Реферат: Конфликтные ситуации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Конфликтные ситуации

Банк рефератов / Социология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 172 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРС ТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра Социологии и психологии РЕФЕРАТ «РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ» Выполнил: ст-ка гр. ФФ-13 Атлыгишиев А.А. Проверила: Яковлева М.Ю. Астрахань 2009 содержание · 1. Конфли ктные ситуации 3 o 2. Прак тическая часть 6 o Список литературы 20 1. Конфликтные ситуации Социальный конфликт всегда име ет психологическую сторону независимо от уровня общественных коллизий . Это проявляется и в политических конфликтах, когда конечной целью став ится перемена форм власти, государственный переворот, и в межнациональн ых коллизиях, и в конфликтах на религиозной почве, где психологическое с остояние личности играет особую роль, и в конфликтах в экономической сфе ре. Нельзя понять направленность п оведения рабочего в начавшейся забастовке, если не учесть его психологи ческое состояние, не выяснить причины обострения его недовольства имен но в данный момент. К примеру, работник не выражает особого недовольства заработной платой, понимает сложности момента, видит другие преимущест ва в своей работе (интерес, социальная значимость, продолжительный отпус к, свободный режим трудового дня и т. п). Но заболел ребенок, понадобили сь деньги на лечение, или жена, побывав на какой-то презентации, приходит в гневе в связи с несовершенством своей одежды по сравнению с нарядами же н начинающих бизнесменов - и вот недовольство заработной платой, несправ едливостью распределения, социальным неравенством резко обостряется. Конфликты - это зона повышенной социальной напряженности, основой которой являются нереализованные по требности социальных групп, личности. Авторы, исследующие природу со циальных конфликтов на производстве, считают, что острота «социальной н апряженности в конфликтах проявляется: а) в повышенном эмоционально-пс ихическом фоне взаимодействия и усилении неудовлетворенности ситуаци ей; б) в учащении локальных конфлик тов; в) в проявлении «отклоняющегос я» поведения; г) в поиске «виноватого». Думает ся, эмоционально-психический фон выделен на первое место не случайно, он создает основу для консолидации различных групп, например, в единое заба стовочное движение, от его особенностей зависит степень развития социа льного конфликта в сфере труда и в других сферах общественной жизни. Психологи рассматривают конфл икт как следствие несовместимости одновременно возникших побуждений д ействовать. «Конфликты являются источником эмоции главным образом тог да, - писал психолог П. Фресс, - когда субъект не может легко найти решение»» , несовместимость побуждений возникает при длительном сопротивлении и х реализации, т. е. когда два побуждения вступают в противоречие, исключая друг друга. «Исключение одного другим непосредственно или через какой-л ибо объект вызывает состояние неудовлетворенности. Состояние обратное этому возникает при отсутствии источников, т. е. при наличии единства, цел остности в системе «субъект-объект» непосредственно или через какой-ни будь значимый объект». С позиций социальной психологи и под конфликтом понимается столкновение различных субьективных и объ ективных тенденций, проявляющихся в мотивах, отношениях, действиях и пов едении личностей, групп и других объединений. Таким образом, при анализе соци альных противостояний любого уровня нельзя оставлять вне внимания кон фликтные ситуации на межличностном уровне, психологическое состояние их участников. Исследуя же конфликты между отдельными индивидами, малым и группами, нужно анализировать состояние общественных отношений. Криз исное состояние экономики, сопровождаемое галопирующей инфляцией, обо стрением жилищной и продовольственной проблемы, появлением богатых лю дей, безработных и т. д. приводит к учащению межличностных конфликтов. Характерно, что в сугубо личных конфликтах их участники зачастую склонны воспринимать и объяснять пов едение друг друга социопрофессиональной, региональной или национально й принадлежностью. Бесчисленные открытые и неявные межличностные конф ликты словно впитывают в себя всю социальную напряженность общества. Охарактеризуем основные спосо бы (методы) управления конфликтом. Соперничество - это способ, орие нтированный на власть, на утверждение собственного положения. При сопер ничестве один удовлетворяет свои потребности за счет другого. Сопернич ество может означать «отстаивание своих прав», защиту своей точки зрени я. Согласование противоположно с отрудничеству. При согласовании человек игнорирует свои собственные п отребности, чтобы удовлетворить потребности другого. В этом способе при сутствует элемент самопожертвования, великодушия и милосердия. При это м происходит подчинение приказу другого человека, его точке зрения, при полном нежелании этого делать. Уклонение (отстранение) может в ыступать как Дипломатическое откладывание решения вопроса до лучших в ремен или просто возможность избежать угрожающей ситуации. Человек не с разу удовлетворяет свои потребности и потребности другого. Уклонение - э то неуверенный способ управления конфликтом. Сотрудничество противоположн о уклонению. Это самоуверенный и вместе с тем совместно действующий спос об. Сотрудничество предполагает попытки выработки какого-то решения с д ругим лицом, которое удовлетворяет потребности обоих. Сотрудничество м ежду двумя лицами может принимать форму исследования разногласий для в ыяснения обеих точек зрения и заключения условий, которые каким-то образ ом выведут к стремлению найти творческое решение взаимных проблем. Компромисс - это среднее между с амоутверждением и сотрудничеством. Цель заключается в нахождении сред ств, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе сто роны. Это что-то среднее и между сотрудничеством и согласованием. Компро мисс больше уступает сотрудничеству и меньше согласованию. Компромисс обозначает спорный вопрос определеннее, чем уклонение, но не исследует е го в такой степени, как сотрудничество. Компромисс может означать желани е идти на примирение, проявление уступок или нахождение быстрого полови нчатого решения. Компромисс сохраняет остатки конфликта для обеих стор он. Давление (соперничество) дает мнимую победу, конфликт при новых услов иях и в том и в другом случае возродится. Наиболее эффективен интеграти вный способ преодоления конфликтов, когда вырабатывается новый вариан т решения, не совпадающий ни с одной из позиций, но при этом каждая сторона может считать его своим, этот способ очень трудоемок, но он в состоянии ис черпать конфликт: многие проблемы в процессе детального обсуждения ста новятся малозначительными или просто исчезают. 2. Практическая часть Мы постоянно оказываемся в кон фликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовы е, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный наб ор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимоде йствии. Существует два способа овладен ия накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярны е упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участ ие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражн ение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет ч увствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот сп особ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных т ренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Д ругой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтн ой ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почу вствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою те хнологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом эт от способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестни це. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при решении серьезных организ ационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, ког да он был студенческим лидером. Еще смешней выглядит сегодняшний полити к, полагающийся на те приемы, которые помогли ему, когда он «делал себя» в партийной работе, в хозяйственной деятельности. Можно сохранить «свое л ицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально важно совершен ствовать тактику, технологию взаимоотношений и в конечном счете имидж. Чаще всего интерес к проблеме у правления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управ ленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность включает к онфликт по определению как в функциональном, так и в дисфункциональном з начении этого понятия. Управленческая деятельность - это последователь ное преодоление рассогласований в процессе решения производственных з адач, а стиль управления - это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфли ктных ситуациях. Можно сказать, что руководител ь постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональны е конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данн ой администрации, т. е. привнесенные извне. С другой - он участвует в конфли ктах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в ор ганизации фактор неопределенности действует гораздо в большей степени , чем в иных подсистемах общественной жизни. Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами: - различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая си стема. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макроуровнем обоз римости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситу аций; - ролевая структура организаци й, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного по ложения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотн ошение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключе нием, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитыва ть их недопустимо; - организация - это «замкнутая об щина». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый ко нечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в н ей с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, с отрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий искл ючается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере. Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим ко нфликтам в обществе. Первая - референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведени е всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценн ости получают самостоятельное существование и. довлеют затем над повед ением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель. Другой важный момент проявляет ся в том, что структурные образования организации складываются не тольк о по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объ единяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогно зирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а соста в их довольно разнообразным. Сложность управления организа ционным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального ур овня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта пор ождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает осно ву для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно ср авнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое вр емя не знавшие болезней, при Первом серьезном недомогании нередко «лома ются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симпт омов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централиз ованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясен иям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. За дача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личнос тные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формирова вшуюся годами совместимость. Как правило, каждое подразделе ние организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются п ротивоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояни е. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позицион ным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан поло жением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмеч ают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает воз можность руководству более объективно оценивать действия подразделен ий, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей со стоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позици онный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для органи зации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в це левой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возника ет тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причи нами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межли чностный конфликт. Слишком много гармонии в орган изации - вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два из вестных в США руководителя - Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон » и Э. Гроун из «Инеп» - настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфр онтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточн о подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих сужд ениях, чтобы открыто их излагать, особенно в тех случаях, когда правда не с овпадает с взглядами высших руководителей. Важны не столько формы произво дственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфунк циональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание б удущих конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое дейст вие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношения м другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка де йствительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглажив ает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков. Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспри нимать в качестве конфликтного, особенно с учетом итого фактора, что опт имизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстра ктно-позитивном ключе, а в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в о пределенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции друго го. Другими словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительно й степени нейтрализовать один большой. Вот как это происходит: аналити ческое пространство конфликта содержит в себе бесконечно большой набо р показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаков ую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чр езвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огро мное величество конфликтов незначительных, не подрывающих общественну ю стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», « растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Ч астые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его. Чтобы избежать ненужных конфли ктных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствова ть систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех под разделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми чело век. В западной литературе часто называется основной закон любого учреж дения: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему н а ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень. Какие действия должен предприн ять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вск рыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод о т подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной сами ми конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, о тражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для дост ижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интере сы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном ком пьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где воп рос решается «либо-либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойден ного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы бол ее совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовл етворяющий обе стороны без победителей и побежденных. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структу рирования и редукции конфликта. Институционализация конфликт а - это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных при нципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемы м, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддаю щимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной проце дуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюда ть тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвеча ет некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее но вым условиям, не принято, то роль эффективной (институциональной процеду ры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденци и акт. Легитимизация конфликта стиму лирует добровольность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфликтующ их групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро исправление предполагает деятельность, направленную на приведен ие несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возник ает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект нея сен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходитс я. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения; Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенци ала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию вли яния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового кон фликта. Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются «сами собой». Уме лое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом вступает редукция, т. е. последовательное ослабле ние его за счет перевода на другой уровень. Методику преодоления конфликт а путем решения обострившейся проблемы можно представить так. Следует подчеркнуть еще раз в ажность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она за трагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью со ставить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, как ов он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оце нкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развит ия противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно. Недооценка конфликта может при вести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные н а основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооцен ка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективн ые - зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а су бъективные - от неспособности или нежелания отдельного человека соотве тствующим образом оценить возникшую ситуацию. Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаю тся усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценк а конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности кон фликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порожде нию мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усма тривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах. Эт о приводит к отрицательным последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т. п. В литературе и на практике получает все большее р аспространение метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по и змерению степени удовлетворенности (условиями труда, быта, существующи ми отношениями, статусом и т. п). Этот метод разработан социологами Нижнек амска и применялся сначала в химической промышленности для предупрежд ения руководителей о возможных точках социального взрыва. Методологич ески это означает использование способа самоотрицающего прогноза, т. е. прогноза, который должен быть опровергнут практикой. Неудовлетворенность - универса льный показатель конфликтности. Его важное достоинство - измеряемость. Б езусловно, оценочную силу этот показатель имеет только в сочетании с дру гими признаками конфликта. Неудовлетворенность, определенная путем со циологических опросов, сопоставляется с выявлением неблагоприятных, т очнее плохих, условий жизни, объективно ставящих людей перед необходимо стью сопротивления. Важную роль играют формы проявления неудовлетворе нности. Если недовольство ограничивается разговорами между его носите лями в узком кругу сослуживцев «в курилке», то опасность возникновения к онфликтов еще невелика. Другое дело, если поведенческая неудовлетворен ность проявляется в неисполнении трудовых обязанностей, в обструкциях руководству, массовых увольнениях, забастовках и т. п. Показателем неудо влетворенности является также массовость охвата, т. е. реальное число лю дей, вовлеченных в конфликт. Есть три основных способа, прим еняемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации: - воспитательное воздействие, у беждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгод ы от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его нес ерьезность; - разделение объекта спора. Уточ нение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одном у из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорн ый вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса т ретьему лицу; - организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего мног ие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тог да, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или ко гда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют приме нить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется пере мещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, примен яя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конф ликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собс твенных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы н е допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель н е всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма огран иченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой с итуации. Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предприним аемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и си л, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведе ние людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо счит аться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным м нением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств возде йствия. В мировой практике обычно проб лема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании к онфликтов макроуровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнят ь не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что правильно подобранный посредни к может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие м ежду сторонами было бы невозможно. Очень часто роль третейского судьи в сложных социальных конфликтах на Западе с успехом выполняют лауреаты Н обелевской премии. Эта практика наглядно демонстрирует те высокие треб ования, которые предъявляются к личности посредника. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически нейтральным и профессионально компетентным, обладать выс оким интеллектом. Теперь о том, что делать, когда в ы лично втянуты в конфликт. Здесь есть конкретная рекомендация: правильн ый и приемлемый для обеих сторон выход из конфликтной ситуации вы найдет е только тогда, когда научитесь смотреть на себя чужими глазами. Победа одной из сторон в конфли кте - ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом ме сте. При обсуждении конфликта важно избежать следующих серьезных ошибо к: - партнер выдвигает в качестве о шибки другого собственный промах; - партнер не выражает полностью свои потребности; - партнер принимает «боевую сто йку»; - поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями; - партнер укрывается за «произв одственной необходимостью»; - партнер настаивает на признан ии его власти; - используются самые уязвимые м еста партнера; - припоминаются старые обиды; - в конце концов выявляются побе дитель и побежденный. В литературе выделяются и таки е ошибки, допускаемые собеседниками: - отключение внимания: отвлечь в нимание может все, что действует необычно или раздражает. Например, нару жность говорящего, его голос или произношение; - высокая скорость умственной д еятельности. Мы думаем в четыре раза быстрее, чем говорим. Поэтому, когда к то-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается о т речи говорящего; - антипатия к чужим мыслям. Мы вс егда больше ценим свои мысли, и для нас обычно приятнее и легче следовать этим мыслям, нежели заставлять себя следить за тем, что говорит другой; - избирательность внимания. Мы с детских лет привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему преде льного внимания. Попытка внимательно слушать все была бы непосильным за нятием. И в порядке самозащиты мы приучаемся попеременно выбирать то, чт о сейчас представляет интерес. Эта привычка переключаться затрудняет ф иксирование внимания на чем-то одном; - потребность реплики. Слова дру гого могут вызвать у нас неотвратимую потребность ответить. Если это про исходит, то мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулировани ем «разгромных» аргументов и комментариев. Чтобы научиться эффективно слу шать, нужно приучаться поддерживать непрерывное внимание к собеседник у. Основная проблема - не поддаваться соблазну отвлечься и не давать воли собственным мыслям. Вот советы из теории менеджмента по этому поводу: - проявляйте искренний интерес к людям; - давайте другому человеку боль ше говорить, а сами старайтесь быть немногословным. Учитесь задавать воп росы; - старайтесь показать человеку, что вы уважаете его достоинство. Признак интеллигентного человека: в раз говоре с ним каждый чувствует себя равным. - помните, что каждый человек счи тает свое имя одним из лучших слов во всем лексическом, запасе. Спросите у собеседника, как его зовут, и называйте по имени-отчеству. В литературе по менеджменту ча сто приводятся шесть правил, известных под названием «Как заставить чел овека принять вашу точку зрения». 1. Убеждать человека в чем-либо н е значит спорить с ним: единственный способ победить в споре - это избегат ь его. Недоразумения нельзя устранить спором, их можно устранить лишь с п омощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого. 2. Уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав, особенно при людях. В т аких условиях человеку трудно согласиться с вами. 3. Если человек высказывает каку ю-то мысль, а вы уверены в ее ошибочности, лучше обратиться к нему со слова ми; «Я могу ошибаться. Давайте разберемся в фактах». Это заставит собесед ника быть столь же справедливым, заставит его признать, что он также може т ошибаться. 4. Если вы не правы, признавайте э то быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или не достатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы знаете, что другой человек думает или хочет сказать о вас что-то отрицате льное, скажите это сами, раньше. Вы его обезоружите. 5. Не начинайте важных разговоро в с требования сказать «да» или «нет». Если человек сказал «нет», его прин ципы требуют оставаться до конца последовательным. Он может позднее поч увствовать, что «нет» было неверным, но вы сами отрезали ему пути к отступ лению. Поэтому очень важно повести разговор так, чтобы собеседнику не бы ло необходимости и возможности сказать «нет». 6. Если хотите убедить людей в че м-либо, старайтесь смотреть на вещи глазами этих людей. Вы сэкономите мно го времени и сохраните свои нервы. Список литературы В.И. Сперанский. Конфликт: сущность и особ енности его проявления. «Социально-политический журнал», 1995, № 3. В.И. Сперанский. Управление в конфликтных ситуациях. «Социально-политиче ский журнал», 1997, № 1. В.И. Сперанский. Управление в конфликтных ситуациях. «Социально-политиче ский журнал», 1997, № 2.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Моя кошка первой узнала, что я получил зарплату.
- Как это так?
- Я ей сам об этом сказал.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по социологии "Конфликтные ситуации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru