Курсовая: Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, контроль - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, контроль

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 279 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

24 Министерство образования Российской Федерации Тамбовский Бизнес колледж Курсовая работ а по предмету: «Экономика и управлен ие предприятием» на тему: «Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, контроль.» Выполнил: студент гр. 312 Феррер А.А. Проверил: Сухова Т.Т. г. Тамбов 2003 Содержание Введение I. Планирование .................................................................................……..4 1. Стратегическое планирование .......................................................….…4 а. Сущнос ть стратегии ... . .........................................................… .…….5 б. Планирование и успех о рганизации ..........................................……..6 в. Цели организации ..................................................................... … ……. 7 2. Реализация стратегического плана .................................................……8 3. Оценка стратегического плана ......................................................…….9 ІІ. Организация ...................................................................................……10 1. Организация взаимодействия и полномоч ия.................................….10 2. Построение организаций .................................................................… .. 12 III. Мотивация ....................................................................................…….15 1. Содержательные теории мотивации ............................................…….16 2. Процессуальные теории мотивации.............................................……17 IV. Контроль ......................................................................................……..19 1. Процесс контроля..........................................................................… ….20 2. Поведенческие аспекты контроля .................................................……21 3. Характеристики эффективного контроля .....................................… ... 22 Заключение Список использованной литературы. Введени е Теория управления фирмой имеет большое значение для прави льной организации функционирования предприятия. Управление предприятием требует разносторонних знаний, н аучно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышле ния, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельно сти, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно о динаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно ко рректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализ м и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного уп равления, также как и участие коллектива в делах предприятия. Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных функций управления предприятием – план ирование, организация, мотивация, контроль. Планирование Функции управления в есьма многогранны. Самостоятельными можно выделить многие производств енные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследова тельские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое сна бжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этап ами организации управленческого процесса являются: планирование (прог нозирование, моделирование, программирование), организация производст ва, мотивация и контроль. В таблице №1 представлена схема функций управле ния предприятием. Таблица 1. Функции управления Функции планирования предполагают решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы дости чь этих целей. Стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действи й и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специ фических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающ им в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведен ия и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, проце сс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укр ываются все управленческие функции. Сущность стратегии. Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерал а". Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный пл ан, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг анизации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перс пективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предп риятиях основатель предприятия может позволить себе относительную рос кошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем ми ре бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромно го количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других фактора х. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, ч то позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых ра ботников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не толь ко оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быт ь достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Плани рование и успех организации. Некоторые организации, как и инди виды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирова ние само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегич еские планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивац ии и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд ва жных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько бол ьшим, что стратегическое планирование представляется единственным спо собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стр атегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планир ование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, по могает создать единство общей цели внутри организации. Для стратегического планирования характерны следующие положения: 1. Небольшой плановы й отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях. 2. Возраст функции пл анирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее де сяти лет. 3. Стратегические пл аны разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, про водимых ежегодно. 4. Годовой стратегич еский план объединяется с годовым финансовым планом. 5. В большинстве орга низаций считают, что функция планирования может быть усовершенствован а. Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планирован ии будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четк о выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует ста тус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1. Задача фирмы с точк и зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных тех нологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занима ется фирма? 2. Внешняя среда по от ношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культура организа ции. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа люд ей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответс твующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши кли енты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиент ом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельнос ти организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто испо льзует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей ми ссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентиру ется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организаци и, цели должны обладать рядом характеристик: 1. Во-первых, цели дол жны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измери мых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих реш ений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизо нт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффектив ных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие времен ные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблиз ительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев пре дставляет один из планов организации, который следует завершить в преде лах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пя ти лет. 3. Цель должна быть до стижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффекти вными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживаю щими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не до лжны мешать достижению других целей. Цели будут значимой час тью процесса стратегического управления только в том случае, если высше е руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулируе т их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управл ения будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руковод ства и реалии фирмы. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необход имо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориен тиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой к онкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориент иры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, ко торые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указ ывают, что следует делать в конкретной ситуации. Оценка стратегического плана. Разработка и последующая реализация стратегического плана каж ется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применя ют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофич ески проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чр езвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя ми. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводи ться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс д олжен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегич еского планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли страте гия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли ст ратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли органи зация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли страт егия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стр атегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Организация – эт о процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность люд ям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация, взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффекти вный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. Организаци я как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: су ществует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организац ии на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование пол номочий. Делегирование, как тер мин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномо чий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чт обы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему я рассмотрю позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответс твенности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиес я задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать , что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и с обственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, н а которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обя зательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетвори тельное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовле творительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему т ребуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования по лномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурс ы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнен ие определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, прав илами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней с реды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неф ормальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменя ют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рас смотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в ви де двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредствен но от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирова ние линейных полномочий создает иерархию уровней управления организац ии. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольк у полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скаля рного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью ил и цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь ком анд. Прежде чем определить штабные полномочия, нужно кратко рассмотреть происхождение административного аппарата. Административный аппарат выполняет так много функций в современных ор ганизациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицир овать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, о бслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вари ант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике ред ко можно провести резкую границу между этими типами. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов оп исывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использова ния. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использоват ь специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочи я включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, па раллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто о бладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабног о аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарат а. Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непо средственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если нор ма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникн ут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность пута ницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначал ия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от о дного начальника и отвечать только перед ним. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придержив ается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий долже н соответствовать делегированной ответственности. Построение организаций. 1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим плана м и обеспечивает ей эффективное взаи модействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. 2. Структура организации не м ожет оставаться неизменной, потому ч то меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. 3. Большинство организаций с егодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при кот орой последняя разбивается на подра зделения, выполняющие специализированные функции. 4. Поскольку чисто функциона льные структуры оказались не слишко м эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами т акой структуры являются дивизионал ьные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребите лей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах орга низации. 5. Структуры, предусматриваю щие международные отделения, чаще вс его используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с пр одажами внутри страны. Когда объем за рубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная струк тура. 6. Преимущества бюрократичес ких структур управления состоят в че тком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессионально м росте, базирующемся на компетентно сти, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальн ые и негативные воздействия, оказыва емые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведе ния, трудностях связи внутри организ ации и неспособности к быстрым новов ведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменен иями окружающей среды или высокотех нологичной продукцией. 7. Некоторые проблемы бюрокр атических структур могут быть решен ы при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная орга низация, матричная организация и кон гломераты. 8. В проектной и матричной орг анизации происходит наложение спец иально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при это м наложение полномочий иной раз прив одит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. 9. Конгломераты состоят из ос новной фирмы и дочерних компаний, рас сматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает доче рние фирмы в соответствии со своей ст ратегией роста. 10. Многие крупные орг анизации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов. 11. В рамках любой стру ктуры можно сделать упор на децентра лизацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потен циальные преимущества такой схемы з аключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности проц есса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованны е структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение орга низации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличе ния размеров организации и ее сложности. 12. Если изменения в ок ружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относи тельно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централиз ованная структура управления. Преимущества централизованной структур ы состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельн ости и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в у щерб организации в целом. 13. Для того, чтобы испо льзовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция орг анизации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружаю щей среде и использующих технологии массового производства, подходят м етоды, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерарх ическими структурами управления. Организации, действующие в более изме нчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают боле е правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных в заимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межо тдельных совещаний. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет , что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по е го мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, приме няя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и д ругих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако ис следование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудн ика на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и про цессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих п онятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо , вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены гене тически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненн ого опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измер ять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребнос ти служат мотивом к действию их можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения(чувство усп еха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные тео рии мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждаю щие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ ы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значе ние имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэ вида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологичес кие, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархиче скую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Пот ребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, п о крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархич еская структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, дейс твующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внут ри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворен ия потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относитель ная важность потребностей определяется по-разному, руководители орган изаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руковод ителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспе риментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлел ланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежн ости. Потребность власти выражается как желание воздействовать на друг их людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти по падает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управлен ие очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дае т много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребност ью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетво ряется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработа л еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовл етворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия т руда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредс твенного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетвор енности работой. Для достижения мот ивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таки х, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окруж ающих, ответственность, рост возможностей. Процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, опред еляющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотиваци ю в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия дл я достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но сч итают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессу альным теориям поведение личности является также функцией его восприя тия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий вы бранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: те ория ожиданий , теория справедливости и модель Портера - Лоулера . Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет увер ен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребносте й или цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результат ы", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительно й степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и пр иведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьм и невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают суб ъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сра внивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за анало гичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек счита ет свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Есл и же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем зат рачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается н а том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприят ия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности возн аграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели П ортера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношен ий. Контроль. Контроль - это процесс, о беспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаруже ния и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серь езными, и может также использоваться для стимулирования успешной деяте льности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактическ и достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных станд артов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из ва жнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очер едь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руково дитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как нео тъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему спе циально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планиро вание, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассма тривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все он и являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной орган изации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы позн акомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и з аключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так к ак имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получае мые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной поли тики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудо вым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно произво дится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным началь ником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа за кончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Упр авляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так к ак руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элем ентом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Процесс контроля. В процессе контроля ест ь три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопостав ление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующ их действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта упр авления для всех его ключевых областей, которые определяются при планир овании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными ст андартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных ста ндартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она стане т неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандарт ами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходи мо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых вну тренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Поведенческие аспе кты контроля. Люди являются неотъемл емым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. По этому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во в нимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чт обы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направ ить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздейств ия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контрол я вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явл ения часто являются побочными результатами наглядности действия систе мы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачн о спроектированные системы контроля могут сделать поведение работнико в ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению тре бований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействи я могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно из бежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавлив ая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты кон троля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение за данных стандартов контроля. Характеристики эфф ективного контроля. Поведение людей, естест венно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить д остижение целей организации, он должен обладать несколькими важными св ойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, н ацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функц ия контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из- за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организ ации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющ их ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Заключение. Четыре функции управле ния - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих хар актеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима ком муникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия пр авильного решения и сделать это решение понятным для других членов орга низации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связываю т все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, м отивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляе т основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения и ли даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие аде кватной точной информации. Единственным способом получения такой инфо рмации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением ме жду двумя или более людьми. Спис ок использованной литературы: 1. Майкл Мескон и др., " Основы менеджмента", - М., 1995 г. 2. Тейлор Федерик Уи нслоу, "Менеджмент", - М., 1992 г. 3. Виханский О.С. Стра тегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 1995. - 252 с. 4. Котлер Ф. Основы ма ркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с. 5. Хедоури Ф., Мескон М .Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992. - 702 с. 6. Шапиро В.Д. и др. Упр авление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610 с. 7. Менеджмент органи зации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИН ФРА-М, 1996. - 432 с. 8. Семь нот менеджме нта. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мозг - это как аккаунт на Фейсбуке: есть у всех, но большинство им почти не пользуется.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация, контроль", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru