Реферат: ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 477 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

24 Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования “ Г родненский государственный университет имени Янки Купалы ” Факультет экономики и упра вления Контрольная работа по предмету основы менеджмента ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………… …… ..3 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГА НИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ………………………………………………………………… ………5 1.1. Понятие о ст руктуре управлени я . …………………………………………… … 5 1.2. Взаимосвязь организационной структуры и внешней среды …………… …… ..6 1.3. Структурное подразделения в организационной структуре ……………………7 1.4 . Принципы построения организацио нной структуры управления …… … …….. 7 2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР … ………………………………. 9 2.1. Линейная орг анизаци онная структура……………………………………… …. .9 2.2. Функциональная органи зационная структура…………… ……………… …… .10 2.3. Функционально-линейная структура …………………………………… ….. … 11 2.4. Девизиональная структу ра управления ………………………… ……… …. … . 12 2.5. Адаптивные структуры управления …………………………………… .. … ….. 14 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………… ….17 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………………… .. 18 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 …………………………………………………………………… . 19 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ……………………………………………………………………. 20 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ………………………………………………… …………………. 21 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 ………………………………………………… …………………. 22 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 ……………………………………………………………………. 23 ВВЕДЕНИЕ Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осущес твляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию. Данная тема - "Типы организационн ых структур. Их достоинства и недостатки", была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации должна обеспечива ть реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средо й и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понима нии задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также в нешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. "Совершенная" структура - это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и дост игать своих целей с высокой эффективностью. Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономик и проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влия ют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организ ационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими свя зями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решени й. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совс ем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могу т быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и соверше нствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т. е. не являются статичными и постоянными. В условиях рыночной экономики пр едприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изме нения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к эти м изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемо й курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; п ринципы построения совершенной организации; большое внимание уделяетс я выбору и усовершенствованию организационных структур управления. 1.СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 1.1. Понятие о структуре управлени я. Определенная организация наблюд алась еще на стадии интеллектуального труда ремесленника. Она зародила сь из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая ре ализация производственных функций и образует простейшую форму организ ации процесса производства, то есть его первоначальную структуру, сущес твующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперирова нное производство, развитие которого привело к выделению функций управ ления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором ф ормирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, коопер ация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношен ия между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обос обление функций управления. Появились полностью освобожденные от прои зводственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связ ь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало б ыстрому развитию организационных структур управления. Структура организации - это те фик сированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и ра ботниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаим одействия и координации технологических и человеческих элементов. Стр уктура управления характеризуется составом и информационными взаимос вязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расп оложенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенн ыми правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уро вни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимос ти от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структ уры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характ еризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируе тся специальными положениями (инструкциями), которые определяют функци и каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ни ми, а внутри подразделения - каждого исполнителя. 1.2. Взаимосвязь организационной структуры и внешней среды. При формировании организационны х структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чт обы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и в нешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организацио нной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов , которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Эт о и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, т ехника и технология и множество других факторов. Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что в ызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организа ционной структуре. В связи с бурным развитием рыночн ых отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внеш ней среды в разработке организационных структур. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других ли нейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой факто р как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Им енно человеческое поведение определяет эффективность функционирован ия структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. [ 2, с. 435-437 ] 1.3. Структурное подразделения в организационной структуре . Наукой установлено, что существу ет предел числа структурных подразделений или работников, которые могу т быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управ ления становится информационный барьер, который определяет границы сл ожности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления. Для управления производством соз дается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудник ов: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функ ции управления и функции структурных подразделений. Функции управлени я вообще - это объективная необходимость предприятия как управляемого о бъекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержа ние управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они слу жат основой для формирования структурных подразделений предприятия. Структурное подразделение аппар ата управления - это административно-обособленная его часть, которая вып олняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости о т количества их может выполнять одно или несколько структурных подразд елений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимы е по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работник ов. 1.4 . Принципы построения организационной структуры управления Многосторонность содержания структур управления предопред еляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и з адачи организации, а, следоват ельно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются поли тикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления [3, c . 306-307] . Полномочия руководителя любого у ровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами вн ешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, прин ятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практич ески это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, де йствующие успешно в других организациях, обречены на провал, если услови я работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принци па соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квали фикацией и уровнем культуры - с другой. Любую перестройку структуры упра вления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения до стижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающе йся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, ч тобы путем совершенствования системы управления повысить эффективнос ть работы организации, при этом главными факторами улучшения являются р ост производительности труда, ускорение технического развития, коопер ация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный пе риод изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования р есурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям в нешней среды. В целом рациональная организационная структура управления предприяти ем должна отвечать следующим требованиям: ь обладать функциональ ной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; ь быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; ь иметь минимальное количество у ровней управления и рациональные связи между органами управления; ь быть экономичной, минимизирова ть затраты на выполнение управленческих функций. [ 6, с. ] 2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР . В зависимости от характера связе й между различными подразделениями различают следующие формы организа ционных структур управления. 2.1. Линейная организационная структура Линейная организационная структура основывается на принцип е единства распределения поручений, согласно которому право отдавать р аспоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого прин ципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная с труктура образуется в результате построения аппарата управления из вз аимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчи нённый имеет одного руководителя, а руководит ель имеет несколько подчинённых( Рис.2.1.Приложение1). Два руково дителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны эт о сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: Простое п остроение Однознач ное ограничение задач, компетенции, ответственности 24 Жесткое руководство органами управления Опера тивность и точность управленче 24 ских решений Недостатки: Затрудни тельные связи между инстанциями Конце нтрация власти в управляющей верхушке 24 Сильная загрузка средних уровней управления Линейная стру ктура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляю щими несложное пр 24 оизводство, пр и отсутствии широких кооперационны х связей между предприятиями [7, c .174-175] . 2.2. Функциональная организационная структура Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определён ных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследо вания, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного ру ководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, ук азаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной з адачи (Рис. 2.2. Приложение 2 ) . Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую органи зационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управл ения производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рут инных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональны е службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификаци и, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой струк туры можно отнести: · Сокращение звеньев со гласования · Уменьшение дублирования работ · Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней · Высокая компетентность специал истов, отвечающих за выполнение конкретных функций К недостаткам : · Неоднозначное распре деление ответственности · Затруднённая коммуникация · Длительная процедура принятия р ешений · Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель с тавит свои вопросы на первое место [ 1 , c .532-534 ] . 2.3. Функционально-линейная структура Функцион ально-линейная структура (штабное управление) пред ставляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения опр еделённых функций. При линейных руководителях создаются специальные п одразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: Ограничиваться центр альными уровнями управления (штабы руководства); Находи 24 ться в несколь ких уровнях управления; Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы на неско льких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подг отовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководств а ниж 24 естоящими под разделениями или исполнителями ( Рис.2.3. Приложение 3) . Чем крупнее фирма и сложнее её управл яющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функ циональных служб или создания крупных специализированных подразделен ий с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недоста тками линейно-функциональной структуры можно назвать: Преимущества: * Возможность получить высокую степень профессион альной специализации сотрудников * Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) * Способствует стандартизации, формализации и программированию процес са Недостатки : * Затрудняет горизонтальное согласование * С трудом реагирует на изменение 2.4. Девизиональн ая структура управления Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональн ых структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использ ования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диве рсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку стру ктуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках сво их гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственн ые отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осущес твлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставлял а за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам страт егии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. По этому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание центра лизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализ ация при) сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (Рис. 2.4. Приложение 4 ) . Структуризация организации по о тделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаем ой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), п о ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслужи ваемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому п ринципу является одной из первых форм дивизиональной струк туры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потреб ительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продук товую структуру организации. При использовании дивизионально- продуктовой структуры управления создаются отделения по основным прод уктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип пр одукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производя т большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам неск ольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок им еет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или бол ее таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно може т использовать организационную структуру, ориентированную на потребит еля, при которой все ее подразделения группируются вокруг определен ных групп потребителей. Данный тип организационной струк туры находит применение в достаточно специфичных областях, например в с фере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобра зовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использовани я организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услу гами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структур ы, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торгов ых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия ох ватывает большие географические зоны, особенно в международном масшта бе, то может оказаться целесообразной организационная структура по тер риториальному принципу, т.е. по месту расположе ния ее по дразделений. Региональная структура облегчает реш ение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а так же связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региона льных организационных структур могут служить сбытовые подразделения к рупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны , которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенн ые на еще более мелкие блоки. Различные типы дивизиональной ст руктуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию пр едприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображ ений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения пот ребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффекти вно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систе му и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиб олее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри ятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и дос тижения его целей. [8, c .334-348] 2.5. Адаптивные структуры управления Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечив ают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способству ют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориенти руются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут прим еняться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обы чно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов , под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений си стеме, например модернизация производства, освоение новых изделий или т ехнологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает оп ределение его целей, формирование структуры, планирование и организаци ю выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управле ния является формирование специального подразделения - проектной кома нды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необход имых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта над еляется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответствен ность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения раб от, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное по ощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению рук оводителя сформировать концепцию управления проектом, распределить за дачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, к онструктивно подходить к разрешению конфликтов. П о завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходя т в новую проектную структуру ил и возв ращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняю тся). Такая структура обладает большой гибкостью, н о при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дробл ению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производст венного и научно-технического потенциала организации как единого цело го. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всем и стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проек тов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так назы ваемые матричные структуры. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на п ринципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредств енному руководителю функциональной службы, которая предоставляет перс онал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированны ми сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель пр оекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными член ами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, ко торые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При эт ом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразде лений, отделов, служб (Рис.2.5. Приложение 5) . Полномочия руководителя проект а могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до про стых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работ у всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отдело в - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Матричная структура представля ет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и п роектного прин ципа построения организации и возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутств ует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закрепл ены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потреб ностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможност ь координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это дости гается за счет создания должности руководителя проекта, который коорди нирует все связи между участниками проекта, работающими в различных фун кциональных отделах. Среди нед остатков матричной организации обычно подчеркив ается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикал ьных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что ч асто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. П ри использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных стру ктурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудник ами. Несмотря на все эти сложности, ма тричная организация используется во многих отраслях промышленности, о собенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронно е техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы [4, c .150-154] . ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Под структур ой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его уп равленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления про изводством. 2. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейш им из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масшта б и номенклатура производства, особенности применяемых технологически х процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования пр едприятия. От степени рациональности структуры управления в значитель ной степени зависит уровень технико-экономических показателей произво дства. Правильно построенная структура управления предприятием создае т предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений. 3. Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическ ая), функциональная , функционально-линейная , де визиональная, адаптивная. 4. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не пр именяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На под авляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управлен ия. В одних случая х - это просто е сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне б ригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная фо рма. Чаще, однако, встречается синтез различных фор м, когда они действуют солидарно на всех у ровнях хозяйственной иерархии. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы ме неджмента : пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Ка птуревского – СПб Издательство “ Питер ” , 1999 . 2. Гречникова И.Н. Менеджмент : Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2003. 3. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб Издательство “ Питер ” , 2000 . 4. И.В. Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов. Ос новы менеджмента : Учеб. Пособие.-М. : Юрайт-Издат, 2003. 5. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента : Учеб. пособие – М, 1997. 6. Менеджмент : Учебник для вузов / М.М Максимцов, Л.В. Игна тьева, М.Л. Комаров и др – М. : Банки и биржи. ЮНИТИ – 1999. 7. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова.-М. : Юрайт-Издат, 2003. 8. Мескон М. Х., А льберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992. 9. Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс) .- М : ИНФА – М, 2003 . ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Рис. 2.1. Линейная организационная структура [5, с. ] 24 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 с . Рис. 2.2. Функцио нальная структура [5, c . ]. 24 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Рис. 2.3. Функционально-линейная структура [ 5, с. ] 24 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Рис. 2.4. Девизиональная структура управления [9, c . 50 ] 24 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Рис. 2.5. Матричная организационная структура [5, c . ] 24
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Один служащий - другому:
- Ты знаешь, что наш начальник умер?
- Да знаю, а кто еще умер?
- ??? Это ты о чем?
- Ты что, не читал некролог? Там написано: "...вместе с ним мы потеряли очень трудолюбивого сотрудника..."
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru