Реферат: Отношения с клиентами: что мешает сделать успешнее CRM в России - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Отношения с клиентами: что мешает сделать успешнее CRM в России

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 157 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Реферат По дисциплине: "МАРКЕТИНГ УСЛУГ" На тему: "ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ: ЧТО МЕШАЕТ СДЕЛАТЬ УСПЕШНЕЕ CRM В РОССИИ" г. Москва - 2009 г. Введение Российский рынок CRM-систем расте т и развивается, в целом следуя общемировым тенденциям, однако при этом о бладает своей, во многом негативной спецификой. Авторы рассматривают ти пичные проблемы, возникающие при внедрении CRM, и их причины, а также предла гают пути решения этих проблем. Немаловажная роль при этом отводится так им направлениям деятельности, как краудсорсинг, взаимоотношения с пост авщиками и в особенности внутренний маркетинг. Мировой рынок CRM, по данным иссле довательской компании Gartner, несмотря на кризис, вырос в 2008 г. на 12,5% и достиг уро вня $9,15 млрд. Если рассматривать количественные показатели, то на российс ком рынке CRM наблюдается подобная ситуация: по оценке ComNews Research, в 2007 г. его объем составлял около $115 млн, а в 2008 г. - уже $130 млн. Некоторое время назад считалос ь, что российский рынок CRM-систем во многом похож на западный, но пятилетне й давности. Однако за последние несколько лет произошли кардинальные из менения: сегодня отставание как по ассортименту и качеству предлагаемы х решений, так и по их сопровождению почти незаметно. Вдвое увеличилось к оличество поставщиков: на рынок пришли западные вендоры с готовыми реше ниями, у российских компаний появились собственные разработки. Игроки р ынка ожидают, что в 2010 г. его объем еще несколько вырастет, следуя общемиров ым тенденциям, поскольку многие предприятия будут вкладывать средства в технологии. Заметим, что все вышесказанное касается характеристик тов арного предложения, если же говорить о спросе, то тут до сих пор наблюдает ся вполне определенная, не очень радующая специфика. В продуктовой структуре данног о рынка наибольшая доля приходится на сегмент продаж собственно CRM-решен ий (в 2008 г. он составил 42,8% при годовом росте 14,7%). Очевидно, что за последние годы CRM-рынок стал более развитым: если несколько лет назад покупалось только программное обеспечение, то сейчас рост обусловлен прежде всего потреб лением услуг по внедрению CRM-стратегии. Сегменты программного обеспечен ия для автоматизации маркетинга, а также для обслуживания и поддержки кл иентов выросли в 2008 г. на 10,4% и 11,2% соответственно, составив 20,6% и 36,6% от объема рынк а CRM. Наконец, скажем о самом главном. Как показал опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500 крупн ейших компаний мира, на сегодняшний день в числе приоритетных задач перв ое место занимает именно управление взаимоотношениями с клиентами. К со жалению, в России до сих пор далеко не каждый менеджер высшего звена (и тем более среднего) четко представляет, что подразумевает это понятие. Концепция CRM: теория и практик а Многие топ-менеджеры российски х компаний воспринимают CRM-системы как "игрушку" или даже как излишне "наво роченные" бухгалтерские программы и при работе с клиентами по-прежнему и спользуют Excel, даже в совокупности со специализированным программным обе спечением. Они будут весьма удивлены, если попытаться им доказать, что су ть CRM-системы не в информационной базе, заложенной в компьютер, а в новой ме тодологии работы с клиентами, в соответствии с которой должны действова ть все сотрудники предприятия. Программное обеспечение, в свою очередь, помогает справиться с все возрастающими потоками информации, организо вать и структурировать их, быстрее и полнее использовать. Безусловно, CRM как коробочное ре шение - всего лишь программа. Эффекта от ее использования можно достичь т олько в том случае, если планомерно и целенаправленно проводить изменен ия в менеджменте, в самой системе управления фирмой. При этом руководств у следует быть готовым к сопротивлению персонала, прежде всего в связи с тем, что становится возможным постоянный мониторинг работы конкретног о сотрудника со стороны любого начальника, а часто даже и коллеги. Кроме т ого, у немолодых сотрудников и у тех, кто по складу характера является кон серватором, вызывает неприятие необходимость постоянно обращаться к к омпьютеру, использовать непривычную технологию. Рассмотрев в общих чертах теор ию, обратимся к практике внедрения CRM. Когда абонент компании "Билайн" полу чает от своего мобильного оператора поздравление с днем рождения, едва л и он чувствует радость благодаря персонифицированному контакту, т.к. пон имает, что точно такие же поздравления ежедневно приходят десяткам и сот ням других клиентов компании. Обращение по имени и отчеству в данном слу чае сути дела не меняет, такая обезличенная акция не имеет никакого отно шения к CRM-концепции. Когда же при заказе номера в не самом фешенебельном о теле сети "Мариотт" где-нибудь в Торонто служащий, узнав паспортные данны е клиента и занеся их в компьютер, сразу же, извиняясь, сообщает, что свобо дных номеров для курящих у них сейчас нет, но есть номер с балконом, где мо жно курить, - это совсем другое дело. Благодаря таким примерам постепенно становится понятно, почему речь идет именно о менеджменте, хотя тип упра вления, обозначаемый аббревиатурой CRM, наиболее тесно смыкается с маркет ингом, причем в наиболее современных его формах - в использовании индиви дуального подхода. CRM-концепция содержит пять основ ных классических компонентов. 1. Центрированная на потребител ях база данных , "корпоративная память" - сведения, которые позволил получить о себе потребитель, включая демографические характе ристики, информацию о потребительских предпочтениях в отношении товар ов, услуг, способов их приобретения. Здесь же содержится информация о сит уациях, благодаря которым удалось все это выяснить. 2. Модель анализа и сегментации , позволяющая с высокой степенью точности получать характеристику профиля потребителя и прогнозировать его пове дение. Она представляет собой нечто вроде "мозга" системы. Анализ покупок, транзакций дает компании возможность планировать и проводить исследов ания по каждому элементу комплекса маркетинга. Тем самым создается анал итическая база для того, чтобы в последующем целенаправленно, без лишних потерь оценивать ассортимент, продвижение, содержание рекламы, проводи ть эконометрические наблюдения для определения величин скидок, бонусо в и т.п., подбирать наиболее действенные способы продаж, создавать и реали зовывать стратегию ведения бизнеса в целом. 3. Модель персонализации , которая в структуре CRM позволяет каждому к лиенту компании формировать наиболее подходящие для него каналы, режим ы и содержание поступающих в его адрес сообщений от фирмы, а каждому ее со труднику - подписываться на наиболее ценную для него и адекватным образо м обработанную информацию. 4. Модель коммуникации . Ее выбор определяется предыдущими модел ями и зависит, в частности, от того, в каких ситуациях наиболее вероятен ко нтакт с потребителем и насколько содержательным он может оказаться. Вес ьма ценными в данном случае будут сведения о предшествовавших контакта х клиента с носителями рекламной информации и о степени их эффективност и (насколько такие контакты повлияли на узнавание и запоминание, а также на приобретение товара потребителем). 5. Модель транзакции , облегчающая взаимодействие между потре бителями, с одной стороны, и сотрудниками и департаментами компании - с др угой. Эта модель позволяет, в частности, разрабатывать программы лояльно сти с использованием пластиковых карт клиентов. С помощью CRM-системы сотрудник в сегда может проверить, работал ли ранее с данным клиентом кто-либо из его коллег, исключив таким образом нежелательное дублирование усилий. Пост оянное ведение отчетности упрощает мониторинг работы персонала, дает р уководству возможность не только увидеть и количественно оценить акти вность каждого сотрудника, но и понять, где и почему эта активность не при водит к нужным результатам, и вовремя подсказать, какие изменения необхо димо внести. Система позволяет алгоритмизировать и значительно ускори ть бизнес-процессы, благодаря ей становится гораздо легче составить инд ивидуальный план работы для каждого члена коллектива. Более того, зная, ч то та или иная услуга понравилась определенному клиенту, и владея информ ацией о нем, можно попробовать предложить ее другим членам группы, в кото рую он входит, - вполне возможно, что услуга заинтересует и их. Таким спосо бом можно находить новые рынки сбыта. Суть CRM-парадигмы заключается в том, что с клиентом, воспринимаемым в качестве единственного, уникальног о и ключевого для бизнеса, компания налаживает, поддерживает и развивает соответствующие исключительные отношения, причем их исключительность зависит не только от того, насколько полная и детальная информация имее тся о клиенте. Гораздо важнее, понимают ли сотрудники, что именно тонкост ь и четкость "настройки" является главной гарантией взаимной выгодности и, как следствие, длительности отношений, которая, в свою очередь, делает и х еще более выгодными. Выбор ключевых клиентов проводится на основании п равила Парето, XYZ-анализа (анализа предсказуемости поведения клиента как покупателя), измерения CLV (пожизненной ценности клиента), доступности инфо рмации. К настоящему времени история р азвития отношений между продавцом и потребителем совершила полный вит ок: начавшись с личного общения конкретного обывателя с конкретным було чником или зеленщиком, она прошла через эпоху массового сбыта и размашис той сегментации рынков и вновь вернулась к персонифицированным контак там. Однако теперь для достижения эффекта "прямого попадания" задействов аны серьезная информационная и технологическая базы, используется сис темный подход ко всем бизнес-процессам и управлению ими. О вреде стереотипов На сегодняшний день у российск их топ-менеджеров сложилось несколько стереотипов, которые мешают испо льзованию CRM и, соответственно, развитию компаний. Главный из них, о которо м мы уже упоминали, связан с непониманием самой сути подхода, того, что суб ъектами CRM выступают все участники бизнес-процесса, а его основой являетс я не создание компьютеризированной записной книжки, а общность ощущени й производителя с потребителем (посредником, поставщиком), отношение к к лиенту как к самому себе, но с учетом его индивидуальности. Как отмечают с пециалисты, около 90% проектов по внедрению CRM-систем заканчивается в той ил и иной степени неудачей, а половина из них - полным провалом именно потому , что данные системы не рассматриваются как базовая часть общей бизнес-а рхитектуры управления и, не побоимся этого слова, как философия бизнеса. Следующий распространенный ст ереотип заключается в придании первостепенного значения получению сию минутной выгоды, зачастую в ущерб долгосрочным партнерским отношениям. Последние возможны в том случае, если все действия при заключении каждой сделки строятся таким образом, чтобы принести пользу всем ее участникам . При правильном подходе взаимоотношения покупателя и продавца имеют по стоянный характер, не заканчиваются после совершения первой продажи, а с тановятся долгосрочными. Объясняется это тем, что именно в процессе подг отовки и заключения сделки, а также выполнения обязательств по ней может быть собрана, проанализирована и систематизирована для последующего и спользования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях и т.п. На практике часто игнорируется принцип постоянной инверсии покупателя и продавца: магазин продает кли енту товар или услугу, а клиент "продает" магазину свои представления о то м, какими они должны быть, чтобы удовлетворить его запросы. По сути, это ти пичный бартер, имеющий к тому же дополнительную эмоциональную составля ющую. Когда при сканировании персональной карточки на дисплее у кассира высвечивается имя покупателя, к нему можно обращаться персонально. Если же дополнительно отображается информация о том, что у клиента день рожде ния, было бы не лишним руководству лично поздравить его и вручить подаро к, причем публично, на виду у других посетителей. Не только информация, но и широта и адекватность ее использования становятся важнейшими конкур ентными преимуществами в борьбе за клиентов. Однако такой подход для наш их компаний, к сожалению, лишь перспектива. Все удобства - для клиента Рассмотрим, что следует сделат ь, чтобы привлечь и удержать клиента. 1. Необходимо обеспечить клиент у наивысший уровень удобства общения с компанией, чтобы он мог сказать: э то действительно мой магазин, мой банк и т.д. 2. Нужно учитывать особенности и личные пристрастия клиента - такой подход бывает ему особенно приятен. 3. Если есть возможность предлож ить какой-либо товар / услугу в лучшем качестве, или за меньшую стоимость, или хотя бы раньше, чем конкуренты, обязательно нужно это сделать. 4. Желательно избавить клиента х отя бы от части его ежедневных рутинных дел - он будет рад возможности без ущерба для себя передать их на исполнение кому-нибудь другому. Большинству российских менедж еров всех уровней только предстоит понять, что, хотя CRM-система основывает ся прежде всего на индивидуальном маркетинге, она относится к сфере мене джмента, поскольку по существу представляет собой систему управления. С ледовательно, в нее должны быть вовлечены большинство служб и подраздел ений компании (отдел маркетинга, производственный отдел, служба клиентс кой поддержки, территориальные подразделения продаж и т.д.), поставщики и, конечно же, клиенты. Информация о клиенте, получаемая компанией, включае тся в общий "банк данных", становится весомой частью ее интеллектуальног о капитала. Обладание такой информацией дает организации новые возможн ости для развития, обеспечивает появление наиболее устойчивых конкуре нтных преимуществ. Принципиально новым резервом для развития менеджме нта в русле CRM является вовлечение клиентов в совершенствование не тольк о товаров / услуг, а также способов их продвижения и продаж и, более того, уп равления в целом. Это подразумевает инвестирование клиентами личного в ремени, знаний, а порой и финансовых средств в развитие компании, расшире ние с их помощью клиентской базы и т.д. - все то, что сейчас стали называть мо дным словом "краудсорсинг". Многим производителям пригодилось бы также п онимание того, что партнерские отношения можно эффективно выстраивать и с конкурентами, если их производственная база и рынки сбыта находятся в других регионах. Золотой ключик - мотивация Если задаться вопросом о том, чт о же мешает развитию CRM-концепции в современной России, можно найти целый ряд причин. 1. Крупные фирмы-монополисты не з аботятся об интересах своих потребителей и не считают нужным тратить ср едства на внедрение данной концепции, т.к уверены, что клиенты в любом слу чае от них не уйдут. Мелкие компании могли бы, вооружившись CRM, бросить вызо в лидерам рынка, но для этого у них не хватает ресурсов, продуманной страт егии, а порой и просто смелости. Рассмотрим в качестве примера, как заключается сделка в крупном дилерском центре по продаже автомобил ей. Некий человек решил приобрести новую машину. Он пришел в салон, выбрал автомобиль и спросил у продавца, когда можно его оплатить и забрать. Оказ алось, что ни в этот день, ни в ближайшие получить свою покупку он не сможе т: после предоплаты нужно ждать целых три месяца, пока автомобиль достав ят в салон, и нет никаких гарантий, что машина окажется именно того цвета, который он заказывал. По этой причине ему придется выбрать еще два "допол нительных" цвета, и любой из них будет считаться подходящим. Тем не менее, человек купил авто мобиль на таких условиях. Строго говоря, подобное действо вообще не похо же на продажу, но именно так работают многие компании. Система CRM, видимо, мо жет им пригодиться лишь для того, чтобы не забыть, что, кому и с какой степе нью вероятности они обещали, и в том случае, если они в принципе собираютс я эти обещания выполнять. 2. Маркетинговые исследования, в том числе предназначенные для изучения потребительского поведения, ча сто проводятся у нас на уровне, который за рубежом получил ироничное наз вание Paper & Pencil - без использования современных технических и программных во зможностей получения, переработки и обобщения информации. Часто склады вается впечатление, что какая-либо информация о клиентах, за исключением самых крупных, есть на предприятии лишь благодаря бухгалтерии. 3. Многие проблемы обусловлены н едостаточной мотивацией российских IT-директоров. Часто являясь весьма к реативными людьми, они тем не менее остаются равнодушны к переменам, свя занным с внедрением CRM. Программа, установленная и адаптированная к нужда м предприятия сторонними усилиями, остается для них чуждой и не вызывает энтузиазма, а ведь именно их энтузиазм очень нужен для обеспечения теку щей работы большинства сотрудников фирмы в русле CRM. 4. Еще более усложняет ситуацию т радиционная для России нелюбовь к каким бы то ни было стандартам работы. Следование компании лозунгу "Догнать и перегнать" едва ли исправит полож ение дел, поскольку не предполагает синхронизацию управления с компани ями-партнерами. 5. Между отделами маркетинга и пр одаж почти повсеместно наблюдается непонимание, а порой и открытая конф ронтация. Продавцы б о льшую часть времени проводят "в полях", узнавая при этом массу полезной для фирмы информации, но заниматься ее а нализом и систематизацией им некогда. Маркетологи же в поисках нужных св едений часто вынуждены прибегать к услугам сторонних аналитических ко мпаний, поскольку не имеют налаженных связей с продавцами и общей площад ки, где можно было бы получить все данные о клиентах. Следствием этого мож ет стать возникновение в компании разных стратегий. Известен такой прим ер: коммерческий директор был не согласен со стратегией, разработанной о тделом маркетинга, и, устав спорить по этому поводу, стал тайно реализовы вать свою. В итоге в рекламных материалах компании сообщалось одно, а мен еджеры по продажам говорили клиентам совсем другое. Такой разрыв продол жался довольно долго и был замечен руководством только при плановой про верке. За это время объем продаж не вырос и новых клиентов не прибавилось. В данном случае компания просто осталась на прежнем уровне развития, но последствия подобной нестыковки могли оказаться и более серьезными. 6. В компаниях средних размеров б изнеспроцессы формализованы очень слабо. В отличие от западных стран, в России больше ориентируются на людей, чем на процессы. Примечателен тот факт, что реализация любого проекта в западных компаниях стоит как миним ум в полтора раза дешевле и занимает в два раза меньше времени, чем в росси йских. Посмотрим, что происходит в случае, когда процесс не формализован. При возникновении на нижнем уровне сбоя в работе руководству приходитс я отвлекаться на решение огромного количества мелких текущих вопросов, зачастую вызванных несогласованностью в действиях сотрудников. Происх одит новый сбой, и вновь проблемы клиента вынуждено решать руководство. В итоге компания недополучает прибыль, клиент остается неудовлетворен качеством обслуживания и может уйти к конкурентам. 7. Порой в компаниях, даже внедри вших у себя CRM-систему, по-прежнему не понимают ее концепцию. Среди такого р ода компаний можно выделить как минимум две группы. К первой относятся т е фирмы, у которых изначально были лишь расплывчатые пожелания, например , "чтобы стало проще и удобнее работать", но не существовало никаких конкре тных критериев эффективности и четкой стратегии развития. Вторую групп у составляют те, которые считали, что, если есть лишние деньги, следует исп ользовать их для внедрения самых передовых технологий. Сейчас бюджеты у резаны, компании живут в условиях кризиса, но трудности, которые у них был и, никуда не исчезли. Просто, не имея конкретных целей, эти компании отложи ли решение своих проблем до того времени, когда ситуация изменится в луч шую сторону. Не подвергается сомнению, что п ри внедрении и адаптации CRM-системы следует учитывать специфику отрасли, однако и само ее продвижение требует такого же подхода. CRM-стратегия не им еет ни территориальных, ни отраслевых ограничений. Типология бизнес-цел ей достаточно универсальна: это привлечение новых клиентов, удержание и развитие отношений с уже существующими, минимизация ошибок из-за челове ческого фактора, достижение прозрачности процесса продаж и т.д. Вместе с тем ясно, что CRM-система, используемая в страховой компании или крупном ба нке, будет существенно отличаться по функциональным возможностям и сто имости от CRM-системы, установленной в небольшой компании, оказывающей биз нес-услуги. Таким образом, возникают очень хорошие перспективы для экспа нсии на до сих пор не освоенные рынки, в том числе с финансированием из гос ударственного и муниципальных бюджетов. Рассмотрим, например, возможно сть внедрения CRM в медицине. Для поликлиник и больниц ведение карты клиент а (истории болезни) является нормой, однако заполняется такая карта, как и в прежние времена, вручную и существует в единственном экземпляре. Если клиенты хотят обратиться в другое диагностическое или лечебное учрежд ение, они вынуждены буквально выпрашивать, а порой и выкрадывать этот бе сценный экземпляр, чтобы показать его другому врачу. Эту проблему, как и ц елый ряд других, легко можно решить с помощью CRM-системы. Весьма полезной т акая система была бы также для аптек, учреждений, ориентированных на реа билитацию больных и т.д. Разумеется, CRM-системы различных медицинских орга низаций должны быть объединены между собой или по меньшей мере обеспечи вать возможность доступа к данным друг друга. Еще одно перспективное направл ение для развития CRM - образование. На Западе через несколько лет после око нчания вуза бывшие студенты, желая повысить квалификацию, целенаправле нно обращаются в то же самое учебное заведение, потому что знают: там есть полная информация о том, кого и чему уже научили, так что повторять ранее п ройденное не будут. У нас на данный момент ситуация обратная: содержание учебной программы и методы подготовки могут повторяться, что отпугивае т потенциальных клиентов вузов. Расширяй и властвуй, или поже лания разработчикам CRM Взаимоотношения с потребителями CRM по-прежнему нуждается в очело вечивании. Ни в коем случае не надо использовать полностью обезличенное , но такое популярное в начале 1990-х гг. обращение: "Организация предлагает…" Не стоит также кичиться статусом организации. Только в том случае, если о на очень известная и этим нелепо пренебрегать, можно представиться так: " Я - Василий Благодатнев из компании "Нам все верят". Важно всегда помнить: если речь идет об услугах, оказываемых так называемым контактным персоналом, то им енно он, являясь исполнителем, "по совместительству" несет ответственнос ть за качество продукции . " Очеловечивание" бренда или компани и в такой ситуации - данность, которую невозможно избежать, однако ее можн о использовать в своих интересах, причем достаточно эффективно, если зад ействовать CRM. Чтобы получить формализованно е и вместе с тем эмоциональное описание качества услуги, можно использов ать модель SERVQUAL, согласно которой необходимо измерить пять величин: ?? надежность - оценку клиентом точности и полноты предо ставления обещанных услуг; ?? материальность, осязаемость - оценку его восприятия помещений, оборудо вания, внешнего вида персонала и других физических атрибутов, имеющих ме сто при оказании услуги; ?? отзывчивость - воспринимаемое желание реально помочь кл иенту и быстрота оказания ему услуги; ?? уверенность - воспринимаемая компетентность и вежливо сть персонала, формируемое компанией и персоналом доверие; ?? сопереживание, эмпатия - оценка контактности сотрудников, их комм уникативности, понимания специфических потребностей клиента и желания приспособиться к ним. Используя CRM, довольно легко пре дложить клиенту такого рода анкету, дать возможность ее заполнить, а так же обработать полученный материал и подытожить результаты опроса. Взаимоотношения с продавца ми В этой сфере уже встречаются ве сьма интересные предложения. Система SARM (Shop-Assistant's Relations Management), "техническое задание" на которую сформулировал А. Даллакян, должна предлагать следующие блага и шансы на их получение: ?? деньги - бонусы продавцам за ка ждую проданную сверх нормы единицу продукции; ?? конкурсы на наибольший объем п родаж среди продавцов (в этом случае платить надо только победителю, что весьма экономно, но не дает гарантий, что продавцы точки-дилера не начнут оформлять продажи на одного "передовика" либо отстранять от продаж менее расторопных, что может привести к снижению общего объема реализации); ?? возможность бесплатного обуч ения по специальным программам, среди которых могут быть: тренинги прода ж, курсы иностранных языков, вождения автомобиля, 3D-дизайна и т.д.; ?? посвящение в корпоративную ку льтуру компании-производителя: экскурсии на завод, размещение фотограф ий лучших продавцов на доске почета производителя, приглашение на корпо ративные мероприятия, проводимые производителем, и т.п. Взаимоотношения с поставщи ками В данном случае необходимо, что бы CRM-система допускала рокировку: будучи приобретенной производителем, она должна оставлять для него возможность выступать и в качестве потреб ителя, в том числе при взаимодействии с CRM-системой поставщика. Это неплох ой шанс не только активно взаимодействовать с партнером по цепочке "прои зводство - потребление", но и научиться лучше понимать своих клиентов, ока завшись в их роли. Именно такой цели могут служить системы PRM (Partner Relationship Management - упр авление отношениями с партнерами), заявленные как корпоративные прилож ения сравнительно нового класса, но изначально ориентированные доволь но узко и прагматично - на совершенствование связей и управления каналам и сбыта, а также на повышение их эффективности. Впрочем, понятно, что управ ление отношениями с продавцами совсем не то же самое, что управление отн ошениями с поставщиками. Система PRM не должна заставлять партнеров делать то, что нужно только фирме - инициатору ее внедрения. Цел ь системы - обеспечить взаимовыгодное и постоянное сотрудничество. Если партнеры хотя бы заподозрят иное, ее судьба окажется плачевной. Эффективность такого рода сист ем, особенно ориентированных вверх по вертикали интеграции, требует пре жде всего надежного фундамента: качества самой интеграции, выгодности с отрудничества, мотивированности партнеров, наличия общедоступного и о динаково значимого для них массива информационных технологий, соответ ствующей подготовки персонала. Здесь мы подходим к самой "тонкой", самой с ложной проблеме - взаимоотношениям не только с персоналом фирм-партнеро в, но и с собственным персоналом. Взаимоотношения с персонал ом, или Мы, кажется, не с того начали! Существенным компонентом CRM явл яется так называемый внутренний маркетинг. Его часто определяют как дея тельность, оказывающую влияние на персонал с целью повысить престиж ком пании в глазах сотрудников, пробудить в них инициативу и ответственност ь, наладить внутрикорпоративные коммуникации и т.д. Однако правильнее бу дет понимать внутренний маркетинг как отношения, возникающие при оказа нии услуг внутренним клиентам. Как и CRM, деятельность в русле вну треннего маркетинга связана с определенным философским выбором фирмы и предполагает построение отношений компании с работниками на тех же ос нованиях, что и с клиентами. Основная задача внутреннего маркетинга - при влечение и удержание ценных для компании специалистов, но если смотреть шире, то это хорошая возможность сделать нормы поведения в отношениях с клиентами частью "морального кодекса" менеджеров в отношениях с сотрудн иками, стоящими ниже в управленческой иерархии. Для управления персоналом пред назначены системы HRM (Human Resource Management - управление человеческими ресурсами) или HCM (Human Capital Management - управление человеческим капиталом), однако их возможности шир е, чем у систем автоматизации кадровых операций, поскольку они работают не только с количественными, но и с качественными показателями. Система H RM должна и способна отвечать в целом за внутренний маркетинг. На практике чаще всего встречается ситуа ция, когда компания признает необходимость маркетинга для выживания в к онкурентной внешней среде, но внутреннему маркетингу не уделяет практи чески никакого внимания. Между тем наиболее естественным развитием фил ософии маркетинга является такая последовательность реализации его пр инципов, при которой внутренний маркетинг в своем становлении предшест вует внешнему, и в частности маркетингу взаимоотношений с клиентами. Воз можно, об этом стоит задуматься при внедрении CRM-системы или, что будет еще полезнее, уже при проектировании ее параметров и алгоритмов.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Глядя на наши дороги понимаешь, что война не закончилась в 1945, и по ночам немцы, на маленьких самолетиках, маленькими фугасиками, до сих пор нас бомбят, мстя за что-то своё.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по маркетингу и рекламе "Отношения с клиентами: что мешает сделать успешнее CRM в России", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru