Курсовая: PR в кризисных ситуациях - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

PR в кризисных ситуациях

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 334 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

20 Содержание ВВЕДЕН ИЕ………………………………………………………… . …...2 Глава I . Кризис. 1.1 . Понятие кризиса и причины его воз никновения…… ………. . . . ….5 1.2 . Типология кризисов ……………………………………………. . ….7 Глава II . Конфликтн ые ситуации в организации . 2.1 . Конфликт и его по следствия…………………………………… . ...10 2.2 . Управление конфликтной ситуаци ей………………… ……….….13 Глава III. Управление кризисной ситу ацией. 3.1 . Этапы разви тия к ризисной ситуации…………………………….19 3.2 . Коммуник ационн ые стратегии………………………………... ….24 ЗА КЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………29 Список исполь зованных источников……………………………….…32 ВВЕДЕНИЕ Целью работы является определение возможностей использования такой функции управления, как паблик рилейшнз в эффективном управлении кризи сными ситуациями на промышленном предприятии. В данной работе анализируются различия между позитивными выгодами от упреждающего внутреннего плана р аспространения информации и негативными последствиями осуществления такого рода плана в целях испра вления ситуации. В рамках работы рассматриваются вопросы, касающиеся планирования коммуникации в условиях кризисной ситуации, а также принципы наиболее оптимального использования теоретических концепций относительно планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации применительно к оперативной деятельности организации. Здесь же приводится сравнительная оценка и принципиальные отличия между различными вариантами планов коммуникации в условиях кризисной ситуации, которые оказались не только эффективными (позитивными), но и безуспешными (негативными). В данной работе предпринимается попытка постепенного сближения двух теорий в области планирования и реализаци и действий по ликвидации кризисной ситуации. При рассмотрении в данной работе возможностей и места PR в антикризисном управлении, мы отталкиваемся от оп ределения PR , как особой функции упр авления, системы информационно-аналитических и процедурно-технологиче ских действий, направленных на то, чтобы убедить общественность изменить свой подход или свои действия, а также на гармонизацию взаимоотнош ений внутри некоторого проекта, между участниками проекта и его внешним окружением в целях успешно й реализации данного проекта . Западная (а в последнее время и российские примеры) практика показывает, что с кризисными явлениями рано ил и поздно сталкивается каждая организация. Каждая организация, как и биологи ческий организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасн остей. В литературе по антикризисному у правлению кризис определяется как "крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе ( организации), угрожающее её жизнес т ойкости в окружающей среде" . Слова рь современных понятий и терминов дает определение кризису как "затруднительному, тяжелому положению, острому недостатку, нехватке чего- либо; болезненному, переходному пе риоду; резкому, крутому перелому". М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управле ния кризисами, дает им такое опреде ление: "Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внима ния СМИ и других внешних целевых ау диторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, ко торые по той или иной причине вполн е законно интересуются действиями организации" . Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризац ии, и субъективные, отражающие ошиб ки и волюнтаризм в управлении, а также природные (стихийные) вызванные форс-мажорными обстоятельст вами - стихийными бедствиями, приро дными и техногенными катастрофами. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с те нденциями и стратегией макроэконо мического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликт ами, недостатками в организации пр оизводства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходи мо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия - функциональные - обновление организации и дисфункциональные - её разрушение. И главное - о чем свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории человечества, производства и экономики - преодоление кризисов - управляемый процесс, и от эффективности управления зависят последстви я кризиса для социально-экономической системы. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необход имо по возможности избегать и след ует немедленно разрешать конфликт, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даж е, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разн ообразие точек зрения, дает дополн ительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Таким образо м, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или может быть ди сфункциональным и приводит к сниж ению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, наскольк о эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимы знания основных типов конфликтов, фун кциональных и дисфункциональных п оследствий конфликта, эффективных структурных и межличностных способо в управления конфликтной ситуацие й, понимание причин возникновения конфликтной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление ко нфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конф ликтов или создаст их. Глава I . Кризи с 1.1 . Понятие кризиса и причины его возникновения В литературе по антикризисному управлению пробл ема кризиса рассматривается в следующем ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции с воего существования: функционирование и развитие . Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих её целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Проводя аналогию с терминологией теории управления, процессу развития соответствует проц есс организационных изменений. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отража ют диалектическое единство основн ых тенденций социально-экономического развития, что и порождает возможность и закономерность насту пления и разрешения кризиса. Функц ионирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает мног ие процессы функционирования, но с оздает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом, возникает циклическая тенденция развити я, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономическо й системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развит ия мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторы е - с рискованной стратегией маркет инга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инн овационной и инвестиционной политикой . Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятель ство, что опасность кризиса сущест вует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать. Разработанная О’ Connor социально-политическая теория кризисной ситуации говорит о том, каким образом комплекс символов культуры и идеологий, которые приобрели материальную силу, оказывают свое воздейс твие на характер восприятия реаль ности. Данная теория вполне уместна применительно к этому исследованию, поскольку качественное восприятие индивидуумом символов и личного опыта воздействует на его восприятие реальности. Реальность основывается на том, каким образом человек воспринимает кризисную си туацию применительно к накопленным в прошлом опыту, знаниям и пониманию кризисной ситуации. «Истинной» реальности, как констатирует О’ Connor, не существует – восприятие индивидуума находится под воздействием приобретенного в прошлом личн ого опыта. Вместе с тем, реальность можно сформировать с помощью информации и осуществления плана в качестве упрежд ающей меры для разрешения кризисной ситуации. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе спе циалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процес са восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса. В частности, социально-политическая перспектива планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации предполагает, чт о: 1) Все кризисные ситуации характеризуются такой общей чертой, как разбивка на более мелкие составляющие социального конструирования реальности; 2) Организации будут переживать кризис руководства и культурных норм вследствие события, которое обусло вит более пристальное внимание как со стороны внутренней, так и внешней аудитории; 3) Члены организации, по всей вероятности, будут ставить под сомнение убеждения (ценности) организации в период кризисной ситуации; 4) Планирование и реализация действий по ликвидации кризисных ситуаций вряд ли могут быть успешными без реформирования руководства и культурных норм организации. Результатом такого предположения является разрушение общественного п орядка, единоначалия и общепризна нных ценностей и верований, когда могут возрастать такие негативные тенденции, как крайний индивидуализм , антиобщественное поведение и акт ы насилия в случае неспособности найти правильный выход из кризисной ситуации . 1.2 . Типологи я кризисов Практика показывает, что кризисы неодинаковы не то лько по своим причинам и последств иям, но и по своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращен ие времени и обеспечение безболез ненности протекания. Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально- экономическую систему, локальные т олько часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только от дельную проблему или группу проблем. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные груп пы экономических, социальных, орга низационных, психологических, технологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике стра ны или экономическом состоянии от дельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономиче ских агентов, кризисы неплатежей, п отери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделит ь финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные конфликты являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологичес ким проблемам и т.п. Особое полож ение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это - кризис в политическом устройстве об щества, кризис власти, кризис реали зации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как пра вило затрагивают все стороны разв ития общества и переходят в кризисы экономические. Организацио нные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятель ности отдельных подразделений, ка к отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм. Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния человека, которое проявляется в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущ ее, неудовлетворенности работой, п равовой защищ енности и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества , коллектива или отдельной группы. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических и дей в условиях явно выраженной пот ребности в новых технологиях. По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вт орые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны. Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению социально-экономической системы. Они протекают слож но и неравномерно, часто аккумулир уют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают бо лее последовательно и безболезне нно. Их можно предвидеть, ими легче управлять. Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуац иях играет важную роль. Затяжные кр изисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кри зисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий . Организация - это группа людей, и поэтому процесс управления организацией - это управление людьми. Руководство достигае т целей организации через других л юдей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Кризисы которым подве ржены организации проецируясь на людей порождают конфликты внутриличностные, межличностные, конфли кты между личностью и группой и меж групповые конфликты. Таким образом, любое антикризисное управление сталкивается с необходимостью упр авлять конфликтными ситуациями. Глава II . Конфликт 2.1 . Конфликт и его последствия Как и у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Обобщенно можно сказать, что конфликт это отсутствие соглас ия между двумя сторонами или более , которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точ ка зрения или цель, и мешает друг ой стороне делать то же самое . Когда люди ду мают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п . В результате бытует мнение, что ко нфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немед ленно разрешать, как только он возн икает. Такое отноше ние четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганн т), административной школе (Анри Фа йоль, Джеймс Д.Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимоде йствий должностных лиц и разработ ку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, сп особствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фол лет, Элтон Мэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одн ого лица и различных групп руковод ителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие в заимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным у правлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак тер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную инфор мацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, также д ает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и влас ти. Это также может привести к боле е эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эт и документы проходит до их фактического исполнения. Таким образо м, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или может быть ди сфункциональным и приводит к сниж ению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, наскольк о эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфл иктной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его после дствия станут функциональными ил и дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины к онфликтов или создаст их. Функциональны е последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключа ется в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой пробл емы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – вражде бность, несправедливость и вынужд енность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут б ольше расположены к сотрудничест ву, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт так же может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказы вают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так как дополнитель ные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разраба тываются добавочные альтернативы и критерии оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполнять ся. Дисфункционал ьные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей: 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренци и с другими группами организации. 4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторона ми. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. 2.2 . Управлени е конфликтной ситуацией Существует н есколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующу ю методику. Структурные методы: 1. Разъяснение требований к работе. 2. Координационные и интеграционные механизмы. 3. Установление общеорганизационных комплексных целей. 4. Использование системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого с отрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который д олжен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и отве тственности, а также четко определ ены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего жд ут от них в каждой данной ситуации. Координацио нные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмо в – цепь команд. Как еще давно отме чал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаим одействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принят ь решение. Принцип единоначалия об легчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекр асно знает, чьим решением он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использова ние служб, осуществляющих связь ме жду функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельски е совещания. Исследования показал и, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффектив ности. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделения ми – отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем ы заказов и продаж. Эта служба реша ла такие вопросы, как требования к сбыту, загрузку производственных мощностей, ценоообразование и гра фика поставок. Общеорганиз ационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих ц елей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эт и высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между со бой, следует сформулировать цели д ля всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформу лированных целей для всей организ ации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприят ствующие всей организации, а не тол ько их функциональной области. Компания старается уменьшить возможнос ти конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добить ся большей слаженности в деятельн ости всего персонала. Структура си стемы вознаграждений. Вознагражден ия можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достиж ение общеорганизационных комплек сных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла нек онструктивное поведение отдельны х лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители эти х отделов могут увеличить объемы с быта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли ком пании. Или может возникнуть конфли кт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь уве личить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки установленные отделом кредитов. Это ведет к с окращению возможностей получения кредитов и, следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел може т усугубить конфликт, не дав соглас ия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использо вание системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им с ледует поступать в конфликтной си туации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: . Уклонение . Сглаживание . Принуждение . Компромисс . Решение проблемы Уклонение. Этот стиль под разумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликт а – это «не попадать в ситуации, ко торые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиям и. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Сглаживание. Этот стиль хар актеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одн а счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу приз наки конфликта и ожесточенности, а пеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конф ликта. Блейк и Мутон отмечают: «Мож но погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о хорошем, что проявилось здесь сего дня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возм ожности для проявления эмоций, но о ни живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в к онечном итоге произойдет взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнение м других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согла сно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у нег о уступку по праву начальника». Это т стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над по дчиненными. Недостаток э того стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, с оздает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна то чка зрения. Он может вызвать возмущ ение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль хар актеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компроми ссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфли кт к удовлетворению обеих сторон. О днако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помеша ть диагнозу проблемы и сократить в ремя поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежан ие ссоры, даже если при этом происх одит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упо рный поиск того, что является логич ным в свете имеющихся фактов и данных». Решение проб лемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действ ий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший ва риант решения конфликтной ситуац ии. Обсуждая этот стиль Блэйк и Мутон отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбеж ный результат того, что у умных люд ей есть свое представление о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых переговоров с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, то лько для этого требуются зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении кон фликта (путем решения проблем) спос обствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом». Таким образом. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появ ление конфликтующих мнений нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль принятия решений. Другие стили тоже могут с успехом о граничивать или предотвращать ко нфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из ис следований стало известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэф фективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не сущес твует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назреван ие конфликта, концентрируя реальн ые полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Методика разрешения конф ликта через решение проблемы : 1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 2. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Глава III . Управление кризисной ситуацией 3.1 . Этапы развития кризисной сит уации Кризисные ситуации все равно будут происходить, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер. Однако проведен ие подготовительной работы в цело м представляется совершенно необходимым для беспечения коммуникации в условиях кризисной ситуации. Fink считает, что в большинстве случаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисн ой ситуации. Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существ ующей проблеме. Именно этот этап ключевым элементом в антикризисном управлении. Способность прогнозир ования и планирования «поворотно го момента» представляется важнейшим при поиске ответа на вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуаци я позитивные или негативные после дствия для организации. Существует китайская концепция, которая гласит: если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возмож ность. Важно использовать кризисную ситуацию не только для того, чтобы связать с ее развитием определенны е факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешней аудитории версию толкования событий, исходящую от организации. Первая, начальная фаза ("скопление грозовых туч"), может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить ка к угрозу кризиса? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, то да - мы имеем де ло с чрезвычайной ситуацией. От то го, как правильно будет поставлен "диагноз", будет зависеть все: и претворение кризисного плана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуни кативная стратегия. Именно сейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять контроль н ад происходящим. Но даже если расп ознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигаю щейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии. Главн ое здесь то, что действовать надо с полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведен ия в данной ситуации и какие возм ожны последствия выбора тех или иных альтернатив. Стадия обострения ("гроза"). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Сколько вреда буд ет причинено еще ? Понятно, что кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдер живать ее разрастание, не давая со бытиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательн ого общественного мнения вокруг о чага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них. Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направлен ие и продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в нашу пользу. Суть и состоит в т ом, чтобы контролировать кризис ма ксимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и по крайней мере внешняя маска спокой ствия. Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним с правляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная с корость происходящих событий и си льный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисн ой ситуации; но из-за своей напряже нности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий. Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивн ого результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время. Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всег о с одним кризисом на данном отрезк е времени. То есть понятие "кризисная ситуация" может включать сразу несколько взаимосвязанных пр облемных зон. При планировании кризисной ситуации организаци я в первую очередь должна уточнить для себя своих внешних и внутренних потребителей. К внеш ним потребителям относятся люди, к ак например, общественность в целом, которые довольствуются последствиями развития кризисной ситуации. Д ля успешного планирования кризисн ой ситуации та или иная организация обязана четко определить, кого следует отнести к категории внешних п отребителей по каждому конкретном у случаю, а также сформулировать стандарты достижения успеха. Внутренние потребители должны иметь в своем распоряжении механизмы, которые и м понадобятся для удовлетворения требований внешних потребителей. При планировании кризисной ситуации в центре внимания должно находиться качество, а не количество. Успешное планирование должно оцениваться по тому, в какой мере выполнена поставленная задача, а не обязательно по тому, насколько быстро это было сделано. Навыки планирова ния следует отрабатывать на практ ике, а также постоянно стремится к с овершенствованию такой деятельности. Регулярная подготовка кадров, проведение учебных мероприятий ил и простое обсуждение плана с участием всех потребителей, наряду с выполнением задачи постоянного совер шенствования работы, сможет оказа ть помощь в оценке эффективности составленного плана. Это также способствует атмосфере доверия и повышению результативности работы всех членов организации, помогает избежать стагнации или успокоенности и снижает вероятность совершения ошибок именно тогда, ко гда наступает кризисный момент. Несмотря на то, что организация способна эффективным образом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительно пр иемами «реактивного» антикризисн ого управления, могут также произойти и многие негативные последствия. Например, организация может поте рять свой авторитет в глазах общес твенности. Кроме того, компания может оказаться на грани вытеснения из рынка, как это произошло с компанией «Union Carbide» как результат нескольких ты сяч смертей, вызванных утечкой газа в Индии. С учетом таких потенциально отрицательных последствий очень в ажно построить для себя типологию мероприятий по ликвидации последствий кризисной ситуации. Необходимость в формировании такой типологи и предполагает поиск ответов на два вопроса. Первый вопрос. Позволит ли типология коммуникации в условиях кризисной ситуации, касающейся связи с общественными организациями, минимизировать травми рующий эффект от кризисного событ ия? Второй вопрос. Позволит ли типология упреждающей коммуникации восстановить имидж организации в более сжатые сроки, чем это удалось бы при планировании мероприятий в от вет на развитие кризисной ситуации? В острой фазе развития кризисной ситуации общественность отдает себе отчет в том, что кризисное событие уже произошло. В зависимости от типа кризисной ситуации, а также при надлежащем планировании организация вп олне может контролировать ситуаци ю относительно того, каким образом, когда и где может проявиться кризисный момент, и, возможно, оказать вли яние на ее последствия, что в конечн ом итоге сводится к составлению актуальной повестки дня. Например, организация может предложить внимани ю СМИ заведомо нежелательную инфо рмацию буквально накануне крайнего срока появления публикаций в печати или передач на радио и телевиде нии, чтобы свести к минимуму реакци ю СМИ. Иногда организация располагает очень небольшим промежутком времени, если вообще такое бывает, до то го, как может наступить кризисный м омент или имеется информация о его наступлении, но неспособна подготовиться к нему. Когда это происходит, т о для подготовки к острой фазе сове ршенно нет времени. В этой ситуации важно выбрать эффективные коммуникационные стратегии. К эффективным планам коммуникации можно отнести такие, кото рые позволяют минимизировать тра вмирующие последствия для деятельности организации. Эффективные планы также позволяют сохранить ил и укрепить имидж организации. И на оборот, к неэффективным планам можно отнести такие, которые не позволяют минимизировать травмирующ ие последствия для деятельности организации. Неэффективные планы также не позволяют сохранить или укрепить имидж организации. 3.2 . Коммуни кационные стратегии Под стратегией понимается всеобъемлющая долго срочная тематика, приемлемая для антикризисной коммуникации. К элементам стратегии мож но отнести и методические рекоме ндации. Последние представляют собой тактическое применение конкретных методик в плане меропр иятий по антикризисной коммуника ции. В своем комплексе такие методики составляют определенную стратегию. Подобные стратегии включают в себя: • Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации; • Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ; • Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском; • Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными пере чнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными. В состав такой команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые спосо бны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по ПР, представители высшего руководства, юристконсуль т и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами к оманды по планированию и реализац ии действий по ликвидации кризисной ситуации. В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации п о решению организации в состав так ой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга и отдела м ежличностных отношений. Более тог о, по данным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких команд могут также входить пр едставители сторонних организаци й. Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуа ции. В составе такой команды должен быть координатор – единственный официа льный представитель, который може т гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первы х рук. Роль ПР в антикризисном управлении также характеризуется в упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организа ций. Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситу аций и готовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризисной ситуации или же может стремится к смягчению ее посл едствий. Помимо этого, организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответных действий в случае возникновения всев озможных кризисных ситуаций. И наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать в о внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на кото рую можно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть «живым» документом, т.е. его следует регулярно обн овлять и должным образом согласов ывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации. Подобный план должен учитывать следующие коммуникационные стратеги и: открытость, формирование повест ки дня, значимость (актуальность), ю ридические ограничения, юридические последствия, координация информационных выпусков, мнение обществ енности, оперативность в предоста влении информации, распространение сообщений, учет культурологических особенностей, официальное предст авительство в лице одного человек а и понятие пожарной команды. Открытость Под открытостью понимается обнародование всей информации по данному вопросу без задержек. Официальные представители организации по вопросам ПР должны изыскивать возможности как внутри организации, так и в не ее, чтобы реализовать свои возмо жности в изложении своей версии развития событий. Формирование повестки дня Формирование повестки дня представляет собой ответственный этап при общении со СМИ. Помните, что все события фиксируются, особенно на начальн ом этапе развития кризиса. Очень ва жно сначала сообщить о своих приоритетах (т.е. выразить свою озабоченность по поводу состоянию окружающ ей среды, а также относительно безо пасности для здоровья человека), а уж потом ответить на вопросы представителей СМИ. Значимость (актуальность) Значимость (актуальность) касается той информации, которую вы придаете огласке. В первую очередь обратите свое внимание на важность проблемы, послужившей причиной возникновения кризиса, и что необходимо предпринять, чтобы исправить ситуа цию. Занимайте упреждающую позицию, обращаясь к соответствующему кругу вопросов и не позволяйте ставить под сомнение важность сде ланных вами заявлений. Юридические ограничения Юридические ограничения представляют собой чрезвычайно важный факт ор для всякого плана мероприятий п о антикризисному управлению. Официальный представитель организации в обязательном порядке должен пон имать, какую информацию можно пред ставлять на суд общественности, на какие аспекты следует обращать внимание, а на какие не следует. На началь ном этапе развития кризисной ситу ации важно обратиться за советом к своему юрисконсульту. Однако выработка рекомендаций юрисконсульта должна соответствовать частоте, с какой поступают соответствующие запросы от СМИ с тем, чтобы не позволить СМИ сфокусировать свое внимани е исключительно на собственной по вестке дня. Юридические последствия Осознание юридических последствий всегда представляется важным при возникновении кризисной ситуации. Юрисконсульт, занимающийся разрешен ием кризисной ситуации, обязан име ть четкое представление о юридических последствиях в принимающей стране, а также хорошо знать практ ику правоприменения на данной тер ритории. Утечка газа в Индии по вине компании «Union Carbide» стала причиной гибели многих тысяч людей. Когда президе нт компании прибыл на следующий де нь, чтобы принять участие в спасательных операциях, он был немедленно арестован в аэропорту. Если бы та кие юридические последствия были проанализированы и приняты во внимание, то можно было бы предотвратить обострение данного кризиса. Координация информационных выпусков Координация информационных выпусков представляет собой процесс вовлечения всех и каждого в работу по преодолению кризисной ситуации пу тем распространения информации по всем вопросам, возникшим вокруг данного кризиса. Такая координация требуется для того, чтобы предотвр атить распространение противореч ивой информации, которая может оказать отрицательное воздействие на успех выполнения плана меропри ятий по антикризисной коммуникаци и. Мнение общественности Мнение общественности означает учет позиции общественности при анализе вопроса о том, что следует придавать огласке или на что следует обращать внимание в связи с возникшим кризисом. При планировании организация в первую очередь обязана выяснить для себя состав внутренн ей и внешней аудитории, которой пре дстоит узнать определенные сведения о развитии кризисной ситуации. Выступите с обращением к внутренней и внеш ней аудитории по тем вопросам, кото рые были выделены как важные и к которым общественность проявила интерес. Оперативность в предоставлении информации Оперативность в представлении информации означает своевременное реагирование и удовлетворение просьб о предоставлении информации, а та кже сведений о причинах возникнов ения кризисной ситуации в самые кратчайшие сроки. Отношение к СМИ и к населению с должным вниманием и отве тственностью свидетельствует о ст ремлении найти выход из создавшейся кризисной ситуации, а также о том, что «здесь скрывать нечего». Распространение сообщений Старайтесь предугадать развитие событий и проявляйте твердость в отношении той информации, которую вы хотите предоставить в распоряжени е СМИ. Убедитесь, что вы предоставля ете надлежащую информацию, касающуюся всех вариантов развития событий, особенно на начальном этапе развития кризисной ситуации. Учет культурологических особенностей Учет культурологических особенностей предполагает знание культурологических и этнических особенностей и тонкостей языка, на кот ором составляется излагаемая вами информация и освещаются все события, связанные с антикризисной компанией в целом. Официальное представительство в лице одного человека Официальное представительство в лице одного человека является ключевым элементом в логике изложения событий. Назначьте, обучите и обеспечьте всеми необходимыми материалами одного представителя орган изации для ответов на внутренние и внешние запросы, касающиеся вашей роли в кризисной ситуации. Эту роль может выполнить как главный испо лнительный директор, подполковник авиации или лицо, занимающее аналогичный пост, что представляется необходимым в случае масштабного криз иса. Пожарная команда В пожарную команду может входить один человек или группа лиц, анализирующих возникшие вследствие кризиса вопросы, которые могут ещ е больше раздуть пожар или ухудшит ь ситуацию. Очень важно в период кризисной ситуации иметь в своем распоряжении такого человека или к оманду специалистов, которые могу т добиваться позитивных результатов. Они должны находится в состоянии готовности, иметь в своем состав е нужных специалистов и обладать в ысоким уровнем подготовки, чтобы сдерживать рост или добиваться снижения негативных последствий для дея тельности организации, которые могут возникать вследствие кризиса. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, ра стет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей. Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе как больших, т ак и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или ино й Практика показывает, что с критич ескими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент наше й жизни, в которой многое непредска зуемо, а главное - никто не застрахован от беды. Согласно теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили только потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в сво ей среде. Другими словами, для обесп ечения своей жизнеспособности, нужен естественный механизм, позволяющий эффективно выходить прак тически из любой опасной ситуации. Кризисные ситуации - возможно наиболее сложная и драматичная область применения методов PR. Цель данной работы - показать, как решаются кризисные ситуации средствами и инструментами Public Relations. Кризисные ситуации поддаются управлению. Конечно же, коммуникации в условиях кризиса являются рискова нными и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки PR компаний в чрезвычайных обсто ятельствах, позволяющие ввести та кие механизмы, которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями. Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда, когда еще нет кризисов и вся созидательная энерг ия PR может быть направлена на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой . Руководство компании должно разыграть карту открытости и быть доступно для журналистов, а через них – для общественности. Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения. Управление кризисом - это, прежде всего искусство. Стоит сказать, что предприятия, применяющие на практике кризис- менеджмент, особо об этом не распространяются. Работа "кризисников" боль ше носит закулисный характер. Поэт ому не так просто найти конкретные случаи применения "кризисных технологий". Мы можем исходить только из известных нам историй-эпизодов и п о ним уже рисовать общую картину управления кризисными ситуациями в России, делать какие-либо выводы. Ясно одно – мы пока только реагируем на проблемы, но не предотвращаем их ( в английском языке это слова react и proact). А на Западе, как уже говорилось, к кр изисам положено готовиться заранее. К тому же по большому счету нет у нас еще достаточного доверия к PR-агентс твам, что не дает им проявиться на все 100 процентов. Чаще всего к их помощи взывают уже во время пожара, отчаявшись. Кроме того, любая PR-стра тегия требует не малых финансовых затрат. Однако наши бизнесмены готовы тратить деньги только на то, что можно пощупать руками. Но, как говор ится, скупой платит дважды. Сменившаяся на Западе логика в стратегии кризисных коммуникаций пока не п роникла в "умы России", многие даже н е имеют о ней никакого представления. В период кризиса высшее руководство наших компании больше предпоч итает отмалчиваться, действовать по принципу "не навреди", чем налаживать открытый контакт с общественностью. А между тем из западного о пыта нам, прежде всего, следует поза имствовать то, что действовать надо грамотно и четко, по технологиям. Crisis management - мощнейшее оружие, атрибут управления высшего пилотажа, который появился в условиях развитой рыночной экономики, где существуют правила игры для ее конкурирующих с убъектов. Все это для нас пока в дик овинку. Детальный анализ внутренней и внешней среды предприятия с точки зрения определения факторов ри ска, составление специальных криз исных планов, формирование команд экстренного реагирования, налаживание эффективного взаимодействия с СМИ в критических ситуациях, о чем шла речь в данной работе, - все это очень тонкое искусство, требующее большого профессионализма, а в глобальном масштабе это новое, интересно е и сложное поле деятельности для м олодых российских PR-агентств. Список использованных источников 1. Fink, S. ( 2000 ). Crisis management: Planning for the inevitable. New York : American Management Association. 2. O'Connor, J., ( 2000 ). The Meaning of Crisis. New York: Basil Blackwell. Антикризисн ое управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова, - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 3. Васильева Е. "Институали зация социального конфликта: современный опыт США", - "Социальные конфлик ты: экспертиза, прогнозирование, те хнологии разрешения. Конфликты в полит ике и экономике: м ониторинг и менеджмент" - М.: РАН, Межд ународный центр о бщечеловеческих ценностей, 2003 . 4. Викентьев И. "Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS". Ч.1. - СПб.: ТОО "ТРИЗ-ШАНС": Изд. дом " Бизнес-Пресса", 2003 . - 238 с. 5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Кон цепции и методы планирования / Учебное посо бие. - М.: Издательство "Финпресс", 2004 . - 192 с. 6. Котлер Ф. Маркетинг - мен еджмент, 10-е европейское издание, - СПб.: "Питер", 2000 7. Кречмер А.М. Основы российского ма ркетинга без комментариев. - Т.: издательств о "Пеленг", 2001. - 47 с. 8. Мэскон М., Альберт М., Хеду ори Ф. "Основы менеджмента": пер. с англ.-М.:Дело, 2003 . - 800 с. 9. Почепцов Г. "Теория и практика комм уникации" - М.: Центр, 2000 - 352 с . 10. Роджер Хейвуд. Все о Public Relations / Пер. с анг л. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ, 1999. - 256 с. 11. Сэм Блэк. PR: международная практик а. - М.: Издательский дом "Довгань", 2000 . - 180 с. 12. Уткин Э.А. "Антикризисное управлен ие" - М.:ЭКМОС, 1997 13. Чумиков А. Связи с общественность ю: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 272 с. - (Сер. "Наука управления") 14. Чумиков А.Н. "Конфликтный менеджме нт в бизнес-структурах и "паблик ри лейшнз" как способ его реали зации", "Социальные конфликт ы: экспертиза, прогнозирование, техн ологии разрешения. Конфликты в политике и эк ономике: монит оринг и менеджмент" - М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2000 . 15. Шмелев Н., Попов В. "Что же дальше?", 535-559 с., - Через тернии / Сост. А.А. Прот ащик. - М.: Прогресс, 1990. - 792 с. 19. Эльянов А. "Законы и закономерности - подлинные и мнимые", 560-586 с., - Через тер нии / Сост. А.А. Протащик. - М.: Прогресс, 1990. - 792 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
— Я вот этого, хоть убей, никак не пойму!
— Ща убью — тогда поймёшь!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по маркетингу и рекламе "PR в кризисных ситуациях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru