Курсовая: Целеполагание и планирование в организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Целеполагание и планирование в организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 743 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

2 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАР СТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ» РЕФЕРАТ Целеполагание и планирование в ор ганизации Выполнил ___________________________ Принял: ТО МОРАДЗЕ И. В. Москва 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Планирование 2. Целеполагание 3. Стратегическое планирование Заключение Литература 25 ВВЕДЕНИЕ С чего начинается раб ота любого менеджера ? Для того чтобы эффективно упр авлять организацией необходимо , прежде в сего , иметь четкое и непротиворечиво е представление о том, куда мы идем , и почему мы идем именно этим путем . Это «представление» е сть результат того , что принято называть планированием . Планирование – это важнейшая функция управл ения осуществляется путем составления пл анов работы организации , ее составны х частей и работников . Осново й в этом процес се является целеполагание – выбор целевых установок , обеспечивающих дв ижение в заданном направлении . Ст ратегическое планирование задает направление для всей системы планов организ ации на рассматриваемый период времени . Планирование – это вид управленческой де ятельности , связанный с составлением план ов организации в целом , ее подразделений , функциональных подсистем , отделов , служб и работн иков . Процесс планирования состоит из следующих стадий : установление целе й , распределение ресурсов , доведение план ов до работников . Планы кл ассифицируются по длительности планового п ериода и уровням организационного планирования . Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моме нтом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каж дый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: мисс ия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение мисси и организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение ор ганизации разрабатывается на конечный длительный период и отражает пр едставление о том, какой должна стать организация по истечении этого пер иода. Цели орг анизации – это наиболее конкретн ое выражение миссии и видения в форме , доступной для управления процессом ее реализации . Постановка этих целей осуществляется в соотве тствии с выработанными теорией и практикой управления принципами . Существует множество различных способов кл ассификации целей . Каждый из них описывает специфику разр абатываемых целей . Между всеми целями существует тесная с вязь и взаимообусловленность , что позволя ет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей . Стратегическое планирование , возн икшее в 60- х г г. XX в . , постоянно развивалось . В настоящее время планирование в организации осуще ствляется на нескольких уровнях . После по становки миссии , разработки видения организации и а нализа стратегического профиля , необходим о определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели . Ана лиз внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развити я организации на данный период . 1. ПЛАНИРОВАНИЕ Что пони мается под планированием ? Это проц есс , который включает определение це лей и задач ор ганизации и разработку всеобъемлющей иерархической стр уктуры планов для объединения и координации всей деятельности комп ании . Планирование – это вид управленческой деятельности , связанной с составлением планов орг анизации в целом , её п одразделений , функцион альных подсистем , отделов и служб . Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности . Зачастую он о рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии . Тем не менее , стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования . Цели планирования . 1. Определение направления развития компании . Отсутствие единого направления де лает развитие практически невозможным . В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно , противореч а планам и намерениям менеджмента . 2. Сни жение влияния всевозможных изменений в нешней и внутренней среды . Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутре нней среде и заранее подготови ться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные . 3. Све дение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов . Планы позволяют рационализировать использование всех вид ов ресурсов . Это следует , в частности , из того , о чем было замечено выше . Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели . 4. Уст ановление стандартов , пригодных в дальнейш е м на этапе контроля . Правильно составленные план ы предполагают возможность эффективного контроля их выполнени я . Планирование как процесс включает в себя следующие этапы . 1. Установка целей и задач . Этот эта п связан с определением , прав ильной постановкой и систематизацией ц елей организации . Если в организации осуществляется стратегическое планирование , то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии . 2. Разр аботка стратегий , программ и планов для достижения целей . Стратегия , как способ и средство достижения пос тавленных целей определяет дальнейший процесс планирования . На этом этапе уточняются цели и задачи , формируются способы их достижения 3. Опре деление необходимых ресурсов и их распределение по целя м и задачам . Эта стад ия процесса планирования , как и следующая , представляют собой непосредственную границу , собственно , планирования и органи зации выполнения планов . Здесь определяетс я материальная сторона дела . 4. Дове дение планов до всех , кто их должен выполнять , кто несет ответ ственность за их реализацию . Это необходимое условие успешного план ирования . На практике много планов не выполняется правильно именно по причине иск аженных или отсутствующих представлений работников органи зации о средствах и способах достижения поставленных целей . Этот этап граничит с функцией мотивации . Многообр азие целей организации приводит к необходимости разработки системы вза имоувязанных планов работы , направленных н а их достижение . Классификация всей совокупности планов о рганизации производиться по длительности план ового периода и по структурным составляющим организации . По длите льности планового периода различают стра тегические , тактические и оперативные пл аны . 1. Стр атегические . Эти планы связаны с разработкой направлений развития организа ции и стратегическими целями . Подробно о стратегическом планировании пойд ет речь ниже . В данном случае п ланирование охватывает период времени , как правило , 3 – 5 лет . 2. Так тические . Тактические планы составляются н а среднесрочный период , примерно до 1 года . Выполнение так тических планов необходимо для реализа ции стратегических планов . 3. Опе ративные . Этот вид планов связан с ежедневной раб отой , постановкой оперативных задач , выпол нением , анализом ситуации и т . д . По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом , планы структурных единиц и функциональных подсистем . 1. План ы по организации в целом . Такие планы разрабатываются в ысшим менеджментом организации и обязат ельны к выполнению всеми ее подразделениями 2. План ы структурных единиц . Это могут быть планы независи мых бизес - единиц , центров прибыли , более или мене е самостоятельных подразделений организации , определяющих само стоятельно направления реализации общих пл анов организации . 3. План ы функциональных подсистем . Это низший уровень организационного планирования . В этом случае п ланы составляются по функциональным по дсистемам организации – таким как прои зводственная , финансовая , сбытовая и т . п . Таким обр азом, п ланирование является необходи мой стадией процесса управления . Оно позволяет определить направление развития компании , снизить затраты и рационализир овать использование всех ресурсов в организации . Ядром планирования явля ется целеполагание . Помимо целеполагания , процесс планирования включает разработку стратегий , программ и планов реализации поставленных целей , определение необх одимых ресурсов и доведение планов до исполнителей . Планы мо жно разделять по критерию длительн ости планового периода и по структурным составляющим организации . Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему пла нов организации . 2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Целеполагание – установка целей , основа план ирования . Существует 3 типа целевых устано вок : миссия , видение и , собственно , цель . Миссия о пределяет то , для чего создана и существует орг анизация , придает действиям людей осмысленност ь и целенаправленность , позволяющие осозн авать не только что они должны делать , но и для чего они осуществляют свои действия . Миссия – это заявление , отражающее интересы общества , владе льцев и персонала предприятия , дающее общее представление о сфере деятельн ости , общих принципах работы и т . п . Миссия – смысл с уществования организа ции . Потребность в определении миссии организации появилась в 70- х годах , когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других , когда ну жно было найти исходную точку стратегии организации . Введение эт ого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными п ричинами : 1) п овысилась роль обществен ного , государственного политического и др . контроля над деятельностью организаций ; 2) в ладельцы организаций ос ознали , что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации ; 3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее « индивидуального лица »; 4) п оявилась необходимость интеграции на уровне макросоциума ( наци я , регион , потребители ) и на уровне микросоциума ( п ерсонал организации , деловые партнеры , ин весторы ). Очевидно , что хорошая мис сия – это вещь первостепенной важности , и важность эта постоянно увел ичивается . Теория и практика менеджме нта не выработала единого подхода к правилам ра зработки миссии . Однако есть ряд рекомендаций , которые сле дуют из общих тр ебований практики : 1) м иссия безвременна , т о есть формулируется вне временных рамок ; 2) м иссия не должна полностью зависеть от текущего положения д ел и состояния о рганизации ; 3) в миссии не приня то указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации ; 4) м ежду мис сией организации , ее целями и миссиями ее подразделен ий не должно б ыть противоречий . Если миссия формулируется на неопределенное время , то виден ие организации разрабатывается на опред еленный срок . Как правило , это достаточно продолжительный срок , около 10 – 20 лет . Видение – это то , какой мы хотим видеть нашу организац ию через 10 – 20 лет . Видение – картина развития н а 10-20 лет . Это виде ние может быть совершенно не связано с сегодн яшним состоянием организации . Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следую щие вопросы : 1. Как ой мы хотим ви деть свою организацию в будущем ? 2. Что из себя предст авляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем ? 3. Кто является потребителями нашей пр одукции ( услуг ) и на какую группу покупателей орган изация будет ориентироваться в будуще м ? 4. Как ими способами мы собираемся увелич ивать ценность нашей продукции для потребителей ? Видение – это уже более или менее конкретная ситуация в будущем , к которой органи зация должна стремиться . Ответы на эти вопросы дол жны быть тщательно п родуманы , так как на них базируется последующая работа по установлению целей ор ганизации . Цели – это основные за дачи . Цели – это результаты , к которым стремиться индивидуум , группа лиц или организация в целом . Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме , доступной для управления процессом их реализации . Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности . Их определяют как опре демечиваемый мотив , как некое идеальное состояние , как ситуация в будущем и т . п . Все эти определения верны и отражают тот конт екст , котором они рассматриваются . З десь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизаци ю миссии в форме досту пной для управления процессом е е реализации . Цель – это конкре тизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации . Правильно поставленная цель – половина сд еланной работы . При , казалось бы , относительной простоте постанов ки целей , здесь существует много проблем . Практикой управления выведе н ряд правил , п омогающих правильно поставить цели : 1. Преж де всего , цель имеет четкие временные рамки . По истечении установленного срока це ль должна быть выполнена 2. Цель должна быть кон кретной . В ряде ситуаций , сложно говорить о конкретных целях , но в каждой такой ситуации ну жно отдавать себе отчет в том , что это скажется на всех последующих этапах , и в особенности на этапе контроля . 3. Цель должна быть адр есной . Поставить цель до конца означает ответить на вопрос : кто буде т выполнять ее , когда , где , при каких условиях и т . п . 4. Цель не должна прот иворечить другим целям и самой себе ( она должна быть реально достиж имой ). Многообр азие работ , выполняемых в организац ии , соот ветствует многообразию целей . Цели можно разделять по таким ключевым критериям как : период времени , содержание , повторяемость , структура организации , функц иональные подсистемы и т . д . По перио ду времени цели подразделяются на следующие типы : 1. Стра тегические . Период , на который устанавли ваются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организа ции . Чем она боле е подвижна , нестабильно и менее предсказуема , тем меньше этот период . Он может колебаться в предел ах от 1 – 2 лет до 5 – 10 лет . 2. Такт ические . Эти и последующие цели логиче ски развертываются из стратегических це лей . Такие цели охватывают период от года до 3 – 5 лет . Увеличивае тся значение количественных параметров . 3. Опер ативные . Это цели на уровне конкретных задач , ко торые должны быть выполнены за 1 год , за полгода , за квартал , месяц , неделю , рабочий день и т . д . Эти цели имеют , как правило , четкое коли чественное выражение . По содержанию цели могут быть эко номическими ( прибыль , дивиденды , расходы ), социальными ( социальное обеспечение работников организации ), организационными ( предусматривающие изменени я в структуре о рганизации , изменение параметров систем н а уровне организации ), техническими ( развитие техники и технологий ), научными , политическими , экологическими и т . д . По повто ряемости цели могут быть периодически повторяемые , постоянно решаемые и разовые . Этот пар аметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения . На реали зацию повторяемых целей можно затратить больше средств , что окупиться при повторе . Это заставляет искать н ечто общее в различных целях , что можно было бы повторить в дальнейшем . По струк туре организации выделяют цели организации и цели подразделени й . Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать с тратегическим целям . По функц иональным подсистемам можно выделить це ли , устанавливаемые для подсистем маркети нга , производства , финансов и т . д . Кроме вс ем известных видов целей , более всего применяющихся на практике , таких как , цели по периоду времени и по подсистемам , есть и менее распространенные классификации , например , по приоритетности : особо приоритетные , прио ритетные и остальные . Это важно в особенности дл я технологий управления по целям . Принцип Парето , н апример гласит , что как правило 20% усилий , дают 80% резул ьтатов . Остальные , 80% усилий дают только 20% результатов . Правильно выделить нужны е цели , те 20%, и сконцентрироваться на их достижении – это уже искусство управления . Количество и разнообразие целей при реше нии сложных задач достаточно велико . Для систематизации всего этого многообразия используют т . н . «дерево целей» . Дерево ц елей – это древ овидный граф , позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему . Он используется также ка к метод декомпозиции целей . Как видн о из понятия цел и , ее характеристик и видов , это очень непростая задача . Для прав ильной декомпозиции целей помимо требова ний к постановке целей , о которых говорилось выш е , можно выделить три главных правила , относящиеся к построению самого графа : 1. В вершине графа от ражается одна или несколько ключевы х целей 2. Гла вное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем : выполнение подцелей ка ждого последующего уровня является необх одимым и достаточным условием до стижения цели предыдущего уровня 3. Под цели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга . Управлен ие по целям пр едставляет из себя конкретный метод управления , основанный на постанов ке целей и контроле за их выполнением . Разра ботанный известным американским ученым П . Ф. Друкер ом , этот метод по лучил большое распространение в практи ке управления . Главные задачи , которые решает управление по целям , по словам самого Друкера – это : 1) о ценка « ш ирокого спектра коммерческих , производственных и социальных процессов » . Это было одним из оснований р азработки этого метода – расширение спектра целей ; 2) пров ерка истинности утверждений , латентно за ложенных менеджером в основу проводимог о курса ; 3) оцен ка и прогнозирование поведения отдельн ых работников , подразделений и других организаций ; 4) сове ршенствование деятельности организаций . Несмотря на то , что практика показывает высокую эффективн ость этого метода , он применим не всегда . Существует ряд принципов р еализации этого метода , которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничени я , и как недостатки : 1. Мет од должен максимально полно охват ывать цели организации . В ряде случаев плохая о рганизация управления уже на этом этапе отсекает возмо жность применения этого метода , до исправления этой сит уации ; 2. Каж дый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности . Все эти три элемента должны соответ ствовать друг другу . Во многих организациях управление жестко централизо вано и говорить о постановке целей в рамках этого метода , кото рый предполагает определенную свободу дей ствий , ограниченную помимо полномочий тол ько контролем , не приходится . В таких организациях просто спускаются конкретные задания , подразумевающие определенный спос об выполнения ; 3. Вся система целей со гласуется , и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению . Соглас ование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций . Этапы управления по целям во многом трад иционны для процесса управления , пом имо уточнения обязанностей и полномочи й на первом этап е , это : разработка и согласование сист емы целей ; согласование реальных планов п о их достижению ; измерение , оценка и контроль достигнутых ка ждым руководителем результатов . Заслуга метода у правления по целям , состоит не столько в организац ии стадий процесса управления , ско лько в расширении « спектра целей » и последовател ьном и целенаправленном улучшении основны х и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обр атной связи . Немалую роль играет также и мотива ция работников посредством их участия в процессе це леполагания . 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегия – генеральный план действий , определяющий приоритеты стратегических задач , ресу рсы и последовательность шагов по д остижению стратегичес ких целей . Выделяют три основных уровня стратегий . С тратегия корпоративного уровня направлена на определение того , какими направлени ями бизнеса следует заниматься орг анизации . Стратегией бизнес - уров ня определ яется , на основе каких принципов и методов орг анизация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса , которыми она занимается . Стратегия функционального уровня разрабатывается для того , чтобы указать , каким образом функциональные подразделения орг анизации будут поддерживать стратегию б изнес - уровня . Каждый у ровень стратегии призван ответить на определенные вопросы . Рассмотрим под робнее все три уровня . Если организация за нимается несколькими видами бизнеса , то ей необходима стр атегия корпоративного уровня – стратеги я организации в целом . Она призвана ответить на вопрос : каким ви дом или видами б изнеса следует заниматься компании ? На этом уровне с тратегии распределяются роли , которые буд ут играть в организации кажда я ее бизнес - един ица ( или организационная единица ). Стратегии бизнес - уровня отвечают на вопро с : каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса ? Для малых организаций , занимающихся однородным бизнесом , выпускающих один вид продукции и не выходящи х на разные рынк и , стратегия бизнес - уровня обычно совпадает с корпор ативной . Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня . В организациях , имеющих традицио нные функциональные отделы – производственный отдел , о тдел маркетинга , кадровый , научно - исследовательский , конструкторский и финансовый , – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес - уровня . Также не обходимо учитывать , что уровни стратегии взаимосвязаны между собой . История стратегического планирован ия – раньше оно называлось именно так – берет св ое начало с 60- х г г. , когда организации начинают ос ознавать роль и воздействие внешн ей среды . Если раньше достаточно было долгосрочного планирования , то теперь необходимо учитывать воздействие си туации . между долгосрочным и стратегич еским планированием есть существенная р азница в этом отношении , несмотр я на то , что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени . Различие , условно говоря , в направлении « вектора планирования » . Если долгосрочное планирование осущ ествляется , так сказать , « от базы » , т о е сть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее , то в стратегическом пл анировании , наоборот , от будущего в настояще е . Имеется в виду , что вначале опр еделяется некая ситуация в будущем и то , какой должна быть организация , возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел , а потом « прокладывается путь » в настоящее . Это было новым для теор ии и практики уп равления того времени . Организации са ми творили свою судьбу . Вначале это выражалось в т . н . портфельн ой стратегии , когда основные стратеги ческие усилия были направлены на устранение тех видо в продукции , подразделений и предпр иятий , которые работают неудовлетворительно и приобретение / организация эффективно работающих . Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации . Принципиально новая идея стратегии была выдвин ута американским ученым М . Портером в 80- х г г. ХХ в . Она основывалась на соединен ии микроэкономики и управления : конкур ентных преимуществах фирмы . М . Портер установил , что существует т . н . пять сил конкуренции , которые определяют воз можность и силу конкурентной борь бы , а также об основал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциац ии (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация д елает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтен ие и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимуще ство, делая то же, что и другие , но дешевле). Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевы х компетенций , разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что о рганизация обладает набором т ак называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособн ых видов продукции . Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию « стратегическое пла нирование » пришло на смену п онятие « стратегическо е управлени е» . А это предполагает наличие и других функций про цесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о мо дели стратегического управления. Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления сч итают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В час тности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое , не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющее ся результатом примен ения этих методик. По их мнени ю, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальн ой методике научных открытий. Мы можем описат ь, как мы пришли к этому открытию после того как оно произ ошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новы е открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг счи тает, что нужно разделять такие понятия , как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формаль ный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел счи тает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стр атегирование"). Последнее , по е го мнению , представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предпри ниматели в организации. Принципиально иным подходом является подход к стр атегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можн о проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил , которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде. Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегическ ого управления: 1. Планиро вание стратегии . Результато м и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот э тап включает такие стадии , как: • опреде лен ие/уточнение миссии организации; • формулирование стратегического намерения ; • постановка стратегических целей ; • обоснование и выбор стратегии . 2. Разрабо тка программ, планов и методов реализации стратегии . На этом этапе определяются масштабы н еобходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, систем ы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можн о выделить такие стадии как: • страте гические планы организации в целом ; • стратегические планы структ урных подразделени й организации. 3. Этап кон троля и оценки . Этот этап нео бходим на стадии реализации стратегии для корректиров ки достижени я стратегических целей, и может включать следующие стадии: • из мерение достигнутых результатов; • оценка ; • регулирование и корректировка. Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой мо дели мы уделим процессу стратегического планирования. Этап 1. Планирование стратеги и. Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации . Все да льнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии. В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии . На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том , куда идти дальше: формулируется стратегическое на мерение (видение) организации . Срок видения организации составляет , как правило , 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обосно вания . Для этого можно исполь зовать предварительный анализ внешней и внутренней среды . Определив срок стратегического периода , необходимо поставить стратегические цели на этот период , соблюдая при этом основные требования к постановке страт егических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотрен ных ранее): 1. Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Эт о может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, м аркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разр аботки и т.п. 2. Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают , как правило , не больше 4– 7 стратегических целей. 3. Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цел и. Следующа я стадия – это более глубокий анализ внешней и внутренней среды . Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямог о и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анал из факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оцен кой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и во зможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заме нителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление кон куренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговать ся может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ э тих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воз действия. Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздейст вия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздей ствия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих возде йствие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются пока затели, характеризующие динамику и тенденции их изменения. Цель такого анализа – выявить возможности и угроз ы, связанные с поставленными стратегическими целя ми: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнител ьные возможности могут быть реализованы в течени е этого стратегического периода. Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении постав ленный стратегических целей. Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, ил и ресурсы, которые она контролирует. Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы , в которых она нуждае тся, но не обладает ими. Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подс истемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в ор ганизации, анализ ключевых компетенций. Ключевые компетенции – глав ные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, о пределяющие ее конкурентоспособ ность. Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненног о цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анали за конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению. Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней сре ды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квад рантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе а нализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы. По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируют ся стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулиров аны в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых услов ий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п. Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных кри териев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического план ирования. Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со специфи кой рассматриваемой ситуации. Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собстве нно, предложение стратегии развития организации и известно много разли чных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конц а не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии. Этап 2. Разработка программ, пл анов и методов реализации стратегии. Стратегия развития организации является основой для всей остал ьной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение ст ратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувяз анную систему планов организации и ее подразделений, формирование сист емы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты соста вления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с п роведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах опла ты труда, производственных процессах и т.п. Этап 3. Контроль и оценка . Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конк ретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. П о ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об у частниках процесса и основных показателях деятельности, происходит по стоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показат елей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать кур с. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Планирование является необходимой стадией процес са управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в орг анизации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, проц есс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реал изации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведен ие планов до исполнителей. Планы можно разделять по критерию длительности пл анового периода и по структурным составляющим организации. Все планы вз аимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации. В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Мис сия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация . Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организац ию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть о т текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели долж ны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиво речивы. Цели очень разнообразны, для того чтобы привести и х в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управлени е по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого испо льзования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целе й. Основу планирования в организации составляет стр атегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое план ирование является источником всей системы планов в организации. Модель стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разра ботке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации страт егии. Литература 1. Виханский О.С. Стра тегическое управлени е. – М.: Гар дарика, 1998. – 296 с. 2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004. 3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практ ика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. 4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. 5. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело» , 2000. 6. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Л апусты. — М., 1997 .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Девушка, это мужской туалет.
- Поганые сексисты!..
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru