Реферат: Маркетинговый анализ деятельности зарубежной корпорации General Electric - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Маркетинговый анализ деятельности зарубежной корпорации General Electric

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 211 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1. Характеристика фир мы General Electric (GE)-- американская машиностроительная корпорация, крупнейший в мире п роизводитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудо вание, осветительную технику. Штаб-квартира -- в городе Фэрфилд, штат Конне ктикут (США). Компания основана в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном и первоначал ьно назвалась «Эдисон электрик лайт», после объединения в 1892 году с компа нией «Томсон-Хьюстон электрик» получила своё современное название. 1910 год -- компания начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью (патент на использование в лампах накаливания нитей из тугоплавки х металлов компания купила у русского изобретателя А. Н. Лодыгина в 1906 году ). 1925 год -- выпускает первый бытовой холодильник. 1928 год -- открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ. 1942 год -- проводит испытания своего первого реактивного двигателя. 1947 год -- начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин. В России и СНГ GE осуществляет свою деятельность с начала XX в. В 1922 г. с предлож ением о сотрудничестве выступил Ч. Стейнмец, главный инженер GE, который в письме В.И. Ленину изложил возможные варианты взаимодействия, в частност и - в рамках развития энергетической инфраструктуры в Советском Союзе. В итоге в 1920-1930 гг. GE не только активно участвует в электротехнических проекта х на территории СССР, но и поставляет первые локомотивы для железных дор ог и другое необходимое промышленное оборудование. Представительство GE было открыто в Москве в 1974 г., а с конца 80-х гг. XX в. GE начинае т активно развивать свое присутствие в регионе. В итоге сегодня на рынка х России и СНГ представлены все бизнес - подразделения GE - от производства авиационных двигателей, оборудования для генерации электроэнергии и п редоставления финансовых услуг до разработки систем водоподготовки и очистки воды, методов визуализации в медицине, создания телевизионных п рограмм и фильмов. Сегодня GE - многопрофильная компания, работающая в сфере высоких техноло гий, производственных, информационных и финансовых услуг для решения сл ожнейших проблем сегодняшнего дня. Деятельность компании охватывает п роизводство авиадвигателей, энергетического оборудования, систем безо пасности, пластмасс, оборудования для водоподготовки и очистки воды, раз работку методов визуализации в медицине, оказание финансовых услуг ком паниям и частным лицам и создание телевизионных программ и фильмов. Свыш е 300 тысяч сотрудников компании работают более чем в 100 странах мира. GE состоит из четырех быстро развивающихся бизнесов в сфере финансов, инф раструктуры и масс-медиа. Бизнес-подразделения структурированы таким о бразом, чтобы добиваться успеха на рынках настоящего и быть готовыми к о ткрывающимся возможностям дня будущего. Инфраструктура Инфраструктурные бизнесы способствуют созданию энергетической, транс портной, медицинской, нефтегазовой инфраструктуры нового столетия. Дан ные бизнес-подразделения предоставляют продукты и услуги, которые дела ют более конкурентоспособными развивающиеся регионы в масштабах миров ой экономики, а также обновляют парк оборудования развитых стран с помощ ью более чистых и экономичных инфраструктурных технологий. Финансы Финансовые бизнес-подразделения компании предлагают широкий ряд проду ктов и услуг коммерческим структурам, частным потребителям и различным рынкам по всему миру. Обладая более емкой и тем самым более сфокусирован ной структурой, GE Capital концентрирует усилия на развитии стратегических аль янсов и совместных предприятий, которые позволяли бы GE извлекать максим альную выгоду при реализации появляющихся рыночных возможностей. Медиа NBC Universal - одна из ведущих мировых медиакомпаний, которая продюсирует, создае т и продвигает в широкие массы фильмы, телевизионные и новостные програм мы, спортивные передачи и специальные мероприятия. Вместе с тем, в резуль тате все большего распространения цифровых технологий форма передачи информации и маркетинга информационных услуг претерпела значительные изменения. Будь то увеличение роли кабельного телевидения или "монетиза ция" интернета, GE вносит свой вклад в развитие сегодняшних технологий, а т акже в поиск новых и эффективных способов осуществления бизнеса в будущ ем. Масштаб деятельности бизнес-подразделений GE находит выражение в широко м спектре продуктов и услуг, которые охватывают многие секторы экономик и и большое число потребителей по всему миру. Бренд и его влияние на поведение фирм ы Бренд GE занял второе место в рейтинге BrandZ Top-100, его стоимость составляет71,4 миллиарда долларов. Рейтинг BrandZ Top-100 составлен ведущим международным исследовательским агент ством Millward Brown Optimor и оценивает бренды компаний на основании нынешней и будуще й прибыли, а также учитывает отношение к брендам со стороны сотен тысяч п отребителей, принявших участие в опросе. Американский концерн General Electric, имеющий более чем столетнюю историю, был назв ан журналом Fortune в прошлом году самой уважаемой компанией мира. Бренд - важнейший объект инвестиций. К примеру, инвестиции в виде денежны х средств на сберегательном счете со временем приносят доход в виде проц ентов. Аналогичная ситуация и в брендинге - здесь деньги вкладываются в о беспечение позитивного долгосрочного восприятия бренда пользователя ми. Это можно назвать - усиление бренда, то есть увеличение степени его вли яния на среду потребителей. В ситуации с GE бренд достаточно сильный, он оказывает серьезное воздейст вие на покупательское поведение людей. Человек выбирает эту компанию, та к как это бренд, которому он доверяет. Для отдельного человека бренд - это, по сути, восприятие. Так , General Electric - это бренд . Бо льшое количество людей воспринимает General Electric как одно из самых крупных, успе шных, надежных корпораций. Для компании успех бренда очень важен, т.к. он формирует репутацию фирмы, а следовательно и успех. Но вместе с тем, фирма должна постоянно совершенс твовать продукцию, повышать качество, чтобы соответствовать бренду. 2. Стратегические мероприятия в рамка х инвестиционного процесса GE стремится достичь мирового лидерства в каждом из направлений своей де ятельности. Для того, чтобы добиться поставленных целей, существующая би знес-стратегия GE сфокусирована на пяти ключевых факторах роста компании : -технологическое лидерство; -услуги; -ориентация на заказчика; -платформы роста; -глобализация. GE стремится к технологическому лидерству в следующем поколении техноло гий. GE обладает всеми ресурсами для дальнейшего роста в этой сфере. Каждое отделение компании занимает передовые позиции в своем секторе, развива я глобальные технические возможности GE в целом, расширяя спектр новых пр одуктов и поддерживая научно-исследовательские разработки. Услуги как неотъемлемый фактор роста сформировались на основе традици онной деятельности компании по замене запасных частей, капитальному ре монту и восстановлению оборудования. Этот фактор привел к более масштаб ному и широкому видению развития компании - инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установ ленного оборудования GE и методов его обслуживания. Благодаря использова нию современных технологий у GE есть все возможности преодолеть рамки об ычного сервисного обслуживания для технического совершенствования уж е установленного оборудования. Таким образом, GE может значительно повыс ить конкурентоспособность своих заказчиков. GE находится в самом центре невероятных преобразований, происходящих благодаря бурному развитию с ети Интернет. Цифровые технологии быстро изменят деловые отношения с по ставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками. Ориентация на заказчика гарантирует, что все продукты и услуги приносят добавленную ценность заказчикам. Это означает создание партнерства - в с очетании с знаниями в области финансов, услуг и технологий, - которое макс имально увеличивает прибыльность деятельности заказчиков и обеспечив ает высокое качество. Основное преимущество GE - способность прогнозировать будущее, определят ь основные тенденции и находить новые пути для развития компании. Рост - к лючевой фактор и основная компетенция, которую развивает GE. Глобализация не только является стремлением повысить доходы компании от продажи продукции и услуг на мировых рынках, но и охватывает каждый ви д деятельности компании, включая закупки сырья, компонентов и продукции . Особенно важно то, что под глобализацией подразумевается поиск и привл ечение неисчерпаемых интеллектуальных ресурсов - самых лучших специал истов - из всех стран мира. Компания General Electric одновременно и прибыльна, и динамична. Котировки акций GE вс егда выше, чем в среднем на бирже. GE доминирует даже над успешными конкуре нтами десятилетиями. Тем временем, за последние 20 лет GE покинула многие ры нки в потребительском и промышленном секторах, а также в секторе природн ых ресурсов. При этом она вошла в новые сектора рынка, такие как масс-медиа сектор, сектор финансовых услуг, и сектор информационных технологий. В т о же время GE стала глобальной компанией, так как ее подразделения занимаю тся научными исследованиями, производством и продажами по всему миру. General Electric бросает вызов общепринятому мнению о том, каковы должны быть резуль таты деятельности компании и как должны проходить корпоративные измен ения. По своей структуре General Electric напоминает конгломерат, но, «насколько нам известно», конгломераты неприбыльны. Меняясь, General Electric постоянно прибегает к приобретению других компаний и альянсам, но, «насколько нам известно», большинство таких приобретений и альянсов терпят неудачу. Компания про водит трансформацию изнутри, но, «насколько нам известно», компании могу т проводить лишь небольшие постепенные изменения существующей организ ационной структуры. Будучи успешной компанией, General Electric смогла радикально и змениться, но, «насколько нам известно», люди способны на радикальные из менения лишь в период, когда компании грозит банкротство. Какими же мето дами компании удалось столь радикально измениться, нарушив при этом мно гие «законы» изменений в бизнесе? Снаружи General Electric выглядит конгломератом. Компания действует на многих не св язанных между собою рынках: финансовые услуги, аэрокосмический сектор, м едицинское оборудование, потребительские товары, энергия, пластмасса, т ранслирование, промышленные поставки и др. Но является ли General Electric в действи тельности конгломератом? Внешняя стратегия GE 1. Приобретения других компаний Традиционное мнение состоит в том, что покупатели теряют деньги, покупая фирмы, потому что они переплачивают за них, и затем борются за интеграцию приобретений внутри уже существующей компании. Отличие приобретений GE: General Electric покупает дюжины фирм ежегодно. Такие приобр етения помогают GE завладевать новыми технологиями и входить на новые ры нки по всему миру. Иногда случается крупные приобретения, как это было в с лучае с NBC и RCA. Другие же приобретения гораздо более мелкие. Но GE покупает и и нтегрирует, по крайней мере, одну компанию в неделю. Иногда, приобретая ко мпании, GE совершает ошибки (как в случаях с Kidder Peabody и Montgomery Ward), но в целом приобрете ния приносят гораздо больше выгоды, чем убытков. В то время как многие фир мы прекратили делать такие приобретения во время рецессии начала века, GE оставалась активной, и ей часто удавалось совершать крайне выгодные сде лки из-за низкой конкуренции. Стратегия приобретений в GE: У General Electric есть хорошо организованная стратегия, согласно которой совершаются приобретения других фирм. Эта стратегия в ключает аккуратную оценку компании до приобретения и детализированный процесс интеграции после приобретения. GE может сориентироваться очень быстро, когда цель станет доступной, так как уже проводила оценку многих потенциальных кандидатов. GE быстро интегрирует приобретенные компании в свою систему и культуру, продавая при этом те части, которые ей не понадо бятся (действительно, GE разбирает на части все приобретенные ей компании ). Как правило, GE вносит сильные изменения в систему, культуру и технологию приобретенной компании, которая чаще всего полностью сливается с GE. В GE ме неджеры среднего звена, занимающиеся приобретениями, докладывают о сво ей деятельности верхушке управления. Менеджеры среднего звена и совет д иректоров осуществляют регулярный анализ процессов приобретения и рез ультатов деятельности интегрированных подразделений. 2. Альянсы Традиционное мнение заключается в том, что альянсы, как правило, неудачн ы из-за конфликта интересов между партнерами. Отличие альянсов GE: GE инициирует дюжины крупных альянсов каждый год, а так же множество более мелких связей. Венчурные предприятия помогают GE полу чить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам по всему миру. Некото рые венчурные предприятия существуют десятилетиями (как, например, венч урное предприятие с аэрокосмической компанией SNECMA во Франции или с медиц инской компанией Yokagawa в Японии), другие же закрываются через год или два. Стратегия альянсов в GE: В компании существуют программы идентификации а льянсов, как в рамках отдельных подразделений, так и на корпоративном ур овне. Менеджеры, занимающиеся альянсами, обладают глубокими знаниями лю дей и нужд в GE, и это помогает им осуществлять создание и управление венчу рными предприятиями. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся альянса ми, докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры по а льянсам координируют свою работу с отделом, занимающимся приобретения ми, но не подчиняются ему. Внутренняя стратегия GE 1. Активное стратегическое планирование. Компания проводит цикл ежегодн ого планирования. Менеджеры высшего звена встречаются с 500 высшими управ ляющими в начале года, чтобы определить приоритеты в деятельности компа нии на год и поставить новые цели. В течение года менеджеры среднего и выс шего звена путешествуют по компании и встречаются с тысячами работнико в, чтобы улучшить план. Стратегический план включает как цели высокого у ровня, так и задачи для отдельных подразделений компании. Менеджеры отве тственны за создание плана и достижение поставленных целей. 2. Мощные корпоративные программы. В течение последних 20 дет GE инициировал а небольшое число программ на корпоративном уровне, создающих общие сис темы и культуру. В 80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу ау тсорсинга (примечание: outsourcing - передача непрофильной деятельности предпри ятиям-партнерам, субподрядчикам), в результате которой были прекращены т е виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимущества ми, и внимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандарт ов качества и себестоимости для всех видов деятельности, которые она сох ранила и приобрела. В начале 90-х годов GE инициировала программу качества « Шесть Сигм», требуя от всех менеджеров компании и всех своих подразделен ий в компании либо принять программу, либо покинуть компанию. В конце 90-х г одов компания делала акцент на развитие деятельности в области высокоп рибыльных услуг. В начале 21 века она фокусируется на технологическом раз витии всех видов деятельности. Каждая программа включает продолжитель ные тренинги во всей компании и требует вложений сотен миллионов доллар ов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов и работников. У программ есть несколько общих черт. Каждая программа сфокусирована на тех видах деятельности, которые способны увеличить ценность продукта и ли услуги с точки зрения конечного потребителя. Каждая программа распро страняется на всю компанию и требует участие каждого подразделения и ка ждого работника. Каждая программа хорошо окупается. Менеджеры высшего з вена всегда активно участвуют в таких программах. Каждая программа обес печена необходимым персоналом и инвестициями в обучение. Каждая програ мма имеет конкретные серьезные цели, достижение или недостижение котор ых сказывается на карьере сотрудников. Каждая программа вовлекает пост авщиков и дистрибуторов компании, равно как и внутренние подразделения. 3. Система управления знаниями. GE имеет хорошо развитую систему по управле нию знаниями. Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам вы сшего звена, занято поиском возможностей перенести идеи из одного бизне са в другой, а также для облегчения распространения тех знаний, которые р уководители считают полезными. К примеру, успешная технология, использу ющаяся для воспроизведения изображения в медицинской аппаратуре, може т также иметь применение в мониторинге работы двигателя и в мониторе кар диостимулятора. Карьерные пути сотрудников компании часто перемещаютс я из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, из одной страны в д ругую, переключаясь на ту деятельность, где работники будут наиболее пол езны. Менеджеры премируются за обнаружение идей, полезных вне границ дея тельности подразделения и штрафуются за сокрытие знаний или людей. 4. Организационная структура «маленькой фирмы». На практике, GE - это малень кая организация в оболочке большой компании. В организации немного уров ней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного дир ектора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней. Число сотрудников на корпорати вном уровне невелико, но те, кто работают на этом уровне, играют важную рол ь как фасилитаторы, помогающие конкретному бизнесу внутри GE расширять с вои границы. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, кото рые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобаль ный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информаци ю о планах и ресурсах компании. Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, к омпания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во все м мире. Результат - эффективность, качество, скорость и сильная позиция Внутренняя и внешняя стратегии GE обеспечивают сильную позицию компании на рынке, характеризующуюся как предпочтением потребителей, так и возмо жностью диктовать свою волю поставщикам. Это не является властью на рынк е в традиционном понимании, властью монополии, прячущейся за статичными барьерами входа на рынок. Вместо этого компания создает крупные бизнесы , которые имеют преимущества над конкурентами по параметру цена/качеств о и которые способны быстрее других осваивать новые технологии и новые р ынки. Организационная стратегия GE опровергает еще одно традиционное мне ние - что GE успешна потому, что Джек Уэлч сказал, что бизнесы GE должны быть ил и номером 1 или номером 2 или покинуть компанию. Наоборот, успех GE как интегр ированной корпорации помогает ее отдельным бизнесам быть лидерами в св оих отраслях. 3. Организационно-правовая форма и орг анизационная структура General Electric по сути является конгломератом. В конгломерате материнская компан ия владеет несколькими бизнесами. Каждый из бизнесов реализуется отдел ьной организацией, чья оргструктура формируется под воздействием спец ифики данного бизнеса. Таким образом, оргструктуры компаний, входящих в конгломерат, могут различаться фундаментально. Орг. структуры конгломератного типа - это не какая-то установившаяся и уп орядоченная структура, скорее вся организация приобретает форму, котор ая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отде лении предприятия может использоваться продуктовая структура, в друго м - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планиро вание, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприя тий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими еди ницами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в от ношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в в опросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей п рибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгл омерата руководством высшего звена. Во времена Джека Уэлча в GE была попытка внедрить новейший подход к создан ию современных организационных структур основан на идее организации « без пределов». Невзирая на огромные размеры корпорации General Electric, Уэлч стреми лся ликвидировать вертикальные и горизонтальные пределы внутри нее и у ничтожить внешние барьеры между компанией и ее клиентами, с одной сторон ы, и поставщиками - из другого. Эта идея на первый взгляд покажется довольн о странной, однако большинство процветающих организаций сегодня начин ают осознавать, что в современных условиях они могут работать эффективн о только оставаясь гибкими и неструктурированными. Другими словами, иде альной для них структурой будет полное отсутствие какой-либо твердой ко нкретной схемы. Организация «без пределов» стремится ликвидировать ко мандные цепочки, не ограничивать норму управляемости и заменить традиц ионные отделы командами, наделенными определенными властными полномоч иями. 4. Организация бизнесов-процесса Компания GE имеет около 80 дочерних компаний. Основные из них: 1) GE Infrastructure - в нее входят подразделения по производству энергетического, нефт егазового, транспортного оборудования - в первую очередь железнодорожн ого. А также по выпуску авиационных двигателей, по обработке и очистке во ды. Кроме технологических в GE Infrastructure входят также два финансовых подразделе ния. Это отделы, занимающиеся лизингом самолетов и инвестированием в эне ргетические проекты. 2) GE Aviation - ведущий мировой поставщик реактивных двигателей, компонентов и ин тегрированных систем для коммерческих и военных летальных аппаратов. GE обладает глобальной сервисной сетью по всем своим изделиям. 3) GE Energy - включает в себя производство нефтегазового оборудования, водоподг отовку и оборудование для энергетики, в том числе и турбины. 4) GE Healthcare - GE Healthcare специализируется в области медицинской визуализации и информ ационных технологий, систем наблюдения пациентов и других услуг в здрав оохранении. Обладая передовыми технологиями в ультразвуковых, магнитн о-резонансных, хирургических исследованиях, GE расширяет возможности мед ицинской визуализации для врачей. 5) GE Oil & Gas - предлагает комплексные решения для добычи, транспортировки, хране ния и переработки нефти и газа, сжижения газа, для нефтехимической промы шленности и создания интегрированных систем транспортировки нефти и г аза, включая анализ и оценку трубопроводных систем. 6) GE Commercial Finance (Корпоративное финансирование) предлагает широкий ряд финансов ых продуктов и услуг в более чем 35 странах для развития деятельности комп аний. GE Commercial Finance осуществляет кредитование, операционный лизинг, реализацию программ финансирования, коммерческое страхование и перестрахование, помогая глобальному бизнесу развиваться. 7) GE Money - один из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг , функционирующий более чем в 50 странах мира. Продуктовая линейка компани и включает кредитные и расчетные карты, потребительские кредиты, индиви дуальные ссуды, автокредитование, выдачу корпоративных кредитных карт, а также ипотечное кредитование. 8) NBC Universal является одним из мировых лидеров в сфере масс-медиа и развлечений, представляющая аудитории всего мира кино- и телепродукцию, новости, спор тивные передачи и репортажи. Компания GE была подвергнута реструктуризации. В 80-х годах 20 века руководителем компании Джеком Уэлчем была проведена ре структуризация в четыре этапа. С первого дня работы новый руководитель о бъявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самы е эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся ком паний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления. На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE и численность п ерсонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, п риходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выкладываться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, -- их надо уволить, заявил новый председатель Совета директоров. Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На т от период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые вход или 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприяти е и компания имели своего управляющего, из-за чего управленческая вертик аль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насч итывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений прев ращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствова ло также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению пр инципа единоначалия. Для достижения прозрачности оргструктуры Уэлч выделил три основных на правления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, т ранспортных средств, турбин и строительного оборудования -- «ядро» компа нии. Вторая -- «технологический круг» -- промышленная электроника, медицински е системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и произв одство авиационных двигателей. Третья группа -- «круг сервиса» -- состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпел а каких-либо существенных изменений до настоящего времени. Исключение с оставили только вновь приобретенные виды бизнеса. Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверсификации. Уэл ч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие п ридуманной им схеме бизнеса. Обновленная GE больше не занималась произво дством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина и п олупроводников. В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah International. Было п родано производство микрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие час ти бизнеса GE, разорились. Руководителям подразделений была предложена формула: исправляй, закры вай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особо го выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использов аны для финансирования развития новых перспективных направлений -- фина нсовые услуги и медиа-бизнес. Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертог о этапа -- построения новой системы управления персоналом и создания нов ой корпоративной культуры 5. Диверсификация Компания GE является широкодиверсифицированной. Ее деятельность - яркий пример несвязанной (конгламеративной) диверсификацией - ни один из бизне сов не генерирует более 70% суммарного оборота компании, между бизнесами н е существует технологических взаимосвязей. Деятельность компании распределена по четырем основным подразделения м: GE Technology Infrastructure (медицинские, авиационные и транспортные технологии), GE Energy Infrastructure (э нергетика, нефть и газ), GE Capital (финансовые услуги) и NBC Universal (медийные активы). Как уже было сказано выше, General Electric осуществляет свою деятельность в различн ых направлениях. Энергетика GE электрифицирует мир, предоставляя оборудование для выработки электро энергии и услуги в области энергетики в более чем 120 странах мира. Обладая современными технологиями в области тепловой и атомной энергетики, а та кже в сфере возобновляемых источников энергии, продукты GE отличаются вы сокой производительностью и экологичностью. Первые поставки оборудования Energy в Россию были осуществлены в рамках пла на ГОЭЛРО в 20-х гг. прошлого века. Сегодня в России и СНГ представлен полный спектр продуктов и услуг для развития энергетического сектора. Авиация GE - мировой лидер в производстве реактивных двигателей и обслуживании ав иационной техники. Мы также предлагаем газотурбинные установки для при менения в судостроении, иного коммерческого и военного использования. С 1992 года двигатели GE успешно эксплуатируются на самолетах российских ко мпаний "Аэрофлот", "Трансаэро", "Сибирь", "Волга-Днепр" и других авиалиний. Под разделение Aviation сотрудничает в области инженерно-конструкторских разраб оток c российскими предприятиями и научными институтами, в их числе - ЦИАМ , ВСМПО и НПО Сатурн. Безопасность Подразделение GE Security специализируется в области разработки и производств а современных систем безопасности. Деятельность GE Security охватывает свыше 30 с тран, а спектр оборудования включает в себя пожарную и охранную сигнализ ацию, системы контроля доступа, системы видеонаблюдения, системы обнару жения опасных веществ и системы защиты материальных ценностей. Вода На протяжении уже более ста лет GE является ведущим мировым производител ем в сфере водоподготовки и водоочистки, предлагая передовые технологи и по обработке воды для промышленности, сельского хозяйства и индивидуа льного потребления, включая опреснение, мембранную очистку и сепарацию. Железные Дороги GE - ведущий поставщик продукции и услуг для железных дорог по всему миру, з анимающий передовые позиции в области тепловозостроения и разработки технологий управления железнодорожным транспортом, чьи решения выгодн ы с точки зрения экономики и экологии. Компания производит грузовые и па ссажирские тепловозы, оборудование железнодорожной сигнализации, дизе льные двигатели для железнодорожного и морского транспорта, а также при воды для карьерных самосвалов и буровых установок. Здравоохранение Опыт и знания GE Healthcare в области медицинской визуализации и диагностики, инф ормационных технологий, систем наблюдения пациентов, медицинских иссл едований, биофармацевтики и разработки лекарственных препаратов напра влены на раннее распознавание заболеваний и проведение индивидуальног о лечения для каждого пациента. Работая в России более 20 лет, подразделение GE Healthcare поставило свыше 2000 единиц передового медицинского оборудования более чем 750 медицинским учрежден иям, расположенным в Москве, Санкт-Петербурге, Белгороде, Уфе, Краснодаре, Новосибирске, Хабаровске и других городах России. СМИ и Развлечения Нефть и Газ GE на мировом уровне предлагает высокотехнологичное оборудование, услуг и и комплексные решения для нефтегазового сектора. Располагая инжинири нговыми центрами и производственными мощностями в Европе и США, подразд еление GE Oil&Gas предлагает комплексные решения для добычи, транспортировки, хранения и переработки нефти и газа, сжижения газа, для нефтехимической промышленности и создания интегрированных систем транспортировки неф ти и газа, включая анализ и оценку трубопроводных систем. Мы также оказыв аем широкий спектр сервисных услуг. Освещение С тех пор, как Томас Эдисон изобрел более совершенную нить для лампы нака ливания, GE сделала мир значительно светлее. 130 лет спустя мы продолжаем пре доставлять инновационные продукты для потребительского, промышленног о и коммерческого рынков. Распределение Электроэнергии GE предлагает широкий ассортимент комплексного оборудования и систем дл я обеспечения безопасного и надежного распределения электроэнергии. П родукты и решения в сфере распределения электроэнергии и контроля широ ко используются как в коммерческих и промышленных, так и в частных целях. Финансы - Бизнес GE Commercial Finance (Корпоративное финансирование) предлагает широкий ряд финансовы х продуктов и услуг в более чем 35 странах для развития деятельности компа ний. GE Commercial Finance осуществляет кредитование, операционный лизинг, реализацию п рограмм финансирования, коммерческое страхование и перестрахование, п омогая глобальному бизнесу развиваться. Финансы - Потребитель GE Money - один из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг, функционирующий более чем в 50 странах мира. Продуктовая линейка компани и включает кредитные и расчетные карты, потребительские кредиты, индиви дуальные ссуды, автокредитование, выдачу корпоративных кредитных карт, а также ипотечное кредитование. Компания NBC Universal является одним из мировых лидеров в сфере масс-медиа и разв лечений, представляющая аудитории всего мира кино- и телепродукцию, ново сти, спортивные передачи и репортажи. 6. Работа с персоналом «Бизнес -- это простая вещь» -- таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы произ водить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого на до повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема за ключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работн иками. В результате руководители не хотели, а работники не могли что-либо менять. Первым шагом было внедрение программы «Work-Out». Она была нацелена на ликвида цию барьеров между менеджерами и служащими. Тот, кто остался после массо вых увольнений, должен был продемонстрировать свою «нужность» для комп ании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высш ее руководство получало важную информацию напрямую из производственно го подразделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было спосо бствовать повышению оперативности принятия решений. Поощрялось и само стоятельное принятие решений линейными руководителями в рамках их ком петенции. Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, наприме р, в 1998 г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря полной свободе вы бора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила с Междунаро дным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000-2008 гг. Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчиненным. Менеджеры обязаны б ыть лидерами, а не управленцами», -- заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники пол учили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки произво дства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в рез иновых перчатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял заявку и тол ько тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли о дну пачку перчаток, и кто-то принял решение поставить заслон на пути нару шителей. Из-за этого компания многие годы несла убытки из-за простоев. Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, гла ва компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя б ы раз проходили стажировку в Кротонвиле -- учебном центре GE. Сам Уэлч приез жает туда на встречу с новыми менеджерами и читает лекции. В начале каждо го года, в январе, Уэлч встречается с 500 менеджерами высшего звена. Основна я идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо боятс я невыполнимых целей: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь больш его, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы». В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещани е, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увеличить к 1995 г. среднюю доходн ость операций с 10 до 15 %, а доход на инвестиции -- с 5 до 10 %. В итоге через четыре го да операционная прибыль выросла до 14,4 %, а доходность инвестиций составил а 7 %. «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы и х достигли, но не имели бы того результата, который получился», -- сказал Уэ лч. В GE была создана эффективная команда топ-менеджеров. Это было достигнуто с помощью следующих действий: 1) Подбор первоклассных менеджеров, сторонников ликвидации бюрократии и построения новых форм бизнеса для реализации всех предпринимательских возможностей в процессе управления производственными отделениями GE. 2) Создание системы прозрачной финансовой отчетности, позволяющей топ-ме неджерам контролировать личные достижения нижестоящих руководителей на основе финансовых показателей. Под наблюдением топ-менеджеров руков одители подразделений наделяются широкими полномочиями в управлении д о тех пор, пока цифры - финансовые показатели - говорят о разумном выборе с редств и методов управления. 3) Перестройка отношений между менеджментом и подчиненными: четыре ключе вые цели рабочих семинаров GE: создавать культуру сотрудничества, поощря ющую работников высказывать свое мнение, наделять большими полномочия ми, возлагать больше ответственности на передовых работников, исключат ь неэкономичные, иррациональные и дублирующие операции в процессе рабо ты (информацию о которых можно получить от сотрудников), устранить грани цы, мешающие взаимному обмену идеями и возможностями. 4) Пересмотр роли лидера в новой экономике: приобретение последователей путем распространения и пояснения концепции компании и формирования о ткрытых, позитивных отношений со всеми сотрудниками 5) Создание такой рабочей атмосферы, которая характеризуется открытость ю и сотрудничеством, в которой считаются с мнением каждого члена коллект ива 6) Наделение полномочиями менеджеров высшего звена отдаленных подразде лений вести бизнес, используя все предпринимательские возможности 7) Либерализация отношений с работниками, превращение всех в соучастнико в бизнеса посредством улучшения вертикальных коммуникаций и наделения полномочиями сотрудников 7. Активы предприятия Общая стоимость активов General Electric по состоянию на 31 марта 2010 года составила 777355тыс.долл., из них 497589 тыс.долл оборотные активы, 279766 тыс.долл внеоборотные ак тивы. Чтобы выделить непрофильные активы General Electric, можно обратиться к прошлому оп ыту компании. В 80-х годах GE стала гигантской фирмой с множеством подраздел ений, дочерних компаний, филиалов и т.д., эффективное управление которыми стало невозможным. Чтобы исправить ситуацию, была проведена реструктур изация, в результате которой было продано 117 подразделений. В их числе ока зались горнодобывающая компания, производство систем кондиционирован ия, аудио и видео техника, кабели, средства мобильной связи, этилированно го бензина, полупроводников, производство микрочипов, фенов, часов, тост еров. В результате этих мероприятий были выделены три основные направления д еятельности: 1) «ядро бизнеса» - энергетическая инфраструктура (осветительные приборы , турбины, двигатели, генераторы и т.д.) 2) «технологический круг» - промышленная электроника, медицинские систем ы, транспортная инфраструктура, аэрокосмические подразделения, оборуд ование, услуги и комплексные решения для нефтегазового сектора. 3) «круг сервиса» - GE Capital - финансовые услуги. Эта модель почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все нов ыми и новыми дочерними предприятиями. Можно выделить две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификации играет выбор стратегии управления. К первой категории относятся активы, которые представляют собой реальн ый балласт для компании. Действия с такими активами, как правило, сводятс я к их реструктуризации. Это избыточные производственные мощности, объе кты социальной инфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения и т. д. Вторая категория активов отличается от первой тем, что они изначально пр иобретаются собственниками -- в большинстве случаев инвестиционными ко мпаниями и кредитными организациями -- как непрофильные. Речь идет о цело стных бизнес-единицах, дающих возможность своему владельцу начать ново е дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваются как часть некоего проекта и управляются в рамках общей стратегии его реализации. Непрофильными активами большой корпорации можно считать любые активы, которые не относятся к ее основной деятельности. Это могут быть сервисны е компании, которые обслуживают основной бизнес, социальные объекты. Так же сюда можно включить активы, находящиеся в отраслях, не связанных с осн овной деятельностью компании. Таким образом, исходя из этих подходов к выделению непрофильных активов , для GE непрофильным будут подразделения NBC Universal, а также GE Capital. GE Capital можно считать непрофильным активом только с точки зрения, что данное подразделение не относится к основной деятельности. Но его нельзя счита ть непрофильным активом, если рассматривать критерий прибыльности. GE хо ть и является, ведущим производителем реактивных двигателей, почти поло вину прибыли тем не менее получает от своего финансового подразделения - GE Capital. Что касается NBC Universal, то это подразделение никак не влияет на основную деяте льность компании, его наличие или отсутствие не окажет значительного вл ияния на деятельность компании. Помимо этого NBC Universal не дает ощутимого эффе кта для остальных подразделений и развития всей корпорации в целом. Если рассматривать эти два подразделения, то можно сказать, что они прио бретались General Electric сразу как непрофильные, они были новыми направлениями де ятельности, но стоит помнить, что чрезмерная диверсификация активов мож ет привести к распылению ресурсов, что помешает сосредоточиться на осно вной деятельности. Стоит отметить, что несмотря на наличие непрофильных активов, General Electric эффек тивно ими управляет, что позволяет получать от них доход. В данной ситуац ии, NBC Universal, GE Capital выделены в отдельные подразделения, им предоставлена некотор ая самостоятельность в деятельности. 9. Аутсорсинг Компания General Electric не использует аутсорсинг в чистом виде, т.е. не передает как ие-то функции внешним организациям, а передает некоторые функции своим д очерним компаниям и подразделениям. 10. Инвестиции Компания General Electric в основном осуществляет инвестиции, а не привлекает. Основные направления инвестиций General Electric. 1) Учреждение «Фонда GE Healthymagination». Создание фонда является частью программы Healthymagination, в которую GE планирует инв естировать 6 миллиардов долларов. Данная программа представляет собой г лобальное обязательство GE по повышению качества здравоохранения и дост упности медицинских услуг. Инвестиции фонда распределяются по трем осн овным направлениям: - расширение возможностей диагностики, включая средства визуализации, д омашний контроль здоровья, мониторинг состояния пациентов, молекулярн ую диагностику, исследования различных патологий и другие средства диа гностики заболеваний; - технологии хранения и обмена информацией, включая электронные медицин ские карты пациентов, информационные системы в лечебных учреждениях, ср едства обмена медицинской информации и более совершенные системы рабо ты с данными; - фундаментальная медицина, включая технологии исследования и развития биофармацевтики, использование стволовых клеток, а также технологии пр оизводства лекарств и вакцин. Фонд будет работать по всему миру и объединит ресурсы таких подразделен ий, как GE Healthcare, GE Capital и GE Global Research. 2) Возобновляемые источники энергии. Компания уже вложила в перспективный сектор энергетики более $3 млрд., а к концу 2010 года запланировала произвести инвестиции в размере $6 млрд. Ранее GE планировала инвестировать в возобновляемые источники энергии $4 млрд. П о мнению генерального директора GE Джеффри Иммелта (Jeffrey Immelt), в ближайшем буду щем данный сектор обладает очень хорошими перспективами роста . Инвестиции в рамках программы Ecomagination осуществляет финансовое подразделе ние компании - GE Energy Financial Services. Последней сделкой компании в сфере возобновляемо й энергии стало вложение $300 млн. в генерирующие активы ветряных электрост анций общей мощностью 600 МВт в Орегоне, Миннесоте, Иллинойсе и Техасе, кото рые принадлежат компании Horizon Wind Energy LLC - крупному оператору ветряных генериру ющих установок, являющемуся подразделением португальской электроэнер гетической компании of EDP - Energias de Portugal SA. По словам президента GE Energy Financial Services Алекса Эркерта (Alex Urquhart), возобновляемая энерг етика - самый быстрорастущий бизнес финансового подразделения General Electric. “Им ея широкие возможности инвестирования в США и за пределами страны не тол ько в ветряную электроэнергетику, но также солнечную, гидроэнергетику, г еотермальную энергию и энергию биомассы, мы стали крупным игроком на рын ке инвестиций в возобновляемые источники энергии, размер которого сост авляет $60 млрд. в год,” - сказал Эркерт. В прошлом году GE Energy Financial Services заключила в сфере возобновляемой энергии сделки на $2 млрд. К 2011 году GE рассчитывает увеличить долю возобновляемых источник ов в структуре своих генерирующих мощностей до 20-25% . Наиболее активно GE дей ствует в секторе ветряной энергии. С приобретением активов Horizon General Electric увели чила число ветряных электростанций до 85, а совокупная мощность всех ветр яных генерирующих установок GE по всему миру выросла до 3,6 ГВт. 3) General Electric (GE) объявляет о начале реализации в Европе глобальной корпоративно й программы, направленной на эффективное применение новых технологий д ля решения общемировых экологических проблем, использования новых ист очников энергии, увеличения запасов чистой воды, а также на разработку н аиболее экономичных и безопасных технологий для заказчиков корпорации . Одновременно данная инициатива призвана стимулировать дальнейший ро ст GE на европейском рынке. Данная программа предусматривает, в частности, удвоение инвестиций в НИ ОКР. Так, к 2011 году ежегодные инвестиции GE в создание экологически чистых т ехнологий составят 1,25 млрд евро (в 2004 году на эти цели было выделено 600 млн евр о). GE удвоит доходы от продаж продукции и предоставления услуг, дающих значи тельный и измеряемый экологический эффект для компаний-заказчиков. По с равнению с 8 млрд евро в 2004 году этот показатель к 2011 году достигнет как мини мум 15 млрд евро. К указанным продуктам относятся возобновляемые источни ки энергии (в т.ч. ветряные и солнечные), технологии и материалы, повышающи е эффективность производства и потребления энергии, более экологичные и эффективные транспортные технологии, а также продукты и услуги, направ ленные на консервацию и очистку воды. Помимо поддержки своих заказчиков в решении экологических задач GE берет на себя обязательство к 2012 году снизить объем собственных вредных выброс ов в атмосферу на 1 проц. При этом к 2010 году суммарный объем газовых выбросо в по сравнению с 2004 годом снизился на 30 проц. Без принятия соответствующих мер запланированный рост производства GE к 2012 году привел бы к увеличению г азовых выбросов предприятий компании на 40 проц. 4) Инвестиции в энергетику и железные дороги России. Президент компании Джеффри Иммельт принял решение инвестировать в эне ргетику и железнодорожный транспорт, т.к. это наиболее многообещающие сф еры сотрудничества. По его словам, компания намерена в целом инвестирова ть в них около $200 млн. Для развития путей сообщения компания планируем при внести технологии, современные управленческие методы. GE смотрит на это к ак на долговременное партнерство, которое позволит не только обеспечив ать местный рынок, но и экспорт, компания готова инвестировать до $100 млн. дл я создания такой базы. Другая область -- энергетика, в частности генерирующее оборудование, пос тавка высокотехнологичных станций. General Electric рассматривает возможность инв естирования порядка $100 млн. в местного российского партнера для возможно сти развития российского рынка и потребностей экспорта. Компания уже реализует в России проекты общей стоимостью около $480 млн. 5) Инвестиции в Казахстанский локомотиво-сборочный завод. General Electric приобретет 20% казахстанского локомотивосборочного завода, помимо с борки локомотивов компания намерена участвовать и вкладывать инвестиц ии в сферы здравоохранения, нефти и газа. 6) Учреждение Центра Технологий и Повышения Квалификации в Катарском Ком плексе Науки и Технологий (Qatar Science & Technology Park - QSTP) с целью укрепления усилий, направл енных на развитие в области технологий государства Катар. Следует сказать, что объем инвестиций компании General Electric в развитие Катарско го Комплекса Науки и Технологий достиг 50 миллионов долларов США. Цель цен тра технологий и повышения квалификаций состоит в проведении различны х тренингов для служащих в области авианавигации на Ближнем Востоке, в Е вропе, Африке и Азии. GE Центр Технологий и Повышения Квалификаций также бу дет проводить научные исследования в области энерго и водных ресурсов с траны. 7) GE Energy провела вкладывает инвестиции в строительство нового центра энерг етических технологий GE в Калужской области, в 180 км к юго-западу от Москвы. С оздание новой площадки расширит внутрироссийские возможности GE Energy для п редоставления своих решений и услуг для заказчиков из России и СНГ, осущ ествляющих модернизацию своих энергетических активов. Первоначальные инвестиции GE в строительство центра в Калуге составят 30 м лн. долларов США, и ожидается, что к моменту запуска Центра в эксплуатацию в конце 2010 года сумма инвестиций будет увеличена до 50 млн долларов США. 8) General Electric (GE) может наладить в России сборку газовых турбин для электростанци й. Это повысит ее шансы в тендерах на поставку энергетического оборудова ния. Проект будет реализован в Калужской области, где GE строит Центр энерг етических технологий, Первая очередь завода рассчитана на сервисное об служивание и ремонт турбин. В нее вложено $50 млн, она будет запущена к концу года. Строительство второго корпуса для организации сборки займет не бо льше года. General Electric привлекает инвестиции путем продажи своих акций. Так например, в 2008 г оду, принадлежащая Уоррену Баффету инвесткомпания Berkshire Hathaway потратила 3 мил лиарда долларов на покупку привилегированных акций конгломерата General Electric (GE).
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Девушка, а что вы делаете сегодня вечером?
- Я совершенно свободна.
- Тогда я бы на вашем месте в спортзал сходил.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Маркетинговый анализ деятельности зарубежной корпорации General Electric", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru