Курсовая: Методы выработки целей и стратегии развития фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1266 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

29 Министерство образования и науки Российской Федерации Сыктывкарский государственный университет Факультет управления Кафедра экономической теории и корпоративного управления Допустить к защит е Руководитель: доцент, к.и.н., Ольшевская Е. В. __________________________________________ подпись “_______”______________________ 2005 год КУРСОВАЯ РАБОТА по корпоративному менеджменту Методы выработки целей и стратеги и развития фирмы Исполнитель: Козькина И. А., 440 г руппа “_______”_________________________ 2005 год Сыктывкар 2005 Содержание Введение ………………………………………………………………………………………3 1. Цели и стратегия развития фирмы ………………………………………………… … . …. .5 1.1. Сущность и кла ссификация целей …………………………………………… .. … …5 1.2. Стратегия: состав, содержание, элементы, типы ………………… ………… .. … ….8 2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы …………………………… .. .…13 2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы…………………… .. … …13 2.2. Методы выработки стратегии развития ……… … ……………………………… .….16 3. Особенности выр аботки стратегии развития в России …………………………… . …….20 3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России …………………………….. 20 3.2. Российские компании – выбор стратегии развития ………………… …… .. … . …...23 Заключение ……………………………………………………………………………… …… .27 Список литературы ……………………………………………………………………… …….29 Введение Словосочетание «стратегия развития компании» вошло в обиход западных менеджеров в 50-е годы прошлого столети я, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема свое временной реакции на неожиданные изменения во внешней среде. Экономика нашей страны долг ое время шла «своим путем», и вопросы « бы ть или не быть стратегии фирмы?» докатились до н ас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумали сь крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западны ми коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло поч ти десять лет - кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным сп особом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии. В среде профе ссиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управлен ия в практической деятельно сти российских предприятий. Для крупных компаний, располагающих большими активам и, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяжен ность производственной структуры и фактически формирующих рынок, нали чие стратегии развития считается просто необходимым условием выживани я. Некоторые изв естные российские компании, такие как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не толь ко имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придер живаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге прив одит к успеху. Существует достато чно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведетс я разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деят ельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с п артнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных сог лашений. И, наконец, сущ ествует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и сре днего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стр атегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нуж на ли их предприятию стратегия развития вообще. Более того, сегодня в России свыше половины компаний, входящих в число 500 крупнейших предприятий и относящихся к базовым отрас лям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития! Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкур енции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать вн имание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосроч ного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходя щими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформ ируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реал изации адекватных ситуационных решений. Актуальным и становятся задачи стратегического планирования и у правления. Целью написания данной курсовой работы явл яется изучение методов выработки целей и стратегии развития фирмы. А также показать , что п редприятиям, не имеющим четкого представления о необходимости выработ ки стратегии, нужно менять всю систему управления и переходить от решения задач «как выжить сегодня» к реше нию проблем « что нужно сделать сегодня, чтобы остава ться в игре и завтра, и послезавтра» . Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи : 1 – рассмотреть с ущность, классификацию и типы целей и стратегии фирмы; 2 – изучить методы выработки целей и стратегии развития фирмы; 3 – выявить особенности выработки стратегий в России. Методы выработки це лей и стратегии являются предметом исс ледования. А сами цели и стратегия развития фирмы выступают объектом данной работы. Структура рабо ты : к урсовая работа состоит из 3 глав. Каждая гл ава состоит из 2 параграфов. В первой главе даются определения основным п онятиям и их взаимосвязь. Во второй главе рассматривается процесс выраб отки целей и стратегии развития фирмы, а также типовые модели портфельно го анализа. В третьей главе описывается необходимость выр аботки стратегии развития на российских предприятиях, приводятся прим еры из практики, а также рассматриваются основные идеи, озвученные на V Всероссийском си мпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий», прошед шем в апреле 2004 года в Москве. Информационной основой для написа ния курсовой работы явились статьи за последние годы в периодических из даниях, таких как журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Управлени е компанией», «Проблемы теории и практики управления» , «Дл я акционеров» и другие, а также ряд учебников, учебных п особий, курсов лекций, например , «Стр атегический менеджмент» Зиминой И. В. и некоторая информация с сайтов в Internet . 1. Цели и стратегия развития фирмы 1.1. Сущность и классификация целей Существует мно жество подходов к определению понятия цели. Рассмотрим несколько из них. В современном экономическом словаре под целями компании понимаются ко нкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руково дителей, акционеры компании; они формулируются в процессе планировани я, выработки стратегии компании [ 20 ] . Цель – выраженное количественн о или качественно будущее состояние объекта управления, достижение кот орого обеспечит решение проблемы. Комплексное обоснование цели в услов иях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в сл учае формулирования цели без необходимых обоснований потери стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больш е э кономии, полученной ранее [22 ; с.445]. Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, - конкретное сос тояние отдельных характеристик организации, достижение которых являет ся для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельнос ть. Целеполагани е (целепостановка) – исходный импульс к началу управл енческой деятельности; выбор ориентира, определяющего направление дви жения. Этапы целепостановки: 1- определение перечня принцип иально возможных целей 2- сужение целей до более конкретного списк а реальных 3- выбор одной цели и ее формулирование 4- выявление подцелей и их постановка как це левых задач. Целепостановка н еобходима: · для выявления перечня не обходимых функций управления; · для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления; · для разработки структуры организа ции; · для разработки стратегии развития; · для составления текущих планов; · для контроля траектории движения н а пути к цели. Классификация целе й п редставлена в Приложении 1. Какие же основн ые тр ебования, предъявляемые к целям? Сущ ествует так называемое правило SMART , с уть которого заключается в том, что цели долж ны быть : - Конкретными ( Specific ); - Измеримыми ( Measurable ); - Согласованными ( Agreeable , Accordant ); Это означает, ч то цели должны быть согласованы прежде всего с миссией компании, между с обой и с теми, кому предстоит их выполнять. - Достижимыми ( Realistic ); - Определенными во в ремени ( Timebounded ); Каковы же особе нности вербально го формулирования целей? Во-первых, при формулировке целей необхо димо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклоне нии. Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п. Во-вторых, необходимо дать количественную характеристику результата. Ц ель должны быть измеряема. В-третьих, отразит реальность, а не легкость целей. В-четвертых, зафиксировать письменно. В-пятых, конкретизировать результат. И, в – ш естых, согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обрат ную связь, мотивировать их. Рассмотрим цели, сфо рмулированные некоторыми корпорациями. Эти цели представлены в таблиц е 1. Компания Цел ь компании, заключенная в ее миссии Ford Motor Company Удовлетворять своих потребителей путем предло жения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новой продукции, сокращения времени выведения новых автомобилей на рын ок, повышения эффективности всех предприятий и технологических процес сов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, профсо юзов, дилеров и поставщиков. Exxon Создать для акционеров надежную область инвестиро вания с очень высокими доходами. Alcan Aluminum Стать производи телем алюминия с самыми низкими затратами и превзойти средний доход на а кцию по индексу S&P 500. Apple Computers Предложить наилучшую возможную технологию перс ональных компьютеров и передать ее в руки максимально возможного числа людей. Табл. 1. Цели некоторых известных кор пораций [46] Теперь останов имся на н аиболее ра спространенных направления х установки целей. К ним относятся: прибыльность, положение на рынке, производительность, финанс овые ресурсы, мощности организации, НИОКР, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, п омощь обществу. Целевые показатели по каждому показаны в Приложении 2. Составление сце нариев развития организации Сценарий - предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предпри ятия и строящийся по принципу альтернативности, с «проигрыванием» разл ичных возможных ситуаций. Цель сценария будущего – вскрыть последствия сегодняшнего поведе ния предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах и добиться понимания характе ра этих проблем и их взаимодействия. Последователь ность построения сценария: Шаг 1. Анализ задач : постановка 5-6 целей, проведение SWOT – анализа и определение временно го горизонта. Шаг 2. Анализ влияния внешней среды. О пределить радиус влияния каждой компоненты. (что больше вл ияет: макро- или микроокружение) Шаг 3. Проекции тенденций : фиксация фактич еских данных по определенной схеме и обоснование тенденций. Выявление б есспорных и альтернативных тенденций. Ш аг 4. Фокусирование альтернатив: проверк а совместимости альтернатив развития Шаг 5. Интерпретация сценариев : оценка сценариев роста и стогнации Шаг 6. Анализ посл едовательности развития со бытий: по каждому сценарию определяются риски и угрозы и шансы или возмо жности. Дается рекомендация по формированию ведущего направления. Шаг 7. Анализ помех. Накопление данных о них, их отбор и описан ие с выявлением источников. Шаг 8. Трансфер сценария. Выработка ведущей и альтернативно й стратегии. Итак, мы плавно подошли к сущности самой стратегии. Если це ль – это идеальный конечный результат, то стратегия – это оптимальный путь для достижения цели. 1.2. Стратегия: сущность, элементы, типы В настоящее время существует множество определений с тратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и приняти я стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, ка к средства связи п редприятия с внешней средой [16; с. 24 ] . Слово "стратегия" означает "искусст во развертывания войск в бою" [ 3 ; с . 27 ] или «искусство генерала» и представляет с обой оптимальный путь к цели [6; с.9]. За последние 20 ле т это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику мене джмента как набор правил, которыми руководствуется организация при при нятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и ка к общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достиж ение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и осно вные пути их достижения так, что организация получает единое направлени е действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных дейст вий организации и принимаемых управленческих решений. [ 3; с. 28 ] . Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно ус тойчивую линию поведения пpоизводственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действ ий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приор итетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причи ны (почему), способа (как ) и цели (для чего) действия [8; с. 18 ]. Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что страте гия представляет собой детальный комплексный план, пр едназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орган изации и достижение ее целей [22; с.200 ]. «Стратегия— это генеральная п рограмма действии, выявляющая при оритеты проблем и ресурсы для достиже ния основной цели. Она форму лирует главные цели и основные пути их дости жения таким образом, что предприятие получает единое направление движе ния» . Стратегия должна: - синтезировать в себ е технические, технологические, экологические, экономические, управлен ческие и другие аспекты развития объекта управления; - интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для ор ганизации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систе му менеджмента и др. - ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических цел ей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпор ативных и личных интересов; - воплощать в себе научные достижения в област и экономики, т ехники, управления и других наук; - быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, воз никающих в пространстве и во времени; - концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущес тва субъектов и объектов управления , внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие рабо тники организации (системы) , а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промеж уточные результаты – соответствующие руководители и ответственные ис полнители; - быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегическ ие преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [ 22; с. 194 ] . Кроме этого, с тратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем вид е стратегия может быть определена как эффективная дело вая концепция (к онцепция бизнеса), дополненная набором реаль ных действий, который спос обен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентн ого преимущества, способного со храняться длительное время. Разработка стратегии должна основы ваться на глубоком понимании рынка, оценке пози ции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ [ 16; с. 157 ]. Элементы стратегии представлены в Приложении 3 [ 9; с.26]. Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, авторы вы деляют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. К рупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как прави ло, три уровня стратегических решений (р ис. 1 ): 1) корпоративный, 2) деловой, 3) функциональный. Корпоратив ная (портфельная) стратегия — это стратегия, кото рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производс твенно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согла совывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически б изнес сначала был однопродуктовым, затем насту пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми пред приятиями. Одной из целей кор поративной стратегии является выбор хозяй ственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: • распределени е ресурсов между хозяйственными подразделени ями на основе портфельно го анализа; • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственн ого риска, и получения эффекта синергии; • изменение структуры корпорации; • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграци онные структуры; • единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, пр инимаемым на корпоративном уровне, яв ляется решение о финансировании п родуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции форм ируется целевая программа ее продвижения на ры нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-ед иницы (продукта) при этом су щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается опр авданной с пози ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следо ватель но, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться пла номерно [ 16 ; с.156 ] . На уровне хозя йственного подразделения разрабатывается дело вая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосроч ных конкурентных преимуществ хозя йственного подразделения. Эта стра тегия часто вопло щается в бизнес-планах и показывает, как предпри ятие будет конкурирова ть на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, к ак будет добиваться побе ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую ст ратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для мик серов будет отличат ься от стратегии для других товаров. Для предпри ятий с одним видом деяте льности корпоративная стратегия совпада ет с деловой. Рис. 1 . Три уровня стратегических решений Функционал ьные стратегии — стратегии, которые разрабатыва ют ся функциональными отделами и службами предприятия на основе корпорат ивной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, ф и нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стра тегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективно го поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т ак, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на ра зработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по срав нению с предыдущим годом. Приме рами функциональных стратегий в сфере Н ИОКР могут быть техно логическое лидерство или следование за лидером. Ф инансовая стра тегия предприятия может быть ориентирована на ускорени е оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Три уровня стр атегий образуют их иерархическую структуру: корпо ративная стратегия с остоит из ряда деловых и функциональ ных стра тегий (рис. 2 ). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень страт егических решений — уровень операционных стратеги й, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Для достижения успеха стратегии должны быть согласов аны и тес но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует ст рате гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план ни жнего уровня накладываются ограничения стратегий более высо ких уровн ей иерархии. Рис. 2 . Иера рхическая структура стратегий Процесс форми рования иерархии стратегий может быть различ ным. Различают стратегиче ское планирование «сверху вниз», п ри котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра теги и и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функци ональные по дразделения формулировать собственные стратегии как средства реализа ции корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое плани рование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйств ен ных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важн ым является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно гочисленные пер еговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, что бы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были соглас ованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс соглас ования стратегических решений различных уровней является важным момен том стратеги ческого менеджмента [16 ; с.158]. 2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы 2.1 . Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы Представленная концепция формирования стратегии раз работана и опробована на практике на предприятиях, составляющих компле к сные программы развития. Она предполагает участие экспертов-кон суль тантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степ ени ориентирован на внутренние возможности предпри ятия. Однако при опр еделенной доработке он сохраняет свою актуаль ность и в нынешней ситуац ии, особенно при разработке функцио нальных стратегий предприятия. При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобал ьная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структ уризации проблем и задач развития предприятия в рам ках корпоративной с тратегии, причем структуризация осуществляет ся не в виде «дерева целей » (проблем), а в виде открытой иерархичес кой структуры. Такая структуриза ция создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В про цессе структуризации осуще ствляется ряд последовательных этапов. 1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес- единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скаже м, выбрана стратегия диверсификации деятель ности предприятия, тогда ос новными направлениями будут разви тие продуктов и развитие рынков. В результате к оллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф называет « проблемным месивом»). В итоге определяется струк тури рованный банк проблем и задач, пока без установления взаимо связей межд у ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд за дач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место про блемы или задачи в общей структу ре пока не ясно, то не обязательно его ис кать. Главное на данном этапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсуди ть возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решени й. На данном этапе работы предполагается: • отвлечься от п роблемы дефицита ресурсов; • не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перс пективные; • не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включе нию в ра зные направления. 2. Устанавливаю тся взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и не скольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожи даемых последствий реа лизации решений. 3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприя тия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик пр облем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в фор ме конкретных целевых программ с вы делением сроков, ресурсов, исполнит елей и т. д. Кроме того, опреде ляется роль и место каждой программы в проце ссе реализации страте гии, а также очередность выполнения целевых прогр амм Под программой понимается взаимоувязанный комплекс мероприятий, направ л енный на достижение поставленной цели. . Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств: • параллельно можно формировать и уточнять це ли и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления; • процесс генерации проблем и задач является итерац ионным, т. е. совокупность задач может породить новую пр облему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы м ожет породить до полнительные задачи; • гибкость структуры позволяет вк лючать в программу практичес ки на любой стадии ее разработки дополните льные проблемы и зада чи, т. е. система является открыт ой; • адресность структуры, т. е. возмож ность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуриза ции выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочеред ные и долговременные, статические и динамические; • комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимо связей между ними, ори ентации всей системы на выработку единой програм мы действий, В стратегическ ой работе на первый план выдвигается решение слож ных, нетривиальных пр облем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекоменд ации. Поэтому основное значение в та кой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей при роде. Умение настроиться на творческую р аботу, создать благоприят ный социально-психологический климат в колле ктиве, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специали стов — все это является условиями эффективной работы над стратегией пр едприятия. Основные этапы формирования стратегии предприятия представ лены в Приложении 4. На предварительном этапе осуществляется анализ ли чного потен циала руководства предприятия, его заинтересованности в ра зработ ке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согла сован ных позиций руководства предприятия и привлеченных консуль тантов по п оводу организации работы над стратегией. Важно отме тить, что при этом мо жет быть принято решение о проведении обуче ния персонала предприятия о сновам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизн ес-диагностика деятельности пред приятия по всем направлениям: НИОКР, п роизводство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом т акже могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анк ете «Стра тегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информа цией . Под готовка ко второму этапу должна включать и фор мирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой ст ратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проб лемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной пр ограммой развития предприятия группы формируются по основ ным функцио нальным направлениям: • научно-техническое направление; • экономическое направление; • отношения с поставщиками и потребителями; • социальное направление; • экологическое направление. В современной ситуации при наличии на предприятии определен ной корпоративной страт егии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так , при стратегии диверсификации вме сто научно-технического направления будет направление по определе нию новых видов продукции и/или новых рын ков. Социальное направ ление может быть уточнено: речь может идти об упра влении персона лом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. назв ана программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что в место направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляет ся направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительн ое финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно до лжно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает шир окий круг проблем, связанных с планировани ем, нормированием, регулиров анием деятельности предприятия. Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможн ых стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта ми, в качестве к оторых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предп риятия. Процесс постановки функциональ ных целей и генерации стратегич еских альтернатив по основным на правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, « мозговой штурм», проблемно-деловая игра. На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформи рованные с тратегические альтернативы (навести порядок в «проблем ном месиве») и о пределить критерии их выбора. На данном этапе осо бую важность приобрет ают имеющиеся на предприятии или в перс пективе доступные ресурсы разли чного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов пре дприятия среди возмож ных направлений достижения поставл енных целей [ 16; с.57 ]. 2.2. Методы выра ботки стратегии развития Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с исполь зованием как формальных, так и каче ственных методов (интуиция руководи телей, их видение путей ре ализации стратегии, представле н ие о возможности реализации оп ределенных альтернати в с учетом ограниченности ресурсов пред приятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в ви де целевых программ с различными сроками реализации. При формировании ц елевых программ могут быть использованы сетевые графики или более слож ные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют от образить все взаимосвязи работ программы и смоде лировать ход ее выполн ения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив я вляется многоитерационным процес сом, в ходе которого могут быть переос мыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как ре зультат про изойти изменение структуры программы. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред приятия, в противно м случае программы могут остаться лишь благи ми пожеланиями. Следует по дчеркнуть, что план предприятия реали зуется в сложившейся организацио нной структуре, а программа тре бует нового организационного механизма , достаточно гибкого и ди намичного, но обязательно увязанного с системо й планирования [ 16; с. 58]. Процесс выработки стратегии включает 3 шага: 1. Уяснение текущей стратегии; 2. Проведение анализа портфеля продукции; 3. Выбор страт егии и ее оценка. Рассмотрим отдел ьно каждый шаг. 1. Уяснение текуще й стратегии необходимо, чтобы имет ь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует. Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: · Размах деятельности фирм ы и степень разнообразия производимой продукции; · Общий характер не давних приобретений и продаж; · Возможности, на ко торые была ориентирована фирма в последний период; · Отношение к внешним угрозам. К внутренним фак торам можно отнести: · Цели фирмы; · Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений; · Отношение к финансовому риску; · Уровень и степень концентрации уси лий в области НИОКР; · Функциональные стратегии. 2. Анализ портфел я продукции предполагает следующи е шаги: · Выбор уровней в организац ии для проведения анализа (определение иерархии) · Фиксация единиц а нализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ ) · Определение пара метров матриц анализа портфеля продукции · Построение и анал из матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) · Определение желаемого по ртфеля продукции [ 9 ; с.35]. К типовым модел ям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group ( BCG ), Матрица: General Electric /М cKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла ( ADL - LC ( Life Cycle )). Базовая модель портфельного анализа приведена в Приложении 5. Как в идно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group ( BCG ) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – р ост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в з ависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рын ка (большая или малая). Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источник ах, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе. Напомним лишь о граничения моделей и выясним насколько они применимы в российских усло виях. Ограничения мод ели BCG : · стратегические перспект ивы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста: - СЕБ в рассматриваемой ст ратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненн ого цикла; - исключаются все значимые факторы нео пределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошло й динамики роста организации; · развитие конкуренции дол жно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительно й доли рынка [ 9 ; с.36]. Матрица General Electric /М cKinscy & Company (Приложение 7 ) – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. К о граничения м модели GE /М cKinscy относятся: - конкурентный стату с экстраполир уется на стратегический период (он без и зменений переносится на будущее); - процесс стратегиче ского выбора – пассивный упреждающий процесс. То ест ь, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы б ез ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные органи зации); - не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель [ 9; с.37]. Зарубежные страны у спешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как буде т сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, н о уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоми нается об успешном применении описанных моделей на российских предпри ятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом. Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии . Ключевы ми факторами , учитываемы ми при выбор е стратегии являются: ц ели фирмы , с ильные стороны отрасли и фирмы , и нтересы высшего руководства , ф инансовые ресурсы фирмы , к валификация работников , о бязательства фирмы по предыдущим стратегиям , с тепень зависимости от внешней среды , в ременной фактор [ 9 ; с.38]. Оценка вы бранной стратегии Оценка выбран ной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и д остаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конеч ном счете подчинена одному: приведет ли выбранная ст ратегия к достижению фирмой своих целей . И это являетс я основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соотве тствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим нап равлениям [ 7; c .108] . 1. Соответ ствие выбранной стратегии состоян ию и требованиям окружения . Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окруже ния, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития ж изненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. 2. Соответ ствие выбранной стратегии потенци алу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соотве тствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующа я структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реали зации стратегии времени и т.п. 3. Приемле мость риска , заложенного в стратег ии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: - Р еалистичн ы ли предпосыл ки , зало женные в основу выбора стратегии; - к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; - оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [ 7 ; с .109 ]. Таким образом, разраб отав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации. 3. Особенности выработки стра тегии развития в России 3.1. Нужна ли стратегия развития предприятия м в России Тот, кто не ве дает далеких дум, тот не избегнет близких потрясений. Конфуций. Хотелось бы отмети ть тот факт, что лишь немногие АО-энерго на середину 2001 года имели реалистичную всесторонне пр оработанную стратегию своего развития, принимающую во внимание ресурс ное обеспечение энергосистемы и ее возможности. К счастью, сейчас ситуац ия не столь удручающая, энергокомпании активно работают над проектами р еформирования и неизбежно сталкиваются с необходимостью определять на правления своего развития на долгосрочную перспективу. Первые положительные результаты практической реализ ации стра тегий получены в ОАО «Липецкэнерго» (например, в сфере управления персоналом и организационного ра звития), первые шаги по внедрению стратегий развития отдельны х видов бизнеса делаются в ОАО «Карелэнерго» , разр аботан ряд проектов межрегиональной интеграции АО-энерго Центрально-Ч ерноземного региона России. Хотя на настоящий момент внедрение этих про ектов не начато, предварительные расчеты свидетельствуют об их несомне нной привлекательности и стратегической целесообразности. Так, в резул ьтате объединения ряда энергосистем появляется возможность создания к рупных генерирующих компаний (с установленной мощностью свыше 1000 МВт и об оротом в миллиарды рублей), эффективных межрегиональных сетевых компан ий. Достигаемый экономический эффект, по предварительным подсчетам, мож ет составлять от 100 млн руб. ежегодной экономии при объединении всего 2-3 АО- энерго (при этом в укрупненных расчетах не учитывался в деталях эффект э кономии за счет оптимизации контуров управления, внедрения современны х методов материально-технического снабжения, концентрации производст ва и т.п.). В энергетике за счет централизованных реформ ситуаци я хотя и тяжело, но меняется в лучшую сторону. В ряде других отраслей руков одители не в состоянии ответить на достаточно простой вопрос: в чем сост оит миссия вверенной им компании? Вопрос остается без ответа и в том случ ае, если его задаешь и в другой форме: ради чего существует ваше предприят ие? Этот факт не следует ставить в вину руководству компаний, потому как в большинстве случаев оно в силу всем известных причин занимается решени ем текущих задач. Однако в последнее время намечается улучшение ситуаци и. По мере того как наиболее грамотны е руководители выстраивают в своих компаниях рациональные контуры упр авления, избавляя себя от решения вопросов типа отсутствия в назначенно м месте транспорта для доставки груза по уже месяц как подписанному конт ракту или своевременных расчетов с поставщиками топлива, вполне естест венным становится вопрос: в каком направлении и как двигаться компании д альше? На этапе, когда перед руководителями встает проблема определения направления дальнейшего развития компании, и возникают пе рвые вопросы по стратегии. Как правило, преодоление трудностей упираетс я в три основных поэтапно возникающих вопроса. Первый: а так ли необходим о использование парадигмы стратегического управления для движения впе ред? Второй вопрос связан с необходимостью определиться с разработчико м стратегии: можно попытаться создать стратегию компании своими силами, а можно поручить ее разработку консультантам. И, наконец, третий вопрос с остоит в том, как претворять в жизнь стоившую стольких усилий и денег стр атегию и что необходимо сделать для того, чтобы разработки не остались л ежать в столе стопкой ненужных бумаг? Каким образом можно заставить прин осить деньги сегодня этот, казалось бы, отрешенный от суеты текущей деят ельности предприятия долгосрочный план? Придерживаясь логики постановки вопросов, остановимся подробнее на первом вопросе: не обходимо ли для движения вперед использование стратегического управле ния? Ответ на него, как ни странно, до сих пор является в России предметом д искуссий. Некоторые руководители утверждают, что стратегия как обла дающий внутренней логикой план реализации желаемого будущего компании в российских условиях не применима. Например, потому что для российской экономики характерны высокая внутрисистемная нестабильность и уязвим ость по отношению к изменениям в мировой экономике, которые не позволяют с высокой степенью достоверности спрогнозировать параметры внешней с реды: платежеспособный спрос, инфляцию, положение конкурентов, таможенн ое и налоговое законодательство. Также утверждается, что стратегическое планирование не является гибким инструментом, способным реагировать на различные из менения. Кроме того, некоторые просто не понимают, как используется стра тегическое управление в реальности, и даже не пытаются разобраться в это м, опасаясь продемонстрировать профессиональную неко мпе тентность. Все перечисленные контраргументы действительно имею т достаточно серьезную доказательную базу. Однако если гипотетически п оставить всех менеджеров в одинаковые стартовые условия на конкурсе ку линаров (вода, соль, курица, лук и морковка), то результат ведь тоже будет ра зным. И найдутся даже такие, кто будет говорить о невозможности приготов ления куриного бульона. Если мы вернемся с кухни обратно в кресло менеджера и п роанализируем аргументацию тех, кто считает, что тратить ресурсы и время на разработку и внедрение стратегий малоэффективно, то получится, что л ьвиная доля их аргументов упирается в фундаментальность и многопланов ость понятия стратегии. А если быть точным и , то в кажущуюся неповоротливость этого инструмента управлени я, ориентированного на перспективу и в его мнимую неспособность реагиро вать на текущие изменения. Здесь вполне уместно отвлечься от спора и задать себе вопросы: а кто, собственно, утверждает, что стратегия являетс я раз и навсегда замороженной последовательностью шагов, которая при ди намичном внутреннем и внешнем окружении со временем превращает цели и з адачи компании лишь в систему догм? Где постулируется утверждение о том, что стратегия не подлежит корректировке? И почему нельзя менять не тольк о параметры (цели, целевые нормативы и т.д.), но и тип стратегии и даже подход ы к ее разработке? При попытке ответа на этот вопрос выясняется, что стра тегия необязательно должна быть некой закостенелой, не способной реаги ровать на изменения конструкцией. Стратегию бизнеса нельзя рассмат ривать как нечто незыблемое, как кем-то раз и навсегда установленное рас писание или как жесткий алгоритм формирования желаемого будущего корп орации. Стратегия развития в нестабильной экономике под влиянием факто ров внешней и внутренней деятельности компании, под влиянием пространс твенной протяженности бизнеса и фактора времени может иметь достаточн о широкую амплитуду изменений. Секрет успешных компаний кроется в хорош о отлаженных механизмах осуществления стратегии и в ее оперативной под стройке под происходящие изменения. Известные компании, о которых мы каждый день узнаем из масс-медиа, безусловно, имеют стратегические планы (разные по качеству и глубине разработки) и стараются воплотить их в жизнь. Соответственно чем большее внимание уделяется механизмам осуществления стратегий, тем бо льшего успеха добиваются отечественные и зарубежные предприятия на ро ссийском рынке. Одним из удачных примеров гибкого подхода к использов анию стратегического управления как эффективного инструмента менеджм ента могут служить мероприятия по реформированию отдельных видов бизнеса, осуществляемые в ОАО «Карелэнерго» . К ак и у многих других энергосистем, здесь существует достаточно текущих п роблем, прорабатываются варианты дальнейшего развития АО-энерго. Однак о уже сейчас менеджмент компании принимает активные меры по развитию ре монтного бизнеса и социальной сферы в рыночной среде, рассматривая эти в иды бизнеса как собственные источники ох как необходимых сейчас средст в для развития (это один из примеров внедрения ресурсных стратегий разви тия). Что примечательно - вне зависимости от направлений дальнейших прео бразований этого АО-энерго существующие рынки позволят реформированно й компании (это может быть, например, холдинг) иметь в ближайшем будущем ст абильный источник средств для осуществления, например, текущих ремонто в генерирующего оборудования. Предварительный анализ свидетельствует о возможности увеличения доли рыночных посту плений в ремо нтном бизнесе ОАО «Карелэнерго» в 5-7 раз. Единственный специфический момент, на который следуе т обратить внимание, - успешные российские компании пришли к выводу о нео бходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмент а, только встав перед дилеммой «существовать ил и разориться» , в то время как подавляющее большинство зарубежных фирм, работающих на российском рынке, начали свои проекты име нно с разработки стратегии. Итак, вы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрени я стратегии развития компании [ 14; с.11 ] . Грамотная и взвешенная ст ратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемо го будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стаби льного дохода для менеджмента и акционеров компании [ 14; с. 13 ] . 3.2. Российские ко мпании – выбор стратегии развития Мир вступил в XXI век – век науки и знаний. Происходящие на пла нете изменения не оставляют надежд на то, что перемены к лучшему придут с ами собой в виде плавного наращивания позитивных результатов. Пассивно е ожидание может обернуться прагматическими и необратимыми последстви ями для экономики и общества в целом. Поэтому трансформации должны быть основаны на понимании целостности общественного воспроизводства, его структуры и технологий, изменении роли информационных процессов. Разработка стратегии – это задача номер один и для власти , и для науки , и для хозяйствующих субъектов. От кладывать ее решение – значит , проявлять нес пособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременн ыми процессами [ 1 ; с. 8 ] . В условиях рыночной экономики для дости жения конкурентоспособности производимой продукции и ре ализа ции ее в запланиро ванном объеме особое внимани е предприятия должны уделять стратегия м развития опреде ленных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибы льное функ ционирование. При этом возника ет синергетический эффект, который дости га ется благодаря взаимоподдержке и взаимодо полняемости различных на правлений деяте льности организации, ее отдельных хозяйст венных подра зделений. Стратегию по тому или иному товару н е об ходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, чт о для разных стадий характерны различные составы и объемы за трачиваемы х ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед пре д приятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой тов ар в какой-то момент всту пает в стадию спада и заканчивает свое суще ств ование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, нах о д я щихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чт о бы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуютс я значи тельные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструир ования, на ладки производственной линии и т .п. Именно поддержание баланса жизнен ных циклов выпускаемых товаров обес печи вает предприятию получение синергетическо го эффекта. Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях осо бое внима ние уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и про извод ства. Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функц ий, в бо льшинстве случаев не взаимосвязаны и позво ляют достичь лишь час тичных изменений со ответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необхо димы р азработка набора стратегий, их класси фикация и согласование (как на нач альном этапе, так и при реализации) [6 ; с. 95 ] . В Москве в апреле 2004 года про ходил V Всероссийский симпозиум «Ст ратегическое планирование и развитие предприятий» . Он был организован Отделением общественных наук РАН и его сек цией экономики, Центральным экономико-математическим институтом РАН, ф акультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного универ ситета, Институтом экономики Уральского отделения РАН, Волгоградским г осударственным университетом, Международной академией менеджмента, Ме ждународным научным фондом экономических исследований академика Н. П. Ф едоренко, журналом «Экономическая наука современной России» при подде ржке Российского гуманитарного научного фонда, Российского фонда фунд аментальных исследований и «Российского журнала менеджмента» [ 17 ; с. 123 ] . В ходе двухдневных диск уссий на форуме высказано немало инте ресных и дей и предложений, ко торые обобщены оргкомитетом в в и де рекомендаций для руково дителей и работников федераль ных и региональных органов, ру ководителей предприятий. Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффе ктивных меха низмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для раз вития стратегического планиро вания необходимо обобщение ре зультатов научных исследований, накопле нного опыта хозяйство вания в РФ и других странах СНГ. Во-вторых, развитие страте гического планирования на мик роуровне должн о соответство вать, с одной стороны, повыше нию качества бизнес-планиров ания деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяю шей направле ния дви жения, цели, ресурсы и этапы ре ализации экономической страте ги и страны. В этом случае оно становится сущ ественным фак тором и условием обретения предприятиями конкурентных пр еимуществ. В-третьих, необходимо обеспечить дальней ш ую разра ботку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практиче ску ю значимость разработок в этой сфере. В-четвертых, следует со здать в мас ш табах страны систему мониторинга состояния страте гического планирования на пр ед п риятиях под научным руковод ством РА Н и при участии мини стерств и ведомств, ответствен ных за разработку и р еализацию эффективной социально-эконо м ич еской политики. В-пятых, ведомствам, ответ ственным за образование и науку, ректорам вуз ов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей шк оле для студентов эко номических и управленческих спе циальностей дисциплин, связан ных с теорией и практикой страте гическо го планирования на пред приятиях, стимулировать подго товку, из дание и пере из да ние луч ших учебников и учебных посо бий, справочных и методических материалов в данной области. Среди других рекоменда ций - предложение организовать ре гиональные научно-практиче ские конф еренции-совещания по обсуждав ш ейся теме, расширить практику привлечения к этим ме роприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекоме ндация федераль ным министерствам и ведомст вам образования, науки, про мышленности и энергетики по согласовани ю с фондами поддер жки научных исследований обес печить целевое финанс ирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих ис следован ий и разработку по со вершенствованию систем страте гического планиров ания на рос сийских предприятиях. Успех экономических ре форм в России невозможен без су щественных преобразований про мышленн ых предприятий основного структурообра зующе г о элемента экономики. Развитие ме тодов стратегического планирова ния и расширен ие их испол ьзова ния на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уров ень и эф фективность упра вления [ 17 ; с. 127 ] . Заключение Таким образом, в данн ой работе мы определили, что цель в самом общем смысле– это идеальный ко нечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели. Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в пр именении их на российских предприятиях. Скорее всего, придется разрабат ывать модели, приспособленные к российской действительности или корре ктировать существующие модели под наш менталитет и особенности эконом ики нашей страны. В первом параграфе т ретьей главы мы прояснили вопрос о принципиальной нео бходимости разработки и внедрения стратегии развития компании. Грамот ная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реа лизации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компани и . Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа , проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтик у, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, чт о стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой пр облеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансо вого характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информац ионных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платн ых услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российск им предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 м лн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководит елей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги п о решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали по становки вопроса [8; с. 15 ]. Нельзя не согласиться с реко мендациями, предложенными на V Всеросс ийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприяти й». Конечно же, необходимо обеспечить дальней ш ую разра ботку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и п рактиче скую значимость разработок в это й сфере. Сле дует со здат ь в мас ш табах страны систему мониторинга состояния страте гического планирования на пред п риятиях под научным руковод ство м РАН и при участии мини стерств и ведомств, ответствен ных за разработку и реализацию эффективной социально-эконо м ич еской политики. В едомствам, ответ ственным за образование и науку, ректорам вузо в рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей шко ле для студентов эко номических и управленческих спе ц иальностей дисциплин, связан ных с теорией и практикой страте гическог о планирования на пред приятиях, стимулировать подго товку, из дание и пере из дани е луч ших учебников и учебных посо бий, справочных и методических материалов в данной области. В России стратегическое план ирование постепенно входит в практику. Многие компании, в первую очередь крупные ОАО, приглашают экспертов со стороны, которые способны проанали зировать сложившуюся на предприятии ситуацию и предложить рекомендаци и по повышению эффективности деятельности предприятия и п омочь в разработке стратегии развития. Безусловно, если даже при существ ующем уровне обучения менеджеров, процесс внедрения практики разработ ки стратегии начался, то при совершенствовании существующей программы обучения менеджеров стратегическому менеджменту, скоро в нашей стране на любом, даже самом малом предприятии будет и миссия и цель и стратегия, г рамотно сформулированная высококвалифицированными специалистами. Список литературы 1. Абалкин Л. Выбор стратеги и и роль российских предпринимателей. // Проблемы теории и пра ктики управления. 2003. №5. 2. Аганбегян А. Корпоративные стратеги и – прорыв к экономическому росту. // Для акционеров. 2002. №10. 3. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. – 526 с. 4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управ ление компанией. 2002. №3. 5. Беликов И. Российские компании – выб ор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. №4. 6. Виноградова З. И., Ше рбакова В. Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. /Под ред. З. И. Вин оградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир». 2004. – 304 с. 7. Виханский О. С. Стратегическ ое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с. 8. Ефремов В. С. Органи зации, бизнес – системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в Ро ссии и за рубежом. 2001. №2. 9. Зимина И.В. Стратеги ческое управление организацией: Опорный конспект лекций.- Сыктывкар: Изд -во Сыктывкарского госуниверситета. 2002. – 60 с. 10. Иванов А., Лукашеви ч П. Конкурентная стратегия компаний на рынках сбыта продукции. // Для акци онеров. 2005. №1. 11. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и ч ем закончить? // Управление компанией. 2004. № 5. 12. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифил ова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджм ент в России и за рубежом. 2002. №3. 13. Кузнецов В. С. О стратегической альте рнативности. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. 14. Макаров М. Внедрение стратегии: шаг з а шагом. //Управление компанией. 2002. №2. 15. Манухина Е., Матвеева Л. Стратегическ ий выбор. // Для акционеров. 2002. №1. 16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегич еский менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосиб ирск: Сиб ирское соглашение. 2002 . — 288 с. 17. Материалы V Всероссийского симпозиума «Ст ратегическое планирование и развитие предприятий». С тратегическое планирование и развитие предприятий. // Проблемы теории и практ ики управления. 2004. №4. 18. Петраков Н. Актуальные проблемы стра тегического развития российской экономики. // Проблемы теории и прак тики управления. 2003. №1. 19. Серпилин А. Основные подходы к разра ботке и внедрению стратегии развития предприятия. // Управление компание й. 2001. № 3. 20. Современный экономическ ий словарь http://enbv.narod.ru/ 21. Сурова Н. Разработка стра тегии на примерах. //Управление компанией. 2003. №3. 22. Фатхутдинов Р. А. Стратегический мен еджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. – 448 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
90% россиян живут в постоянном стрессе.
Остальные постоянно живут в Англии, Германии, Франции, Италии, США, Израиле…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Методы выработки целей и стратегии развития фирмы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru