свои возможности в ыполнить работу. Так, например, в конце 1996 г. компания "Микродин" объявила те ндер, среди рекламных и PR-агентств . Побе дителя тендера ожидала роль долгосрочного рекламного партн ера, призванного укрепить имидж заказчика, преодо леть негативные после дствия пребывания "Микродина" на "ЗИЛе" и увеличить объем продаж в магазин ах при еже месячном рекламном бюджете в 150 тыс. долларов. Большинство агентств PR в США опр еделяют затраты на клиента также, как юридические, эккаунтинговые и упра вленческо-консалтинговые фирмы. Клиенты платят за ус луги, исходя из вре мени, затрачиваемого на них каждым сотрудником агентства. Каждый сотруд ник агентства имеет минимальный месячный оклад, который определяет сто имость часа работы сотрудника. Срочная и сверхурочная работа оплачивае тся по повышенному тарифу. Записи расходов времени ведут все — от предс едателя компании до почтового клерка — на повседневной основе, чтобы кл иенты знали точно — за что конкретно они платят. Бюджет PR может устанавливаться ка к процент от затрат на рекламу (10%, например), или процент от оборота или при были компании. Бюджет зависит от размера компании, числа покупателей, ин новационности бизнеса и динамич ности рынка, конкретной ситуации. Кроме того, бюджет собственной службы PR определяется составом затрат и характ ером их распределения между другими подразде лениями. Так, например, рас ходы на помещение, на об разцы изделий, приемы, издание ежегодных отчетов или видеоролики могут включаться в бюджет PR или какой-либо другой бюджет: управления человеческими ресур сами, маркетинга, рекламы. PR-подразделение и его сотрудни ки Созданию подразделения PR в орга низации предше ствует анализ среды деятельности, постановка целей и ста ндартов оценки деятельности, разработка соответству ющих программ и бю джетов. Численность сотрудников подразделения PR может варьировать от од ного сотрудни ка до сотни и более. Так, в General Motors это подразде ление насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные 100 — вспомогательный пер сонал. Подразделени е ответственно за отношения с прес сой, инвесторами, гражданскими групп ами, занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпора тив ных коммуникаций Chase Manhattan Bank насчитыв ает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и п родвижения, отношений с инвестора ми и потребителями, фандрайзинга, а та кже отношений с группами общественности различных регионов мира. Подразделение PR во многих америка нских компани ях нередко подчиняется управляющему компании по ком муни кациям, который в свою очередь непосредственно подотчетен главному упр авляющему компании. В госструк турах специалисты PR нередко подчиняются руководите лю учреж дения. В университетах функция PR может объе динятся с функцией фандрайзи нга или отношений с госу дарством. Подразделение, реализующее фун кцию PR, может но сить название «Паблик Рилейшнз», или «Связи с обще ственн остью», а также: «Корпоративные коммуникации» или просто «Коммуникации », «Общественные дела», «Реклама и паблик рилейшнз», «Корпоративные от н ошения», «Общественная информация». Хороший специалист PR компетенте н в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психологи я. Необходимо знание СМИ, методов их исследования и вла дение навыками со ставления текстов. Необходим широ кий кругозор и знание сферы бизнеса в ообще и отрасли, компании, в частности. Важно также знание мира бюрок рати и, методов обретения влияния и маневра в меняющей ся политической среде. Необходимо знание менеджмента, его обязанностей и методов формировани я корпоратив ной политики топ-менеджментом. Значимой личностной характерист икой специалиста PR являются коммуникативная направленность, желание об щаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происхо дящем. Практик PR должен иметь стрем ление защищать позицию организации, е сли он считает её правильной. Он должен иметь склонность выступать кон с ультантом топ-менеджмента, особенно в случае несог ласия с ним. Кроме тог о, важна готовность к риску, лю бознательность, наличие твердых убеждени й, владение этическими нормами И . Алешина . « Паблик Риле йшнз для менеджеров и маркетеров» . Москва «Тандем» , 1997. С . 212-223 . Human Relations Управление персоналом Человеческий фактор - важнейш ий аспект менеджмента на сегодняшний день. Пережив революционный техни ческий переворот, люди осознали важность общения, налаживания контакта внутри коммуникационной среды. В современной теории управления наибол ьшее внимание уделяется human relations , или управлению персоналом. Формирование общей идеологии орг анизации, настрой работников на прогрессивное ее развитие - все это сост авляющие успешной деятельности компании, ее существования во внешней к онкурентной среде. А нацеленность на успех и создание условий для успешн ой деятельности входит, как было сказано раньше, в функции public relations . Кадровая стратегия Основными функциями менеджмента, как указывалось ранее, являются планирование (главная цель планировани я в кадровых вопросах - обеспечить организацию необходимым количеством профессионально подготовленного персонала в соответствии с положения ми стратегического плана), организация (упорядоченная деятельность рук оводителей и исполнителей), лидерство (данная функция в условиях менеджмента обеспечивает влияние мене джера на исполнителей с целью побуждения их к высокой трудовой активнос ти) и контроль. Эти функции охватывают процесс воздействия на обе подсис темы управления - материально-техническую и кадровую. Ведущей здесь выст упает кадровая подсистема. Это индивид, рабочая группа и коллектив предп риятия. От того, как будут действовать эти кадровые структуры, зависит ус пех производства. Человеческий фактор - вот главный предмет деятельност и современного менеджмента. Управление человеческим фактором - альфа и о мега преобразующей деятельности менеджеров всех уровней. Корпоративный дух фирмы. Социокультура организации в менеджменте чаще обозначается словосочетанием корпоративная культур а. Этим подчеркивается феномен корпоративности фирмы, указывающий на зн ачимость ее духовного компонента - корпоративного духа. Данный феномен был научно интерпретирован в начале 19 века немецким военным К. Клаузевич ем. Клаузевич назвал корпоративны й дух сердцем армии. Он доказал, что люди беззаветно отдающиеся какому-то профессиональному делу, идентифицируют себя с организацией, где они реа лизуют свои потребности. Мотивационный климат. Социальные ценности, мнения и нормы поведения персонала, составляющие содержание социокультуры орга низации, имеют свою психологическую основу в виду системы господствующ их мотивационных побуждений. Сущностью этих побуждений выступают как и ндивидуальная, так и социальная психика. Каждый работник с силу своих вр ожденных и приобретенных особенностей действует, с одной стороны, самос тоятельно, а с другой - под влиянием групповых и коллективных мнений. Его п оведение оказывается социально обусловленным. На поведение работника оказывают свое влияние родившиеся в атмосфере организации социальные побуждения. Индивидуальные импульсы не попадают, они остаются, но окраши ваются социальными ценностями: в организации формируются специфически е мотивационные ценности. Среди них мотивация достижений. Сущностью дан ного вида мотивации является потребность человека добиваться совершен ства в каком-то деле, а следовательно, повышать уровень собственной рабо ты, тем самым улучшая общие показатели деятельности фирмы. Внутренний PR Внутренняя среда коллектива. Жизнедеятельность каждой фирмы п редставляет собой двухсторонний процесс. Деятельность фирмы, с одной стороны , - это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка, обеспечени е работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективн ость фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологи ческую. Обратимся к современному опыту ро ссийских компаний в области внутреннего PR . П о мнению Ольги Васильевой (агентство «Старая площадь»), специалисты по м енеджменту и связям с общественностью относят искусство управления со временным предприятием к одной из самых сложных интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Изучая сложившуюся практику управления, мо жно заметить, что большинство отечественных фирм и организация сосредо точили основное внимание на таких его направлениях, как финансовый мене джмент, реклама (продвижение своих товаров и услуг) и обеспечение безопа сности. Персонал же, как объект управления, до настоящего времени остава лся на втором плане. Причины подобного приоритета объясняются факторам и вполне объективного характера. В отличие от зарубежных коллег, российс кие руководители практически не знакомы с персональным менеджментом к ак полноценным элементом науки системного управления Ольг а Васильева . «Внутренний PR . Этот велосипед дав но изобретен » . « СОВЕТНИК » № 6 (42) июнь 1999. С .20 . Вкл адывать средства во внешний PR и не заботиться о внутреннем - бесполезная т рата денег. На чем может споткнуться самая блестящая PR-акция всех времен и народов? Как и всякая тщательно спланированная операция - на любой случа йности. Но есть в этом деле и факторы, сводящие на нет плоды любой работы, и один из важнейших - недооценка роли персонала . Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить пози ции на рынке, а для этого - повысить качество продукции, ужесточив требова ния к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответствующую директиву и с тарайся как можно громче оповестить общественность о своих достижения х. Подготовка рекламной кампании и сама кампания шли весьма успешно, а во т с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продо лжали безбожно нарушать технологию, кидая мясо без разбору в чаны для ра зных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок. Специалисты давно заметили, что рос сийские руководители, придающие большое значение внешнему PR, пускают на самотек формирование внутреннего имиджа, то есть образа компании в глаз ах собственных служащих. По мнению Кирилла Никифорука, директора консал тинговой компании Human Factors, вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о в нутреннем - пустая трата денег. Если исходить из определения public relations, данног о прародителем этой науки Рексом Харлоу, то это функция управления. Ее це ль - «установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью». Понятно, что во внутреннем PR роль общественности играет персонал . Особенно актуальной проблема поддержания «общения, взаимо понимания, расположения и сотрудничества» внутри российских фирм стал а в нынешних условиях, когда зарплаты тают и у сотрудников появляется ес тественное желание умерить трудовой пыл. Лояльный работник себе такое н е позволит. Но только такие бескорыстные встречаются редко. Хорошо, если фирма небольшая, двадцать-тридцать человек, - там директор просто собира ет всех и объясняет, что хорошо и что плохо. С ростом организации приходит ься делегировать эти полномочия менеджерам, что, по мнению специалистов , вовсе не безобидно. «Делегирование функции PR может разрушить более или м енее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамка х одной организации совершенно полярных идеологий», - считает Кирилл Ник ифорук. Иными словами, возникает необходимость построить систему транс ляции культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпорат ивных целей и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои соб ственные, он должен для начала их узнать. Например, в «Ингосстрахе», когда стали разрабатывать стратегию бизнеса, основной акцент сделали на орие нтированность на клиента и динамичность компании. «Добиться, чтобы новые ориентиры с тали определяющими не только для руководства, но и для персонала - задача не из легких», - делится психолог «Ингосстраха» Татьяна Климентьева. Доп олнительная сложность в данном случае заключалась в том, что новые ценно сти компании не вписывались в традиции, сложившиеся за ее полувековую ис торию. Впрочем, на такой случай у специалистов есть рецепт: прежде чем пре давать гласности корпоративные цели, неплохо провести исследование и в ыяснить, как сотрудники относятся к традициям компании. «Строить систем у внутреннего PR нужно на существующем фундаменте, на культуре и ценностя х, уже успевших сложиться в организации, - уверен Кирилл Никифорук. - Не все гда построение на принципе ‘ как правильно’ приносит свои плоды». В «Ингосстрахе» отношение сотр удников к планам руководства выясняли эмпирическим путем. Во время встр ечи руководителей с персоналом по итогам акционерного собрания предсе датель совета директоров и генеральный директор сначала сообщили о при нятых решениях и причинах, подтолкнувших к ним, сформулировали ориентир ы деятельности компании на 1999 год, а затем призвали собравшихся к открыто му обсуждению и конструктивной критике программы. В итоге собравшиеся п ришли к выводу, что центром программы является финансовый план и что сот рудники должны стать более причастными к его созданию. Формировать годо вой бюджет компании решили не «сверху», как обычно, а «снизу». После собра ния специалисты финансовой службы провели внутрикорпоративный тренин г под названием «Финансы», и персонал приступил составлению бюджета. Вы ясняя отношение сотрудников к целям фирмы, руководство по сути дела пров одит диагностику корпоративной культуры и узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна. Оказывается, их совсем нем ного, а доминирующих всего три: объективная оценка результатов работы со трудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность пр оявить инициативу. Правда, приоритеты в этой области меняются, и не тольк о в различных видах бизнеса и структурах, но даже в разных подразделения х одной компании. По словам Александра Лопухина, вице-президента «Аэрофл ота» по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отв ечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной ку льтуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициати ве. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают всл едствие проявленной инициативы, - говорит Любовь Гвоздилина, руководите ль центра повышения квалификации «Ингосстраха». - Так появилось страхов ание профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплек сное страхование банковских рисков». Простор для инициативы возглавля ет список значимых факторов и в любой небольшой компании. Нужная информа ция рождает доверие Считают, что типичная проблема внутреннего PR, особен но в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала. Сле дствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивл ение политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум - беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно пр оводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. По мнению Кир илла Никифорука, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь. Строг о говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о воз можностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню. Нужная информация рождает доверие персонала, а оно о блегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Мн огие компании ощутили это во время кризиса. В том же «Ингосстрахе», когда стало ясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные ув ольнения. На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского сказался кризис в руководстве компании, связанный с недавними кадровым и перестановками. Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску кор поративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий вну три «Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объя вление: лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете откр ыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудни ков, так и руководства компании. А в разгар отставок руководителей состо ялось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесе н вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержа ли девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-б ланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», - рассказыва ет г-н Лопухин. К ошеломляющим результатам привело исследование средних и крупных западных компаний на предмет существующих там систем передач и информации. Оказывается, руководитель, желая довести до сведения своег о заместителя какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание ма ксимум 60% своего сообщения. А если заместитель станет объяснять то же само е своему подчиненному - до него дойдет не больше половины того, что первон ачально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый м ладший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменн ыми указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней у правления составит не более 15% от предыдущего. Что нужно руководителю от персонала: доверие или сле пое подчинение? Если первое, речь идет о PR, если второе - о пропаганде, призв анной манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем , иногда пропаганду относят к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выб ор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. Например, в коллективе, состоящем в основном из молодежи без высшего образования, занимающейся прямыми продажами, эффективнее использовать именно пропа ганду, а в интеллигентном коллективе придется искать компромисс. Бывший председатель холдинга ВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за власть в МАПО «МиГ» действовал по классическим законам государственны х переворотов. Чтобы заручиться поддержкой коллектива, он использовал и нструменты манипулирования сотрудниками. Сначала он перекрыл заводу ф инансирование, восстановив рабочих против действующего руководства, в озглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменил директора корпоратив ной газеты и обесточил радиорубку. Кульминацией стал митинг, где Безруко в заявил о своем желании навести на предприятии порядок и выдал всем зад ержанную им же зарплату. И еще о зарплате - на сей раз пример не столь экзот ичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампанию среди пер сонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников придется пр евратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить и з России, - говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы выстоять в кризис ных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени , пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом было только одн о «но»: были урезаны зарплаты рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, а на оплате труда топ-менеджеров решили не экономить. И хотя «Пепси- Коле» по большому счету уже нечего бояться, поделив персонал на «негров» и «белых», руководство компании заложило основу для будущих конфликтов. Функционально работа по внут реннему PR делится между двумя службами компании: дирекцией по работе с пе рсоналом HR (human relations) и PR-служ бой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление раб от и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с пе рсоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаютс я организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренн их PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала Подготовлено с использованием материалов круглого стола ру ководителей PR - отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов , проводимой журналом « Инф оБизнес » ( Электронная версия ). . В своей статье Ольга Васильева пишет, что в советские вре мени с коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же на крупных предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднего предприним ательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих и регу лирующих непроизводственные отношения внутри коллектива. Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнять привычные для бо льшинства нормативно-технические обязанности, прежде всего на них ложи ться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлять в нутренний PR , формировать корпора тивную культуру в организации, налаживать и контролировать работу верт икальных и горизонтальных связей. Следить за психологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучше осуществлять обратн ую связь. Как правило, чтобы выбрать эффективны й способ работы с коллективом необходимы повседневные комплексные мер оприятия, которые только и позволят постоянно оценивать психологическ ую атмосферу в коллективе, определять проблемные зоны Ольга Васильева . «Внутренний PR . Этот велосипед давно изобретен » . « СОВЕТНИК » № 6 (42) июнь 1999. С .20 . *** Заключение В процессе данной работы было рассмотрено понятие менеджмента как базисной системы, в основу которой входит оптимальная организация деятельности фирмы и эффективное испо льзование ее ресурсов. В теории менеджмента особое внимание уделяется работе с персоналом и использованию личностных коммуникаций для дости жения максимально эффективной деятельности организации. В современных условиях резко изменилось отношение к коммуникации. Public Relations - ко ммуникативный менеджмент - составляет одно из важнейших звеньев в систе ме управления организацией. Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на в нутреннюю среду фирмы. Иностранные предприниматели, госуд арственные деятели давно осознали важность осуществления PR в собственной работе. В н ашей стране само понятие менеджмент появилось достаточно недавно, поня тие менеджмент PR только формируе тся. Но если теория еще созревает, по мнению Георгия Почепцова, то практик а созрела уже давно. Первые структуры по связям с общественностью уже да вно функционируют в рамках силовых ведомств и спецслужб. Управление репутацией, продвижение продукта компании, о существление связей со СМИ, формирование позитивного имиджа, и что немал оважно, поддержание положительной, незаменимой для успешной работы все й организации, внутренней корпоративной среды - эти понятия входят в обя занности людей, занимающихся PR . PR порождает научный подход к разн ообразным проблемам социального управления. Следует давно перейти от н акопления нерешаемых проблем к их разрешению, и в этом существенную помо щь может оказать PR (коммуникативн ый менеджмент), который вбирает в себя многие результаты ряда наук комму никативного цикла, считает Георгий Почепцов. Без знания и применения методов PR невозможно эффективное функционирование компаний в рам ках современной конкуренции. Список литературы, использованной при подготовке курсо вой работы: · Алеши на Ирина. «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем» , 1997 · Васил ьева Ольга. «Внутренний PR . Этот вел осипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999 · Ладанов И.. «Психология управл ения рыночными структурами» Москва 1997 · Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. «Основы менеджмента». Москва «Д ело», 1993 · Почепцов Георгий. «Паблик Риле йшнз для профессионалов». Москва « Refl-book », 1999 · Почеп цов Георгий. «Теория и практика коммуникации». Москва «Центр» 1998 · Седак Миклуш. «Сущность и содержан ие теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практи ки управление» №3\98 (Электронная версия) ( www. PTPU.ru ) · Семенова Ирина. «История менеджмента». Мо сква. «Юнити», 1999 · Ч ернышев В., Двинин А. «Человек и персонал в управлении». Санкт-Петербург «Э нергоатомиздат» 1997 · Шпотов Борис. «К вопросу об основоположниках менеджмента». Ме ждународный журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электро нная версия) www. PTPU.ru · Д жеймс Эйхер. «Нейро-лингвистическое программирование в бизнесе и менед жменте». Институт практической психологии. 1997 · Материалы круглого стола рук оводителей PR -отделов ве дущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журнало м «ИнфоБизнес» (Электронная версия). · «Управление персоналом». Учебник под ред. Т. Б азаровой. Москва «Юнити» 1998
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вечер караоке. На сцену выходит симпатичная блондинка и принимает микрофон.
Восхищённый её красотой устроитель вечера разрешает ей спеть бесплатно.
- Нет уж, - возмущается блондинка, - давайте по-честному!
Устроитель вечера не спорит и отходит в сторону. Но блондинка срывается со со сцены и несётся за ним, ещё более возмущённая.
- Вы думаете, меня так просто провести? - протягивает ладошку - гонорар
вперёд.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Менеджмент PR", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru