Реферат: Притчи о среднем менеджменте - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Притчи о среднем менеджменте

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 96 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Притчи о среднем менеджменте Наталия Курбат ова, независимый консультант консалтинговой группы КиТ, Ирина Сикачева, независимый консультант консалтинговой группы КиТ В настоящее время руководители и HR-менеджеры хорошо по нимают, что обучение персонала должно быть нацелено на конкретный резул ьтат. Однако при традиционном вопросе «а какой тренинг вам нужен?» многи е руководители по-настоящему теряются. И в самом деле - какой? Эта статья поможет руководителям и тренерам разобраться, какие результ аты может принести тот или иной вид обучения среднего менеджмента. Не так пан, як его пидпанок... (украинская пословица) У Императора умер начальник охраны. Император решил пригласить на его ме сто самого лучшего мастера кунфу. Во всей Поднебесной нашлось всего три человека, которые соответствовали строгим критериям, предъявляемым Им ператором. Этих трех и пригласили для решающего испытания. Испытание было очень простым: 12 человек должны были стать в круг и кидать в испытуемых камни: кто продержится дольше всех, тот и получит высокую до лжность. Первый показал секретную технику Алмазного кулака. Он отбивал руками и н огами все камни, которые в него кидали, крошил их блоками и встречными уда рами и продержался один час. Второй показал секретную технику Волшебного дракона. Он уворачивался о т любых камней, которые в него кидали, и продержался два часа. А в третьего не стал кидать камни никто. С тех давних пор мало что изменилось. И по-прежнему от топ-менеджеров прих одится слышать, что очень трудно найти хороших руководителей среднего з вена. Общая жалоба - «не тянет». А за этим че го только нет!.. Не понимает интересов компании... Боится принимать решения... Не умеет правильно донести информацию... Не умеет «зажечь» своих подчиненных идеями компании... И поэтому Император пришел к Мудрецу и поведал ему о своих трудностях. Мудрец: Практически каждый руководитель организации так или иначе стал кивается с проблемой компетентности среднего менеджмента. ... Кто-то сомневается, не они ли тормозят все начинания и разворачивают реа лизацию стратегических планов в другую сторону. Кто-то готовится уволить хотя бы некоторых. Многие теряются в догадках: то ли дело в том, что руководители среднего зв ена недостаточно компетентны (и тогда нужно их поменять), то ли дело в орга низации работы и старых «болячках» компании (и тогда менеджеров поменяе шь, а проблемы останутся). Кто-то в целом доволен своими руководителями подразделений и старается вкладываться в их развитие. Император: Да есть ли вообще разница между руководителем среднего звена и топом? Работа их очень похожа, разница только в уровне и степени влияния ... Мудрец: Не соглашусь. Средний менеджмент многих компаний обладает опред еленной по сравнению с топами спецификой. Чаще всего это сотрудники, не т ак давно вышедшие из «низов», т. е. проявившие себя, так или иначе выделивш иеся среди других, но еще недалеко от них ушедшие. Поэтому у «средних мене джеров» свои трудности. Одна из них связана с тем, что руководитель, вышедший из рядовых сотрудни ков, психологически остается на одной ступени со своими прежними коллег ами и нынешними подчиненными. «Инициация» не произошла: человек не чувст вует себя руководителем, смущается давать распоряжения, старается сгла дить свое новое положение общением с подчиненными «на равных». Часто сотрудник, еще недавно бывший рядовым, сталкивается с трудностью о рганизации других людей. Являясь специалистом в своей области, он не уме ет организовывать людей и оказывать на них влияние. Как правило, такой руководитель работает в стиле «эксперт»: если подчине нные обращаются с вопросами, дает советы, если нет - то все идет, как идет. Еще одна распространенная сложность - мо лодые руководители среднего звена. Это люди, которые принимаются на долж ность сразу в качестве руководителей. Он и достаточно способны, целеустремленны и, скорее всего, многого достигну т в будущем. Однако сейчас им пока серьезно не хватает жизненного опыта в общении с подчиненными: они не всегда достаточно тактичны по отношению к более старшим по возрасту, не учитывают индивидуальных потребностей и о собенностей, с большим трудом обучают молодых и т. д. Император: Да, но ведь начинающему руководителю надо как-то учиться.... Он с тарается, потихоньку учится, делает ошибки, иногда много ошибок. Но над ни м же есть руководство, есть, кому поправить... Виды компетенции руководителей подразделении Вид компетенции Типичный для ср е днего мен еджмента уровень Спе циальная Высокий или средний уровень Лич ностная Средний уровень Организаторская Средний или низкий уровень Ком муникативная Средний или низкий уровень Общ ая Средний или низкий уровень Мудрец: Все это, конечно, так. Однако надо иметь в виду, что, несмот ря на объективные причины многих трудностей, любые поблажки среднему ме неджменту выходят боком для организации, так как именно от этих людей, а т очнее, от их компетенции зависят управляемость и эффективность компани и. Император: Да ведь руководители среднего звена чаще всего лишь транслир уют решения топов рядовым сотрудникам. Стоит ли предъявлять к ним такие требования? Мудрец: Стоит. Менеджер среднего звена - эт о полноценный руководитель своего участка. Во-первых, он должен быть способен реализовать поставленные перед ним за дачи. А именно: - распределить работу между своими сотрудниками согласно их компетенци и и возможностям; - мотивировать сотрудников на выполнение работы; - контролировать процесс выполнения; - подстраховывать заранее слабые или трудные участки. Простой пример. Начальник отдела снабжения в строительной компании не п ланирует поставки стройматериалов на объекты, а занимается только тем, ч то «латает дыры» - в спешном порядке заказ ывает те материалы, которых не хватает для работы прямо сейчас. В результ ате не только отдел снабжения, но и строительные участки периодически ра ботают в авральном режиме. Во-вторых, руководитель среднего звена несет ответственность за качест венную передачу информации сверху вниз и снизу вверх. Его задача - доносить до своих подчиненных стратегически е цели компании, видение организации топ-менеджментом и пр. И в то же время доносить до топ-менеджмента информацию о состоянии дел в своем подразде лении, отношении сотрудников к целям и развитию компании и пр. Император: А если это не получается? Все же люди, кто-то что забыл, не так пон ял, побоялся сказать... Мудрец: Да, так часто случается. И последствия соответствующие... Вот, к при меру, такая история. Руководство производственной компании проводит изменения в системе мо тивации, в частности в системе оплаты рабочих. Н а совещании у заместителя директора по производству мастерам озвучены новые коэффициенты для сдельной оплаты, надбавки за стаж работ ы в компании, за экономию расходных материалов и т. п. Задача перед мастера ми поставлена достаточно конкретная - до нести до рабочих информацию о новой системе оплаты. При этом показать пл юсы новой системы, объяснить, с какой целью руководство проводит изменен ия, как работает новая система... В общем, с одной стороны, нужно укрепить лояльность, а с другой стороны - нацелить рабочих на большую отдачу (для ч его новая система мотивации и создавалась). Один мастер хоть и работает н е так давно и на него лично новая надбавка за стаж в компании почти не расп ространяется, но понимает необходимость подобного подхода для уменьше ния текучки кадров среди рабочих, всячески поддерживает его. Другой маст ер обижен, что его «большой производственный стаж вообще» (в других мест ах) не учитывается, и распространяет это отношение на все новшества в цел ом. Результат беседы мастеров со своими подчиненными: участок молодого м астера работает по-прежнему, рабочие с участка старого мастера волнуютс я, протестуют. Дело доходит чуть ли не до забастовки... А руководству по пон ятным причинам ситуация представляется так, что рабочие ни в какую не хо тят принимать новую систему оплаты и для участка красильщиков, она, стал о быть, совсем не подходит. В-третъих, - это имидж компании, который в б ольшей степени создают для клиентов и третьих лиц рядовые сотрудники. Пр иложить усилия к тому, чтобы имидж рядовы х сотрудников и стиль их работы соответствовал желаемому имиджу органи зации - тоже обязанность руководителя по дразделения. Например, директор сети ювелирных магазинов понимает, что продавцы в тор говом зале не продают, а «отпускают товар». Понимает, что компания лишает ся прибыли, да и впечатление от магазинов вялое, такое же, как сами продавц ы. Как быть? Направить продавцов на обучение? Пробовали... Помогает, но нена долго. Сам директор периодически ведет беседы с продавцами. Пытается объ яснить, как важно проявлять интерес к покупателям и т. п. Но поскольку мага зинов 15, а генеральный директор один, то понятно, что дело это пустое. При эт ом все «забыли» о том, что есть руководители магазинов, которые и должны о беспечить соответствие торговой точки корпоративным стандартам. В-четвертых, именно менеджер среднего звена отвечает за сотрудников, нах одящихся в его подчинении, - за их лояльнос ть к компании, мотивированность на качественное выполнение своей работ ы и т. д. Его задача создавать в подразделении атмосферу, которая поддержи вала бы в сотрудниках преданность компании и интерес к работе. Способы создания атмосферы могут быть разными в зависимости от личност ных особенностей руководителя: начиная с посиделок по случаю дня рожден ия сотрудника и заканчивая тренингом командообразования, ориентирующе го сотрудников на стратегические цели компании. От среднего менеджмента зависит, как чувствуют себя рядовые сотрудники. Недаром говорят «не так пан, як его пидпанок»... До генерального директора далеко, а свой начальник - он вот он рядом, к ак скажет, так и будет... Император: Да, действительно, при таком подходе от среднего менеджмента много чего требуется... Мудрец: И многое нужно знать и уметь, чтобы успешно решать задачи, стоящие перед подразделением. И уж совершенно точно недостаточно оставаться просто х о рошим или очень хорошим специалистом в своей области. П омимо специальных, т. е. связанных с непосредственной деятельностью комп ании знаний и навыков, руководитель подразделения должен обладать - общей, - организационной, - коммуникативной, - личностной компетенциями (см. табл.). Общая компетенция связана с общим уровнем образования сотрудника. Это з нания в сфере экономики, финансов, менеджмента, маркетинга, психологии - все, что необходимо для работы руководит еля, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения. З а этот вид компетенции «несет ответственность» вуз. Хотя в современной п рактике очень часто приходится «добирать» образование на специальных семинарах. Под личностной компетенцией подразумеваются духовная и душевная зрело сть, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни воо бще, понимание себя и других людей, умение уловить нюансы человеческих о тношений, понять глубинные мотивы поведения и т. п. Это проявляется в дифф еренцированности и развитости системы ценностей, которыми руководству ется человек, его способности переносить одиночество, умении устанавли вать контакт с другими людьми, уверенности в себе и т. д. При этом топ может влиять на личностную компетенцию среднего менеджмен та, только подписывая приказ о зачислении в штат (ну и, конечно, организуя в компании систему подбора персонала). В любом случае изменить личностну ю компетенцию вашего сотрудника вы не можете. Можете только уволить одну личность и заменить ее другой. Есть, конечно, т ренинги личностного роста, психотерапевтические группы, но все это длит ельные процессы, и, что самое главное, топ-менеджер не может повлиять на ни х. К коммуникативной компетенции относятся навыки общения с людьми и груп пами: - навыки урегулирования конфликтов; - навыки управления групповыми процессами; - навыки получения и передачи обратной связи (и информации в целом); - навыки установления и развития контакта; - навыки ведения переговоров. Коммуникативная компетенция важна и для рядовых сотрудников, особенно для тех, кто работает с людьми, так как собственно управленческая деятел ьность начинается там, где один человек начинает организовывать труд др угих людей. Коммуникативную компетенцию достаточно легко набрать на тр енингах общения. И, наконец, последний вид компетенции руководителя - организационная. Принято говорить об организаторских спос обностях, склонностях и т. п. То есть о том, что человеку либо дано, либо нет. А это не совсем правильно, хотя и объяснимо. Дело в том, что организаторски е навыки формируются, как правило, стихийно, в подростково-юношеские год ы. А вот о школах организаторов, с тех пор как закончились комсомольско-ко ммунистические времена, нам слышать не приходилось. Оргкомпетенция, пом имо навыков организации конкретного мероприятия, включает в себя навык и управления временем, принятия решений, нормирования (т. е. способность ч етко определять критерии выполнения той или иной работы), регламентиров ания (т. е. навыки распределения полномочий и ответственности в группе по дчиненных) и некоторые другие. Именно оргкомпетенция вместе с коммуника тивной и специальной компетенциями позволяют руководителю управлять б изнес-процессами в компании, в то время как личностная и общая - это всего лишь предпосылки, своеобразные внутре нние условия для работы. Император: По-моему, люди, у которых есть все перечисленные выше качества, управляют крупными корпорациями, а не маленькими подразделениями... Мудрец: Да, и в то же время для успешной работы на уровне среднего звена ну жно иметь как минимум средний уровень по каждому виду компетенции. В реа льной практике управления чаще встречается такая картина. Император: А топ-менеджер вообще может как-то повлиять на компетентность своих руководителей подразделений? Сами же говорите, что нужен как мини мум средний уровень компетентности, а часто бывает низкий? Мудрец: Практически на все виды компетенций можно влиять на этапе отбора кадров (при этом для повышения личностной компетенции это единственный способ). Повышение специальной и общей ко мпетенций необходимо постоянно, и это можно делать, создавая условия для любого дополнительного образования (в том числе и самообразования). Повышение коммуникативной и организационной компетенций возможно тол ько в процессе приобретения жизненного опыта или на специальных бизнес- тренингах, которые, по сути, являются квинтэссенцией практических знани й и управленческого опыта. Важно помнить о том, что необходимо влиять на развитие всех пяти компете нций руководителей, не ожидая, что семинар по маркетингу или финансам по высит управляемость подразделения. Для этого следует развивать органи зационную компетенцию. Таким образом, для того чтобы не ошибиться в выборе конкретного тренинга для среднего менеджмента, необходимо, во-первых, определить основные тр удности подразделений, которыми управляют будущие участники тренинга; во-вторых, отделить трудности, обусловленные недостаточной компетентн остью руководителя подразделения, от трудностей, связанных с общими усл овиями в компании; и, в-третьих, выбрать программу, позволяющую повысить и менно те виды компетенции руководителя среднего звена, которые развиты недостаточно. Список литерат уры Журнал «Управление ко мпанией» №8, 2005.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Самое тяжёлое для жены моряка – это ждать.
День за днём, месяц за месяцем ждать.
Ждать, когда муж наконец-то уйдёт в море.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru